Kaizen a rejtett tartalék ISO Fórum Konferencia

Átírás

1 Kaizen a rejtett tartalék ISO Fórum Konferencia Dr. Németh Balázs Németh Csongor Kvalikon Kft Szeptember 10.

2 Mi a vállalatok legfontosabb erıforrása a 21. században? Az ember! A Lean filozófiában a 8. veszteség a ki nem használt emberi képesség Az emberek bevonásának egyik leghatékonyabb módszere a KAIZEN 2

3 A dolgozók bevonása Ki az, aki a területen végbemenı folyamatot, ott felmerülı problémákat legjobban ismeri? Kinek lehetnek a legjobb ötletei a megoldásra? Ha a dolgozók megoldják a saját területükön, felmerült problémákat, akkor a vezetés felszabadul (nem a tőzoltással foglalkozik), hanem a megelızésre, rendszerek építésére és a saját szintjén lévı problémák megoldására tud koncentrálni. Ha a dolgozókat érdekeltté tesszük a tudásuk tapasztalataik megosztásában, éves szinten több milliós megtakarítást hozhat a vállalatnak. 3

4 KAI ZEN Változtatni + Jó Minıség Q Folyamatos tökéletesítés egy jobb jövıért Kis, gyakori, folyamatos javítások, hosszútávon, mindenki részvételével. Kis költséggel (ráfordítással) Módszerbeli változtatás C Költség Vevıi elvárások KAIZEN D Határidı 4

5 Kaizen filozófia Vevıközpontúság Folyamatos tökéletesítés (PDCA) Szabványok betartása és a folyamatos fejlesztése Mindenki részvételével Folyamatszemlélet (következı folyamat a vevınk) Tények alapján történı döntések (adatok) Kis lépésekben történı javítás 5

6 SDCA és PDCA a munkában Fejlesztés (KAIZEN) D P C A Sztenderd Fenntartás (Napi munka) A C S D A szabványos munka a Kaizen alapja, a Kaizen a szabványok folyamatos fejlesztése 6

7 Kaizen szerepe Q, C, D Input Termelési rendszer Output KAIZEN akció A Kaizen módszer a termelési rendszer fejlesztésére 7

8 KAIZEN Módszerbeli változtatás Módszer változtatás Eszköz változtatás Más módszer Más eredmény 8

9 Kaizen példa az egyszerősítésre Jelenlegi kialakítás Javaslat Csavarlyuk felhasítása, gyorsrögzítés A tároló akadályozza a szerelést akkor, amikor nem használjuk Kaizen után 9

10 Kaizen példa 10

11 Problémamegoldás A tervezett és a valóságos helyzet közötti eltérés T múltban gyökerezı jelenlegi jelenben gyökerezı jövıbeli V 11

12 Kaizen folyamat Fejlesztési lehetıség felismerése Adatgyőjtés, a jelenlegi helyzet leírása Megoldási javaslatok kidolgozása visszacsatolás A Kaizen javaslatok értékelése A megoldás megvalósítása Új módszer, megoldás Nyomon követés, értékelés 12

13 Értékáram elemzés (Value Stream Analysis) Beszállító Vevı 1. tevékenység 2. tevékenység 3. tevékenység Hozzáadott értéket termelı Hozzáadott értéket nem termelı 1. Kiküszöbölés Muda II HÉ Muda I Hozzáadott érték Muda I Muda II Hozzáadott érték t. i. Teljes átfutási idı = %?? 3. Változtatás 2. Csökkentés 13

14 Kaizen lépések Kiküszöbölés megszüntetés megszakítás kizárás eltávolítás Csökkentés Változtatás egyszerősítés központosítás szinkronizálás szabványosítás kivételek kezelése integrálás kombinálás átalakítás csere szétválasztás felcserélés diverzifikálás 14

15 Kaizen lépések Ha fejlesztjük az adminisztratív folyamatokat: 1. Elıször azokat a veszteségeket keressük (MUDA II), amelyek, hozzáadott értéket nem termelnek és nem is szükségesek, ezeket igyekszünk teljesen kiküszöbölni (felesleges telefonok, keresgélés, hibák..). 2. Következı lépésben azokat a tevékenységeket keressük, amelyek hozzáadott értéket nem termelnek, de szükségesek (MUDA I), az ezekre fordított idıt és erıforrásokat igyekszünk minimálisra csökkenteni (jóváhagyások, jelentések, egyeztetések, ellenırzés..) 3. A harmadik lépésben pedig a maradék tevékenységet, erıforrást igyekszünk úgy megváltoztatni, fejleszteni, átcsoportosítani, hogy a munkának minél nagyobb része hozzáadott érték teremtı tevékenység legyen. 15

16 GEN Az 5 GEN Gemba Kaizen Genjitsu Valóság Gemba Helyszín Eredeti Gembutsu Genri Tárgy Alapelv Gensoku Szabály 16

17 Gemba Kaizen megközelítés Amikor Kaizen akciót végzünk: Gyızıdjünk meg róla, hogy a probléma valós, jelentıs és idıszerő (Genjitsu) Menjünk az események helyszínére (Gemba) Legyünk fizikailag kapcsolatban az esemény tárgyával (Gembutsu) Ellenırizzük, és hitelesítsük az adatokat (tárgyi valóságában) Ismerjük meg az eseményhez kapcsolódó tényeket Elvek, szabályok alapján lépjünk tovább az eseményekbıl következı tennivalókra (Genri, Gensoku) 17

18 Folyamatoptimalizálás a Front Office területen Flow Szakadásmenetesség Egy ablakos kiszolgálás Több-funkciós munkatársak Kiegyensúlyozás Folyamatba épített ellenırzés Integrálás, közös DB (IT) Igény fogadása Tájékoztatás Törzsadatok bekérése I. Hitelbírálat II. Hitelbírálat Jóváhagyás Szerzıdéskötés Dokument. kezelés Igény Fogadása tájékoztatás Elıszerzıdés kötés I. Hitelbírálat Szerzıdéskezelés 18

19 Áru beérkeztetés fejlesztése A folyamatok az estek 98%-ban kifogástalanul mőködtek, de.. A fizikai és logikai bevételezés egymástól elkülönül (idıben és térben) Aki logikailag bevételez, az nem látja mit vettek át fizikailag A logikai bevételezés du. 5 óra után már nem könyvel, de elıfordul, hogy árut vesznek át Korai kihelyezés átmenetileg negatív készletet eredményezhet. A bevételezésnél néha hibás A készleteltérések 19

20 2. Jelenlegi folyamatok Áru érkezett Címzett OK? igen_ Áru fogadása + Áru átvétele + Kifogás Kifogásolás Nem Átvétel elutasítása Átvétel elutasít Nincs kifogás Átvételi bizonylatolás és áru elrakása + Átvétel elutasítva Árubeérkeztetõ lefûzve Árubeérkeztetõ lefûzése Árubeérkeztetõ továbbítása könyvelésnek Napi árubeérkeztetõ lezárása Árubeérkeztet õ jegyzék Áru átvétel vége Nap vége 20

21 A megoldási változat Átvételi bizonylatolás indít Szkennelés? nem Bizonylatok iktatása tömbbe Bizonylatok igazolása (átvét) igen Bizonylatok szkennelése (átvét. száll. lev) Iktató tömb (átvét) Bizonylatok beszkennelése után a könyvelők már elkezdhették a logikai könyvelést Szállító levél (átvét) Áruátvételi jegyzıkönyv Ezzel a későn érkező áruk azonnali könyvelés nem oldható meg, de az átfutási idő lecsökkenthető 21

22 A megoldási változat 2. Egy árukönyvelıi terminál biztosítása bevételezésnél Vonalkódos bevételezés A logikai és fizikai bevételezés egy idıben történik meg Ezzel kiküszöbölhetık az aszinkronitásból származó problémák 22

23 A problémamegoldás szintjei Egyéni Fejlesztési Fejlesztési lehetıség lehetıség felismerése felismerése Van ötletem a megoldásra? i Fejlesztési Fejlesztési javaslat javaslat kialakítása kialakítása Meg tudom oldani? i Fejlesztés Fejlesztés megvalósítása megvalósítása n n Mások Mások Bevonása Bevonása QCC QCC Mások Mások Bevonása Bevonása QCC QCC Csoportos Kaizen 23

24 Kaizen alkalmazás szintjei Vállalati szintő Kaizen Kis csoportos probléma megoldás QCC (Minıségkörök) Egyéni Kaizen javaslatok (Javaslati rendszer) 24

25 KAIZEN javaslatok Fejlesztés a saját területünkön Új megoldás Bizonyítottan mőködı megoldás Írásban benyújtva 25

26 Kaizen tevékenység elemei Kaizen célok kitőzése A fejlesztési lehetıség felismerése Ötlet a javításra Döntés és a fejlesztés megvalósítása Dolgozó Vezetés A Kaizen javaslat értékelése, elismerése és a tapasztalatok megosztása Vezetés 26

27 Kaizen lap KAIZEN LAP Részleg: Kaizen téma: A benyújtás dátuma: Kaizen ötletet benyújtó személy(ek) neve: Kaizen elıtt: Kaizen után: Kaizen akció leírása: Eredmények: Az értékelı megjegyzései: 27

