Képzés-fejlesztés, karriermenedzsment Emberi erőforrás menedzsment Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus Dr. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 1
Miért van szükség a fejlesztésre? Környezetváltozás Technológiaváltozás Stratégiaváltás Vezető(i stílus)váltás Kultúraváltás Új igények új kompetenciák a szervezet minden szintjén! (De nem egységes módszerekkel és formában!) 2
Hatás a teljesítményre Tudás Készség, képesség Egy tevékenységre való testi - lelki adottság, alkalmasság A kijelölt feladathoz kapcsolódó ismeret Attitűd A helyzetekhez, feladatokhoz való viszony, motiváció Teljesítmény = f(képesség, Motiváció) 3
Kompetenciák fejleszthetősége Kognitív elemek (szaktudás, egyéb ismeretek), jártasságok, készségek (know-how) Fejleszthetőség mértéke Intellektuális, kommunikációs, cselekvési és szociális képességek Értékek, beállítódások, önismeret, empátia, érzelmek, motivációk
Stratégiai kérdések Képzési/fejlesztési igények meghatározása Képzési/fejlesztési célok megfogalmazása Képzési program összetevőinek meghatározása Képzési forma és oktatók kiválasztása Oktatási módszerek/időbeosztás/feltételek kiválasztása Képzési/fejlesztési eredmények értékelése 5
Igényfelmérés (egyéni) 1. Önértékelés (értékek, hosszú távú célok, érdeklődés, erősségek, jelenlegi teljesítmény, jövőbeni potenciál, korlátozó feltételek) 2. Önértékelés összevetése a mutatott teljesítménnyel 3. Információgyűjtés a szervezeten belüli és kívüli karrierlehetőségekről 4. A jövőre vonatkozó karriercélok meghatározása. 6
Igényfelmérés (szervezeti) 1. Munkavégzés akadályozó tényezőiről szóló panaszok 2. Piaci jelzések-követelmények (pl. technológiaváltás) 3. Teljesítményértékelés és karriertervezési folyamat során definiált, megkívánt teljesítményszint 4. Szervezet növekedéséből, átalakulásából származó képzési igények 5. Munkavállalói elégedettség-felmérés során szerzett információk 6. Külső szereplők visszajelzései 7
Képzési célok Az alkalmazottak felkészítése a jövőre A képzettségbeli hiányok megszüntetése a minőség javítása a termelékenység növekedése az új technológia bevezetésére való felkészülés a szervezeti rugalmasság növelése a munkahelyi elégedettség növelése a szervezeti kultúra átalakítása a munkahelyi balesetek csökkentése a költségek minimalizálása 8
A képzések formája belső programok Előnyök A képzés az igényekhez igazítható Olcsóbb, költséghatékonyabb megoldás A tanultak szervezetspecifikusabbak, a munkavégzés során könnyebben alkalmazhatók Az oktatás a munkavégzés rendjéhez igazítható Gyakorlatban történik a tanulás Hátrányok Csak a saját dolgozók vesznek részt benne A résztvevők könnyebben lemondhatják A menedzser, mint felettes és a kollégák jelenléte feszélyező lehet (kedvezőtlen az őszinte légkörre) Zavaró munkahelyi tényezők lehetnek 9
A képzések formája külső programok Előnyök Mások is részt vesznek a képzésen High-tech eszközök alkalmazása Gazdaságosabb, ha speciális, és csak kevés embert érint Profi oktatók végzik Nyugodt tanulási környezet biztosított és nem zavarja a munkavégzést sem A résztvevők nyitottabbak Hátrányok A képzés nem biztos, hogy teljes mértékben megfelel a szervezeti igényeknek A külső szervezet a meghatározó a képzés szervezésében és a tanulás menetében Lemondás esetén extra költséges (nem jár vissza a tandíj) A tanultak gyakorlati alkalmazása nehezebb 10
Oktatók kiválasztása Betanítás, szakmai ismeretek átadása, menedzsment programok Külső/belső instruktor, coach Munkakörváltás, munkakörfejlesztés CÉL Coach, közvetlen felettes Személyiségfejlesztés, karriertanácsadás Külső tréner Karriergondozás Mentor, közvetlen vezető 11
Képzési formák Spontán tanulás Programozott tanulás Tranzakciós elemzés Utánzás, megfigyelés Távtanulás Szimulációk Demonstráció Előadások Csoportos gyakorlatok Betanító leírások Munkafeladat delegálás Strukturált munkagyakorlatok Filmek, videó, diasorozatok Üzleti játékok Esettanulmány Érzékenység javító tréning Szereputánzás Önképzés Körbejárás Szerepjáték Iskolarendszerű képzés 12
A menedzsment fejlesztése A hagyományos felfogás szerint a szervezet vezetői örökre megtartják vezetői képességüket, ( tapasztalat és önképzés révén) A korszerű felfogás szerint a vezetőknek folyamatos és időigényes képzésre van szükségük szakterületi interperszonális egyéni fejlesztés, koncepcionális, döntési, vállalkozói, stb. képességeik növelése érdekében 13
Képzési programok formái 14
A MOL képzési rendszere Árbevétel: 5.343,2 milliárd Ft (26,596 millió USD) Foglalkoztatottak száma: 31.732 fő (INA-val) 15
MOL - Alapvető kompetenciák biztosítása Célcsoport Felsővezetők Középvezetők Közvetlen vezetők Szakértők Képzési adatok 38óra / 571eFt 31óra / 325eFt 29óra / 220eFt 28óra / 138eFt Egyéb munkavállalók 16óra / 37eFt TanNet évek Regisztráltak 2008 10892 fő 2009 3324 fő 2010 17130 fő 2011 12451 fő Mindennapi biztonságos és hatékony munkavégzés: Munkahelyi biztonság EBK IT biztonság Vezetői és szakmai kiválóság Első alkalmas vezetők Fiatal vezetői program Tapasztalt vezetői program Kollaboratív munkakörnyezet Nyelvtanfolyamok Interkulturális programok Üzleti képzés program 16
MOL - Átfogó fejlesztési programok Fejlesztési programok Upstream Nemzetközi Tehetségprogram (UTP) Kulcs Munkavállalói Kör Downstream Navigátor (Iránytű) Mester Akadémia Vezetői Akadémia Projekt- és folyamatmenedzsment Dinamizmus Kiskereskedelmi Akadémia Staféta Rotációs Program Mentorálás, online és tantermi oktatás, fórumok, prezentációk Belső és külső kompetenciafejlesztési programok Rotáció, önálló vállalkozások szimulálása, workshop, tanulói csoportok, on the job formák 17
A képzések elhanyagolásának okai 18
Követelmények a képzéssel szemben A szervezeti teljesítmény növelése Képzési - fejlesztési célok definiálása tudás, képesség, magatartás Motiváló a beosztottak számára Hatékony szervezés Eredményesség vizsgálata 19
A képzések eredményességének mérése Szint Attitűd Ismeretek Alkalmazás Üzleti eredmény ROI Tartalom Hogyan reagál a részvevő a programra, milyen alkalmazást tervez Milyen változások következtek be az ismeretekben, készségekben Milyen magatartásváltozás következett be, hogyan alkalmazzák a tanultakat Üzleti mutatókban kifejezhető változások Eredmények pénzügyi értékelése és a ráfordítások összevetése 20
Karriermenedzsment A karriertervezés egy olyan folyamat, amelynek során a munkáltató, a szervezet igényei alapján előléptetési lehetőséget biztosít az alkalmazottak számára, azok igényeivel és fejlődési törekvéseivel összhangban. Segítségével: Elégedettség nő Teljesítmény javul Fluktuáció csökken Áthelyezés költsége csökken Szakmai színvonal javul 21
Karrierirányok A karrier a munka világában betöltött szerepek sorozata, általában növekvő presztízzsel, felelősséggel, anyagi elismeréssel. De mi a sikeres irány? Vertikális Horizontális (Globális) 22
Karrierfázisok Karrierterv Kezdeti szakasz Egyéni tanulás Tapasztalatgyűjtés, tudásfelhalmozás Követelményrendszer megismerése Rugalmasság, alkalmazkodás Nagy munkabírás Friss ismeretek Érettség szakasza Szilárd viselkedési sémák Szervezet követelményeinek ismerete Értékes hálózat Karrier csúcsa Hiányában lemondás, kilépés Hanyatlás szakasza Munkaszervezet szempontjából értékes tapasztalatok Lassan csökkenő mentális képességek Leírás vagy konzultáns szerep 23
Karrierszakaszok Próbálkozás Különböző munkakörök megismerése Önmegvalósítási lehetőségek felkínálása Megszilárdulás Felkészülés a különböző munkaköri kihívásokra Kreativitás, innovációs készség fejlesztése Felkészülés a 3-5 évenkénti váltásra Középső karrier szakasz Technikai naprakészség Mások képzése Látókör szélesítés Rugalmasság Késői karrier szakasz Terv a nyugdíjba vonulásra Szerepváltás: hatalom gyakorló - tanácsadó Tapasztalatok átadása - értékelés Szervezeten kívüli kapcsolatok ápolása 24
Köszönöm az egész féléves figyelmet! Karrier-elképzelések by Larry Smith 25