Emberi erőforrás menedzsment kérdései

Átírás

1 Emberi erőforrás menedzsment kérdései EEM tevékenységek és folyamatok Munkavégzési rendszerek EE áramlás, munkaerőpiac Képzés-fejlesztés Teljesítmény Értékelési Rendszer (TÉR) Dr. Eke Edit

2 Cél Áttekintés A stratégiai emberi erőforrás menedzsment (SEEM) legfontosabb fogalmai, rendszerei és azok tartalma Kulcsüzenetek Az egészségügy sajátosságai és az ezekből adódó kihívások Gondolatébresztés, további munka, fejlesztés és használat 2

3 Mai nap Prezentáció; interaktív megbeszélés; saját esetek/ példák, tapasztalatok - gyakorlat, kölcsönös tanulás; egészségügyi vonatkozások In medias res Ráhangolódás, közelítés, Miértek??? EEM kialakulása, alapfogalmak,hr szerepek EEM modellek, SEEM, Stratégiai HR döntések EEM (rész)rendszerek, kapcsolatok Környezet, kihívások, dilemmák, irányok (trendek) Munkavégzési rendszerek, EEÁ, munkaerőpiac 3.

4 Használt rövidítések (CAVE) EE (HR) Emberi Erőforrás; Human Resource(s) EEM (HRM) Emberi Erőforrás Menedzsment; Human Resource Management SEEM (SHRM) Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment; Strategic Human Resource Management EEE (HRH) (HWF) Egészségügyi Emberi Erőforrás/ Munkaerő; Human Resources for Health (HRH) Health Workforce (HWF) 4

5 In medias res 5

6 VAN a szervezetben HR vezető Mi tartozik hozzá? Mi a dolga, szerepe, felelőssége? Mit vár el tőlem?... 6

7 NINCS, de szeretnék, mert??? Mik az elvárásaim vele szemben? 7

8 Mi NEKEM A legfontosabb HR probléma? Mi az én legfontosabb HR problémám? (És a szervezetemnek?) 8

9 Végzek-e én HR funkciókat? Mit? Miért? Hogyan? MI,HOGYAN támogatna/ segítene engem (MEGFELELŐEN) ezekben? 9

10 Van-e/ kell-e az egészségügyben EEM? 10

11 EEM; kialakulása, alapfogalmak,hr szerepek, 11

12 Menedzsment A szervezetek hogy elérjék céljukat (céljaikat) termékeket, szolgáltatásokat állítanak elő A felhasznált, kombinált erőforrások: Tőke Anyag Információ Emberi erőforrás

13 Emberi erőforrás (menedzsment) Az emberi erőforrás speciális erőforrás a többi erőforrás között Önálló akarata van nem teljes a kontroll Nem lehet megvenni, szerződni lehet/ kell vele EEM: Funkcióként jellemzően a modern vállalatoknál jelenik meg (mérethatár) Alapfeltevés: Szervezeti sikeresség szempontjából kulcsfontosságúak az emberek. A szervezet valódi erejét/ hatalmát az emberek jelentik. Provokáló tényező: gazdasági növekedés lassul, a verseny éleződik 13

14 Emberi erőforrás 14

15 Emberi Erőforrás Menedzsment (EEM) Az emberi erőforrással kapcsolatos tevékenységek összessége; minden, az emberi erőforrásokra irányuló és azokat koordináló aktivitást magába foglal. Azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és szervezeti célok egyidejű figyelembe vételével. 15

16 Emberi Erőforrás Menedzsment (EEM) Az emberek hatékony vezetésére vonatkozó tudás lefordítása vezetési elvekre és működési gyakorlatra. SEEM (Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment): A környezeti és a munkavállalói kihívás megértésére épülő és előretekintő ( proaktív ) befolyásolására törekvő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése és fejlesztése, amely támogatja a vállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és megtartását. 16

