SZERKESZTETTE DR. FEJES MIKLÓS MISTER TEACHER KFT. HR TÖRTÉNELEM

SZERKESZTETTE DR. FEJES MIKLÓS MISTER TEACHER KFT. HR TÖRTÉNELEM 1. A RENDSZERELMÉLETŰ EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS KIALAKULÁSÁNAK ELŐZMÉNYEI 1.1. TUDOMÁNYOS MUNKASZERVEZÉS Hegedűs Zsuzsa (1975) G. Friedmannt (1946) idézve írja: Az első kísérlet, amely a tudományt hívta segítségül a nagyiparban jelentkező, a munkaerővel kapcsolatos problémák egészének tanulmányozásához, a taylorizmus volt... A taylorizmusból származnak a továbbiakban mindazok a rendszerek, amelyek a termelés racionális, vagy tudományos megszervezésére törekedtek." Taylor újító szándéka, hatékonyságára való törekvése, már egyetemista korában kitűnt. Baseball játékban újfajta dobást vezetett be, a teniszben pedig egy saját tervezésű (kanál formájú) teniszütőt szeretett volna alkalmazni, de ez a törekvése a teniszezők ellenállása miatt meghiúsult. Tudósi" ambíciói voltak, de egészségének megromlása miatt (látás problémák) erről lemondott. Egy nagy acélmű főmérnöke lett, ahol azt tapasztalta, hogy az üzemekben alkalmazott módszerek hatékonysága sok kívánni valót hagy maga után, de a munkások hatékonyságának lehetőségeiről végképp semmit sem tudnak. A korabeli ipari termelésben jelentkező munkaerővel kapcsolatos problémák hívták életre Taylor kísérletező kedvét. A probléma alapja az volt, hogy amíg a mérnökök pontosan ismerték a gépek teljesítményét, addig a termelés irányítóinak fogalmuk sem volt a munkások hatékonyságának lehetőségeiről. Taylor vizsgálatai szerint olyan fejlett ipari országokban, mint Anglia, vagy az USA a munkások valódi termelőerejének csak a 20 %-át tudták felhasználni. A cél tehát az volt, hogy a munkaerő teljes munkaerő-potenciálját" fel lehessen használni a termelésben. Taylor által kidolgozott rendszer négy egymásra épülő lépésből áll: l. A kiválasztott tevékenységhez (munkához) keressük meg a legjobb eljárást (technológiát). 2. Válasszuk ki azokat a munkásokat, akik a legrövidebb idő alatt tudják teljesíteni a kívánt munkaműveleteket. 3. Segítségükkel állapítsuk meg az egyes munkaműveletek elvégzéséhez szükséges időt, vagyis a művelet normaidejét". 1

4. Az összes munkást tanítsuk be az új eljárásra és gyakoroljunk nyomást rájuk (bérszabályozással, felmondással való fenyegetéssel), kikényszerítve a normaidő betartását. Taylor elméletét a gyakorlat igazolta: módszerével elérte, hogy az egyszerűbb fizikai munkáknál a teljesítmény a négyszeresére növekedett, a legjobban teljesítők bére pedig 60%-al nőtt. A taylorizmus rendkívül gyorsan terjedt el, az USÁ-ban és Nyugat-Európában egyaránt. Az USA szenátusa 1910-ben bejelentette, hogy vasúttársaságai a taylorizmus bevezetésével naponta 1 millió dollárt takarítanak meg. 2

Taylor által életre hívott norma rendszer sok kritikát váltott ki. Elsősorban a munkások ellenállásába ütközött. Ez érthető is, hiszen nem mindenki gyors, nagy teherbírású, és nem is minden ember szorgalmas. A tudományos világ sem fogadta osztatlan elismeréssel, úgy vélték, hogy a taylorizmus elidegeníti az embert a munkájától. Nem osztom ezt a nézetet, ez egy kitüntetetten értelmiségi megközelítése a kérdésnek. Az emberek nem szeretik a feszített normát, mert az kifáradáshoz, sőt, pszichés panaszokhoz is vezethet. A jól megállapított norma viszont áttekinthetőséget ad és ezáltal biztonságot nyújt. Előre lehet tudni, hogy X" munkadarab Y" idő alatti legyártásáért Z" forint jár, tehát a hónap végén V" forint lesz a fizetés. Ezt az átláthatóságot a munkások nagyobbik része értékeli (a szerző). A taylorizmus a két világháború között tovább élve: - Gilbrecht nagy pontosságú mozdulat tanulmányaival is tovább fejlődött, majd Henry Ford futószalagot megvalósító autógyáraiban teljesedett ki. Az igazi problémát a továbbiakban sem maga a norma, hanem olyan törekvések okozták, mint Ch. E. Bedaux és az Ő nevét viselő kemény, szigorú bérrendszer. A második világháború után Taylor rendszere igazi virágzásnak" indult, NyugatEurópában és Amerikában is. - Maynard (1948) bemutatta az MTM (Methods Time Measurement) módszernek nevezett eljárását. Ez a módszer, minden kézimunka-műveletet vagy módszert alap mozdulatokra bont és minden mozdulat mellé időállandót rendel, a mozdulat természete és elvégzési körülményeinek függvényében. Az elmúlt évtizedekben nagyon sok minden történt a munka világában, jó és rossz egyaránt, de a Taylor alkotta normarendszer, a fizikai munka területén, változatlanul diadalútját járja. Oka roppant egyszerű: nem sikerült azóta sem kitalálni sem emberbarátibb, sem hatékonyabb eljárást, amely a helyébe léphetett volna. 1.2. A VEZETÉS TUDOMÁNYOS MEGALAPOZÁSA: Henry Fayol (1841-1925) Fayol felismerte, hogy azok a funkciók, amelyek egy vállalaton belül szükségesek, különböző szintű iskolákban elsajátíthatók. Műszaki tudást a műegyetemek, kereskedelmi ismereteket felső kereskedelmi iskolák, pénzügyi és adminisztratív (nyilvántartó funkciónak nevezte Fayol) szakismereteket a Közgazdasági Egyetemek, sőt a termékek biztonságát biztosító tudás is megszervezhető volt az előállítás- és gyártás technológiákat oktató intézményekben. Kivételt képezett az az ismerethalmaz, amit vezetésnek nevezünk, ezt nem oktatták sehol, semmilyen formában. Fayol szerint vezetni annyi, mint tervezni, szervezni, rendelkezni, koordinálni, ellenőrizni. Fayol figyelme erre a funkciókörre irányult, az üzemi szervezeteket vizsgálva, hat meghatározó funkcióra bontotta azt: m üszaki, kereskedelmi, pénzügyi, biztonsági, nyilvántartó és vezetési. Részletesen kidolgozta vezetéselméletét, majd megfogalmazta a vezetőképzés szükségességét (1916). 10

