XXVI. Vezérigazgató Találkozó

Átírás

1 XXVI. Vezérigazgató Találkozó Lean szemléletű reorganizáció és hatékonyságnövelés Dr. Németh Balázs Kvalikon Kft Október 3.

2 Lean filozófia A Lean filozófia lényege, hogy a veszteségek folyamatos kiküszöbölésével csökkenti az érték előállítási folyamat átfutási idejét (és a gyártásban lévő készleteket, a szolgáltatás során lekötött erőforrásokat), így hatékonyan, gyorsabban és rugalmasabban tudunk reagálni a vevők igényeire, ezzel jelentősen növelve cégünk versenyképességét és a cégen belül tőkeforgási sebességet. Értékáram Átfutási idő 1. tevékenység 2. tevékenység n. tevékenység Vevői igény Vevői igény kielégítése Hozzáadott értéket teremtő Hozzáadott értéket nem teremtő = Veszteség 2

3 Lean Office Folyamatos értékáram Vevő és értékközpontúság Rugalmas szervezet 0 hiba koncepció Kaizen, veszteségcsökkentés Vizuális STABIL MŰKÖDÉS 5S Lean Office bevezetése során mgmt. Szabványos munka és folyamatok Lean szemlélet mindig a vevői igényből indulunk ki, és azt vizsgáljuk, hogy a szükséges erőforrások, információk az igényeknek megfelelően időben, megfelelő minőségben (állapotban) állnak-e rendelkezésre. Minden az ideálistól eltérő igénybe vétele az erőforrásoknak veszteség. Célunk az igényekhez igazodó, hatékony erőforrás felhasználás megteremtése. A kérdés az, hogy az erőforrásaink rendelkezésre állása és felhasználása (térben, időben, minőségben), mennyire van összhangban az őket igénybe vevő piaci és belső igények változásával. 3

4 Veszteségcsökkentési potenciálok Gyártás Anyagköltség (kb. 60%) Készletek Selejt és hibaköltség Terület Kiegyensúlyozatlan gyártósorok Ki nem használt kapacitások (emberi idő, gépi állásidő) Szolgáltatás Bérköltség (kb. 70%) Várakozás, időveszteség Felesleges tevékenységek Bonyolult folyamatok Visszatérő hibák Rosszul kiegyensúlyozott műveletek Elveszett, téves információk Elvesztett vevők A felesleges készlet és kapacitások elfedik a problémákat! Kiegyensúlyozatlan gyártás Gyenge ütemezés Gép leállások Hosszú átállási idők Hibák Nem megbízható beszállítók Selejt Hosszú szállítási út Késői szállítás Hiányzások 4

5 Veszteségek adminisztratív területeken Tevékenységek: - Túl sok időt igénylő tevékenységek (elhúzódó megbeszélések) - Felesleges tevékenységek (pl.: telefonok, keresgélés, ellenőrzés) -.Várakozás (más területekre, információkra) - Duplán, párhuzamos elvégzett tevékenységek - Megismételt feladatok, megbeszélések - Hibák, hibakeresés, javítás - Befejezetlen feladatok, fejlesztések - Eredménytelen nem célirányos tevékenységek (marketing akciók..) Információk: - Az információ hiány, téves információk következtében hozott rossz döntések - Elveszett információk, vevői igények - Elavult, hibás információk, dokumentumok - A felhasználó számára szükségtelen információk (felesleges ek, adatok) - Duplikált információk - A nem időben továbbított információk - A nem egyértelmű, félrevezető információk - A felesleges dokumentumok Folyamatok: - Szabályozatlan, szervezetlen folyamatok - Feleslegesen bonyolult folyamatok - A szétszabdalt (sok szereplős) folyamatok -Tisztázatlan feladatok, felelősségek, munkaköri leírások - Felesleges jóváhagyási körök - Túlzott adminisztráció, bürokratizálódás - Kiegyensúlyozatlan folyamatok - Állásidők, szakadások a folyamatokban - Feleslegesen elindított folyamatok (megrendelés, ellenőrzés) -Feleslegesen ismételt folyamatok (tervezési körök) Erőforrások, kapacitások: - Rosszul kihasznált emberi erőforrások, képességek - Felesleges, ki nem használt kapacitások (létszám, IT, irodai terület, szoftver) - A kapacitások kiegyensúlyozatlan igénybe vétele - Elavult adatbázisok, file-ok, információk tárolása - Logikátlan irodai elrendezés - Szétszabdalt, adatbázisok, egymáshoz nem illeszkedő, IT rendszerek - Elégtelen kapacitások okozta várakozás, időveszteség 5

6 Lean Management 5 alapelve 1. Határozzuk meg, hogy melyek a hozzáadott értéket tartalmazó és nem tartalmazó tevékenységek a vevő szempontjából 2. Azonosítsuk az összes, a termék vagy szolgáltatás előállítása szempontjából szükséges tevékenység láncolatát, az értékáramot és azonosítsuk a veszteségeket. 3. Tegyük folytonossá, megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivé az értékáramot 4. Csak azt állítsuk elő, amit a vevő igényel, húzó rendszer kialakítása 5. Folyamatosan törekedjünk a tökéletességre, a veszteségek folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül. Value Value stream Flow Pull Perfection (James Womack, Daniel Jones) 6

7 Hozzáadott érték központú Lean menedzsment A hozzáadott érték központú (Lean) menedzsment és fejlesztés, azt jelenti, hogy azoknak a tevékenységeknek és erőforrásoknak az arányát növeljük a szervezetünkön belül, amelyek a külső és belső vevőink szempontjából hozzáadott értéket adnak (igényli, elismeri, hajlandó megfizetni a vevő). A Lean menedzsment egy olyan filozófia és rendszer, ahol a profit egy következmény és az elsőleges cél a hozzáadott érték növelése a vevők és főbb érintettek szempontjából, a dolgozók, alvállalkozók bevonásával és aktív elkötelezett részvételével. 7

8 A workshop programja 1. fázis 2. fázis 3. fázis 4. fázis Tényállapot felmérés, adatgyűjtés, Célmeghatározás Elemzés, Koncepció kialakítás Megoldás kialakítás Pilot bevezetés, visszamérés, Bevezetési akcióterv Terület, téma kijelölése, Kaizenteam kialakítása, oktatása, Vevői elvárások, VOC, üzleti elvárások VOB, CTQ paraméterek meghatározása Helyzetfelmérés, adatgyűjtés, a folyamat megfigyelése, veszteségvadászat SIPOC diagram, folyamatábra készítés Jó gyakorlatok leírása Fejlesztési célok, mutatószámok meghatározása Fejlesztési témák, alteamek kialakítása Adatgyűjtési terv meghatározása Értékáram elemzés (VA, MU1, MU2 tevékenységek) FMEA, hiba lehetőségek azonosítása A folyamat strukturális elemzése Pareto diagram elkészítése Gyökérok elemzés Fejlesztési prioritások, meghatározása Számszerűsített fejlesztési célok megfogalmazása 5W 2H elemzés Kaizenlehetőségek azonosítása Kaizenötletek, fejlesztési koncepció kialakítása, értékelése Dolgozók, érintettek bevonása, ötleteik beépítése Jövőbeli értékáram térkép elkészítse Javaslat tétel az optimalizált folyamat kialakítására Fejlesztési javaslatok megfogalmazása és priorizálása Feltételek, jelenlegi szabályozás, rendszerek, kapcsolódási pontok áttekintése Az egyes fejlesztési javaslatok értékelése (megvalósíthatóság, ráfordítás, haszon, időtáv) A fejlesztési javaslatok prezentálása a vezetésnek A vezetés értékelése, döntés a megvalósítással kapcsolatban. Ideiglenes (pilot) bevezetési akcióterv kialakítása Quick Win bevezetés,, Pilot -Próbaműködés, Hatékonyságmérés, eredmények visszaellenőrzése További hibalehetőségek, fejlesztési pontok azonosítása Helyesbítő akciók elindítása Stakeholderelemzés, i az érintett területekkel. Változási akcióterv kialakítása Ellenőrzési terv, utasítások elkészítése, monitoring Összefoglaló dokumentum 8