17 Emberi Erőforrás Menedzsment (EEM) Az emberek hatékony vezetésére vonatkozó tudás lefordítása vezetési elvekre és működési gyakorlatra Beer, M. Spector, B. Lawrence, P. R. Mills, D. Q. Walton, R. E. (1984): Managing Human Assets, The Free Press, New York 17

18 ??? A hatékony szervezetek sikerének, a változó körülményekhez történő alkalmazkodóképességének kulcsfontosságú tényezője a stratégiai szemléletű, tudatos emberi erőforrás kezelés és fejlesztés. 18

19 ??? A stratégiai emberi erőforrás menedzsmentnek a szervezetek napi működésében, versenyképességük növelésében és a szervezeten belüli integráció fenntartásában egyaránt kiemelt szerepe van. 19

20 ??? Különösen igaz ez azon ágazatokban, amelyek magas szintű, speciális képzettséggel (és kompetenciákkal..) bíró munkaerőt igényelnek, nagy számban; a tudás folyamatos karbantartása és fejlesztése (élethosszig tartó tanulás: LifeLongLearning) alapkövetelmény; a munkaerő piaci kereslet és így -verseny igen nagy a szakképzett dolgozókra; a társadalom szempontjából alapvető szolgáltatást nyújtanak. 20

21 ! Az emberek határozzák meg a szervezet sikerét és változóképességét EEM - miért fontos?! Az egyének személyes sikerének, boldogságának, céljainak meghatározó része, hogy mennyire értelmes, személyes fejlődésüket és anyagi igényeiket kielégítő munkát, milyen szervezeti környezetben végeznek 21

22 !!! Humán erőforrás = ÉLŐ EMBEREK Változik a környezet, változik a szervezet Változnak az igények, elvárások, lehetőségek Változik/ változnia kell a szervezet emberi erőforrásainak, ill. azok kezelésének Egyéni mozgástér MINDIG VAN!!! 22

23 !!! Semprun: Nagy utazás Embereknek van a legnagyobb súlya az életedben, embereknek, akiket ismertél. 23

24 A HRM (EEM) fejlődése (Szőts-Kováts, 2006) Személyzeti adminisztráció Jellemzően a munkaügyi tevékenységi körbe tartozó feladatok: fizetések-, juttatások szétosztása, alkalmazási szerződések kézbentartása. Személyzeti menedzsment Tradicionális HR feladatok megjelenése: felvétel, képzés, egészség-, biztonság védelme, ösztönző bérezési programok kidolgozása, munkakörök elemzése. A munkaerő: költségtényező. Emberi erőforrás menedzsment Korszerű HR feladatok megjelenése: teljesítményértékelés, toborzás, kiválasztás, kompenzációmenedzsment. Elvárás a HR-rel szemben a hatékonyságnövelés és az alkalmazottak szükségleteinek kielégítése, ezek együttes megvalósítása. A munkaerő: erőforrás. Stratégiai EEM Feladat: a szervezeti versenyképességhez való hozzájárulás. Központi kérdés: a szervezeti kultúra, struktúra átalakítása, a szükséges kompetencia készlet biztosítása. Felsővezetői nézőpont érvényesítése a HR-ben. HR integrálása a stratégiai tervezésbe as évek vége 1900-as évek eleje 1970-es évek 1990-es évek 24.

25 EEM feladatok Kinek a feladata az EEM? Kisvállalatok: teljes mértéken a felsővezető vagy tulajdonos felelőssége stratégiai / bizalmi feladat Közepes és nagyvállalatok: (1) önálló pozíció, HR generalista, általában gazdasági területen belül majd (2) önálló szervezeti egység 3) felsővezetői pozíció által irányított, HR terület specialisták Kik vesznek részt az EEM feladatok elvégzésében? Vezetők (felső-, közép) HR specialisták, generalisták Szakszervezetek, tanácsok Munkavállalók maguk Külső HR szolgáltatók és tanácsadók Dia.: Csillag Sára HRM Kurzus 25