Ma is helytállóak a vezetési ismeretekre vonatkozó tézisei, ha a szóhasználatát a munka világának mai szóhasználatával és szabályozott gyakorlatával helyettesítjük be. Napjainkban is alkalmazható megállapítása: Minél magasabban helyezkedik el valaki a szervezeti hierarchiában, annál lényegbevágóbb a vezetési felkészültsége és kevésbé fontos a szakmai képzettsége. A vezetési felkészültség jelentősége a vállalat méretének nagyságával arányosan nő... stb." Fayol megfogalmazta a vezetés tizennégy alapelvét: 1. A munkamegosztásnak természeti eredete van és jelentósége a társadalmi szervezetek fejődésével arányosan nő. 2. A hatáskör és felelősség azt jeleni, hogy a vezetőnek rendelkezési, utasítási joga van és az engedelmességet ki is kényszerítheti. A felelősségvállalástól való húzódozás, a vezető minden egyéb jó tulajdonságát is megsemmisíti. 3. A fegyelem lényegében az engedelmesség, a szorgalom, a kitartás és a tettre kész munkakedv. 4. A rendelkezés egysége azt jelenti, hogy bárkiről is legyen szó, csak egy embertől kaphat utasítást. 5. A vezetés egysége biztosítja a szervezeti cselekvés egységét és az erőfeszítések koordinálását. 6. A részérdekeket az általános érdekeknek kell alárendelni. 7. Ellenszolgáltatásra tart igényt mindenki, aki a szervezetért szolgálatot tesz. 8. A centralizálás a természetben és a társadalomban egyaránt szükséges. 9. A vezetés hatékonyságához szükség van a rendszer hierarchiájának pontos meghatározására. 10. Rend nélkül nincs szervezet. 11. A vezetés minden szintjén érvényesülnie kell a méltányosságnak. 12. A személyzet állandósága adja meg a szerezet létének fontosságát. 13. A kezdeményezés elfojtása az értelem száműzésével lenne egyenlő. 14. A szervezet ereje a szervezet tagjainak egységében zajlik. Fayol tézisei - ha nem is olyan gyorsan, mint Taylor rendszere - hamar elterjedt, elsősorban Franciaországban, majd más országokban is. Ezt nagyban segítette, hogy a Commentry-i kőszénbányák súlyos gazdasági válságba kerültek, felszámolás előtt álltak, amikor Fayolt kinevezték vezérigazgatónak, aki változatlan technológiákkal, ugyanazzal a vezetéssel, változatlan személyzettel, ugyanazokkal a pénzforrásokkal (tehát nem vont be új befektetőket sem!) ugyanazon a piacon, az általa kidolgozott új vezetési módszerek gyakorlatban történő alkalmazásával elérte, hogy a bányáknál gyors fellendülés következzen be. Fayolnak is akadt bírálója szép számmal, vezetési rendszerét statikus szemléletűnek tartották. Úgy ítélték meg, hogy nem fektet kellő hangsúlyt a szervezet és a vezetés mindenütt jelenlévő dinamikájára, amely a változásokat, a fejlődést eredményezi. Megfogalmazott írásművei lehet, hogy statikus szemléletet sugároznak, de a gyakorlatban elért sikerei ennek ellent látszottak mondani. Azt viszont senki sem vitathatja el Fayoltól, hogy a vezetés tudományos vizsgálatát és gyakorlati

jelentőségének bizonyítását munkássága alapozta meg és indította el, arra az útra, melyen ma is járunk. Van egy üzenete is számunkra, mely szerint az ember működésének hatékonyságát fejlesztő rendszerek eredményessége azon múlik, hogy rendelkezünk-e biztos tudással az adott tárgykörben és képesek vagyunk-e ennek érvényt szerezni a gyakorlatban. 1.3. AZ EGZAKT" PSZICHOLÓGIA A pszichológia az 1870-es évek végéig a leíró megfigyeléseket használta eszközeként. Wilhelm Wund 1879-ben alapította meg Lipcsében világhírűvé vált pszichológiai laboratóriumát. (A Lipcse-i egyetemen ma is megtekinthető az az emlékszoba, mely visszatekintést enged a hajdani híres pszichológiai fellegvárba.) Wund vizsgálati módszere elsősorban a kísérletezés lett. Ez az új módszer tette lehetővé, hogy az eddig a filozófia síkján működő pszichológiai célzatú megfigyeléseket, egzakt" kísérletek segítségével, a természettudomány területére terelje át. Wund tanítványai voltak W. D. Scott és H. Münsterberg, majd Moede is. E szerzők nevéhez fűződnek az első munkapszichológiai próbálkozások, e tárgykörű publikációk is. Először német nyelven, majd a századforduló után angolul is, hiszen e kísérletező kedvű tudósok áthelyezték munkásságuk színterét az USA-ba, ahol az úttörő tudományos kutatások már akkoriban is kedvezőbb anyagi lehetőségeket élveztek. W. D. Scott-ot tekinthetjük a reklámpszichológia elindítójának, de érdeklődést mutatott az üzleti élet pszichológiai kérdései iránt is. H. Münsterberg volt az első a világon, aki alkalmasságvizsgálati módszert dolgozott ki, a bostoni villamosvezetők kiválasztásához. Első munkapszichológiai könyvei 191213-ban jelentek meg német és angol nyelven. Egy szintén német iskolán képződött legendás hírű magyar pszichológus, Molnár Imre a következőket írta erről az időszakról: A jobb termelési eredményeket kizárólag a modernebb gépek beállításával és fejlettebb technológia alkalmazásával vélték elérni, a munkalélektan nem is merült fel, mint szükséglet." 1.3.1. PSZICHOTECHNIKA - MUNKALÉLEKTAN A munkalélektan első fénykora az első világháború idején kezdődött. Ezidőtájt az USAban a katonai sorozásoknál, több millió emberről kellett viszonylag gyorsan eldönteni, hogy mely fegyvernemben, milyen poszton lehet mint katona a legeredményesebb. Akkoriban úgy gondolták, hogy az intelligencia lehet a legbiztosabb előrejelző kritérium. Az ötletet A. Binet 1905-ben publikált iskolaérettséget vizsgáló, a gyerekek intelligenciáját mérő módszere adta. Ez volt a kiinduló pont. Ennek alapján készítették el a csoportos vizsgálat végzésére alkalmas Army Alpha tesztet. E teszttel végzett vizsgálatoknak akkoriban igen gyorsan híre ment az USA-ban. Ez alapozta meg a pszichológia ipari alkalmazásának lehetőségét. A pszichotechnika fellendülését ugyanaz motiválta, mint a taylorizmus elterjedését,

jelesül a vállalattulajdonosok gazdasági érdekeltsége. H. Münsterberg - akit sokan a pszichotechnika megteremtőjének tekintenek - pszichológiai ismeretek felhasználásával vizsgálati technikák, eljárások, módszerek, fejlesztésébe kezdett. Jelentős mérföldkőnek számít Moede 1930-ban megjelent kézikönyve, mely nem csak az alkalmasságvizsgálatok, de a beválás kérdéseinek elméleti alapjairól is kifejti nézeteit. A pszichotechnika a munkalélektan úgynevezett képesség teszt" korszaka, hiszen akkor még mit sem tudtunk a személyiség különböző dimenzióiról, sőt a motiváció mibenlétéről sem. Ily módon a képesség tesztek segítségével azt lehetett megállapítani, hogy a vizsgálati alanyok rendelkeznek-e az elvárt képességekkel és ha igen, milyen fokon. Ez viszont a későbbi teljesítmény szükséges, de nem elégséges feltétele. Mert az hogy valamire képes vagyok, az még nem jelenti azt, hogy akarom is, és azt szintén nem, hogy pontosan, fegyelmezetten és kitartóan fogok dolgozni, hiszen ezek a személyiség jellemzők, amelyek akkoriban még nem voltak a pszichológia által vizsgálhatók. Ily módon a beválás csak részben volt előre jósolható. A pszichotechnika átütő újjáéledése az 1950-es évek végén, az 1960-as években, a volt szocialista országokban, ily módon Magyarországon is sikeresen megtörtént. Hazánkban is szép számban jöttek létre munkalélektani laboratóriumok (mint például Csepel Művekben, Kohászatban, Dunai Kőolajfinomítóban stb.), melyekben a pszichotechnika eszköztárát alkalmazva, sikeres alkalmasságvizsgálatokat végeztek, szinte kizárólag fizikai munkások körében. Cél: a balesetek elkerülése volt és nem a hatékonyság, mint az USA-ban vagy Nyugat-Európában. 1.4. HUMAN RELATIONS/EMBERI KAPCSOLATOK (1930-1950) Az emberi kapcsolatok tudományos irányzat, szinte a taylorizmus direkt következményeként jött létre. Sokan gondolják úgy, hogy annak ellenlábasaként, hiszen Taylort ért legnagyobb kritikák egyike volt, hogy az embert gépként kezelte, mert igen sokat foglalkozott a munka fizikai-mechanikai vonatkozásaival. Az igazság viszont az, hogy Taylor is tudta, hogy a munkavégző embernek érzelmei és különböző érzelmi állapotai is vannak, nem csak az elvégzendő feladatokhoz nélkülözhetetlen ügyes keze és szorgalma. Tudni valamit, vagy annak jelentőséget tulajdonítani viszont nem ugyanaz. A tudományos taylorizmus megteremtőjének érdeklődése a feladat elvégzésének képességeire irányult. A human relations megteremtőjének Elton Mayo-t tekintik, de a kísérletekben sok más kutató is részt vett. Mayo az 1920-as évek elején a Harvard egyetem egyik kutató csoportjának vezetője volt, amikor felkérték egy philadelphiai textilgyár fluktuációs problémáinak megoldására. A fluktuáció 250%-os volt, a termelés pedig nagyon alacsony. A munkásokkal folytatott beszélgetések eredményeként Mayo munkaköri pihenőidők bevezetését javasolta és szinte csoda történt: a fluktuáció 5%-ra csökkent. A dolgozók tehát értékelték, hogy figyelembe vették szempontjaikat. Ugyanebben az időben nagyívű kutatás kezdődött a Western Elektric konszern keretei között működő Hawthorne-műveknél. Ez a 25 ezer embert foglalkoztató vállalat telefonokat és más hírközlő berendezéseket gyártott. A kutatások eredeti hipotézise kifejezetten pszichotechnikai volt, a világítást emelték ki, mint a pontosság, biztonság,

eredményesség meghatározó tényezőjét. Az 1924. év végére az Országos Kutatási Tanács financiális alapokat biztosított a megvilágítási kísérletek elvégzésére. A cél az volt, hogy bizonyosságot nyerjenek a megvilágítás és az egyéni hatékonyság közötti összefüggésre. Az első kísérlet: Tesztcsoportot alakítottak a munkásokból, egy elkülönített teremben változó világítás mellett dolgoztak, feljegyezték a termelés változásait. Létrehoztak egy kontrollcsoportot is, itt nem változtatták a világítást, de feljegyezték a termelést. Eredményként a kutatók megállapították, hogy a megvilágítás az egyik tényező, más tényezők is befolyásolják a termelést. A második kísérlet: Ezt a kísérletet már körültekintőbben tervezték. A tesztcsoportban fokozták a megvilágítást, a termelés emelkedett. Ez is volt az elvárás. Igen ám, de a kontrollcsoportban is emelkedett a termelés, változatlan világítás mellett. Az OKT (Országos Kutatási Tanács) delegáltja jelentette, hogy ismét nem sikerült megállapítani, hogy a termelés növekedése mennyiben tulajdonítható a megvilágítás változtatásának. A harmadik kísérlet: A tesztcsoportban csökkentették a megvilágítást, a termelés folyamatosan nőtt, még akkor is, amikor a kísérletet vezetők a megvilágítást a holdfény szintjére csökkentették, a munkások közölték, hogy nem látják a munkadarabokat. A kontrollcsoportban lassan, de szintén folyamatosan emelkedett a teljesítés. Egyértelműen megállapítható volt, hogy a világításon és annak erősségén (mint független változó) kívül, más tényezők is befolyásolják a teljesítményt, amit nem tudnak mérni (ez a függő változó). A kutatók előrelátó bölcsességét dicséri, hogy bár az előző kísérletekkel nem sokra jutottak, eredményeiket nem dobták ki. Felismerték, hogy eredeti feltételezésük, jelesül a pszichotechnikai kiindulási pont nem igazolódott, akkor pedig kell lennie általuk eddig nem ismert befolyásoló tényezőnek. 1927-ben a Hawthorne kísérletek újra kezdődtek. A kutatás második szakaszának első kísérlete: Kiválasztottak hat munkásnőt, akik jól elkülönített kísérleti teremben 30-40 alkatrészből álló jelfogókat (áramközvetítőket, reléket) szereltek össze. Miközben a munka folyt, a kísérlet vezetői gyakran beszélgettek a munkásnőkkel, érdeklődtek véleményük iránt. A kísérlet során több független változót - a munkanap hosszát, a munkaközi szünetek idejét, a fizetés módját - többször is változtatták. A teljesítmény minden változtatás ellenére folyamatosan nőtt, még akkor is, amikor a munkásasszonyokat visszahelyezték eredeti munkahelyükre. A kutatók akkor kezdtek arra a felismerésre jutni, hogy a kísérletek alatt a résztvevő személyek olyan tényezőkre reagáltak,