28 Minıségkörök Teljes vállalatra kiterjedı csoportos (Kaizen) problémamegoldás módszere Önszervezıdı csoportok, felsı vezetıi támogatással Egy adott területen felmerülı probléma megoldására jön létre az érintettek bevonásával Folyamatosan végzik a munkával párhuzamosan, a tagok kölcsönösen fejlesztik egymást és heti rendszerességgel találkoznak Japán FQC magazin, zsebkönyvek elsı minıségkörök (Japán Telefongyár) QC regisztráció, szervezetek, konferenciák QCC mozgalom QC oktatás (országos) 28

29 Eredményes Kaizen mechanizmus elemei Célok, elvárások, Sztenderdek Problémaérzékenység Jó gazda szemlélet Lean, Kaizen ismeretek, Módszerek, Koordináció Megoldáskeresés Problémaelemzés Problémaazonosítás Felhatalmazás Döntések, erıforrások Megvalósítás PDCA Számonkérés, Elismerés Eredmények értékelése Sztenderdek, folyamatok, gyakorlat Adatgyőjtés Problémakatalógus Hibakártyák Ötletmenedzsment Values Stream Mapping Kaizen workshop, 7 QC eszköz 5 Miért? 7 MUDA, 3MU, 4M.. Strukturált problémamegoldás Kaizen napló Monitoring Lean KPI-k Lean Audit Layered Audit 29

30 Kaizen elemek bevezetése Vezetıi támogatás Vezetıi támogatás KAIZEN elıkészítése KAIZEN megvalósítása KAIZEN értékelése ösztönzése KAIZEN tapasztalatok megosztása Szervezeti kultúra és morál Szervezeti kultúra és morál 30

31 KAIZEN elıkészítése KAIZEN elıkészítése Egyértelmő célok, elvárások Elkötelezettség megteremtése Oktatás, Kaizen szemlélet Stabil, szabályozott mőködés Infrastruktúra (Kaizen bizottság, facilitatorok, javaslati rendszer) 31

32 KAIZEN megvalósítása KAIZEN megvalósítása Kaizen lehetıségek felismerése Ötletek generálása Az ötletek győjtése Döntés a megvalósításról Felhatalmazás a változtatásra Érintettek érdekeltté tétele, bevonása Idı és erıforrások biztosítása Kaizen akció (Kaizen blitz, Kaizen nap, Kaizen kampány) 32

33 KAIZEN értékelése, ösztönzése KAIZEN értékelése ösztönzése Kaizen értékelési szempontrendszer Kaizen zsőri A Kaizen eredmények mérése, nyomon követése Költség-haszon elemzés Résztvevık, érintettek ösztönzése, érdekeltté tétele a fenntartásban Visszacsatolás 33

34 KAIZEN tapasztalatok megosztása KAIZEN tapasztalatok megosztása Kaizen hirdetı tábla, újság Kaizen lap Kaizen verseny Prezentációk Oktatások 34

35 Kaizen eredményes mőködésének feltételei Felsıvezetıi támogatás Kaizen szemlélet Lehetıség a változtatásra Erıforrások biztosítása Érdekeltség és motiváció Visszacsatolás 35

36 A Kaizen fenntartása A vezetés elkötelezett támogatása és részvétele A dolgozók bevonása Érdekeltség megteremtése és fenntartása Miért jó ez nekem? Szabványok meghatározása, folyamatos karbantartása, és fejlesztése Oktatás Kaizen 36

37 Kaizen javaslat értékelési szempontok Kreativitás Eredetiség Alkalmazhatóság Megvalósíthatóság, erıforrásigény Hozzájárulás a vállalati fı célkitőzések eléréséhez (PQCDSM) területeken Várható eredmények (megtakarítás, fejlıdés, elégedettség javulás) 37

38 A megoldások értékelése Értékelési szempontok / pont Várt haszon Erıforrásigény Megvalósíthatóság Újdonság 38

39 A vezetık és a dolgozók szerepe a Kaizen megvalósításában Vezetık Fejlesztési célokat tőz ki Biztosítja a feltételeket Koordinál Támogat Értékel Képez Visszacsatol Saját területén Kaizen akciókat végez Ötletet ad Dolgozók Részt vesz a Kaizen akciók megvalósításában Problémákat old meg Tanul, saját területén alkalmazza a Kaizen módszereket Megosztja a tudását 39

40 További információ Kvalikon Kft. Budapest, 1125 Istenhegyi út 63/B Telefon: (06-1) , honlap: 40