9 VOC a Vevő hangja Példa Elvárás Magyarázat CTQ Definíció Mérés Gyors Hibamentes Gyors behívás Gyors kiszolgálás Pontos, hibamentes kézbesítés Várakozási idő Ügyfélkiszolgálásra fordított idő (total customer interaction time) elveszett küldemények száma A fiókba való belépéstől az ügyintézőhöz való szólításig eltelt idő TOP TOP Az ügyintézőhöz való kerüléstől az ügyfél távozásáig eltelt idő A téves címre kézbesített, vagy nem kikézbesített küldemények száma / összes Ügyfélhívó rendszer Ügyfélhívó rendszer Minőségellenőrzés Versenyképes ár A piaci versenytársak áránál jobb árszint Ár / konkurencia ár Konkurencia elemzés Szakszerű tájékoztatás A küldeményekkel kapcsolatos, pontos, udvarias, hibátlan tájékoztatás Ügyfél elégedettség A tájékoztatás színvonalával Az ügyintéző tájékoztatása és a valós számlanyitási idő aránya Ügyfél elégedettségi mérés 9

10 Értékáram elemzés (Value Stream Analysis) Beszállító Vevő 1. tevékenység 2. tevékenység 3. tevékenység Hozzáadott értéket termelő Hozzáadott értéket nem termelő 1. Kiküszöbölés Muda II HÉ Muda I Hozzáadott érték Muda I Muda II Hozzáadott érték t. i. Teljes átfutási idő = %?? 3. Változtatás 2. Csökkentés 10

11 Értékáram elemzés Rendelésteljesítési folyamat Folyamat Megrendelés - Visszaigazolás Ügyek száma /év: VA/MU1/MU2 VA MU1 MU1 MU1 MU1 MU1 MU2 Átfutási idő: #HIV! Megrendelés fogadása (széria vagy prototípus) Cikkszám keresése vevői cikkszám alapján - poziciószámtól függ Cikkszám egyezőségi ellenőrzése EDI Kontroll / csak autóipar esetében Megrendelés árellenőrzése a rendszerben Ajánlat vizsgálata Egyeztetés PMrel Ciklusidő (perc) - min Ciklusidő (perc) - max Megjegyzés: Várakozás idő (perc) nap Speciális esetek / várakozás Autó_ akár 1 nap Autó: ha nincs ajánl 0 2 nap Szélsőséges esetben: 1 hóna Backlog, irat (db) 5-10 NA NA NA Hibák, zavarok száma Ipar 2 10% 5% NA 5-10 % 5-10 % 5% Hibák, zavarok száma Autó 20% 5% 30% 20% 20% 10% Inputok Outputok Dokumentumok Használt rendszerek Veszteségek, problémák Autó: EDI Server miatt bejátszás, Internet minősége Több élőcikkszám van - verziószámok nincsenek rendesen követve Rendszerben a törzsadatok - cikk adatok rossz vevői számon szoktak rendelni, erre van célprogram, ami összevezeti, de manuálisan kell VI Autónak felvezetnie nincs frissítve az aktuális ár a rendszerben, ha árváltozás van, nem mindig van infó a változásról nincs érvényes árajánlat - pl 3 hónapos érvényesség lejár vagy pl elsőmintát ajánlat nélkül rendel nem egyezik az ár - PM kapcsolatfelvétel Autó: szériából kifutott cikkek akár 6 éve nem rendelve - melyik indexű rajz alapján rendeljünk PM elfelejti a megfelelő indexet feltölteni BEST PRACTICE KAM - PM ártárgyalások időben érdemben előzze meg az árváltoztatásokat - ne visszamenőleg kelljen az árváltozásokat követni van ajánlat, de nincs a cikktörzsbe elektronikusan befűzve Autó: rossz, hiányos - pontatlan stücklisták, nagyságrendi tévedések: pl kábelhossz 11

12 Kaizen célok és mutatók Mutatószámok (Cél / Teljesítmény) Kaizen terület / Téma Projektteam: Dátum: Megjegyzés Oldalszám: Össz.oldal: Tömeges levélfelvétel 6 hónap múlva Javulás % Cél elérése % Mutatószám Elıtte Cél Utána Elıtte-utána utána-cél Elıtte elıtte-cél Terület (m2) Termelékenység db/fı/óra Átfutási idı (min) Hiba % Állásidı. Várakozás (min) OTD (idıre történı teljesítés) % 12

13 Rendelésteljesítés átfutási idő , , ,47 51,39 alsó kvartilis 40 átlag felső kvartilis ,90 22,76 27, ,44 0 0,00 Megrendelés rögzítéstől - Visszaigazolásig Megrendeléstől a BA indításig Megrendeléstől a lejelentésig 13

14 Átfutási idő, megállapítások A beérkező rendelések után sok ideig parkol a rendelés, mire elkezdjük az indítást, itt lenne lehetőség a termelés előkészítésére A termelésindítást követően 1 hét alatt szinte mindig át tud futni a gyártás A Rendelés visszaigazolás általában a beszerzési információkra való várakozás miatt húzódik el, különben általában aznap visszajeleznek Amíg nem válik esedékessé a gyártás, nincsen rendszerrel támogatott követése az anyaghiányos tételeknek, sokszor akkor indul el újra az a beszerzéssel A freigabe pipák megléte, hamarabb is ellenőrizhető lenne (viszonylag gyorsan be teszik az illetékesek) 14

15 (Szerződés) Üzleti model IT, Rendszer Módszer Folyamat Célok, Mérés Tisztázatlan feltéttelek Irreális vállalás Irreális igények PM ajánlat KAM Önérvényesítés nem megy Rossz prioritások Túlterheltség Elfelejti Menetközben változó feltétel Gép Rendelkezésre állás Szerszám nincs Hatáskör hiány A szerződéses infók hiányoznak a rendszerből Beszállító késve szállít EDI nem alkalmas a beszállítói visszaigazolásra Rövidtávú terheléseket nem látjuk a rendszeren Eszkaláció Nem egyértelmű felelősségek, hatáskörök (kihez forduljunk) Nincs kommunikációs felület (VI, termelés, PM, Kam) (Adatbázis History) Készlet pontosság Belső kommunikáció infó átadás Utolsó időpontban indítom a BAT Nem differenciálok vevők és bonyolultság szerint Termeléstervezésnél nem veszik figyelembe a kapacitást, leterhelést Nincs vevőhöz dedikált beszerző Nem a jó mutatókat mérjük Lemaradások (OTD) Jelentés készítés sok időt vesz el Ellentétes érdekeltségi rendszer (ellentmond ó célok) Késői visszajelzés beszerzésről Ellentétes érdekeltség (pl. alacsony készlet, beszerzési ár Beszállító későn jelez Helyettesítés Érdekeltség Nincs készleten késve rendeltem Nem megbízható beszerzési leadtime-ok Nem ismert a késztermék leadtime (vevő) Hiányzó adat (rajz, MOQ, leadtime) Ember Anyag Információ, Adat

16 Gemba Kaizen megközelítés Amikor Kaizen akciót végzünk: Győződjünk meg róla, hogy a probléma valós, jelentős és időszerű (Genjitsu) Menjünk az események helyszínére (Gemba) Legyünk fizikailag kapcsolatban az esemény tárgyával (Gembutsu) Ellenőrizzük, és hitelesítsük az adatokat (tárgyi valóságában) Ismerjük meg az eseményhez kapcsolódó tényeket Elvek, szabályok alapján lépjünk tovább az eseményekből következő tennivalókra (Genri, Gensoku) 16

17 VI tevékenységei napi, percben Tevékenység Idő / VI Autó Idő VI Ipar csop.vez Idő VI / Ipar: csop.vez Idő VI / Ipar referens VA /NVA Egyeztetés vevővel: telefon VA, MU2:adategyezetés Egyeztetés a beszerzéssel: és telefon Vevői rendelések rögzítése: Autó oldalon EDI / non EDI bontás MU1: sztenderd dolgokat ne kelljen egyezetni Részben MU2: pl. EDI vevőfüggő Egyeztetés a termeléssel: és telefon MU2: egyelőre diszpó kapacitás miatt MU1 Egyeztetés további funkciókkal: KAM, QM telefon és mail MU1: vevői adatok pontosítása KAM Alapanyag ellenőrzés MU1: többször kell elővenni a problémát Egyeztetés a projektmenedzsmenttel + Sonder Listák feldolgozása: kiszállítási, elmaradási, Leistand, EDI kontrol MU2: futó projekteknél, új projekt / változás ok MU1: ABAS integráció Egyeztetés a diszpoval: és telefon Ipar: ok, Autó : M1: gyorsabb feedback Riportok, jelentések készítése MU1: felesleges riportok, világos elvárások + struktúra Visszaigazolás a vevőnek: EDI non EDI bontás Autóban VA Vezetői munka (egyezetések) MU1: egy terület = egy képviselő, felkészülés 17

18 Diszpo tevékenységei - napi Tevékenység A idő I idő I idő VA/NVA Egyeztetés beszerzéssel 30 p 15 p MU1 (zavarok kezelése) BA indítás 2 ó 3 ó 2 ó VA ek olvasása, válasz az ekre Egyeztetés a projektmenedzsmenttel és a QM-mel 90 p 30 p 30 p MU2, MU1 (összevonás, 1-szer?) 30 p 15 p MU2 (hibás, hiányos doksik, kapkodás, kivételek kezelése - pipa) Egyeztetés a VI-val 1 ó 30 p 30 p MU2 (problémákról, anyag, info hiány, postás) Riportok, jelentések készítése 45 p 2 ó MU1 (egyszerűsíthető? Használjuk?) Egyeztetés termeléssel, gyártóval 90 p 75 p 30 p MU1 (problémákról, teljesülésről, sürgősről) Termeléstervezés 1 ó 30 p 30 p VA (szoftveres támogatás?) Nyomtatás 1 ó 90 p MU1 (csinálhatná más?) 18

19 Diszpo napi tevékenységek Perc Autó idő Indu idő 1 Indu idő

20 VI napi tevékenységek Autó idő 1 Indu csop vez. idő 1 Indu csop vez. idő 2 Indu idő 3 20

21 VI tevékenységek megoszlása Autóipar Ipar 7. Projektmenedzs ment 3% 6. KAM, QM 6% 8. Riport, jelentés készítés 12% 9. Termelés 0% 1.Alapanyag ellenőrzés 4% 2. Listák feldolgozása, 7. ellenőrzés Projektmenedz 4% sment 6% 3. Vevő 33% 6. KAM, QM 5% 8. Riport, jelentés készítés 8% 9. Termelés 10% 1.Alapanyag ellenőrzés 8% 2. Listák feldolgozása ellenőrzés 18% 5. Diszpo 32% 5. Diszpo 2% 3. Vevő 32% 4. Beszerzés 6% 4. Beszerzés 11% 21

22 Megállapítások - VI A VI-snek sokszor postás szerepe van, nincs valódi ráhatása a teljes folyamatra, másoktól kell információt gyűjtenie, várnia (stressz) A beszerzés struktúrája és érdekeltségi rendszere eltérő a VI-től Nagy az eltérés az egyes kollégák hatékonysága között, a magas fluktuáció miatt sok a betanuló Túl sok időt vesz el a belső, kevés időt tudunk a vevővel tölteni Sok időt vesz el a riportok, jelentések készítése (érdemes lenne automatizálni, lekérdezések) Autóipari oldalon a diszpoval való és az es kommunikáció jelentés Itt kerül felszínre sok korábbi probléma. Visszatérő problémák vannak, amik sokszor a szerződésekre, projektmenedzsment szakaszra visszavezethetők, jobb előkészítéssel jelentősen csökkenthetők lennének a későbbi ek (tűzoltás van, nincs szisztematikus problémamegoldás) 22

23 Diszpo tevékenységek megoszlása Autóipar Ipar 6. VI 14% 5. Beszerzés 7% 8. Projektmenedz sment 7% 9. Admin 0% 1.Termeléstervezés 14% 2. BA indítás 14% 8. Projektmened zsment 3% 9. Admin 16% 7. Riport 17% 1.Termeléstervezés 7% 2. BA indítás 31% % 4. Termelés 22% 6. VI 6% 5. Beszerzés 3% 4. Termelés 11% 3. 6% 23

24 Megállapítások - Diszpo Nem egyértelmű néha, hogy meddig tart a VI-s feladata és hol kezdődik a Diszpo-é. Néha VI-s feladatokat is a diszpo végez el. Kevés idő marad a legfontosabb feladatra a termelés tervezésre (inkább csak rendelés feldolgozás és indítás van, kevésbé optimalizálás) Túl sok időt vesznek el a belső ek (amit még projektmenedzsment vagy VI-s fázisban el kellene intézni) Sok időt vesz el autóipari oldalon a VI és az kommunikáció Sok időt vesz el ipari oldalon a riport és jelentés készítés Nagy az eltérés az egyes kollégák hatékonysága között, a magas fluktuáció miatt sok a betanuló Jó gyakorlat, hogy autóipari oldalon a nyomtatásokat egy adminisztrátor végzi (ipari oldalon ez napi szinten több mint egy órát elvesz) Célszerűbb lenne a diszpo-t közelebb helyezni a termeléshez ipari oldalon, hogy folyamatos legyen velük a kommunikáció és információ áramlás (óránként adagokban viszik le a BA-kat, amíg megszakad a munkájuk) 24