amit a kutatók idéztek elő, bár nem tudatosan. Vagyis a kísérlet résztvevői kikerültek a nagyüzemi körülmények közül, ahol csak egy jelentéktelen csavarnak" érezhették magukat. Ez idő alatt figyeltek rájuk, nem csak az általuk gyártott termékre, kikérték a véleményüket, tehát személy szerint fontossá váltak, s mivel ez egy közös munka során történt velük, a hat munkásnőből csoport lett. S a függő változó e csoportnak az attitűdjei, motivációi, sőt, mi több, az egész személyisége által befolyásolta - jelen esetben növelte - a teljesítményt. 1931-32-ben a Hawthorne kísérletek utolsó részében a kutatók új célt tűztek ki. Meg akarták vizsgálni, hogy mi a csoport, - milyen következményei vannak a csoporttevékenységnek, - gyakorol-e nyomást a csoport tagjaira, milyen szankciókat alkalmaz tagjaival szemben stb. Az utolsó kísérlet: 14 férfiből álló munkacsoportot helyeztek el a kísérleti helységben, de a munkafeltételek és a bérezés azonosak voltak a többi munkáséval. Egy műszak alatt 7300 munkaműveletet kellett elvégezniük, amelynek eredménye 2,5 kész munkadarab. A férfi csoport viszont úgy vélte, hogy napi teljesítményként ennél kevesebb munkadarab is elegendő lesz. Tehát a kísérlet során pont az ellenkezője történt mint az előzőekben: a teljesítmény csökkent és nem növekedett. Tanúi lehettek az első regisztrált teljesítmény visszatartásnak. Összességében tanulságként a kísérleteket végzők megállapíthatták, hogy a munkások a vállalat szervezetétől eltérő saját szabályaik szerint működő kis belső szervezeteket hoztak létre. Az egyes csoportokon belül alcsoportok, klikkek és elszigetelt személyek voltak találhatók. A kialakított kapcsolatrendszer meghatározta az egyes személyek csoporton belüli státuszát, a többiek elvárásait vele szemben, sőt azt is, hogy az illető személy a csoportviszonylatokon belül mit tartott saját magáról. Megállapították, hogy az egyén csoporton belüli helyzete, meghatározta a csoporton belüli viselkedését. Bizonyos íratlan szabályrendszer" kialakulását fedezték fel, mely szerint a csoport tagjai elvárták egymástól, hogy hasonló magatartást tanúsítsanak csoport kérdésekben, ez az együttes viselkedésforma egyben egy bizonyos fajta védelmet is eredményezett, külső beavatkozásokkal szemben. A nem alkalmazkodókkal, a másokkal" szemben éltek a bántó, nevetségessé tevés eszközével. Önállóan ellenőrizték munkájukat, mennyiségi és minőségi szempontból egyaránt, hogy elejét vegyék a vállalatvezetés beavatkozásának, s hogy elkerüljék az új követeléseket. Összességében az informális csoport saját szabályai és belső szankciói, az adott esetekben erősebben érvényesültek, mint a vállalat intézkedései. A Hawthorne kísérletek indították útjukra mindazokat a további kutatásokat, mint a szociológia, szociálpszichológia és minden olyan tudományos törekvés, amely az emberek csoportjainak működésével, viselkedésével foglalkozik.

Az emberi kapcsolatok mikéntjére vonatkozó kutatások egyenes következményének tekintik Kurt Lewin és munkatársai által az 1930-as években végzett vizsgálatokat. Ezt a tudományos munkát gyerek közösségeken végezték, tehát eredményei csak további felnőtt közösségben végzett igazoló kutatás után érvényesek. A gyerekek között megfigyelhető volt az autokratikus, demokratikus és a ráhagyó (laissez -faire) vezetési stlus. További tapasztalat, hogy a csoporttagok vezetői döntésekbe való bevonása, elégedettséget vált ki, de nem növeli a hatékonyságot. A human relations mint irányzat a második világháború után is folytatta útját, de a pszichotechnikát csak az 50-es években utasította maga mögé. A 60-as évek közepétől viszont egyértelművé vált, hogy az ipari/vállalti élet problémáit ez az irányzat sem fogja megoldani, mint ahogy a pszichotechnika, vagy a taylorizmus sem tudta. Érdekes viszont megfigyelnünk, hogy a kompetenciakutatások mai nagy divatja" az érzelmi intelligencia, amely szintén az emberi kapcsolatokat van hivatva sikeressé tenni, a human relations reneszánszának is felfogható. 1.5. AZ ERGONÓMIA (1943-) Az ergonómia fiatal tudomány. Az ergonómia szót először W. Jastrzebowsky írta le egy tudományt népszerűsítő folyóiratban 1857. év 29. számában: Bevezetés az ergonómiába, avagy a természettudományok által feltárt igazságokra alapozott munkatudományokról." Az ergonómia szó görög eredetű, mint sok más tudományos elnevezés is. Az ergon munkát jelent, a normos törvényt (természetesen ez nem jogi értelemben). A szerző cikkében az emberi tevékenységet a munkavégzés oldaláról vizsgálja, kibővíti a munka fogalmát és kísérletet tesz a munkára és az emberi tevékenységre vonatkozó ismeretek összegzésére. Természetesen, mint minden ami az emberekkel kapcsolatos, így az ergonómia előfutárai a régebbi időkben is szép számmal fellelhetők. Az ergonómiával foglalkozó folyóiratok, könyvek borítóján gyakran találkozunk egy Leonardo da Vincinek tulajdonított emberi testet ábrázoló rajzzal. Leonardo da Vincinek igen sok megfigyelése volt az emberi test mozgására, az izmok működésére vonatkozóan, de mint tudjuk, számos egyéb dolog mellett a repülésről is álmodozott, amit szintén rajzok tanúsítanak. Galilei egy munkájában az emberi fáradtságra keresett magyarázatot. De az 1700-as években matematikusok is próbálkoztak az emberi munkaerő képletben történő kifejezésére. Kereshetnénk számos példát, akár a Bibliában is: Isten megteremtette a világot és elrendelte, hogy a hetedik nap pihenőnap legyen. Tehát nincs új a nap alatt, csak a dolgok szép lassan feltárásra kerülnek, majd idővel törvényszerűségekbe, rendszerekbe rendeződnek. Az ergonómia az emberi adottságoknak maximálisan megfelelő munkafeltételek kialakítására vonatkozó komplex tudománycsoport" írta Klein 1998-ban. Tegyük hozzá, hogy nem csak a munkafeltételekre terjed ki az ergonómia törekvése, hanem a tágabb értelemben vett munkakörnyezetre is. Bartha Lajos 1973-ban egy előadásában kifejtette, miszerint az ergonómia szemléletmódot jelent, amely egységben integrálja a különböző tudományok ismereteit és eredményeit, amelyeket a termelés emberi tényezőjével kapcsolatban gyűjtöttek össze. Az ergonómiai problémák kérdésköri azok, ahol

technológiai/műszaki feladatok megoldásakor problémaként merül fel, hogy figyelembe kell venni, az ember testi, alkati, élettani (működési), pszichológiai adottságait, képességeit, sőt esetleg igényeit és elvárásait is. Vitathatatlan, hogy az ergonómia az 1940-es években csatazaj"-ban született. Ugyanis a második világháborúban sok új fegyver és a harcászatban használatos eszköz született: tankok, repülőgépek, tengeralattjárók, melyek hatékony alkalmazása a gyakorlatban sok nehézségbe ütközött. Mert mindenáron az embert próbálta az eszközhöz idomítani és nem fordítva, az eszközöket az ember lehetőségei szerint kialakítani. Az ember lehetőségei pontosan ember volta miatt korlátozottak, ily módon ezen sem a szakszerű kiválasztás, sem az igényes képzés nem segít. A második világháborút követően nagy technikai fejlődés, automatizálódás, új fajta munkamegosztás következett, ami további nagy lehetőséget adott az ergonómia alkalmazásának - bár az USA-ban a legtöbb alkalmazási területe ma is a haderő - de szép lassan átszövi egész életünket. Az ergonómia tudományát alkalmazó űrhajózás, a korszerű ipari gyártósorok, gépi berendezések, közlekedési eszközök stb. Az emberre szabott" épületek, berendezési tárgyak, eszközök (példának vehetünk akár egy balkezesek számára kialakított ollót, vagy az emberi testméretet, szemmagasságot figyelembe vevő tájékoztató feliratot, egy kényelmes, egészségünket szolgáló fekhelyet, nem is beszélve a japán autók ergonómiai szempontok szerint tervezett üléseiről, műszerfaláról és kezelő elemeiről), szerencsére ma már szinte vég nélkül folytathatnánk ezt a sort. Szóljunk még néhány szót más országban használt kifejezésekről, amelyeket egymás szinonimájaként, az ergonómia fogalmával azonosan használnak. Az angol szakirodalom az ergonomics" szót használja, az amerikaiak a human factors", human factors engineering" vagy human engineering" kifejezéseket alkalmazzák. Ez magyarul ember szempontú műszaki kialakítás"-ként fordítható, de érdemben ergonómiát jelent. 1.6. RÖVIDEN A SZERVEZETEK ELMÉLETEIRŐL Mi a szervezet? A formális szervezet az, ami papíron létezik." J. A. C. Brown (1954) Ch. Barnard: Két, vagy több ember szándékosan összehangolt tevékenységének rendszere." (1960) Andorka Rudolf (1997): A szervezet az emberek többé-kevésbé személytelen kapcsolatokra felépülő nagyobb csoportja, amelyet konkrét cél megvalósítására hoznak létre. A szervezetnek struktúrája van, tehát szabályozza tagjai tevékenységét; a feladatokat felosztják egymás közt, pontosan meghatározott hierarchikus viszonyok alakulnak ki közöttük, vagyis világos, hogy ki kinek adhat utasításokat. Az ilyen csoportosulást némelyek formális szervezetnek nevezik és megkülönböztetik az informális szervezettől, ahol a tagok közötti kapcsolatokat nem formálisan szabályozzák, hanem íratlan szabályok, normák irányítják. A modern ember egész életében szervezetekkel találkozik, szervezetekben (kórházak) születik, (iskolákban) 17

tanul, keresi a jövedelmét (vállalatok stb.), szervezetektől szerzi be a létfenntartásához szükséges javakat stb." Tekintsünk át néhány elméletet a szervezetekről 1.6.1. A SZERVEZET MINT GÉP Az ipari forradalom eredményeként a szervezetek sokszorosára növelték termelésüket. Jól lehet a szervezetekről alkotott felfogásuk kifejezetten mechanikus volt. E felfogás lényege, hogy a szervezet bizonyos célok elérése érdekében ésszerűen strukturált munkatevékenységek és munkakörök összessége, amelyben az emberek feladata a gépek kezelése és amelyben mindenkitől elvárható, hogy előre meghatározott módon viselkedjen." Klein (2001) Az idő múlásával viszont világossá vált, hogy ez a merev felfogás a szervezet változásainak akadályává fog válni. 1.6.2. MAX WEBER (1864-1920) BÜROKRATIKUS MODELLJE Max Weber egy úgynevezett tökéletesen ésszerű, eszményi szervezetet" akart megalkotni, amely megteremti a feltételeket ahhoz, hogy az emberi viselkedés maximálisan ésszerű lehessen. Andorka R. (1997) szavaival élve: A bürokráciának Weber műveiben egyáltalán nincs az a kizárólag negatív felhangja, amely a magyar köznyelvben hozzá kapcsolódik. Webernél a bürokrácia azt jelenti, hogy a szervezetek az ügyeket pontosan meghatározott szabályok szerint intézik. A bürokraták között pontos munkamegosztás érvényesül. Szakismereteik, pontosan megfogalmazott követelményeik (például iskolai végzettség) alapján választják ki őket. Előléptetésük pontosan megfogalmazott elvek szerint történik. A bürokrácia működése tehát kiszámítható... Weber a bürokratikus racionalizációban látja a modern gazdasági, társadalmi és politikai változások lényegét." A bürokratikus modell fő jellemzői: centralizált irányítás, a feladatok pontos és szigorú felosztása, részletesen kidolgozott szabályok, vezetők és beosztottak markáns különválasztása, a vezetők és beosztottak személytelen kapcsolata. A modern szervezetelméletek művelői szerint, a fejlett ipari társadalmakban, a közeljövőben el kell tűnniük a klasszikus bürokratikus szervezeteknek. Hiszen a bürokratikus modelleknek igen sok hátránya van: - a szakmai ismeretek nem kellő kihasználtsága, - sok esetben felesleges önkényes szabályok,