26 Minden szereplő végez EEM-et Az emberi erőforrások menedzsmentje sokkal fontosabb annál, semhogy a HR munkatársakra hagyjuk azt HRM-es szlogen Bokor,

27 Jellegzetes vezetői HR feladatok Munkaerő felvétel kezdeményezése, a felvételi döntés Újonnan érkező beillesztése, képzése Munkaszervezés, felelősségek és feladatkörök meghatározása A beosztottak teljesítményének értékelése, fejlesztése Csapatépítés, csapatösszetartás Jó légkör és munkakapcsolatok kialakítása, fenntartása A szervezeti stratégia, utasítások, eljárási elvek közvetítése, betartatása Fizetésemelésre, bónuszokra, jutalmakra, juttatásokra vonatkozó döntések 27

28 A HR (lehetséges)kapcsolódása a vonalbeli vezetőkhöz 28

29 HR szerepek (hozzáadott érték?) Ulrich modell 29

30 Adminisztratív szakértő Lényege: HR folyamatok kialakítása és működtetése a toborzásra, kiválasztásra, értékelésre, ösztönzésre, stb. a szervezeten belül. Hogyan lehet jól csinálni? Fókuszban a hatékonyság Rendszerszemlélet Ügyfélszemlélet IT megoldások Mérés, monitoring Tradicionális szerep Megvalósítás Rendszerek költséghatékony működtetése legjobb gyakorlatok elterjesztése a vállalaton belül a folyamatok újratervezése, egyszerűsítése, sztenderdizálása, papírmentesítése, átfutási idők csökkentése informatikai, technológiai támogatás növelése folyamatok minőségének javítása nyújtott szolgáltatások körének növelése, szélesítése Belső kommunikációs lehetőségek hatékony használata Dia: Csillag Sára HRM Kurzus 30

31 Lényege: egyrészt a munkavállalói érdekek képviselete a felső vezetés felé, másrészt a munkavállalói hozzájárulás fejlesztése az elkötelezettség növelése és az eredménytermelő képességük fejlesztése által. Hogyan lehet jól csinálni? Túllépés a hangulatfelelős szerepen, szerep tisztázása Kommunikáció, visszajelzési csatornák kiépítése és támogatása, Vezetők fejlesztése Érdekképviselő szerep (Employee Champion) Tradicionális szerep Megvalósítás törődés a munkavállalók igényeivel, gondjaival napi problémájával, megbeszélések, dobozok, Employee Service Centres (Munkavállalói Kiszolgáló Központok), kérdőívek, fókuszcsoportos megbeszélések, workshopok bizalom létszámleépítés folyamán a munkavállalói érdekek figyelemmel tartása Közép és felsővezetők folyamatos fejlesztése, képzése Egyenlő esélyek biztosítása Dia: Csillag Sára HRM Kurzus 31

32 Változási ügynök Lényege: a folyamatok és a kultúra alakítása a változási képességet fejlesztő irányban, ezáltal a folyamatos változás elősegítése. Nagyon eltérő irányú szerepvállalás: Leépítés, konszolidáció a kontroll szerep felerősödése (HR iránti bizalom csökken) Növekedés, kultúrafejlesztés a HR fejlesztő szerepe kerül előtérbe Új szerep Megvalósítás A kritikus változási folyamatok felismerése, a változási folyamatok támogatásának előmozdítása, problémák azonosítása, bizalom építése, a változási folyamatok nyomon-követése Vállalati értékek és a viselkedés azonosítása, tudatosítása, üzenetek átadása Új viselkedésmódok azonosítása, elterjesztésük támogatása Dia: Csillag Sára HRM Kurzus 32

33 Stratégiai partner Lényeg: a HR stratéga és gyakorlat üzleti stratégiához illesztése Hogyan lehet jól csinálni? Valódi hozzáadott értéket teremt Ismeri a környezetet, a piacot, az üzleti tevékenységet Birtokolja a mélyelemzés, architektúra-építéshez szükséges kompetenciákat Ismeri a belső és külső ügyfeleket Ki tud törni a kiszolgáló szerepből Legdivatosabb és vágyott szerep, (túl) nagy hangsúlyt kap Megvalósítás: A HR szakemberek részt vesznek: az üzleti stratégia megalkotásában, átalakításában (architektúra-építő) HR prioritások kijelölésében, akciók megfogalmazásában, stratégiához illeszkedő HR gyakorlatok megvalósításában. Olyan HR prioritások, gyakorlatok megfogalmazása, amelyek segítik a stratégia megvalósítását a HR stratéga és gyakorlat üzleti stratégiához Dia: Csillag Sára HRM Kurzus illesztése. 33

34 Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment (SEEM) 1990-es évek 3 fő tényező: 1. Felsővezetői nézőpont és szemlélet 2. Kritikus szerep a versenyképesség növelésében 3. A funkció integráló, koordinatív szerepének kialakulása A HR a stratégia tervezésbe integrálódik, fókuszába szervezeti kultúra és struktúra átalakítása, a szükséges kompetenciakészlet biztosítása kerül. Kulcs a versenyképesség megteremtésében. A HR vezetők az üzleti vezetőkkel egyenrangú partnerként működnek együtt. 34

35 A SEEM modellje; SEEM és a szervezeti működés kapcsolata Vállalati stratégia és struktúra Környezeti kihívások: Versenytársak Ügyfelek/Vevők Munkaerőpiac Technológia Piaci trendek Stakeholderek (érintettek) Kulcsszereplők (Makro)Gazdaság Kormányzati környezet Stratégiai Emberi Erőforás Modell (Stratégiai választások és tervezés) EEM tevékenységek: A szervezet alapvető (Verseny)képességei (Core Competencies) Munkavégzési rendszerek EE áramlás Teljesítmény menedzsment Kompenzációk és javadalmazás Képzés és fejlesztés Szervezeti teljesítmény + Egyén sikeressége (Bakacsi és mtsai (1999)) 35

36 A profitot embereken keresztül előállító szervezetek 7 fő jellemzője Pfeffer J: Competitive Advantage through People Boston: Harvard Business School 1994., The Human Equation: Building Profits By Putting People First Boston: Harvard Business School Hangsúly a foglalkoztatás biztonságán 2. Önmenedzselő (önirányító) team-ek alkalmazása 3. A döntéshozatal decentralizációja és alapos tréning 4. Új dolgozók szelektív felvétele 5. Kis különbségek és elhatárolódások a statusok között 6. Széleskörű képzés 7. A teljesítményhez kötődő kompenzáció 36

37 Az AMO elvek, mint elsődleges HRM építőkövek Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD): Sustaining Success in Difficult Times: Research Summary London: CIPD ABILITY képesség, készség, tudás, tapasztalat Elegendő dolgozó legyen a szükséges képességekkel. MOTIVATION motiváció Akarják alkalmazni mindezeket OPPORTUNITY lehetőség Legyen terük a választásra, arra, hogy hogyan végzik el a munkájukat. tetszés szerinti viselkedés 37

38 EEM folyamatok és rendszerek HR stratégiaalkotás és tervezés Munkakör és kompetencia mgt (munkavégzési rendszerek) Emberi erőforrás áramlás (EEÁ) Karriermenedzsment Teljesítmény-értékelés és ~menedzsment Kompenzáció és javadalmazás Képzés és fejlesztés Munkaügyi kapcsolatok Dia: Csillag Sára, HRM kurzus 38.

39 HR kulcskérdések és választások (HR stratégia alkotás és HR tervezés) Make or buy (Képezzük vagy megvásároljuk?)? Munkakör vagy egyén a fókusz? Individuális vagy csoport alap? Objektív teljesítmény vagy kompetencia? Költségcsökkentés/hatékonyságnövelés vagy alkalmazotti igények (biztonság, fejlődés) megvalósítása? Dia: Csillag Sára, Msc HRM kurzus 39.

40 (Üzleti) Stratégia és EEM stratégia egymásra épülése Forrás: Torrington, D. Hall, L. (1998): Human resource management, 4th edition. Europe, Prentice Hall. p

41 EEM funkció szerepe, jelentősége, stratégiai volta, súlya a szervezetben függ Vezetői értékrend (multi?) Szervezeti stratégiában elfoglalt szerep (EEM formáló vagy végrehajtó szerepe) Alaptevékenység mennyire munkaigényes (iparág) Szükséges tudás hogyan szerezhető meg, mennyire keresett, milyen gyorsan avul Gazdasági, jogi környezet, társadalmi környezet 41.

42 EEM tevékenységek: munkavégzési rendszerek: Work Systems emberi erőforrás áramlás: Human Flow teljesítmény menedzsment: Performance Management/ Appraisal kompenzáció és javadalmazás: Compensation and Rewards képzés-fejlesztés: Training and Development 42

43 Összefüggés az EEM alrendszerek között Toborzás és kiválasztásnál fontos szempont a teljes kompenzációs csomag vagy a képzési lehetőségek Munkaköri vagy kompetenciarendszer lehet a fizetési kategória rendszer alapja Teljesítménymenedzsment értékelések szolgáltatnak infót a fizetésemeléshez, bónuszhoz, jutalomhoz illetve a képzési igényekhez Képzések és tréningek egy része a kompenzációs csomag része lehet Munkaügyi kapcsolatokban fontos elem a javadalmazás bizonyos elemeinek beépítése ÖSSZEHANGOLTSÁG, AZONOS ALAPELVEK Dia: Csillag Sára, Msc HRM kurzus 43.

44 szünet 44

45 Környezeti kihívások, és ezek hatása a HR-re (makro és mikro szinten) 45.

46 Környezeti kihívások I. Vállalatokon belül - szervezeti változások XXI. század laposodnak a szervezetek csapatok (teamek), önszerveződés decentralizáció atipikus munkavégzési formák IT >>> virtuális teamek hálózatos szervezetek rugalmasság igénye-elvárása költségcsökkentő, hatékonyságnövelő átszervezési projektek (pl. BPR business process reengeneering) Dia: Csillag Sára, Msc HRM kurzus 46.

47 Környezeti kihívások II. Vállalatokon kívül; Néhány társadalmi trend - XXI. század Demográfiai trendek - öregedő népesség Európában (várható átlagéletkor nő, alacsony születésszám) Iskolázottsági szint emelkedése Munkaerő sokszínűsége nő (diverzitás) etnikum, nem, életkor, tapasztalatok - mobilitás Munkával töltött idő nő (munkaidő + munkás élet szakasz), munka és magánélet egyensúlya (work-life balance, WLB)? Családmodell változása Társadalmi értékrend(ek) változása (egyéni, Y generáció) Globalizáció Dia: Csillag Sára, Msc HRM kurzus 47.

48 Demográfiai trendek - öregedő népesség Európában (várható átlagéletkor nő, alacsony születésszám) Hatás elöregedő társadalmak A csökkenő születésszám, valamint a nyugdíjas korú, nagy létszámú korosztály munkaerőpiacról való kiöregedése magas munkaerőhiányt eredményez. Következmény-igény EEM rendszerekre nézve A vállalatoknak fokozottan támaszkodniuk kell majd az ún. idősödő munkavállalók tapasztalatára. Ráadásul egyre nő az eltartott népesség, s ez növekvő összegeket igényel a nyugdíj és az egészségügy finanszírozására. A hiányzó szakmai tudás pótlása az idősebb, esetleg már nyugdíjba távozott munkaerő újbóli alkalmazásával oldható meg. Ehhez természetesen a korcsoport jellemzőikhez igazodó munkavégzési, ösztönzési és képzési rendszereket is ki kell alakítani. 48

49 Magyarország az öregedés (többek közt munkarőpiaci) hatása 49

50 Környezeti kihívások III. Vállalatokon kívül; További változások - XXI. század Technológiai fejlődés egyre gyorsuló üteme Megszerzett tudás elavulási ideje csökken, fejlődési igény Munkavállalók száma nő a tudás-intenzív iparágakban HR rendszerek fejlődése (e-learning, web alapú toborzás, intranet, adat-tárházak, kiszervezési lehetőségek) Jogi-szabályozási környezet változása Egységesedés, szabályozottság (EU!?) Globalizáció/lokalizáció Expatrióták és mobilitás, globális politikák problémái Gazdasági válság hatása Dia: Csillag Sára, Msc HRM kurzus 50.

51 A munkaerőpiacon jelen lévő generációk A munkaerőpiacon jelenleg négy generáció van jelen: a már jobbára nyugdíjas éveit töltő, a II. világháború előtt született Veteránok generációja, a háború utántól a 60-as évek elejéig született Boomerek (A kifejezés arra utal, hogy a háború után jelentősen megugrott a gyerekek születésének aránya, és egy nagyon népes generáció alakult ki.), a es években született X-generáció, a 80-as évektől született, a munkaerőpiacra most belépő Y-generáció. 51

52 52

53 szünet 53

54 Az egészségügy emberi erőforrásai, egészségügyi sajátosságok

55 HRH (Human Resources for Health)? Kik tartoz(hat)nak ide??? 55

56 WHO Any health workforce analysis requires precise definition of health workers. Bármilyen eüi emberi erőforrás elemzés alapja az egészségügyi dolgozók körének pontos definíciója. The (WHO) defines the health workforce as all people engaged in actions whose primary intent is to enhance health. WHO szerint: Minden, elsődlegesen az egészség támogatását célzó akcióban résztvevő ember. Forrás/ Source: WHO Handbook on monitoring and evaluating HRH 56

57 Lalonde modell (WHO) Az eredeti Lalonde-modell: a genetikai adottságoknak 27, az életmódnak 43, a környezeti tényezőknek 19, az egészségügyi ellátásnak pedig 11%-os súlyt határozott meg 57

58 HRH ISCO International Classification of Occupations A foglalkozások nemzetközi osztályzási rendszere 1. Health professionals 2. Health associate professionals 3. Personal care workers in health services 4. Health management and support personnel 5. Other health service providers not elsewhere classified A (szervezetben) dolgozó emberek, munkavállalók. Minden munkavállaló!!! 58

59 Egészségügyi emberi erőforrás menedzsment? Számok, összetétel, predictio-projectiotervezés-modellek, stratégia, hiánypótlás, globális és regionális kérdések, EU makro szint Szervezeti HRM mikro szint 59

60 Változás: egészségügy, napjaink (fő) kihívásai Öregedő populáció (és ellátó munkaerő!) Új betegségek, egészségügyi kockázatok Ugrásszerű technikai fejlődés, beleértve az IT-t, mko Fokozódó elvárások (és ismeretek) Változó igények, a szakellátásban is Globalizáció (munkaerőpiac, mobilitás)... 60

61 Fontos! Kulcs- erőforrás, különösen az egészségügyben; Mindenképp működik, rossz menedzsmenttel is; Szerepe és jelentősége kiemelt és egyre nő; Minden szereplő végez EEM-et; Rejtett tartalék időzített bomba, csapdákkal teli terület; Mikro szinten (is) KULCS Az eredményesség, hatékonyság, versenyképesség záloga; Versenyelőny + Munkát, időt, energiát, pénzt (!) takaríthat meg; 61