25 Rendelésteljesítési folyamat fejlesztési javaslatok Érdekeltségi rendszer, célok átgondolása Workflow az ügyek nyomon követése EDI szerver legyen kétirányú Megbízható, naprakész adatok a szerverben Adat felelősök (key user) Törzsadat Diszpo-PPS közelebb a termeléshez Profit Center koncepció vevőnként, Értékáram csapatok (VI, projektmenedzser, Diszpo, Quality, Beszerző), Közös DB2 érdekeltség Kötelező mezők meghatározása (kitöltött-e) Felesleges adminisztráció, riportok,jelentések csökkentése, Mutatószámok átgondolása (Kell-e, használjuk-e?) Probléma Megoldási folyamat (VI), Nyitott problémák lista Express gyártás kezelése (sziget, ösztönzés ) express megrendelések (magasabb áron..) VI-Diszpo összevonás megvizsgálása 25

26 Fejlesztési akció hatás mátrix VOC VOB Rendelés teljesítés átfutási idő Fejlesztés-hatás mátrix OTD Reklamációk száma Ajánlatadás átfutási idő Rendelésvisszaigazolás átfutási idő DB2 Létszám hatékonyság Készletforgási sebesség Fluktuáció IT fejlesztések megvalósulása

27 # PDCA - Probléma megoldási akció lista Probléma, Hiba A probléma leírása Prioritá s (1-2- 3) Problémát azonosította A Probléma rögzítésének időpontja Azonnali intézkedés / érintett terület Érintett terület A probléma oka (Root Cause) Akció, ellenintézkedés Felelős Intézkedés határideje Státusz % Csúszik a 2kiszállítás Nem érkezik be időben az anyag a beszállítótól 2Posch Judit (Diszpo) Pl. Gyártás informálása a november 5. késésről Gyártás, Quality Szállítási határidőnél rövidebb határidővel rendeltük meg 50% % 4 szeptember % Probléma azonosítása Probléma ok azonosítása Ellenintézkedés Ellenőrzés VI: PJM: Rendelésváltozás.. Controlling: Utókalkuláció (DB2) Beszerzés: Késés, mennyiségi eltérés, készletforg. változásme nedzsment Problém a - GAP Value Stream Team DSR megbeszélés PDCA Megold ás, akció QM: Reklamáció, selejt Termelés: Hiba, Technológiai probléma, késés Mérés, KPI-k Értékáram (működés) Sztend erdizál ás 27

28 Lean alkalmazási példák A Lean szemlélet bármilyen iparágban és bármilyen folyamatra alkalmazható Területtől függően választjuk meg az alkalmazott modellező, elemző eszközöket Csoportban az érintettek bevonásával keressük a megoldást Mindig a valódi folyamat megfigyelésével, tesztelésével, tények alapján hozzuk meg a döntéseinket 28

29 Folyamatoptimalizálás a Front Office területen Flow Szakadásmenetesség Egy ablakos kiszolgálás Több-funkciós munkatársak Kiegyensúlyozás Folyamatba épített ellenőrzés Integrálás, közös DB (IT) Igény fogadása Tájékoztatás Törzsadatok bekérése I. Hitelbírálat II. Hitelbírálat Jóváhagyás Szerződéskötés Dokument. kezelés Igény Fogadása tájékoztatás Előszerződés kötés I. Hitelbírálat Szerződéskezelés 29

30 idı Kiegyensúlyozás ÍV 2F Egy D D idı Elő Egy ÍV 2F D 30 Egyenget ívez Forraszt Kiéget Előnyomat Lerak Egyenget & Előkészít ívez&mozg Forraszt Előnyomat & Mozgat

31 Készletek, terület csökkentése KAIZEN előtt KAIZEN után 31

32 További információ Kvalikon Kft. Budapest, 1125 Istenhegyi út 63/B Telefon: (06-1) , honlap: