Továbblépés a TQM felıl a LEAN menedzsment bevezetése felé

Átírás

1 Továbblépés a TQM felıl a LEAN menedzsment bevezetése felé Dr. Németh Balázs Március 27. Mőködési kiválóság szintjei Best Practice Hibátlan Folyamatok A legjobb gyakorlat Mások által is követésre méltó A hibák kiküszöbölése 6 Sigma Hatékony Folyamatok Eredményes Folyamatok Az erıforrások hatékony felhasználása A veszteségek kiküszöbölése A folyamatcélok elérése Elégedett vevık, felhasználók Kézben tartott mőködés Szabályozott folyamatok Teljesítménymérés Dokumentált folyamatok Egyértelmő felelısségek 2 1

2 Best Practice vizsgálat iránti igény minta: 35 darab Lean Manufacturing, TPS 37% POKA-YOKE 5S 29% 29% Dolgozói elégedettségmérés KAIZEN, KVP, Folyamatos fejlesztés 26% 26% TPM 23% Bónusz rendszer Teljesítményértékelési rendszer Vevıi elégedettségmérés Cella rendszerő gyártás Projektmenedzsment TQM / 6 Sigma Controlling Stratégiai tervezés Karrier tervezés CAD-CAM rendszer Kanban Integrált ügyviteli rendszer (ERP) 17% 17% 17% 17% 0% 5% 10% 15% 25% 30% 35% 40% 3 TQM definíció A TQM egy olyan, különbözı menedzsment és minıségbiztosítási eszközöket felhasználó módszertannal támogatott menedzsment filozófia, amely célul tőzi ki a vevıi igények minél magasabb szinten való kielégítését, mint a vállalat hosszú távú rentabilitásának kulcsát. Ezt a folyamatos fejlesztésen keresztül, a vállalati hierarchia minden szintjének bevonásával, egy minıségközpontú vállalati kultúrán és az egyes szereplık ezirányú koordinált cselekvésein keresztül igyekszik megvalósítani. 4 2

3 TQM építıelemek Eredmények TQM gyakorlat Vállalati kultúra TQM szemlélet Problémamegoldás Minıségtervezés Mérés, visszacsatolás, statisztika Folyamatmenedzsment Szabályozás, szabványosítás Team-munka Folyamatos tanulás, képzés Kommunikáció, információ Vevıközpontúság Teljeskörő részvétel Folyamatszemlélet Folyamatos fejlesztés Tények alapján történı vezetés Stratégiai szemlélet Nyitottság az újítások iránt 5 A TQM alapelvek kapcsolata Vevıközpontúság Stratégiai szemlélet és összehangolás Folyamatos fejlesztés Teljeskörő részvétel Tények alapján történı vezetés Tanulás, nyitottság Folyamatszemlélet 6 3

4 Mit akar a vevı? Minıség Megfelelı áron Megfelelı idıben C Q D Megfelelı funkcionalitás Testre szabott megoldások Rugalmasság Innováció (lehetıleg a legújabb technológia) 7 TOYOTA - Versenyképesség 8 4

5 LEAN modulok KAIZEN Veszteség csökkentés JIT Dolgozók bevonása JIDOKA Minıség Vizuális mgmt. STABIL MŐKÖDÉS Szabványosítás 5S TPM LSM LEAN szemlélet, kultúra 9 Lean - TPS célok A vevıi igények alakulásához igazodó anyagfolyam a termelésben (Csak azt gyártjuk amire szükség van, akkor és olyan formában ahogy a vevı igényli) Folyamatos anyagáram Hibamentes mőködés Maximális hozzáadott érték A veszteségek folyamatos kiküszöbölése 7 MUDA - Taichi Ohno 10 5

6 Lean Management 5 alapelve 1. Határozzuk meg, hogy melyek a hozzáadott értéket tartalmazó és nem tartalmazó tevékenységek a vevı szempontjából 2. Azonosítsuk az összes, a termék vagy szolgáltatás elıállítása szempontjából szükséges tevékenység láncolatát, az értékáramot és azonosítsuk a veszteségeket. 3. Tegyük folytonossá, megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivé az értékáramot 4. Csak azt állítsuk elı, amit a vevı igényel, húzó rendszer kialakítása 5. Folyamatosan törekedjünk a tökéletességre, a veszteségek folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül. (James Womack) Value Value stream Flow Pull Perfection 11 SDCA és PDCA a munkában Fejlesztés (KAIZEN) D P C A Fenntartás (Napi munka) A C S D 12 6

7 Kaizen szerepe Q, C, D Input Termelési rendszer Output KAIZEN akció A Kaizen, módszer a termelési rendszer fejlesztésére és a Lean elemek bevezetésére 13 KAI ZEN Változtatni + Jó Folyamatos tökéletesítés egy jobb jövıért Kis, gyakori, folyamatos javítások, hosszútávon, mindenki részvételével. Módszerbeli változtatás A japán menedzsment gyakorlatban jól bevált és ma az egész világon elterjedt termelékenységfejlesztı technikák egy szóval, a KAIZEN -nal kifejezhetık. 14 7

8 Lean Menedzsment építıelemek alkalmazásának átlagos megítélése 2,413 Rugalmas munkaerı Stabil mőködés 2 1,5 1 0,5 2,363 0 Stratégiai megközelítés 2,5 1,391 Húzó elv (Pull) 1,775 1,391 Folyamatos anyagáram (Flow) Folyamatos fejlesztés (KAIZEN) 2,357 1,906 0 hiba koncepció (JIDOKA) 15 Az egyes Lean eszközök alkalmazásának gyakorisága a vizsgált mintában Szabályozott, dokumentált folyamatok Munkatársak képzése Szisztematikus probléma-megoldás, (8D, 7 lépéses..) Képzési mátrix, többfunkciós munkatársak Folyamatba épített ellenırzés Felhatalmazás (pl.: a dolgozó leállíthatja a sort, hibánál..) Team-munka, minıségkörök FMEA PDCA ciklus Javaslati rendszer FIFO készletkezelés 5S Adatgyőjtı, problémaazonosító lapok Szabványosított mőveletek (SOP) 5 Miért? módszer Szisztematikus veszteségcsökkentés Vizuális menedzsment POKA-YOKE Beszállító fejlesztés TPM SPC Termelésütemezés vevıi ütem alapján, JIT Kaizen workshop-ok (1 hetes Kaizen akciók) SMED Value Stream Mapping Kanban rendszer Cella rendszerő gyártás Gyártás szinkronizálás One piece flow (1 darabos gyártás) Szupermarket Sor kiegyensúlyozás Lean bevezetési program Andon Lean Audit Heijunka DOE (Kísérlettervezés) 35,3% 41,2% 47,1% 52,9% 52,9% 52,9% 52,9% 58,8% 58,8% 58,8% 64,7% 64,7% 64,7% 64,7% 70,6% 70,6% 76,5% 76,5% 76,5% 76,5% 88,2% 88,2% 88,2% 88,2% 88,2% 94,1% 94,1% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0% 16 8

9 A módszerek alkalmazása közötti összefüggések A módszerek alkalmazása a minta vizsgálata alapján két filozófia köré csoportosul a Lean Menedzsment filozófia és a TQM filozófia. Azoknál a vállalatoknál, ahol a Lean Menedzsment alkalmazása még kevésbé folyik programszerő strukturált keretek között, de a TQM filozófiát már erısebben alkalmazzák, ott a stabil mőködés, 0 hiba koncepció, folyamatos fejlesztés és rugalmas munkaerı területén volt magasabb szintő a módszerek alkalmazása. Azoknál a vállalatoknál, ahol a Lean Menedzsmentet szisztematikusan alkalmazzák, ott az elıbbi három terület mellett (tehát ezekre a területekre építve) a Stratégai megközelítés, Húzó elv (Pull), Folyamatos anyagáram (Flow) területeken is magasabb szintő a módszerek alkalmazása. A többi módszertıl függetlenül, önállóan is eredményesen alkalmazzák résztvevık a következı módszereket: Beszállító fejlesztés, szisztematikus problémamegoldás, szabályozott dokumentált folyamatok, TPM, munkatársak képzése. 17 Kapcsolat az eredménymutatókkal A magasabb árbevétel/fı mutatót elérı vállalatoknál jellemzıen magasabb szinten alkalmazták a következı módszereket: Lean bevezetési program, Termelésütemezés vevıi ütem alapján (JIT), One-piece flow, FIFO készletkezelés, Sorkiegyensúlyozás, Gyártás szinkronizálás, SMED, POKA-YOKE és 5S. A magasabb készletforgással dolgozó vállalatoknál magasabb szinten alkalmazták a következı módszereket: Lean bevezetési program, Beszállítófejlesztés, Termelésütemezés vevıi ütem alapján (JIT), Kanban rendszer, One-piece flow, Szupermarket, Sorkiegyensúlyozás, Gyártás szinkronizálás, SMED, Andon. Tehát a készletforgás növelése érdekében a Stratégiai megközelítés, Húzó elv (Pull) és Folyamatos anyagáram (Flow) módszerek alkalmazását célszerő elsısorban erısíteni. 18 9

10 Kapcsolat az eredménymutatókkal Azoknál a cégeknél, ahol jobb volt a szállítási pontosság, szintén elsısorban a Húzó elv (Pull) módszereit alkalmazták magasabb színvonalon és magasabb volt a dolgozók felhatalmazása és a javaslati rendszer alkalmazása. Az átfutási idı természetesen eléggé technológia és termék függı, ezért csak a hasonló technológiájú cégeket célszerő ebben összehasonlítani, a tapasztalatok azt mutatják, hogy ott volt rövidebb az átfutási idı, ahol a vevıi ütem alapján történı termelésütemezés (JIT) és a Folyamatos anyagáram (Flow) módszereit magasabb szinten alkalmazták. Vevıi PPM területén azoknál a cégeknél voltak jobbak az eredménymutatók, akik a 0 hiba koncepció, ezen belül is a folyamatba épített ellenırzés, Poka-Yoke, FMEA módszereket, valamint a Folyamatos fejlesztésbıl (KAIZEN) a PDCA ciklus és adatgyőjtı, problémaazonosító lapok módszereket magasabb szinten alkalmazták, valamint jó gyakorlattal rendelkeztek az 5S és Vizuális menedzsment területén. 19 Kvalikon megközelítés Lean szemlélet Hozzáadott érték növelés Gemba Kaizen Gyakorlat orientált oktatás Akció orientált fejlesztés Tudástranszfer, közös tanulás Team munka Szisztematikus fejlesztés (PDCA) Felhatalmazás, a dolgozók bevonása Dokumentáció és monitoring 20 10

11 További információ Kvalikon Kft. Budapest, 1125 Istenhegyi út 63/B Telefon: (06-1) , honlap: