Hogyan válaszolhat a gyógyszeripar az új kihívásokra? Gyógyszeripari szakmai nap

Átírás

1 Hogyan válaszolhat a gyógyszeripar az új kihívásokra? Gyógyszeripari szakmai nap CHINOIN Zrt.- a Sanofi vállalata dr. Péczely György A.A. Stádium Kft.

2 Tartalom A gyógyszeripar kihívásai Lehetséges kiutak A hatékonyság javításának területei Emberek Rendszerek Módszerek Kilátások Összefoglalás

3 A gyógyszeripar kihívásai Egyre kevesebb új hatóanyag Egyre drágább fejlesztések Kifutó szabadalmak Egyre több generikus termék Generikus gyártók előretörése Kormányzati nyomás/pályázatok Fejlődő piacokban rejlő potenciál (olcsó termékek nagy sikerre számíthatnak) Költségek Bevételek Hatékonysági verseny

4 A gyógyszeripar kihívásai McKinsey amerikai tanácsadócég: Az elmúlt évtizedekben a legtöbb iparágban a gyártási folyamatok jelentős fejlődésen mentek keresztül, a vállalatok hatalmas összegeket áldoztak az innovációra, a folyamatok optimalizálására. Ilyen történetekről a gyógyszeriparban keveset hallhatunk Lemaradás termelékenység szempontból (a minőség volt a fókuszban mindenek felett)

5 Lehetséges kiutak Költséghatékonyság Rugalmasság (A magas minőségi követelményeknek való megfelelés mellett)

6 Lehetséges kiutak Más, erősen kompetitív iparágak példája alapján: Lean TPM A gyógyszeripar más? Nagyüzemi konyha Atomerőmű A Lean első alapelve: Felejtsd el az előítéleteket, dogmákat! Ne abból indulj ki, hogy a dolgok jelenleg hogyan működnek!

7 Lehetséges kiutak Lean: A veszteségmentes vállalati működés filozófiája TPM: A termelési rendszerek fejlesztése a termelési veszteségek csökkentésén keresztül.

8 A lean veszteségek

9 Lean alapú megközelítés Minden folyamat és elem túlbiztosított = ennek ára van: -Túlbiztosítás költsége -Túlbiztosítással elfedett veszteségek költsége Mennyire túlbiztosított a gyógyszeripar?

10 A Lean célja másik szemszögből A veszteségek mértékének csökkentése egyenértékű Az értékteremtő tevékenységek arányának növelésével. Értékteremtő: 4..5 %-os arány elérhető Olyan tevékenység, amiért a vevő hajlandó lenne fizetni. Olyan tevékenység, amely során a termék közelebb kerül a végső állapotához. Jellemzően az összes tevékenység 1..2 %-a!!

11 A TPM veszteségek Munkaidőalap alap Tervezett Üzemidő Biztosított tott Üzemidő Terv. leállás Nincs ember Nincs anyag Nincs szerszám Üzemszünet Csoportgyűlések Szakmai rendezv. Tervezett karb. Átépítés, felújítás Szervezés Folyamathatékonysági mutató Tényleges üzemidő Leállási veszt. Üzemzavarok Átállási veszteség Szerszámcsere Rendelkezésreállási mutató Hasznos üzemidő Telj. veszt. Üresjárat, mikroáll. Sebességvesztés Teljesítmény mutató Teljes produktív idő Hiba veszt. Selejt, újramegm. Indítási veszteség Minőségi mutató

12 TPM alapú megközelítés A berendezések hatékonyságára fordított kiemelt figyelem Egyszerű, emberközpontú megoldások A legkorszerűbb karbantartási megközelítés Mennyire koncentrálnak a gépek hatékony működésére?

13 A TPM-mel mért veszteségek OEE (Overall Equipment Effectiveness) Általános géphatékonyság Jellemző értékek (TPM előtt, optimista becslés): Tervezési, szervezési veszteségek: ~35 % Gépveszteségek: 365 ~35 nap% Hasznos idő: ~30 % Elérhető eredmények (TPM-mel) Terv, szerv. veszt.: ~25 % Gépveszt.: ~15 % 365 nap Hasznos idő: ~60 %

14 HA A BEMUTATOTT EREDMÉNYEKNEK CSAK A 10 %-ÁT SIKERÜL ELÉRNI

15 HOGYAN?

16 Lean TPMpilotprojekt Kb. 0,5 év Egy kiválasztott pilot terület Minden részletre kiterjedő tervezés Kollégák bevonása minden szintről Módszer, szemlélet megismerése, begyakorlása A pilot projekt végén válasz a kérdésre: Gyors eredmények Bizalom a módszerek Nálunk is működik, avagy sem? iránt Alacsony erőforrás szükséglet Kollégák számára Befektetés szempontból

17 Projekt lépések - Lean Indító megbeszélés, igényfelmérés Célok, irányok Lean orientációs képzés Szemlélet, módszerek ismerete SMED Lean bevezetési terv elkészítése Közös megegyezésen alapuló elfogadott terv Utánkövetés, feladatok befejezése Dolgozók bevonása Ha gépsorokon megy a gyártás Hoshin WS Manufakturális/ összeszerelés jellegű gyártás esetén Oktatások Motiváció, kommunikáció Vizuálmenedzs ment bevezetése Területi mérőszámok, gyors visszacsatolás, problémamegoldás Csapatmunka

18 Projekt lépések - TPM Indító megbeszélés, igényfelmérés Célok, irányok Rendszerkialakítás Tisztítás- Vizsgálati rend Fókusz: gép hatékonysága Karbantartási mix Helyi igényekre szabott, kockázatértékelés, ercm elemzés alapon TPM orientációs képzés Szemlélet, módszerek ismerete A TPM beindítása Berendezés fejlesztések Jó helyett jobb gép OEE Veszteség mérés, visszaszorítás TPMbevezetési terv elkészítése Közös megegyezésen alapuló elfogadott terv Kezdeti Tisztítás Tisztább gép Jobb állapotú gép Számtalan elemzés Dolgozók bevonása Oktatások Motiváció, kommunikáció Csapatmunka

19 HOL JELENTKEZNEK AZ EREDMÉNYEK?

20 Az emberek gondolkodásmódjának a változása Lean: TPM Az emberek veszteségközpontú gondolkodása o Figyelnek a veszteségekre o Keresik a veszteségeket o Visszaszorítják a veszteségeket o (Minden vállalati szinten!!) Jó gazda szemlélet o Gondozzák ápolják a berendezéseiket o Odafigyelnek a legapróbb rendellenességekre

21 A szigetek, szigetszerű működés felszámolása, rendszerszemlélet Lean Érték, értékteremtés központú megközelítés A szervezeti egységek szoros együttműködése TPM Karbantartás Termelés együttműködése o Veszteségek visszaszorítása, amiből mindenki kiveszi a részét Minden egy!

22 Továbbfejlesztett módszerek Lean Csökkenő gyártásközi készlet Lényegesen gyorsabb ciklusidő (átfutási idő) Értékteremtő tevékenység aránya növekszik TPM Optimális karbantartási tevékenység Szisztematikus adatgyűjtés és elemzés Meglevő berendezések fejlesztése

23 Összefoglalás Jó géppel, jó folyamatokkal, jó terméket! TPM Lean Gyógyszeripar: Képzett kollégák + Szabálykövetés + Kiemelkedő hazai eredmények = Kiváló alap

24 KÖSZÖNÖM A MEGTISZTELŐ FIGYELMET!