Babes- Bolyai Tudományegyetem Pszichológia és neveléstudományok kar Pszichológia szak Vezetői szerepek és munkahelyi elégedettség Téma vezető tanár Dr. Hóka Hédi Készítette Laczkó Laura Rita pszichológia IV év
Tartalomjegyzék I. Bevezetés a vezetés fogalmába...1 II. Viselkedési modellek és vezetési stílusok...1 II.1. Személyiség típusok és vezetés...2 II.2. Humanisztikus megközelítés...3 II.3. Douglas Mc Gregor X és Y elmélete...4 II.4. A vezetők kívánatos tulajdonságai Henri Fayol szerint...4 II.4.1. A sikeres vezető tulajdonságai...4 II.4.2. Vezetői szerepek...5 II.5. Coaching elmélet...6 III. A munkahelyi stressz...6 III.1. Bevezetés a srtessz fogalmába...6 III.2. A munkahelyi stressz...8 III.2.1. Munakhelyi streszorok...9 Saját kutatás bemutatása...10 Következtetések...12 Melléklet
I.Bevezetés a vezetés fogalmába A vezetésnek nagyon sok meghatározását ismeri a munka- és szervezetlélektani könyvészet. A vezetés tudománya még nagyon fiatal, de nagy jövő elé néz. Nagyon sokan kezdtek el foglalkozni ezzel a tudománnyal, hiszen ki az aki nem szeretné tudni, mitől lesz sikeres egy vezető. Mindenki arra vágyik, hogy valami maradandót alkosson, és ha mást nem bár saját magát tudja kellőképpen menedzselni, hogy elismert legyen és önmagát megvalósítsa. A vezetés lényege nem más, mint elérni egy feladat megoldását más emberek segítségével. Vezetőnek nevezhető az, aki képes elérni, hogy az általa irányított csoport tagjai elkötelezetten együtműködjenek vele, egy közös cél érdekébe, annak eléréseben. Ehhez szükséges, hogy felismerje az álatala vezetett csoport tagjainak rejtett képességeit, felhasználja mindazt az energiát, képességét, tehetségét amit az egyének magukban rejtenek. A vezetés munka, ami azt célozza, hogy a beosztottak munkáját hogyan tehetjük még eredményesebbé. Munka mindaz, amit meghatározott időben, mehatározott cél érdekében pénz ellenében végeznek. Brech (1975) szerint a vezetés szociális folyamat, melynek célja a vállalkozás hatékony tervezése és szabályozása, bizonyos feladatok elvégzése, felelősségek vállalása. A vezetés négy fő eleme: - a tervezés: mit, hogyan, milyen módszerekkel, milyen elvárt teljesítménnyel kell elvégezni - ellenőrzés: azt figyeli, hogy megfelel a teljesítmény az elvárásoknak - a koordináció: a csoport munkájának összehangolása, megfelelő munkamegosztás kialakítása - motiváció: elérni, hogy a dolgozók kellő lelkesedéssel dolgozzanak, lojálisak legyenek a szervezethez A vezetés lehetséges összetevői lehetnek: az irányítás, amely szerint jó vezetőnek mondható az aki eléri, hogy beosztottai, ne azt tegyék amit a vezető akar, hanem ettől mélyebben gyökerezően, azt akarják tenni, amit a vezető akar; illetve a politika, amely szerint az eredményes vezetésben a vezetőnek szüksége van a kapcsolatokra, kialakított koaliciókra, ésszerű kompromisszumokra. II.Viselkedési modellek és vezetési stílusok Amerikai meghatározás szerint a viselkedési mód az, ahogyan egy ember másokat vezet. Mások által van érzékelve, és itt nem a vezető énképe számít, hanem az, hogy mások milyennek látják. Vezetési stilusok Argyris szerint (1971)
Vezetési módnak nevezzük, azt ahogyan egy ember másokat vezet, ugyanakkor jelenti a vezetésben alkalmazott szabályokat is, mint: állandó szoros kapcsolat a beosztottakkal, hűség a szervezethez, egyéni bánásmód, reális célkitűzés. Mindezek vezetői módszerek, de egyben tulajdonságok is. A vezető egyéniségét befolyásolja a szervezetben szerzett tapasztalatat, viselkedési stilusa, személyisége alakulása. Az autokrata és demokratikus stilus A kettő között az a különbség, hogy hol a hatalom. Az autokratikus vezetési stilus esetén a hatalom a vezető kezében, a demokratikus esetén a hatalom megoszlik a csoport tagjai között. A demokratikus stilus a nyerő, mivel a döntésekben való részvétel hozzájárul a munkások őnmegvalosító tendenciájának a kielégitéséhez. Nagyobb erőfeszítésekre készteti őket. II.1. Személyiség típusok és vezetés A személyiség tipusok nem csak a viselkedést hanem a vezetést is befolyásolják. Vezetőként és beosztottként is sokat jelent hogyha tudatában vagyunk annak, hogy melyek az erősségeink és gyenge pontjaink. Minél inkább tudatában vagyunk a különbségeknek, annál konstruktivabban tudjuk azokat felhasználni. ( A munkahely szociálpszichológiai jelenségvilága I., Egyének és Csoportok, Mészáros Aranka, Z- Press Kiadó, 2006) A Myers- Briggs féle Tipus Indikátor elméleti alapokat és gyakorlati példákat ismertet azon munkahelyi helyzetekben, amikor alkalmazási problémák merülnek fel. Az MBTI segítségével össze tudjuk vetni a különböző típusokat, fejleszteni önismeretünket, feltárhatjuk működésük mozgatórugóit, rámutat arra, hogy az emberek különbözőek. Különböző ember típusok szerint vannak a következőek: Az extrovertált emberek, nagyon közlékenyek, nyiltak a változtatásra, az újat szeretik, nem riadnak vissza az uj ismeretek alkalmazásától, új fejlesztési módszerek alkalmazásától. Az introvertált emberek, akik inkább a konzervativizmus jellemző rájuk, szeretik az újat, de csak távolról szemlélni. Magukba fordulnak, önmaguktol várják a változtatás lehetőségeit, mások véleményét nagyon ritkán kérik ki. Az érzékelő emberek érzékszerveikkel szerzik meg az információt, az adatokat, megbiznak a beérkező informciókban és azok fontosságában. Nem foglalkoznak az elvont jelenségekkel, nem hívei az elméletnek. Megfigyelik környezetüket és a körülöttük zajló eseményeket, a dolgokat a konkrét valóságukban fogják fel. Jelszavuk a Hiszem ha látom!
Az intuitiv emberek, tényszerű észlelésről indulnak, a tények között összefüggésekre irányítják figyelmüket. Általános összefüggésekkel foglalkoznak, ráéreznek a helyzeben rejlő lehetőségekre. Jók az új lehetőségek meglátásában. A problémák többféle megoldását keresik. Értékük a képzelőerő, fogalmak, elméletek világát kedvelik. Jellemző rájuk az előérzet, ihlet, szárnyalás, fantázia, spekulativitás, leleményesség. Gyengeségük, hogy szeretik a rutin munkát, nem gyakorlatiasak, fontos részletekről megfeledkeznek. Az ilyen emberekkel való együtműködés során gondot jelenthet ha a részleteket mellőzik, nem figyelnek meg mindent részletesen, fantáziájuk túlságosan felszabadult, tényszerű hibákat követhetenek el. A gondolkodó emberek a távolság tartást kedvelik. Személytelen, objektiv döntéseket hoznak, a valóságot logikus következtetések útjan probálják megérteni. Dolgok, személyek megitéléséhez objektív módszereket használnak. Jellemző rájuk a racionalitás, ok- okozati összefüggésekben tőrténő magyarázat, józan ész kritikák. Erősségük, hogy felfedezik, mitől jó vagy rosz minden. Gyenge pontjaik: hajlamosak az érzelmeket figyelmen kivül hagyni. Problémát jelenthet a velük való együttműködés során, ha az elemző tevékenységet túlzásba viszik, mert hajlamosak elveszni a részletekben, leragadnak lényegtelen dolgokban, nem figyelnek eléggé társaikra. Az érző típusuak döntéseiket érzéseikre hagyatkozva hozzák meg, az információt személyes értékorientált módon stuktúrálják, tekintettel vannak mások érzéseire, gyorsan megyőzhetőek. Jellemző rájuk a szubjektivitás, személyesség, méltányosság, együttérzés, gondoskodás, szubjektiv normákat vesznek alapul döntéseik során. A vele való együttműködés során gondot jelnthet a szabályokat módszereket korlátozóknak élik meg. Néha túl érzelmeseknek tűnnek. A megitélő tipusú embereknél a döntési folyamaton van a hangsúly, melyek gondolkodás vagy érzelem alapján egyaránt történnek. Döntéseit könnyen és gyorsan hozza meg, és döntésétől gyorsan ejut a tettig. Szeret tervezni, tervei szerint cselekszik, szereti befejezni azt, amit elhatározott. Jellemző rájuk, hogy ütemezettek, módszeresek, rendszersek, határozottak, szervezettek, struktúráltak. Gyengeségük, hogy lényegtelen információ alapján is döntenek, újan kapott inforációk esetén nem változtatnak döntésükön. Munkahelyen gondot okozhatnak a döntéshozatalnál, nem veszik figyelembe társaik véleményét. Az észlelő tipus lassan vonakodva dönt, kiéri mások véleményét, a lehetséges következményeket megfontolja. Ha döntés után valamilyen új információ birtokába jut, akkor újra átgondolja döntését. Jellemző rájuk a nyitottság, izgatottság. Struktúrálatlan alternatívákban gondolkodik. Gyengeségük dontésaiket mások és az uj információk befolyásolják, sok időt töltenek
a probléma lényegtelen oldalainak vizsgálatával. Határozatlannak tűnnek, nem terveznek, nem tartják be a határidőket, nem terveznek. II.2. Humanisztikus megközelítés Mayo és a Human Relations meghatározásában a munka nem csak gazdasági szükségszerűség, hanem személyes kielégülést is kell nyújtania. Maslow szerint a szükségleteket egy piramisban lehet a legszemléletesebben kifejezni, amelyben az alapot azok a szükségletek képezik, amelyek az életben maradást feltétetelezik. Egy szükséglet csak akkor jelenik meg, amikor már egy alsóbb szinten lévő szükséglet már kielégült. Ezeknek a szükségleteknek a figyelembe vétele által, ha a munkások emberi mivoltának is teret engednek, akkor a teljesítmeny növelhető. Ha a vezetű tudja, hogy alkalmazotta melyik fokán áll a piramisnak, akkor megtalálta a motiváció legjobb módját. Az első szinten a megélhetés és életben maradás áll, a második szinten a biztonság iránti igény, a harmadik szinten az elfogadás és elfogadottság igénye, a negyedik szinten a megbecsülés igénye, az ötödik szinten pedig, az önmegvalósitás iránti igény áll. II.3. Douglas Mc Gregor X és Y elmélete (Mc Gregor, 1966) Az X elmélet szerint az emberek alapvetően lusták, és csak a pénzért dolgoznak, nem kreativak, képzelőtehetség nélküliek, itt csak a pénz motivál. Szoros ellenőrzés jellemző, a hibákat bűnteti, a jó dolgokat nem veszi figyelembe Az Y elmélet szerint az emberek dolgozni akarnak, kreativak, más tényezők motiválják mint a pénz. Az ilyen szemléletű vezető nyilt kommunikációra biztat. Ez megfelel a maslowi önmegvalósitási igényeinek, amikor ugyanis ez lehet egy motiváló tényező. Thomas Gordon (1988) szerint a vezetés csak struktúráltan valósítható meg. Szerinte a vezetés nem más, mint folyamatos problémamegoldás, amelyben akkor jár el a leghelyesebben, ha azt nem egyedül, hanem azt a csoport erőforrásait felhasználva vállalja fel. Ehhez csapatmunkára van szűkség, amihez hozzájárul az is, hogy mennyire képes a rangok közti határokat lebontani. Carl Rogeres szerint (2001) akkor vagyunk a leghatékonyabb vezetők, amikor kongruensek vagyunk magunkhoz, azaz megegyezünk önmagunkkal. II.4. A vezetők kívánatos tulajdonságai Henri Fayol szerint (1949) Hogy sikeres vezető legyen valaki nagyon fontos, hogy figyeljen önmagára, olykor a mnkát félre téve is. Azok a vezetők akik ezt nem tudják megtenni, általában az időhiányra hivatkoznak, és figyelmen kívül hagyják, azt hogy az önmagukra fordított idő megtérül.
A testi egészség, életerő szempontjából nagyon fontos a helyes táplálkozás, megfelelő mozgás. Intelligencia és szellemi egészség, erkölcsi vonások( akaraterő, elszántság, aktivitás, merészség, felelősségvállalás, kötelességtudat, magas fokú általános műveltség), vezetői készség. II.4.1. A sikeres vezető tulajdonságai A sikeres vezetőt nagyon sok minden jellemzi, de van négy alaptulajdonság, amely minden vezetőre egyaránt érvényes lehet. Ezek a következők: - intelligencia: A sikeres vezető intelligencia szintje legyen átlagon felüli, de ne legyen zseni. Absztrakt és komplex prblémákat is legyen képes megoldani. - kezdeményező készség: Mindenek előtt fel kell ismernie azt, hogy mikor kell cselekedni és ezek után cselekednie is kell. - önbizalom: Tudatában van saját képességeinek, bízik önmagában és képességeiben. Ezek függvényében egyre magasabbra tör. - madár távlat: Képes az apró részleteken felül emelkedni, nagyobb összefüggésben szemlélni a problémákat. A sikeres vezetőnek elengedhetetlen, hogy annak a cégnek amelynek a vezetője a legkisebb folyamat lépéseit is ismerje, tudja, hogy melyik lépést mi követ. Természetesen ehhez elengedhetetlen az, hogy szaktudása legyen. A szakismeretek három fajtáját ismertetjük. Technikai szakismeretek. A vezetőnek megalapozott ismeretei kell legyenek azokról az apró folyamatokról is amelyeket a csoport végez, alkalmaz. Releváns szaktudást igényel az egyes munkások kiválasztása- a toborzásban- és a felsőbb vezetők kinevezésében. Ennek a tudásnak a hiánya azt eredményezi, hogy a beosztottakon való segítség, fejlődésüket célzó erőfeszítések teljesen sikertelenek maradnak. Nem tudja mire van szükségük, nem képes ennek hiányában felismerni a szervezet szükségleteit sem. Nehezen tud célokat kitűzni, terveket véghez vinni, olyan feladatokat teljesíteni amelyeket egy magasabb vezetési szinten határoztak el. Az emberi kapcsolatokra vonatkozó ismeretek készségek. Egy vezető legfontosabb tulajdonsága, hogy a kapcsolat építésben előbb ő kell megértsen másokat, azután önmagát is megértetheti. Ez szerepet játszik a kapcsolatok kialakitásában azok épitésében. Fel kell ismernie a kapcsolatokban a lehetőségeket, azok fejleszthetőségét és a munkatársak igényeivel, elvárásaival tisztában kell lennie, hogyan látják ők a munkaheyi problémákat. Olyan döntéseket kell hoznia, amelyek hosszú távon eredményesek lesznek. A munkahelyi körülményeket illetően, olyan körülményeket teremtenie, ahol a kommunikáció felszabadult, az érzelmek szabadon áramlanak, az emberi tényező megértése, hogy hatékony termelést érjenek el.
Integráló ismeretek és készségek. Minnél magasabb pozicióban van a vezető, annál fontosabb, hogy a szervezetet ne csak részeiben, hanem egy egészként is lássa. Feladata a szakemberek és csoportok irányítása a cél felé, hogy összhangban dolgozhassanak, a harmónikus munkavégzés érdekében. II.4.2. Vezetői szerepek A vezető a szervezeten belül több szerepet is magára ölthet. Ezek közül megemlítünk hármat. Mint tervező. Ezt Senge (1998) szemlélteti nagyon jól, amikor beszámol arról, hogy a vezetőképző tanfolyamokon ahányszor felteszi azt a kérdést, hogy kicsoda mi szeretne lenni egy képzeletbeli hajón. Természetesen mindenki hajóskapitány szeretne lenni, vagy kormányos, hiszen ugy gondoljak, hogy azoké az igazi vezetés. Nagyon kevesen vannak akik, mint inas, vagy utas szeretnének a hajón részt venni. Ilyenkor elmeséli, hogy hiába van a hajós kapitány és a kormányos, hiába értik ezek a dolgukat, ha a hajó tervezésekor hiba csúszott be. Ennek következtében amikor a hajóskapitány azt mondja a kormányosnak, hogy forditsa a hajót néhány fokkal balra vagy jobbra, a hajónak órákba is eltelhet, hogy megtegye ezt. Ezért az igazi vezetés már a tervező asztalon elkezdődött. Hiszen a jó vezető tervező is egyben, aki nem csak ugy tesz oda dolgokat, vagy vesz el, hanem azokat céltudatosan teszi, azoknak valamilyen szerepet szán a a működésben. Ugyanigy a szerevezetben is fontos, hogy a dolgok jól legyenek megtervezve, a szervezet architektúrája érdekében, mindennek megvan a maga szerepe. Mint tanár. A tanár szerep már nagyon régóta ismert, hiszen már az ókori görög és római birodalomban is voltak tanárok, akik oktattak és tudást adtak át. Ők is vezetőknek nevezhetőek, hiszen olyan tudást adtak át, amellyel később sok diákukból lett híres filozófus, vagy vezető, országok királya, vezetője.a tanárok között is megkülönböztetjük a hagyományos és a modern tanárt. A hagyományos tanár, csak puszta információkat ad át, nem vonja be a diákokat az ismeret szerzés folyamatába. A modern tanár ennél sokkal több, hiszen a dikoknak nem adja készen az információkat, hanem annak folyamatában azok is aktivan részt vesznek. Nem csak a nyers tudást adja át, hanem alapinformációkat szolgáltat, amelyekkel a diákok maguk jönnek rá a mélyebb értelmű tudásra. Természetesen mindkét tipus követ el hibákat, de a végzeteseket azért tanácsos elkerülni. Mint gondnok. Greenleaf (1977) véleménye merőben más, mint az eddigiek. Szerinte az igazi vezető az akinek a vezetésben a szolgálat áll az első helyen, azért akar vezetni, hogy szolgálhasson. Gondoskodik a vezetettekről és, hogy a vállalat betöltse küldetését és elérje célját.
II.5. Coaching elmélet Coaching bármilyen szakember munkájának rendszeres, támogató, fejlesztő kísérése, amiben nem szerepel eredményeinek jutalmazó büntető értékelése, mert a cél kizárólag a jövőbeli jobb önálló müködés. Coaching tipusok: a belső coaching, a munkahelyi hierarchián belüli tapasztaltabb munkatárs nyújt a kevésbé tapasztaltnak segitséget. Szakértői coaching, a korlátozott idejű együttműködés mely a megbízó cég hierarchiájától független coach és a megbizó cég valamely vezetője közöt valósul meg, és a vezető munkájának elsősorban stratégiai jelentősegű vonatkozásaiban nyújt fejlesztő támogatást. Coaching szemlélet az a vezetői hozzáállás, mely a tapasztalatlanabb munkatárs hosszútávú fejlődését tartja szem előtt és ilyenkor lemond a teljesítmény jutalmazó- büntető értékeléséről. A coaching tipusú vezető oldja az ellenállást, mivel fogadja a külsőtanácsokat, kreativ és bőségesen megtérül ez a szemléletmód. Erre attól a ponttól van szűkség, amikor a trainingen megtanított viselkedések nem működnek, hanem ez már személyes okok miatt nem működik. Arra vonatkozik, hogy felderíti az esetleges problémák esetén, hogy kinek a hibája, mi a kiváltó ok, és hogyan lehetne ezt esetleg megoldani olyan módon, hogy kompromisszumokra jussanak a felek. III. A munkahelyi stressz III.1. Bevezetés a srtessz fogalmába A stressz elmélet megalkotója Sellye János (1983). Világhírre akkor tett szert, amikor publikálta a lelki hatások és a testi következmények szoros összefüggéseit elemző művét. Selye, azt vetette fel, hogy bizonyos hatások, melyek az érzelmi, vegetatív életünkre hatnak, nagyon komolyan és károsan befolyásolják szerveinket, életünket. Selye kutatásai voltak az elsők, melyek a pszihé és a test kapcsolatát kezdték tudományosan vizsgálgatni. Kutatásai alanyául patkányokat alkalmazott és a különböző idegi, fizikai bántalmazások (stressz) hatását vizsgálta az egyes szerveken. Hamar kiderült, hogy szinte minden szerv komoly károsodást szenvedett, mely károsodások egy ideig visszafordíthatóak voltak, azonban egy idő után az egyén halálához vezettek. Ezek a szervek, szervrendszerek az alábbiak voltak: szív és érrendszer, immunrendszer, mellékvese és vesék, a tápcsatorna valamint a bőr és bőrfüggelékek Szerinte a stressz reakció beépített mechanizmus, ami akkor lép működésbe, amikor követeléseket támasztanak velünk szemben. Az életben maradás alapfeltétele, hogy a veszélyt azonnal felismerjük, eldöntsük menekülünk vagy megküzdünk. Vészhelyzetben a szervezet adrenalin hormont termel, ami a szervezetet menekülésre
vagy megküzdésre mozgósítja. Ha a stressz helyzetet testi reakció is követi vagy megküzdés, akkor a szervezet nagyon kis mértékben, vagy egyáltalán nem károsodik. Kortizol egy szteroid hormon, amit az emberi szervezet a mellékvesékből bocsájt ki. Ezt a hormont az emberi szervezet, akkor bocsáltja ki, amikor stressz alatt áll.a stressz lehet betegség, baleset, sebészeti beavatkozás, nagy hőmérsékletkilengések, vagy pszichikai behatások. Persze ez így nem teljesen igaz, ugyanis ez a hormon nagyon fontos a szervezet működésében szinte minden szinten, mint például a vérnyomás megtartásánál, a szervezet fehérjék, cukrok és zsírok felhasználásának regulációjánál. Ha a hormonból túl sok van, vagy túl kevés, ez különböző tünetekhez, vagy betegségekhez vezethet. Azoknál a személyeknél, akiknél huzamos ideig magas a kortizol szint Cushing szindróma fejlődhet ki, akiknél pedig alacsony, Addison kór. Amikor a szervezet kibocsáltja a kortizolt, az elkezdi lebontani az izomban található fehérjéket és ezáltal aminósavakat szabadít fel. Ezek az aminosavak ezután a májba kerülnek, ahol glükózzá vannak átváltoztatva, amit a szervezet, mint energiaforrást használhat fel. Ez a leírt folyamat megemeli a vércukorszintet, miáltal az agynak elegendő glükóz áll rendelkezésére, mint energiaforrás. Ugyanabban az időben a szervezet többi szövete a hormon hatására csökkenti a glukóz felhasználását, mint energiaforrást. A kortizol szintén megemeli a zsírsavak kibocsájtását a zsírsejtekből, amit az izmok használnak fel, mint energiaforrást. A stressz okozhat: fejfájást, fekélyt, magas vérnyomást, szívbetegségeket. Hatására gyengül az immunrendszer, ami újabb betegségek kialakulásához vezethet. Ezt fokozza a drog és alkohol fogyasztás is. Fontos tudni, hogy a stressz csak a talajt készíti elő egy ujabb betegségnek, de nem közvetlen okozója annak. Ha a személy nem küzd meg sikeresen a stresszt okozó helyzetekkel, akkor a sikertelenség depresszióba csaphat át. STRESSZ MENTES ÉLET NINCS! E nélkül az ember meghalna. FUNKCIÓJA: a stressznek védekezési és alkalmazkodási funkciója van. A STRESSZ FOLYAMATA: >> stresszor: ami kiváltja a folyamatot >>helyzetekre vonatkozó értékelés, minősíti a történést annak fontossága és érzelmi jelentősége szerint >>megküzdési folyamatok: a szervezet törekszik a helyzet kontrollálására >>a folyamat eredménye amit a személyiségben előidézett A stresszre adott válasz: lehet a félelem vagy a szorongás. A félelem a veszély ismeretétt feltételezi, a félelemnek van tárgya. A szorongás ami bizonytalan, tárgynélküli félelem, sejtésszerű, emlékezetünket, gondolkodásunkat bénító állapot. A STRESSZ HATÁSA A SZERVEZETRE: - öregít, mivel felgyorsítj a szervezet biológiai öregedésének folyamatát
- gyakori válasz az agresszió; a stressz és az agresszió kölcsönösen generálják egymást - gyengíti az összpontosítást, a gondolatok logikus összeszervezését STRESSZOROK: bármilyen életesemény lehet stresszor, amely alamilyen problémát jelent a személy számára: iskola váltás, barát/barátnő elhagyása, szigorú főnök vagy tanár a suliban, osztálytárs álandó piszkálódása, betegség, halál eset, stb.: stressz helyzeteket okozó élethelyzetváltozások, börtönbüntetés, családtag megbetegedése, eladósodás, elbocsátás a munkahelyről, életkörülmények megváltozása, ellentétek mennyel, anyóssal, apóssal; foglalkoztatás megváltoztatása, gyakori otthoni veszekedés, gyermek különköltözése, házasságkötés, házastárs halála, házastárs munkába áll vagy nyugdíjba megy, iskolaváltás, jelzálogkölcsön zárolása, karácsonyi előkészületek, kibékülés a házastárssal, kiemelkedő személyes siker, kisebb kölcsön felvétele, költözködés, közeli barát halála, közeli hozzátartozó halála, különélés a házastárstól, nyaralás, nyugdíjazás, szabálysértés, szokások megváltozása, tanulmányok megkezdése, befejezése, terhesség, testi sérülés vagy betegség, új beosztás, új családtag kerül a családba, válás, vállalkozás elindítása, változás a családi összejövetelek gyakoriságában, változás a hitéletben, változás a közösségi tevékenységben, változás a munkaidőben vagy körülményekben, változás a szabadidő eltöltésében, változás az alvási szokásokban, változás az anyagi helyzetben, változás az étkezési szokásokban, viták a főnökkel, zavarok a nemi életben, kampány a munkahelyi stressz ellen. III.2. A munkahelyi stressz Egyes becslések szerint az Egyesölt Államokban egy átlagos napon akár 1 millió dolgozó is hiányozhat a munkahelyéről stresszel kapcsolatos megbetegedések miatt, ennek következtében fellépő csökkent termelékenység, megnövekedett hiányzás és megbetegedés, ami évente több milliárd kárt okoz a vállalatoknak. Munkahelyi stressz, a munkahelyen fellépő és az ott történő munkavégzésre ható stresszt értjük. III.2.1. Munakhelyi streszorok Munkahelyi stresszorok mindazok a tényezők, amelyek a legtöbb ember számára stresszt okoznak a munkahelyen. (Cooper és Davidson, 1987, Juhász, Munkahelyi stressz, 7 oldal) Ilyen stresszor lehet a feladattal kapcsolatos stresszor, amely a munkaköri leíás olyan elemeit tartalmazza, amelyek bizonyos emberek számára stressz forrásai lehetnek. Ennek több formája ismeretes, mint Pl. a mennyiségi vagy minőségi alul- vagy túlterhelés. A mennyiségi túlterhelés több vizsgálat szerint is a szívinfarktus előfordulásának kockázata szorosan összefügg, míg a minőségi túlterhelés az önértékelés csökkenéséhez vezethet, illetve a minőségi alulterhelés a monotónia veszélyét hordozza magában. A munkahelyi streszor lehetnekl a munkafeltételek. Ha a
munkafeltételek nem biztosítják a munka elvégzéséhez szkséges hátteret, illetve ha a munkásnak nincs beleszólása abba, hogy milyen eszközökkel végzi a munkáját. A munkafeltételek akkor is stressz forrásai lehetnek, ha a munkát nagyon veszélyes munkafeltételek közöt kell végrehajtani. Változások a munkában ha túl gyakran fordulnak elő a munkahelyen akkor elbizonytalaníthatják a munkást a saját szakértelmében, kompetenciájában és mint stresszor szerepelhet. Ugyanakkor a technikai fejlődés következtében lépést tartani a a gyors változással, ami állandó tanulást és alkalmazkodást kíván meg. A munkakörnyezettel kapcsolatos stresszorok, mint amilyen a fizikai hő, zaj, nem megfelelő megvilágítás, túlzsúfoltság. Ilyenkro jelentkeznek az egyéni különbségek, abban, hogy ki mennyire képes tolerálni ezeket a feltételeket. A szervezetben betöltött szereppel kapcsolatos stresszorok több szinten is problémákat okozhat. Egyéni szinten a szerep kétértelműsége, amikor nem egészen világos a munkás előtt, hogy milyen munkt végez, annak mi a szerepe, milyen elvárásai vannak a kollégáknak. Szerep konfliktus, amikor a dolgozóval szemben támasztott elvárások egymásnak ellentmondóak, sőt olykor egymást kizáróak is lehetnek. Csoport szinten is megjelnhetnek a stresszorok, amelyek nagyrésze a csoport összetartásával, a csoportban betöltött szerep illetve a felelősség vállalásból származik. A csoportban megjelenhet a kigúnyolás, a kiközösítése egy munkásnak valamilyen fogyatékossága vagy személyiségjegye miatt. Szervezeti szinten stressz forrása lehet a vezető stílusa, az alkalmazottakkal szemben támasztott elvárások, az ellenőrzési rendszerek és a technológia amelyet a munkafolyamatokban alkalmaznak. Az alkalmazottak elbizonytalanodásához vezethe, ha rövid időn belül több technológiai változás következik be, saját képességeiket nem érzik megfelelőnek, ami ugyancsak mint stressz forrás van jelen. A szervezeti légkör ha sok korlátozással és megkötésekkel jár együtt, az alkalmazottak nem érzik magukat szabadnak, a munkavégzésre is hatással van, a termelésre, amelyből következően az alkalmazottak fizetésére is. Az is befolyásoló tényező, hogy az alkalmazottak menyire vesznek részt, és mekkora a beleszóls lehetősége a saját munkájukat érintő kérdésekbe, a munkavégzés folyamatába. Saját kutatás bemutatása Kutatásom célja vizsgálni a szervezeti elégedettség és a szervezeti stressz közötti kapcsolatot. A munkahelyi stressz több okból is fakadhat, amelyek között mint stresszor szerepel a
vezető stílusa, a munkahelyi körülmények, az elégedettség. A munkvégzésre nagy hatással van a vezető kompetenciája, az ahogyan az alkalmazottak észlelik a vezetőt. Az alkalmazotak elégedettsége és a vezető észlelése közötti kapcsolatot vizsgáltam, milyen kapcsolat lehetséges a szervezetben betöltött szerepe és az alkalmazottak elégedettsége között. Hipotézisek Az alkalmazottak munkahelyi elégedettsége összefügg a vezető szervezetbeni viselkedése között. A toleráns, és odafigyelő vezetői viselkedés összefügg a szervezetben az alkalmazottak elégedettségével Kísérleti személyek és vizsgálati módszerek Kísérleti személyeimet véletlenszerüen választottam ki egy 200 munkást alkalmazó cégen belül, 58% nő és 42% férfi, összesen 25 alkalmazottat. A kísérleti személyeknek két kérdőívet kellett kitölteni, amelyben a kérdések a közvetlen felettesük viselkedésére vonatkoztak, illetve a szervezeti elégedettségre. A vezető viselkedésének észlelését az LBDQ (Leader Behavioral Description Questionaire) kérdőível vizsgáltam. 100 itemet 12 skálával vizsgálja, hogy a vezető milyen szerepeket tölthet be, illetve milyen viselkedési mintázatot észlelnek az alkalmazottak: mennyire törődik az alkalmazotta általános jólétével, mennyire képes strukturálni a feladatokat, képviseli a csoportot, a követelményeknek eleget tesz, meggyőzési képesség, mekkora szabadságto enged meg a szervezetben, menyire fele meg a saját szerepének, logikus, összetartja a csoportot vagy sem, és hogyan viszonyul a saját feletteseihez. A második kérdőív az OSI, (Organizational Stress Inventory), méri a munkahelyi elégedettséget (12 item), pszichológiai jólét (12 item), fizikai egészség (6 item) A-tipusos személyiség (6 ietem), kontroll és munkahelyi kontroll, munkahelyi stresszorok, stresszel való megküzdés, és más kérdések amelyek többnyire demográfiai jellegűek. Minden egyes itemet egy 6 pontos skálán kellett értékelni. A fele a kérdéseknek a külső kontrollra, a második része pedig a belső kontrollra vonatkozik. Az OSI által mért munkahelyi elégedettséget vizsgáltam a különböző vezetői viselkedések függvényében. (a kérdőíveket csatolom a mellékletben)
58,33% nem férfi nő 41,67% 1. ábra. A vizsgálati személyek százalékos eloszlása nemek szerint ST tolerlib ST tolerlib Pearson Correlation 1,368 Sig. (2-tailed),100 N 24 21 Pearson Correlation,368 1 Sig. (2-tailed),100 N 21 22 2. ábra. A munkahelyi szabadsággal szembeni tolerancia és az elégedettség összefüggése ST integr ST integr Pearson Correlation 1,194 Sig. (2-tailed),375 N 24 23 Pearson Correlation,194 1 Sig. (2-tailed),375 N 23 24 3. ábra. A vezető szervezetbeni problémamegoldó viselkedése és az elégedettség függvénye ST consider ST consider Pearson Correlation 1,180 Sig. (2-tailed),422 N 24 22 Pearson Correlation,180 1 Sig. (2-tailed),422 N 22 23 4. ábra. A vezető alkalmazottakkal való törődése a szervezeti elégedettség kapcsolata
Következtetések A statisztikai vizsgálatok eredményeire támaszkodva, nem mutatkozik összefüggés a szervezeti elégedettség és a vezető szervezetbeni viselkedése között, miszerint a vezető alkalmazottakkal való kapcsolata, hozzájuk való viszonyulása: mennyire figyel az általános jólétre, a munkavégzéssel szembeni szabadság, iletve az összetartó képessége nem mutatnak a szervezeti elégedettséggel szoros kapcsolatot. A kutatás megismétlése, nagyobb számú mintával, illetve széleseb körben való vizsgálata, több tényező figyelembevételével az eredmények változhatnak, a hipotézis beigazolódhat.
Bibliográfia 1. Coaching és coaching szemléletű vezetés az üzleti világban, F. Várkonyi Zsuzsa, A munkahely szociálpszichológiai jelenségvilága I., Egyének és Csoportok, Mészáros Aranka, Z- Press Kiadó, Kft., 2006 2. A munkahely szociálpszichológiai jelenségvilága I., Egyének és Csoportok, Mészáros Aranka, Z- Press Kiadó, Kft., 2006 3. Vezetés- és szervezetpszichológia, Klein Sándor, SHL könyvek, Edge 2000 Kiadó, Budapest, 2005 4. The history of occupational psychology: A view from industial relations, Peter Ackers, Loughborough University,UK., Journal of Occupatonal ad Oganizational Psychology, 2006, 79, 213-216 5. The Price of Leadership: Campaign Money and the Polarization of Congressional Parties Heberlig University of North Carolina, Charlotte Marc Hetherington Vanderbilt University Bruce Larson Gettysburg College The Journal of Politics, Vol. 68, No. 4, November 2006 6. Transforming or transacting, Edward Peck, Helen Dickinson, Judith Smith, The British Journal of Leadership in Public Services, Volume 2 Issue 3 September 2006