KONTROLLING - 3. TÉMAKÖR: KONTROLLERKÉNT HOGYAN KEZELD A KONFLIKTUS ÉS MENEDZSELD A VÁLTOZÁST? Alvin Toffler - Hatalomváltás: Tudás, gazdagság és erőszak a XXI. század küszöbén Európa Könyvkiadó, 1993 Alvin Toffler a XX. század második felének egyik legnagyobb hatású írója, jövőkutató és társadalomkritikus. "Hatalomváltás" című könyvében, a tudás, mint hatalomforrás által generált változásokat rendszerezi. Toffler szerint a napjainkban zajló, zűrzavarosnak tűnő eseményeket valójában az emberiség történelmének legdrámaibb hatalomváltása okozza: a hatalom nem eltűnik, hanem átalakul a tudás hatalmává. A globális információs háborúk korában élünk, amely 50-60 év alatt megváltoztatja az emberi viszonyok egész rendszerét. Toffler könyvei az egész világon millióknak segített eligazodni a "jövősokkos" kor útvesztőiben: a családi élettől kezdve a vállalatirányításon át a politikai döntésekig mindenütt hatott a rendkívül szuggesztív toffleri "jövőtudatos" gondolkodásmód. 1
A változások hullámokban érkeznek... "FÖLD" hullám: a földművelő hulláma (cca. 6 ezer év) - az embereknek majdnem örökké tartóan kellett csak változniuk "FÜST" hullám: az ipari korszak hulláma XVII. - XX. század: 300 év alatt tetőzött, jelenleg dezintegrálódik nagy sebességgel "FÜSTMENTES" hullám: az információs korszak hulláma (1950-es évektől. A felezési idő 15-20év) Hogyan kezelhetjük? hasznosítjuk a komplexitást közel globális hozzáférések gyorsan megtanuljuk, hogy csaknem automatikusan változzunk múlt/jelen/jövő mentálisan egyre jobban felcserélhető "PRODUKTIVITÁS" hullám: hatalmas nyereség az energiában, az alapvető anyag- és életmegnyilvánulások helyreállításában további fejlődés az információ a biotechnológia, a robotizálás, a mesterséges intelligencia, a szupravezérlés területén Hogyan kezelhetjük? kihasználjuk a természet alaptervezési kódjait és potenciális energiaforrásait kétértelműség a norma terjeszkedő műszaki elit KÉPZELET (imagination) hullám új magyarázatok és elméletek a világegyetem legalapvetőbb kérdéseire Hogyan kezelhetjük? áttörés típusú "operációk" lehetségesek időben és térben - zsugorodott információs görbe - ok/okozat a felborzoláshoz mélykérdés próba és lehetőség??? egy biztos: már ez a hullám sincs túl messze... Mit kell tudnunk a változáshullámokról? A hullámok mára a korábbi korokhoz képest elképesztő gyorsasággal alakulnak ki és egyre meredekebbek. Az információs görbe felgyorsul Az új változáshullámok az előzőek csúcsán jelennek meg Nincs idő, hogy reagáljunk és összhangba kerüljünk az új fejleményekkel! Nincs lehetőség arra sem, hogy egyik lábunkat a régi, másikat az új hullámban tartsuk Az új információ rakétasebességgel keletkezik. Maga a folyamat válik "zsongóvá". Korábban a "zsongás" állapot volt (stock), a hullám középső részén. A hullámok által okozott változások befogadása új agyi funkciókat és képességeket igényel! 2
Dudley Lynch Paul L. Kordis: Delfinstratégia Agykontroll Kft., 1996 Az igazi delfinek agya meglehetősen nagy, körülbelül 1000 gramm, és az asszociációs kéregterület - ami az elvont és a fogalmi gondolkodás területe - nagyobb, mint az emberé. A delfin nemcsak képletesen, hanem valóságosan is képes legyőzni a cápát. A delfinek köröznek és öklelnek szünet nélkül, palack orrukat bunkósbotként használva összetörik a cápa mellkasát, amíg a gyilkos lény nem merül tehetetlenül a tenger fenekére. A delfinek céljuk érdekében gyorsan és pontosan megváltoztatják viselkedésmintáikat. A NYERÉS RÉGI ÉS ÚJ MÓDJA A nyerés régi módja: légy sikeres gondolkozz pozitívan! csinálj többet (ugyanabból)! csináld ugyanazt, de erőteljesebben! A nyerés új módja: légy olyan, mint a delfin! gondolkozz erőteljesen! de oly módon, hogy mindenkit segíts hozzá ahhoz, hogy megtalálja számítását, hogy a legteljesebb mértékben sikeres legyen saját területén) tegyél többet kevesebbel érj el elegáns eredményt! (precízen, tisztán, egyszerűen) 3
AZ ÚJ GONDOLKODÁSMÓD LÉNYEGE kemény környezetben kell boldogulni örökké ébernek kell lenni, érzékelni az áramlatokat, keresni a fordulópontokat és figyelni a fejleményeket nagyon jól kell úszni bármely tengerben, áramlatban, medencében jól kell tudni együttműködni, vagy kompetensen önállóan tevékenykedni ha a dolgok nem működnek, akkor gyakran menthetetlenül új dologba kell fogni, olyanokba, amik működnek s ha kell, le kell győzni a cápákat... Változásmenedzsment A változtatás fogalma Csere, módosítás, más megoldás alkalmazása A szervezeti változás kulcsváltozói Szervezeti struktúra, emberek, technológiák Külső környezet, partnerváltás Döntési folyamat, vezetői elkötelezettség Misszió, stratégia Vezetési stílus, motiváció, kommunikáció A változás additív tényezői Társadalmi, politika környezet Szervezeti kultúra Ellenállás a változásnak Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London 4
VÁLTOZÁSMENEDZSMENT A SIKERES VÁLTOZÁSI FOLYAMAT FELTÉTELEI: VÁLTOZÁSI KÉNYSZER VILÁGOS KÖZÖS JÖVŐKÉP KÉPESSÉG A VÁLTOZÁSRA EREDMÉNYES ELSŐ LÉPÉSEK SIKERES V ÁLTOZÁS HA VALAMELYIK HIÁNYZIK: VILÁGOS KÖZÖS JÖVŐKÉP KÉPESSÉG A VÁLTOZÁSRA EREDMÉNYES ELSŐ LÉPÉSEK ELVÉSZ AZ EGYÉB TEENDŐK KÖZÖTT VÁLTOZÁSI KÉNYSZER KÉPESSÉG A VÁLTOZÁSRA EREDMÉNYES ELSŐ LÉPÉSEK GYORS INDULÁS, AMI KUDARCBA FULLAD VÁLTOZÁSI KÉNYSZER VILÁGOS KÖZÖS JÖVŐKÉP EREDMÉNYES ELSŐ LÉPÉSEK AGGODALOM, ZAVARTSÁG VÁLTOZÁSI KÉNYSZER VILÁGOS KÖZÖS JÖVŐKÉP KÉPESSÉG A VÁLTOZÁSRA ÖTLETSZERŰ ERŐLKÖDÉS Változásmenedzsment Változások kettős jellege Környezeti vagy belső Forradalmi vagy evolúciós Pozitív vagy negatív hatású Kényszerű vagy célzott Egyszerű vagy szinergikus Főbb változástípusok napjainkban Piac- és/vagy tevékenységváltás Tulajdonosváltás Méretváltás, szervezeti formaváltás Divizionálás, outsourcing, létszámleépítés Holding, összeolvadás, akvizíció Módszertani közelítés =TQM, BSC, BPR Emberi közelítés = Broadwell... Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, 2006. június 5
A munkahelyi főnökre ható változások Technológiai változások Gépek, berendezések, folyamatok Számítástechnika, automatizálás Környezeti változások Törvényi előírások, adózási szabályok Társadalmi és divat-tendenciák Politikai és gazdasági trendek Kamatlábak A fogyasztói magatartás tendenciái Forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p. 377. Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal A munkahelyi főnökre ható változások Belső változások Üzletpolitikák Termelési és más eljárások Módszerek Szabályok Reorganizáció (teljes átszervezés) Költségvetés módosítása Munkaköri átszervezések Személyzeti kérdések Forrás: Rue, L.W.-Byars, L.L. (1990): Supervision, p. 377. Irwin, Homewood. Prezentáció: Agistra Stúdió, 2004, Printmaster illusztrációkkal 6
Ellenállás a változásoknak Kurt Lewin (1951) a változásokkal szembeni ellenállást a klasszikus erőtérelmélettel érzékeltette Az elmélet szerint minden magatartás két egymással ellentétes erő egyensúlyának eredménye Hajtóerő és visszahúzó erő A hajtóerők a változásra, a visszahúzó erők (tehetetlenségi vagy inerciaerők) a kiinduló állapot megtartására késztetnek Moss Kanter felsorolt néhány lehetséges akciót a változást akadályozó inercia leküzdésére Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London A változásokkal szembeni ellenállás legfontosabb okai 1. Egyéni érdekek féltése Ha egy szervezet változásokkal szembesül, az érintetteket elsősorban nem a támogató attitűd fogja jellemezni. Még a tervezett jövővel kapcsolatos pontos információk birtokában is tartani fognak attól, hogy az aktuális statusqou megbomlásával elvesztik kompetenciájukat a végzett munka, illetve a hozzá kapcsolódó erőforrások felett. Félnek attól, hogy megváltoznak a szervezeten belüli kapcsolatrendszerek, másokkal kell együttműködniük, csökken a mozgásterük, kisebb döntési szabadságot élveznek majd. Koncz Eszter: A változásokkal szembeni ellenállás http://www.iqc.hu/content.php?grp=lite&id=cikk121801&lang=hu&fra=-1\# 7
A változásokkal szembeni ellenállás legfontosabb okai 2. Értetlenség, bizalomhiány Bizonyossággal kijelenthető, hogy a nem megfelelő információáramlás komoly problémák forrása lesz. Ha a munkatársak nem rendelkeznek pontos ismeretekkel arra vonatkozólag, miért is van szükség bizonyos változtatásokra, akkor az azzal kapcsolatos erőfeszítéseket szükségtelennek, felesleges idő- és energiaráfordításnak fogják tartják, ráadásul bizalmatlanság alakul ki az érintettek és a változást kezdeményezők között. Koncz Eszter: A változásokkal szembeni ellenállás http://www.iqc.hu/content.php?grp=lite&id=cikk121801&lang=hu&fra=-1\# A változásokkal szembeni ellenállás legfontosabb okai 3. Eltérő érdekek Az eltérő személyes motivációk szintén nem segítik a változások gyors és hatékony lebonyolítását. Valamennyi változás érdekütközésekkel jár, ezért a menedzsmentnek előre fel kell készülni a változási folyamatot kísér konfliktusok értékteremtő feloldására. Figyelembe kell venni, hogy az érintettek a szervezet különböző szintjein dolgoznak, különböző felelősségi körökben, ebből kifolyólag különböző módon látnak egy-egy szituációt. Koncz Eszter: A változásokkal szembeni ellenállás http://www.iqc.hu/content.php?grp=lite&id=cikk121801&lang=hu&fra=-1\# 8
A változásokkal szembeni ellenállás legfontosabb okai 4. Alacsony toleranciaszint A dolgozók között sokan vannak, akik úgy érzik, azért van szükség változásokra, mert ők rosszul végzik a munkájukat. Ez könnyen negatív hozzáállást esetenként a változások elszabotálását eredményezhet. Ráadásul a változási folyamat következtében általában új munkastílust és módszereket kell elsajátítani, amelyet sok munkatárs nehezen teljesíthet elvárásnak fog tekinteni. Koncz Eszter: A változásokkal szembeni ellenállás http://www.iqc.hu/content.php?grp=lite&id=cikk121801&lang=hu&fra=-1\# Elutasító gondolkodók Koncz Eszter: A változásokkal szembeni ellenállás http://www.iqc.hu/content.php?grp=lite&id=cikk121801&lang=hu&fra=-1\# 9
Alkotó gondolkodók Koncz Eszter: A változásokkal szembeni ellenállás http://www.iqc.hu/content.php?grp=lite&id=cikk121801&lang=hu&fra=-1\# Az ellenállás kezelése 1. Tájékoztatás, oktatás A változási folyamat megkezdése előtt tájékoztatni kell az érintetteket a célokról, várható eredményekről, az ő munkájukra gyakorolt hatásokról. Nagyon fontos, hogy megértsék a folyamat értelmét, mert csak akkor tudnak elköteleződni mellette. Így csökkenthetjük az érintett dolgozók bizonytalanságát, és elejét vehetjük az esetleges dezinformációs folyamatoknak. Koncz Eszter: A változásokkal szembeni ellenállás http://www.iqc.hu/content.php?grp=lite&id=cikk121801&lang=hu&fra=-1\# 10
Az ellenállás kezelése 2. Aktív részvétel a változási folyamatban Tanácsos a munkatársakat arra ösztönözni, hogy mondják el meglátásaikat, ötleteiket a változási folyamattal kapcsolatban. Ekkor úgy érezhetik, aktív részesei a környezetükben folyó történéseknek. Ez olyan szituációkban hasznos megoldás, ha az érintettek tisztában vannak a problémával és segíteni szeretnék a fejlesztést. Koncz Eszter: A változásokkal szembeni ellenállás http://www.iqc.hu/content.php?grp=lite&id=cikk121801&lang=hu&fra=-1\# Az ellenállás kezelése 3. Támogató vezeti magatartás A vezetésnek segítenie kell a változás megértését, oda kell figyelni a beosztottakra, különösen, ha a változással szembeni ellenállás oka az újtól való félelem. Koncz Eszter: A változásokkal szembeni ellenállás http://www.iqc.hu/content.php?grp=lite&id=cikk121801&lang=hu&fra=-1\# 11
Az ellenállás kezelése 4. Tárgyalások, megállapodások A vezetés nagy valószínséggel támogatást talál a változásokhoz, ha céljait munkatársakkal megvitatva, azokkal egyezségre jutva határozza meg, ha megoldásokat keres azokra a problémákra, amelyeket a változások generálnak. Koncz Eszter: A változásokkal szembeni ellenállás http://www.iqc.hu/content.php?grp=lite&id=cikk121801&lang=hu&fra=-1\# Inercia-ellenes akciók Moss Kanter nyomán A változás előfeltétele a csúcsmenezsmentnek az innováció iránti személyes elkötelezettsége, és integratív gondolkodása, amit meg kell tanulni A szervezeten belül ki kell építeni a büszkeség kultúráját: a teljesítmények elismertségét, és a tapasztalt újítók tanácsadói szerepét a szervezet más részlegeiben Az innovatív ötletek nagyobb támogatottsága érdekében ki kell terjeszteni a hozzáférést a hatalmi forrásokhoz - pl. menedzsment bizottságok stb. formájában Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London 12
Inercia-ellenes akciók Moss Kanter nyomán Erősíteni kell a laterális (oldalirányú) kommunikációt Keresztfunkciós kapcsolatokat kell kialakítani Fokozni kell a személyzet mobilitását Laposabbá kell tenni a szervezetet A hatalmat lefelé kell delegálni A cég terveiről szóló információt terjeszteni kell Az embereket még a döntés előtt be kell vonni a változásba Munkaköri felhatalmazás Problémamegoldó csoportfeladatok Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London A változtatás hajtóerői - Peters & Waterman nyomán Az emberek általában elfogadják a változásra késztető hajtóerőket Ha erős a késztetés az egyik oldalon, erősödik a visszahúzó erő a másikon Az ellenállás leküzdésének legjobb módja az ellenvetések és félelmek gyengítése A még erősebb érvelés a változás mellett NEM HELYES POLITIKA Fel kell tárni a félelmeket, és leküzdésük lehetőségeit Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London 13
Uralkodás a káosz felett Peters javaslatokat tesz a változás, innováció és fennmaradás menedzselésére Thriving on Chaos c. művében (1987 - Boldogulni a káosz tetején ) A könyv arra utal, hogy a külső környezet turbulens és instabil Ezért a menedzsment feladata a megfelelő változtatási stratégia kialakítása a siker érdekében Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London Végkövetkeztetés... Peters és Waterman egyik legjelentősebb következtetése: A kiválóság kultúrájának kritikusan korai kialakulási fázisában minden esetben fellelhető egy erős egyén, akinek a kiválóság első lendülete köszönhető Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London 14
KONTROLLING Egyéni stratégiák a változás menedzselésére, a konfliktusok kezelésére Önérvényesítés (asszertivitás) önérvényesítés agresszivitás, bár a határ a kettő között nagyon keskeny az önérvényesítő ember általában mindig eléri amit akar, ezt azonban úgy csinálja, hogy nem kelt negatív érzetet a környezetében az önérvényesítő emberek könnyedén kifejezésre juttatják ötleteiket és érzéseiket de érzékenységet mutatnak mások igényei iránt, rendkívüli érzékük van arra, hogy más embereket is meghallgassanak csodálatos meggyőzőerővel rendelkeznek, így könnyedén mozgósítják a környezetükben rejlő erőforrásokat az önérvényesítés tekintettel van másol elvárásaira, érzéseire, sőt másokat is asszertivitásra bátorít 15
KONFLIKTUSKEZELÉSI MÓDSZEREK VERSENGŐ PROBLÉMAMEGOLDÓ ÖNÉRVÉNYESÍTÉS (NEM IGEN) ELKERÜLŐ KOMPROMISSZUMKERESŐ ALKALMAZKODÓ EGYÜTTMŰKÖDÉS (NEM IGEN) KONFLIKTUSKEZELŐ SZEREPEK ÖNÉRVÉNYESÍTÉS (NEM IGEN) VERSENGŐ (RÁERŐSZAKOLÓ HATALOMÁTVÉTEL STRATÉGIÁJA) CÁPA ELKERÜLŐ (VISSZAHÚZÓDÓ, MENEKÜLÉSI STRATÉGIA) PONTY KOMPROMISSZUMKERESŐ (OSZTOZKODÓ, ÜZLET STRATÉGIA) CÁPA PROBLÉMAMEGOLDÓ (EGYÜTTMŰKÖDŐ ÁTTÖRÉSI, KOOPERÁCIÓS STRATÉGIA) DELFIN ALKALMAZKODÓ (BÉKÜLÉKENY, FELADÁSI STRATÉGIA) PONTY EGYÜTTMŰKÖDÉS (NEM IGEN) 16
MEDENCEJÁTÉKOK NYERTES/VESZTES, AZAZ ZÉRÓ ÖSSZEGŰ JÁTÉKOK a hatalomátvétel, az üzlet és a feladás zéró összegű játékok, melyekben új érték nem keletkezik, az érték csak körben mozog Ti vagy mi értékhez juthatunk, de csak mások költségeire idővel minden zéró összegű stratégia vesztes/vesztes stratégiává degenerálódik, melyekben nincsenek győztesek sem időlegesen, sem máshogy 17
A konfliktusban tanúsított viselkedés meghatározói az egyén hajlamai, belső motivációi, tanult viselkedésstratégiái, taktikai készsége, értékrendje, személyiségének színvonala mit igényel a helyzet? milyenek a körülmények és a viszonyok? mi a tét? milyenek az érdekviszonyok? A Ponty éneke "Én ponty vagyok, és a hiányban hiszek. E hit miatt sosem remélem azt, hogy elegendő az, amit teszek, vagy hogy elegendő van nekem valamiből. Tehát ha nem tudom elkerülni a tanulást, és a felelősséget azzal, hogy távol tartom magam a dologtól, akkor általában feláldozom magamat.." 18
A "PONTY" Nincs tisztában mozgásterének határaival, ezért önként beszűkíti érzelmei ki fejezését, lemond önérvényesítési jogairól, állandóan szorong attól rettegve, hogy megbánt másokat, meg azt sem meri szóvá tenni, ha nyilvánvalóan becsapják. MILYENEK AZ "EGYÜTTFÜGGÖ" PONTYOK? a legtöbb időt a többiek szükségletének megértésével töltik kitűnő megfigyelők: megfigyelik, mit várnak el tőlük és az elvárt választ adják csak ritkán mondják meg, mit akarnak hiszik, hogy szükség van rájuk céljuk: jó benyomást kelteni A PONTY NEM AKAR SZEMÉLYES FELELŐSSÉGET VÁLLALNI... Receptek pontyoknak, ha a bőség és a változás "fenyeget": Ne játssz! Ne hagyj másokat győzni! Ne fejezz be semmit! Tedd lehetetlenné a játékot! Tedd fel a kedves fickó lemezt! Te magad válj a problémává! 19
A ponty stratégiái: 1. menekülés (ki innen) a menekülés Vesztes/Vesztes stratégia (értéket von el az univerzumtól) a menekülés megakadályoz abban, hogy pozitívan állj az eseményekhez és hogy hasznosítsd azokat ha cápával játszol: feladod elveidet és céljaidat: végül nem marad semmid! ha delfinnel játszol: ők hamar kiismernek és magadra hagynak, s ha ezért megharagszol, úgy viselkednek mint a cápák... így végső soron azt veszíted el, amire vágysz: a valahová tartozás biztonságát! A ponty stratégiái: 2. feladás (megadom magam) a feladás-stratégia azzal jár, hogy az összes hibádat neked magadnak kell elkövetned ha feladást játszol, megfosztod társaidat attól a lehetőségtől, hogy kijátsszák összes lapjukat, így arra sincs lehetőség, hogy mások tapasztalataiból tanulj a feladással szabotálod a játékot, hogy megőrizhesd önbecsülésed morzsáit 20
A cápa éneke Én cápa vagyok és a hiányban hiszek. Emiatt a hitem miatt, szándékom az, hogy sokat vegyek, mindegy miből. A többi cápát először megpróbálom megsimogatni, s ha az nem sikerül, megpróbálok csatlakozni hozzájuk. Mennyire eredményes a cápa túlélési stratégiája? A cápa életgörbéje nem sokkal hosszabb a pontyénál, még ha ez nem is olyan szembetűnő, hiszen a "könnyű préda" áldozatok időközben elfogynak A cápák barátai is elfogynak, ellenségei viszont gyarapodnak, sőt egyre bölcsebbé és gonoszabbá válnak... Viszont mindig vannak (ÚJ) cápák, akik vérrel telítik meg a medencét... Az üzletstratégia azért eredménycsökkentő, mert a védekezésre épül. Nem az erő fitogtatása hajt, hanem a gyengeségből kiindulva igyekszik minimumra csökkenteni a sérülékenységet. Itt a nem vesztésen van a hangsúly nem a győzelmen Enerváló hatású, mert amikor vége van senki sem elégedett Következetes alkalmazása esetén rontja az életed minőségét (Békák a fazékban) 21
Ha cápa közelébe úszol: Ismerd fel, hogy miként néznek ki a cápák és kik ők (az éles fogúak)! Ne csapkodj és ne csinálj zajt! Ne legyél a csalétkek (a pontyok) között! Ne félj a cápát elijeszteni, amikor szaglászva közeledik! (Néha csak az orrára kell koppintani!) Ha megharaptak, ne vérezz! Ne fáraszd ki magad az ár elleni úszásban! S ami a legfontosabb, találj más delfineket, akikkel együtt úszhatsz! A cápa stratégiái: 1. a hatalomátvétel (nálam a kormánykerék) Manőver: a rugalmasság szükséglete, a csapatok szabad mozgatása, a termelés növelése, árcsökkentés, stb. Cél: az ütközet célját tisztán meghatározni, valamint azt, hogy a cég milyen helyzetben lesz az ütközet végén Támadás: az ellenség megtámadása vagy versenybe kényszerítése Meglepni az ellenfelet! Az erőkkel való gazdálkodás: a cél eléréséhez szükséges legkevesebb erőforrás személyes mozgatása Tömeg; koncentráld az erődet! A parancsok egysége: tiszta rangsor a fővezértől lefelé Egyszerűség: KISS: Keep It Simple, Stupid. (egyszerűen fogalmazz, mert hülye! 22
A cápa stratégiái: 2. üzletstratégia (azonnal megkapjam) Alkalmazkodás: (Elég) jól csinálni, beilleszkedni, tovább erősíteni a szerkezeteket. Az eredmény: mérsékelt előny a játékosok számára Mérsékelt a személyes hozzáférési lehetőséged a hatalomhoz, a befolyásoláshoz, a kontrollhoz Mérsékelt a feladattal való megbirkózás közben a választási lehetőségek száma, bár ez idővel csökken Mérsékelt mennyiségű az időt rabló és az erőforrásokat felőrlő dráma a "kompromisszum" kikovácsolódása során Az önbecsülésnek is egy mérsékelt foka őrizhető meg, mert a játékosok csak egy részét veszik el annak, amit akarnak A túlélési érték is mérsékelt, legalábbis rövidtávon A delfin éneke Én delfin vagyok és hiszek a potenciális hiányban és potenciális bőségben. Mind a kettőt birtokolhatjuk - ez a mi választásunk. Mivel megtanulhatjuk megtartani azt, amink van, ezért megtanulhatjuk elegánsan használni erőforrásainkat. A rugalmasságot és a "többet csinálok kevesebbel" elvet teszem sarokköveivé annak, ahogy a világomat megalkotom. 23
Milyen stratégiát követ a delfin? Nem adja fel, és nem tágít mindaddig, amíg annak értelme van. Ha azonban úgy látja, hogy már nincs értelme, akkor képes megadni magát. Nem nagyon ideológikus, és ha szükséges, intenzíven használ stratégiát és politikát. Elvből engedetlen, kivéve, ha ennek az elvnek már nincs értelme. Szeret nyerni, de ugyanakkor nincs szüksége arra, hogy te veszíts, hacsak ezt te nem erőlteted. Megmondja az igazat, és így elkerüli az idő-, energia- és erőforrások hasztalan, improduktív drámákra való fecsérlését. Tiszta képe van arról, hogy miként nézzen ki a testület, a szervezet, jövendő világ - de nem harcol érte kamikáze módjára Mindig teljes kép alapján dolgozik, ugyanakkor a legapróbb részletekre is figyelni tud. Képes a visszavágásra, ha a helyzet megkívánja, de azonnal kész a megbocsátásra is, mivel nem haragtartó. A DELFINEK AZ EGÉSZ MEDENCÉBEN ÚSZKÁLNAK Nem ellenzik a győzelmet... Nem bánják a veszteséget sem, ha kicsi a tét, vagy tanulhatnak valami jelentőset... Nem vonakodnak megadni magukat... Nem haboznak kompromisszumot kötni... Nem bánják a hőséget sem az ellentétek konyhájában... ha mindennek kreatív és elegáns eredménye van de ha a helyzet megkívánja, azonnal áttörnek a medence határain 24
A delfinek az egész medencében úszkálnak... Időnként a delfin is menekül (kilép): amikor az eredmény nem számít túl sokat amikor több nyomasztó szükséglet létezik amikor az érzelmeknek le kell hűlniük azért, hogy alapvetőbb problémákkal lehessen foglalkozni amikor információ gyűjtésére van szükség amikor időre van szükségünk ahhoz, hogy erőforrásainkat összegyűjtsük amikor nyilvánvaló, hogy a fájdalmas tapasztaláson kívül semmi jó nem származhat a helyzetből Valójában a kívülmaradás egyike a delfin legproduktívabb választási lehetőségeinek, amivel értékes időt, energiát és erőforrást takarít meg, azaz előkészíti, hogy többet tegyen kevesebbel! Néha a delfin zéró összegű játékba is belemegy: Feladás, hatalomátvétel: amikor kevés az idő és fontos egy meghatározott eredmény amikor a kapcsolatnak nincs jelentősége, de egy pontosan meghatározott eredmény miatt kritikusan fontos amikor visszacsapás szükséges Üzlet: amikor rövid az idő amikor az ügy triviális vagy csak kevéssé fontos amikor mások nem akarnak teljesen együttműködni ha a kapcsolat elsődlegesen fontos amikor a pozíciók nagyon polarizáltak és mégis fejlődni kell amikor az ügy triviális és a kapcsolat fontos amikor segíteni lehet másokat, hogy a tapasztalásból tanuljanak amikor érdemes "megvenni az időt" és nem lehet kimaradni vészhelyzetben, amikor nagyon fontos megegyezni amikor ráj össz, hogy tévedtél... IDŐZÍTÉS 25
A DELFIN SZEMLÉLET LÉNYEGE Értelem Szilárdság Elegáns (pontos, tiszta, egyszerű) Intuíció gondolkozz erőteljesen! segíts hozzá másokat is a sikerhez tegyél többet kevesebbel érj el elegáns eredményt! EGY HAZAI DELFIN 26
Útravaló: Meg kell tanulnunk kihasználni a hullámokat! Meg kell tanulnunk erőteljes látomások alapján alkotni és cselekedni! Meg kell tanulnunk az elengedés és felszabadítás folyamatát! Meg kell tanulni az áttörés szerep készletét! Meg kell tanulnunk együttműködésben dolgozni! Koncentrálnunk kell a többet kevesebbel elvre! Meg kell tanulnunk nyitottnak lenni a meglepetésekre és jövőnk felé! Felelősséget kell vállalnunk! Fel kell fedeznünk a személyes célunkat és annak alapján kell cselekednünk! Ajánlott irodalom: 1. Alvin Toffler: Hatalomváltás Európa, 1993. 2. Boldis Ildikó: Változásmenedzsment MCS Kft., 2000 3. Bőgel György-Salamonné Huszty Anna: Vállalatvezetés felsőfokon BKE Vezetőképző Intézet 1997. 4. Dudley Lynch Paul L. Kordis: Delfinstratégia Agykontroll Kft., 1996 5. Ed Oakley Doug Krug: Korszerű változásmenedzselés Bagolyvár Könyvkiadó 1997 6. Kotter J. P.: A változások irányítása Kossuth Kiadó, 1999 7. Mastenbroek, W. F. G.: Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1991) 8. Szabó Katalin: Portfólió élet a tanuló vállalatban SZMT Elektronikus könyvtár, 2001 9. Pataki Béla: Változásmenedzsment (oktatási segédlet, BME MBA program, Budapest, 2002) 10. John Naisbitt: Megatrendek OMIKK, 1987 11. Paul Watzlawick John H. Weakland Richard Fisch: Változás A problémák keletkezésének és megoldásának elvei Gondolat Kiadó Budapest, 1990 27