62 Fontos! Tanulható és tanulmányozható; bőséges mindennapi és tudományos tapasztalat és vizsgálat támasztja alá szerepét és tudatos használatának jelentőségét; Az egészségügyben is rendelkezésre áll tapasztalat, információ Vannak képzett szakemberei; Változatos, színes, alakítható, fejleszthető, sokrétű és gazdag érintett területek és eszköztár szempontjából egyaránt. Számos nemzetközi, és nemzeti HRH project van, használható eredményekkel 62

63 Az egészségügyi szektor EEM sajátosságai Munkaerő igénye nagy, munkaerő orientált A bérköltségek jelentős kiadást képviselnek (?) Az egészségügyi szolgáltatás/ellátás az emberi interakciókon alapul A szervezeti és szakmai kultúra meghatározó Szervezeti felépítés és(v)iszonyok Az üzleti stratégia megvalósításában az emberek kulcsfontosságúak Csapatmunka Konfliktus érzékeny és konfliktussal teli 63

64 Az egészségügyi szektor sajátosságai (folyt.) A munkaerő nagy létszámú, színes összetételű többféle foglalkozást és szakképzettséget felvonultat (gyakran erős szakszervezeti és szakmai szervezeti képviselet) a képzettek egészségügyi, nem egészségügyi szakképzettséggel bírók (előbbiek dominanciája), javarészt szektorhoz kötöttek A nem szakképzettek könnyen mozdulhatnak más szektorba Az elsődleges lojalitás (eü szakképzettségűek) a szakmához és a betegekhez kötődik! (nem a szervezethez!) 64

65 Az egészségügyi szektor sajátosságai (folyt.) A képzés és a munkavállalás szakmailag és egyéb módon meghatározott (és szakmaspecifikus) elveken, standardokon, belépési és felvételi kritériumokon nyugszik Szigorúan szabályozott képzési és működési feltételek Ugyanakkor a gyógyítás/ ápolás/ ellátás szabadsága, magas egyéni felelősségvállalás Sajátos munkarend és ebből fakadó igények, kihívások (24 h-s rendelkezésre állás, ügyelet, készenlét, konzíliumok, akut igénybevétel, stb.) Kiemelkedően magas munkaigényű ágazat 65

66 szünet 66

67 Az Egyesült Államok 5 legsikeresebb cége között (részvény érték) Sorrend Vállalat Üzletág 1 részv. eső éves megtérülés 1. Southwest Airlines Légiközlekedés % 2. Wal-mart Áruházi kereskedelem % 3. Tyson foods Baromfi tenyésztés és % feldolgozás 4. Circuit City Háztartási elektronika % 5. Plenum Publishing Könyvkiadás % (Pfeffer, J.: Competitive advantage through people, HBS Press, 1994 alapján Boston: Harvard Business School 1994., The Human Equation: Building Profits By Putting People First Boston: Harvard Business School ) 67

68 Mitől sikeresek? Foglalkoztatás biztonsága A kiválasztás erős szelektivitása Magas jövedelmek Teljesítmény alapú fizetés, ösztönzés Munkavállalói tulajdonlás Lényeges információk megosztása Részvétel, felhatalmazás Önirányító csoportok, csapatmunka, munkakörök folyamatos újratervezése 68

69 Mitől sikeresek? Folyamatos, képzés, fejlesztés, tréning Többszörös munkakörök, kereszt-alkalmazások Szimbolikus egyenlőség Belülről való vezető-kiválasztás, vezető-utánpótlás Hosszú távú perspektíva Mérés, értékelés Átfogó filozófia 69

70 Asszociációk, párhuzamok Egy jó harcosnak, - mondják a keletiek- annyi taktikája van, ahány küzdelme. Tud támadni, visszavonulni, lágynak, keménynek lenni, harcot kezdeményezni és harcot abbahagyni, tud menekülni s előrerohanni, mozogni és megállni, engedni és szorítani, nekimenni, s ha kell, örökre föladni. Egy képzett harcosnak nincs jelleme. Lénye lágy. Bármikor bármire képes: még ahhoz sem ragaszkodik, amit ezerszer kigyakorolt Müller Péter 70