a formális szervezeten belül rendszerint nagyon kiterjedt informális szervezet működik, mely sok esetben tönkreteszi, vagy ellehetetlenítheti a formális szervezet működését, a beosztottak lélektelen kezelése, az átlagosnál gyengébben teljesítő, érdektelen, szürke bürokratákká fejlődés" lehetősége, az öntevékeny, kreatív, ambiciózus munkavégző ember kifejlődésének meggátolása, újító ötletek, hasznos információk terjedésének megakadályozása, az emberek közé mesterséges hierarchikus falak építése, mind ezzel a döntésképes személyiség kialakulásának lehetetlenné tétele. Mindez természetesen nem jelenti azt, hogy ne lehetnének sikeres bürokratikus szervezetek is, hiszen a szervezeti folyamatokat valamilyen szintig mindenképpen szabályozni kell. A mai globalizált világban a versenyszférában működő vállalatóriások irányítása is szigorú szabályok szerint történik, s sokszor erős törekvéseik ellenére sem sikerül elkerülni a bürokratikus csapdákat. 1.6.3. CENTRALIZÁCIÓ VAGY DECENTRALIZÁCIÓ Ez az irányzat szorosan kötődik a human relations-hoz, vagyis az emberi kapcsolatokhoz. Az emberek szociális szükségletei erősen befolyásolják munkahelyi hatékonyságukat, s ez determinálja a gazdasági környezethez való alkalmazkodás lehetőségeit. Egy szervezet létére a környezete befolyással van. Minden szervezet alrendszerekből áll, amelyek egymással szoros kapcsolatban vannak. A változások, a kiválasztódás, kiválasztás ciklikus folyamtok, melyek lehetőséget nyújtanak a differenciálódásra, s mindennek segítségével, az adott helyzetek függvényében sikeres lehet a szervezet. Az 1950-60-as években a szervezet elméletek négy problémával foglalkoztak a) centralizáció és decentralizáció, b) lapos és magas struktúrák c) részlegek kialakítása d) vonalbeli és törzskari részlegek elrendezése. a) A centralizáció és a decentralizáció fogalmát több értelemben használhatjuk: földrajzi, funkcionális (az egyes ügymenetek működtetését kézben tartja-e a központi irányítás pl.: az emberi erőforrás gazdálkodást) és döntéselméleti (a felsővezetés delegálja-e a döntéshozatal jogát alsóbb szintekre).

Honnan tudhatjuk meg, hogy egy vállalatnál milyen fokú a centralizáció - decentralizáció? minél alacsonyabb szinten születnek a döntések, minél jelentősebb döntésekre nyílik mód alsóbb szinteken, minél több fajta (technikai, gazdasági, személyzeti stb.) döntés meghozatalára van lehetőség alsóbb szinten, - minél alacsonyabb szinten ellenőrzik a döntéseket (Dale 1967), annál alacsonyabb fokú a centralizáció és magasabb fokú a decentralizáció. Sok szakember úgy véli, hogy a centralizáció - decentralizáció egyensúlyának létezik egy optimális foka". Alfred Sloant, a General Motors híres vezetője szerint: A jó vezetés titka az, hogy megtaláljuk a helyes arányt a centralizálódás és a decentralizálódás között." Olvashatjuk A. S. Grove-tól (1998). b) Lapos és magas struktúrák Azt, hogy egy szervezet struktúrája lapos-e vagy magas, azt első sorban a létszám, másodsorban a hatáskörök el-, illetve beosztása szabja meg, melyek eredménye a szintek száma. Minél nagyobb hatáskört biztosítunk a beosztott, de érdemi munkakörökben, annál laposabb struktúrát kapunk. A szintek számának növekedésével a hatókör viszont csökken. Egy vezető hatóköre átlagosan 5-9 fő. Hogy egy szervezet a lapos vagy magas struktúrát tekinti-e saját működése szempontjából járható útnak, az azon múlik, hogy mit gondol munkavállalóiról, vagyis hogyan értékeli őket. Erre ad lehetséges választ McGregor X és Y elmélete (1966). Az elmélet két egymással szöges ellentétben lévő embertípust mutat be: Az X elmélet szerint az emberek többsége biztonságra, nyugalomra vágyik, a munkát szükséges rossznak tekinti és ha módjában áll, kerüli azt. A legtöbb ember ilyen, tehát kényszeríteni kell a munkára, például fenyegetéssel, állandóan ellenőrizni kell, mert a munkától való idegenkedés olyan erős, hogy minden felelősségvállalástól és változástól idegenkednek. Az ellenszolgáltatásokat elfogadják, sőt, általában elégedetlenek, még több jövedelmet és juttatást szeretnének. Az átlagember azt szereti, ha pontosan meghatározzák feladatait, nem kell érte felelősséget vállalnia és irányítják munkáját. Az Y elmélet szerint az emberek általában szeretnek dolgozni, szívesen teszik azt, szeretnek önállóan tevékenykedni, készek felelősséget vállalni munkájukért, újító szelleműek, ambiciózusak, eredményre törekszenek. Önállóan képesek irányítani és ellenőrizni tevékenységüket. A vezetők szerepe arra szorítkozik, hogy szervezzék, összehangolják az egyes személyek munkáját, segítsék képességeik kibontakoztatását, s törekedjenek mindezt felhasználni a szervezet érdekében. Ezek az emberek elsősorban nem a pénzért, hanem a munka öröméért dolgoznak. A pénz szükségszerű, a jutalmazás eszközét bölcsen alkalmazva még inkább serkentőleg hat az amúgy is szívesen dolgozó emberekre.

Mindebből az következne, hogy az X elmélet alapján a magas struktúra lenne az ideális, az Y elmélet igazsága szerint a lapos struktúra alkalmazása a kívánatos. w w w w w w w w w w w w w w Lapos I 1. ábra: Magas és lapos struktúra A kérdés viszont nem ilyen egyszerű bármilyen struktúrában mindenféle típusba sorolható ember dolgozik, a magas struktúrában az érintkezés a vezetők és beosztottak között formálisabb, ami potenciális konfliktusforrást jelent, a lapos struktúra kedvez az önálló gondolkodóknak, a kreatívaknak, de szinte alig nyújt lehetőséget az előrelépésre, a kommunikáció szempontjából, mindkét szervezetnek vannak nehézségei. A magas struktúrában a lefelé-felfelé irányuló kommunikáció a sok szereplő miatt erősen torzul. A lapos struktúrában vízszintes irányban pedig nem jut el az információ minden munkavállalóhoz stb. És sorolhatnánk tovább az itt is - ott is jelentkező nehézségeket. c) Részlegek kialakítása A vízszintes szervezetekben a specializáción alapuló megosztás a kérdés. Többféle szempont szerint lehet tehát a feladatokat az egyes részlegek között elosztani: - Funkció szerint. Ez a legelfogadottabb. A részlegek elnevezése tükrözi funkcióikat: pénzügyi, ellenőrzési, kutatási, gyártási, értékesítési stb. Termék szerint: amerikai nagyvállalatok, a gyártott termék szerint alakították ki részlegeiket. Például: General Electric, az autóipar stb. Előnye: a vezető és munkatársai a gyártott termék specialitásai lehetnek, a szervezet könnyen átalakítható és

nehézség nélkül ellenőrizhető. Ez általában decentralizált, lapos szervezeti struktúrát feltételez. - Elhelyezkedés szerint: Az egymástól földrajzilag messze eső részlegek bizonyos fokú önállóságot fognak élvezni. Egyéb szempontok is léteznek, mint pl.: a műszakok szerinti (másutt dolgoznak egyik műszakban és másutt a másik, illetve harmadik műszakban stb.) A szervezetekre általában jellemző, hogy előbb utóbb növekedésnek indulnak, különösen az elvi (adminisztratív tevékenységek területén), s a termelés, értékesítés szempontjából felesleges egységek jönnek létre. Az adminisztratív/igazgatási területen a feladatok elosztása függőleges irányban történik, az emberek (különösen a vezetők) a hierarchikus problémákra nagyon érzékenyek, s már adva is van a konfliktus, a munkahelyi elégedetlenség. Egyszerűbb az ilyen törekvéseket megelőzni, mint utólag orvosolni. d) A vonalbeli és törzskari részlegek helye a szervezetben. A vonalbeli részlegek feladata a szervezet fő tevékenységeinek irányítása. Ide tartozik a termelés vezetője (bármilyen rangban van), az üzemvezetők és a művezetők. Ők felelnek az előállított termékekért. A törzskari részlegek feladata a termelés feltételeinek biztosítása (gyártmány fejlesztés, termelés, előkészítés, emberi erőforrás gazdálkodás: az igény szerinti munkavállaló biztosítása, képzése stb.). A törzskari részlegeknek nincs direkt beavatkozási lehetőségük a vonalbeli részlegek munkájába. Tanácsadói funkciót töltenek be, kiszolgálják a fő tevékenységet végzőket. A szervezet akkor tud eredményes lenni, ha a vonalbeli és törzskari részlegek közötti együttműködés szoros és kiegyensúlyozott, ez azonban nehezen biztosítható, ugyanis a törzskari részlegek általában próbálkoznak a direkt beavatkozással. 1.6.4. TANULÓSZERVEZETEK Vizsgáljuk meg azokat a tényezőket, melyek következtében létrejöttek a tanulószervezetek: - A gazdasági környezet változása: éles verseny alakult ki, a piacok nemzetközivé válnak, a minél több áru eladásának érdekében rövidül az egyes termékek élettartama, egyre nagyobb teret hódít a reklám. Kommunikációs robbanás: a közlekedés fejlődésével megrövidültek" a távolságok az egyes kontinensek között. A televízió házhoz szállítja az információkat, nemzetközi cégek munkatársai telefon-konferenciákon intézhetik feladataikat, nem szükséges a helyszínre utazniuk, ezzel jelentős időt takaríthatnak meg.

- Technológiai robbanás következik be, a már megszerzett tudás gyorsan elévül. A szükségszerű ismeretek gyors változása miatt teljesen új ismeretek elsajátítása válik nélkülözhetetlenné. Megváltozik az emberek értékrendszere. Az új és sokirányú ismeretek növelik az emberek függetlenségét. Érdeklődésük az olyan munkahelyek iránt növekszik meg, amelyek új és kihívást jelentő feladatokkal bízzák meg őket. A vezetői hatalom is átszíneződik, kényszerítő eszközök helyett az ösztönzés lép előtérbe (Természetesen ez csak magas fokú képzettség esetén igaz, de az tény, hogy az emberek önállság iránti igénye minden kultúrkörben megnőtt.). Új vezetési, szervezési elméletek kapnak teret. Amerika ismét élen jár ebben. Cél az alkotó jellegű, belátáson alapuló együttműködés, a munkavállaló és a szervezet között. Ch. Handy (1986) számos más, tudós társával együtt rámutat az újfajta szervezetek kialakításának és az újfajta működtetés bevezetésének elkerülhetetlen voltára. A tanulószervezetek alapvetően zárt szervezetek, önmaguk előállítása a fő céljuk. Önmagukkal szembeni elvárásuk a rugalmasság, intelligencia, tanulóképesség, újításra való készség. E szervezetek szeretnek önmagukra úgy gondolni, mintha hasonlóak lennének az emberi agyhoz, ebből következően nem ők akarnak elsődlegesen külvilágból jövő információkat feldolgozni, hanem saját működésük függvényében, céljuk a külvilág megszervezése. Jellemzőik: a környezetet gyakorta önmaguk kiterjesztésének vélik, változó környezetben is erősen törekszenek önazonosságukat fenntartani. 1.6.4.1. Likert átfedő csoportok" szervezeti modellje A szerző kísérletet tesz a formális és az informális szervezetek működési ismérveinek egy rendszerbe építésére. Elképzelése szerint a szervezet minden tagja kapcsolatot teremt a felette és az alatta lévő csoport között. Tagja mind a két csoportnak. A felső csoportban beosztott, az alsóban vezető szerepet tölt be. Ezeket a függőleges (formális) kapcsolatbeli rendszereket Likert kiegészítette oldalirányú kapcsolatokkal is (informális). Célja, hogy az egyéni (informális) kapcsolatok helyett a csoportok közötti lépjenek előtérbe. Előnye: széleskörű részvétel a döntésekben, motiváltabb munkavállalók, jobb vállalati légkör és nem utolsósorban, a termelékenység növekedése. kapcsolatok

Hátrányok: egyformán kellene hatékonynak lennie minden csoportnak (ami szinte kizárt), ellenkező esetben egy gyenge csoport lerontja az egész szervezet hatékonyságát, a döntési folyamatok bár széles alapokon nyugszanak, nagyon lassúvá válnak. 2. ábra: Likert (1961) átfedő csoportok" modellje 1.6.4.2. Kutatócsoport modell Alkalmazhatósági területe a nagyon magas technológiai szintet képviselő iparágak, mint például űrhajók, űrszondák, repülőgépek gyártása, ahol a feladatok nagyon összetettek, a megszokottól eltérő erőfeszítéseket kívánnak. Az ilyen modellek abban különböznek egymástól, hogy milyen fokban illeszkednek a szervezet egészébe. A kutatócsoport szervezeti modell irányítása nehéz vezetői feladat, mert a kutatócsoport tevékenysége keresztezi" a szervezetben működő függőleges és vízszintes kapcsolatokat, s ily módon sok konfliktust eredményez. igazgató A" kutatócsoport I adminiszt ráció kutatócsoport fejlesztés adminiszt ráció tervezés minőségellenőrzés kutatás és minőségellenőrzés kutatás és fejlesztés tervezés mérnök Csoport gyártás beszerzés 3. ábra: Kutatócsoport modell (Luthaus, 1973. nyomán)

1.6.4.3. Mátrix szervezet A kutatócsoport szervezet és a hagyományos funkciók szerint felépített szervezet ötvözetéből" alakították ki. Működése alapvetően tér el a hagyományos szervezetek működésétől, mivel mellőzi a hierarchikus felépítést és a vezetés egységének elvét is. Ugyanis a specialisták bár jelentenek a funkciójuk szerinti függőleges vezetőjüknek, de vízszintes irányban is jelenteniük kell a kutatócsoport főnökének. Ez a fajta szervezeti típus, bár rengeteg konfliktus melegágya, nagy előnye, hogy a munkaerő hatékonyabb felhasználását teszi lehetővé, hiszen a specialisták dolguk végeztével átmennek egy másik csoportba, új feladatban fogják kamatoztatni képességeiket és tudásukat. Tagadhatatlan tény viszont, hogy a számos konfliktus és a szervezettel való azonosulás hiánya miatt, a mátrix szervezet nem váltotta ki a hozzá fűzött reményeket. igazgató Az A kutatócsoport vezetnie Kutatás és fejlesztés (K+F) Gazdaság és adminisztráció (G+A) 1 K+F G+A csoport csoport mérnöki csoport tervezés 1 gyártás gyártó csoport A B" kutatócsoport vezetnie K+F Csoport 1 G+A CSOPO rt mérnöki csoport gyártó csoport 1 A C" kutatócsoport vezetnie K+F csoport 1 G+A csoport mérnöki csoport 4. ábra: Mátrix szervezet (Luthaus, 1973. nyomán) gyártó csoport

1.7. A SZER VEZETI KULTÚRA Néhány szó a kezdeti lépésekról. A szerezeti kultúra szavakat már az 1950-es évek elején is használták, de az érdemi karrier az 1980-as években indult világkörüli útjára, amikor amerikai, később az angol vezetéstudomány figyelmének központjába került. Okai: az amerikai gazdaság gyengélkedése, és ennek javítására irányuló törekvések, a szervezetek hatékonyságát növelni szándékozó szervezeti formákkal szerzett negatív tapasztalatok, például a mátrix szervezetek nehézségei. Konfliktusok számának növekedése, a szervezettel való azonosulás mértékének csökkentése stb. - a japán gazdaság jelentős eredményei, A megoldás lehetőségeinek első keresői között találjuk a Deal - Kennedy (1982) szerzőpárost. Nevükhöz kötődik az erős kultúra" elmélete. Mely szerint, az ezzel rendelkező szervezetek nem csak termékeket vagy szolgáltatásokat nyújtanak, hanem működésüket közösen vallott küldetéstudat jellemzi, amely identitásuk alapja, de egyben piaci sikereik forrása is. Deal - Kennedy a szervezeti kultúra öt figyelemre méltó összetevőjét határozta meg: értékek, hősök, rituálék, szertartások, kultúrális hálózat (például informális kommunikáció), üzleti környezet. Jeles kultúra kutatók szerint Deal - Kennedy munkásságának feltétlen érdeme a szervezeti kultúra dimenzióinak meghatározása, gyengéje viszont annak feltételezése, hogy a piaci siker különleges" szervezeti kultúrát igényel. A sikerhez vezető szervezeti kultúra mibenlétének első kutatóit nagyban befolyásolta, hogy a japán gazdasági csoda" mögött erős japán vállalatok álltak, melyek kultúrája jelentősen eltért az amerikai kultúrától. A gyors sikert akarók, ennek az erős kultúrának átmásolását vélték megoldásnak. S mint ahogy az egy sokszínű világban szokásos, más kutatók úgy gondolták, hogy a szervezeti kultúra sajátosságait nem lehet a szervezet saját és az őt körülvevő nemzeti, etnikai kultúra meghatározó jellemzőitől függetleníteni. Érdekes, hogy e nézetet vallók között egy japán származású - Ouchi - amerikai is volt. A szervezeti kultúra szakirodalmának nagyon szerteágazó hatalmas anyagából az előzőekben kiragadott kis szemelvény is lényeges üzeneteket közvetít számukra: a kultúrák közötti különbségek a sok közös" jellemző ellenére is jelentősek az értékek, a motiváció, a munka ellenértékével kapcsolatos attitűd stb. területén, a globalizáció, a multinacionális vállalatok megjelenése, más kultúrákkal való ismerkedés lehetőségét biztosítja számunkra, remélhetőleg önazonosságunk (magyar kultúránk) fenntartása

mellett. Hiszen a szervezeti kultúra olyan szerepet játszik a szervezet világában, mint az emlékezet az egyén életében. A siker kultúrája, egy kétes dicsőségű" kutatásról. A szervezeti kultúra veretes szaktudósai kétes dicsőségűnek" tekintik Peters - Waterman (1982) szerző páros munkáját, mely magyarul is megjelent, s a nem szakmabéliek körében bestsellerré válva zajos sikert aratott: A siker nyomában" címmel. Sokan kifogásolják a mű tárgyi pontatlanságát, de szellemisége elismerést keltett. Feltétlenül kiemelésre érdemes gondolataik: A kiváló vállalatok nagy jelentőséget tulajdonítanak az emberi tényezőknek. - Szilárd és egységes értékrendjük van. - Gazdag és sokrétű informális kommunikációval rendelkeznek. Vizsgáljuk meg az emberi tényezők hangsúlyozott jelentőségére vonatkozó további megállapításaikat. A fenti körbe tartozó vállalatok képesek az átlagemberekből hosszú időn át, átlag feletti teljesítményt kihozni. Ennek fő eszköze a munkavállalókkal való tudatos, hosszú távú törődés, melynek eredménye, az emberekben való fontosságtudat kialakulása (én fontos vagyok a vállalatom számára), melynek következménye a jó vállalati légkör, melyben a motivált munkavállaló munkájában öntevékenyen keresi a jobbnál jobb megoldásokat. Az ilyen vállalatok vezetése emberközpontú, de keményen követel, miközben munkatársaival felnőtt módjára bánik. Ehhez alapot nem a bonyolult ellenőrzési rendszer nyújt, hanem az elvárások és normák szigorú és magas színvonala. Kultúrájuk jellemzője a formalitások mellőzése, közvetlen érintkezési stílus. A vezetők és a beosztott munkatársak közötti kapcsolat állandó. (Nyitott ajtók politikája, a vezetők sok időt töltenek a dolgozók között, általában a viszonyuk informális, tegeződnek). Ez a légkör kiváló táptalaja a mítoszok, legendák, történetek keletkezésének, melyek miután megszületnek és keringeni kezdenek, a szervezet értékrendszerének, kultúrájának kötőszövetét alkotva. Tehát a csúcsteljesítményű vállalatok sikerének kulcsa az együttműködő munkavállaló, a siker lehetőségének feltételeit pedig a szervezeti kultúra teremti meg. 1.7.1. A SZERVEZETI KULTÚRA ALAPFOGALMAI Ha a néprajzból, az etnológiából, vagy az úgynevezett kulturális antropológiából indulunk ki, akkor a kultúra magába foglalja mindazt, amit az emberek egy adott közössége fennállásnak során létrehozott és átörökített. Melyek ezek: Tárgyi világ: eszközök (kés, ceruza, számítógép stb.), szerszámok (kalapács, csavarhúzó stb.), műalkotások (például Henry Moore alkotásai stb.), ezek az úgynevezett artefaktumok.