Munkaügyi ismeretek. Az EEM / HRM kialakulása és fejlődése A személyzeti adminisztráció. Áttekintés és kulcsfogalmak

Átírás

1 Előadó: Horváth Attila Nyugat-Pannon Régió Pályázati Tanácsadóinak és Projektmenedzsereinek Egyesülete Munkaügyi ismeretek Áttekintés és kulcsfogalmak január 16. Az EEM / HRM kialakulása és fejlődése A személyzeti adminisztráció Területe: az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó adminisztratív tevékenységek, kiegészítő funkció Tárgya: Fizetésekkel kapcsolatos adminisztráció, munka- és alkalmazási szerződések kézbentartása Egyéb területek: munkavédelem, munkaruházat, jóléti juttatások stb. Szervezetileg a felső vezetés, vagy a gazdasági vezetés alatt, csoportként, osztályként helyezkedett el jellemzően Ma ezt a funkciót a munkaügyi terület látja el Igen jelentős mennyiségű feladatot ró a szervezetre, ezért ma már erős informatikai támogatással végzik Az EEM / HRM kialakulása és fejlődése A személyzeti menedzsment Az új fogalom alapja az adminisztrációt egyre inkább kiegészítő HR jellegű tevékenységcsoport önálló szakmai területként történő elismerése Ezek a feladatok rendszerezett, szakértői ismereteket igénylő, ismétlődő jellegűek. Például: kiválasztás, oktatás-képzés fizetési rendszerek kialakítása és működtetése Fejlődő munkaügyi kapcsolatok pl. szakszervezetek, érdekképviseletek A funkciónak közép-, illetve egyre inkább felső vezetői képviselete van Jellemzője a munkaügyi és a személyzeti funkciók elkülönülése, bár még nem szervezeti egységenként (vezető és beosztottak között oszlik meg) Az EEM / HRM kialakulása és fejlődése Az Emberi Erőforrás Menedzsment A vezetők a munkaerőt már nem csupán egy költségtényezőnek tekintik, hanem fontos vállalati erőforrásnak érdemi hozzájárulást várnak el a hatékonyság növeléséhez, a vállalati értékteremtés folyamatához A korszerű EEM alapelemeinek kialakulása Az EEM vezetőnek rendszerszemléletben kell gondolkodnia, illetve üzleti dimenziókat kell figyelembe vennie, nem csupán a vonalbeli vezető igényeit Szervezetileg: szolgáltató központ, már nem csupán költségcentrum, eredménycélokat kell teljesítenie

2 Az EEM területei HR tervezés Toborzás Kiválasztás Munkakörelemzés és tervezés Munkakör értékelés Teljesítményértékelés Kompenzáció Képzés-fejlesztés Karriermenedzsment Szervezeti kommunikáció HR információ rendszerek Munkaügyi kapcsolatok Elbocsátások, leépítések A Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment (SEEM) I. Új dimenzió: stratégiai szemlélet - a tartós vállalati versenyképességhez való hozzájárulás A költséghatékonyság mellett a környezeti alkalmazkodást tükröző eredményesség kerül középpontba A stratégia jelleg komponensei A felsővezetői nézőpont megjelenése A funkció kritikus szerepe a vállalati versenyképesség növelésében A funkció integráló szerepének kialakulása A Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment (SEEM) II. Az emberi erőforrás minősége: Versenyelőny / versenyhátrány Pénzben ki nem fejezett vállalati érték Meghatározza a szervezet rugalmasságát Innovációs potenciál Megvalósul funkció belső és külső integrációja Interdiszciplinaritás A SEEM definíciója Stratégiai emberi erőforrás menedzsment: A környezeti és munkavállalói kihívás megértésére épülő és előretekintő befolyásolására törekvő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése és fejlesztése, amely támogatja a vállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és megtartását

3 SEEM tevékenységek és folyamatok I. Munkavégzési rendszerek (Work Systems) a munkakörök kialakításának és fejlesztésének hagyományos felfogását váltja fel specializáció bizonytalanabbá válnak a munkakörök határai egyre inkább megszűnik az egy ember - egy munkakör elve Emberi erőforrás áramlás (Human Flow) a szervezetekbe folyamatosan érkeznek emberek, áramlanak rajta keresztül és lépnek ki onnan alaplépései: a toborzás, a kiválasztás, a karriermenedzsment és az elbocsátás SEEM tevékenységek és folyamatok II. Teljesítménymenedzsment (Performance Management) a fókusz a múlt értékeléséről a jövőbeni teljesítmény növelésére, vagyis a kompenzáció helyett a fejlesztési célra kerül át teljesítménykontroll mellett meghatározó az egyénorientált magatartásfejlesztés Kompenzáció és javadalmazás (Compensation and Rewards) középpontjában az egyéni és a szervezeti célok viszonya Emberi erőforrás fejlesztés (Training and Development) szaktudás megszerzése mellett az általánosabb jellegű tanulási képesség válik kritikussá az egyéni és a szervezet tanulás összekapcsolása, az intelligens, tanuló szervezet megteremtése Az emberi erőforrás nagyon különbözik más erőforrásoktól Az alkalmazottak magasabb béreket követelhetnek, kiléphetnek, vagy átléphetnek egy vetélytárshoz, megtagadhatják az utasításokat, motiválatlanná válhatnak, elégedetlenek lehetnek (lehetőségekkel, vezetőkkel, kollégákkal) Az SEEM képes hozzájárulni e probléma megoldásához olyan módszerekkel, megoldásokkal, melyekkel a vetélytársaknál hatékonyabb módon kezelhetőek konfliktusok, kockázatok kritikus kompetenciák és tudás azonosításával, illetve az ezeknek megfelelő egyének megtalálásával, felvételével, megtartásával és motiválásával az egyénekben rejlő erőforrások szervezeti szintű komplex képességekké integrálásával SEEM példák I. SEEM megoldások (pl. best practices) belső karrierrendszerek kialakítása intenzív és rendszeres tréning programok teljesítményorientált fizetés nyereségrészesedési rendszerek tartós és biztos alkalmazás lazán definiált munkakörök Kompetenciák azonosításának kérdései A vállalati működés mely területein rejlenek az alapvető versenyképességek és ehhez milyen kulcsemberek és kulcsmunkakörök tartoznak? Mi alapján különböztetik meg a vevők vállalatunkat? Mi a hozzáadott érték növelésének forrása? Milyen tényezők hiánya vagy éppen megléte - gátolja a szervezetet stratégiai céljainak elérésében?

4 SEEM példák II. Erőforrás-tényezők integrálása vállalati kultúra (közösen osztott értékrendszer) szervezeti tanulás (a szervezet az egyének tanulása révén új tudáshoz jut,majd a megszerzett tudást elterjeszti, széles körben elérhetővé teszi a szervezet egészében) szervezeti bizalom (tagok kapcsolatrendszerének minőségére, tartósságára és mélységére vonatkozik) SEEM beépülése a stratégiába Az emberi erőforrás-tervezés során az a feladat, hogy meghatározzuk, hogy a jövőben a stratégiai célok eléréséhez milyen munkakörökre, és ezek betöltéséhez milyen kompetenciákkal rendelkező munkavállalókra lesz szükség és megtervezzük a megfelelő erőforrás biztosításának módját. Külső erők: a piaci, technológiai változások, stakeholder érdekek, munkaerő-piaci, makrogazdasági tendenciák Belső tényezők: a munkaerő korösszetétele, termelékenysége, mobilitása, kompetencia összetétele, a vállalati stratégiája és struktúrája Emberi erőforrás célok meghatározása A SEEM kimenetei I. Elkötelezettség: a munkavállalók személyes elkötelezettsége és szerepvállalása, nyitottsága és motiváltsága a szervezeti célok megvalósítására. Költséghatékonyság: az emberi erőforrással kapcsolatos közvetlen költségek vetélytársakéhoz viszonyított kedvező szintje, a közvetlen módon jelentkező költségek, mint például sztrájk, munkahelyi konfliktusok egyéb formája, megbetegedések, hiányzások, fluktuáció minimalizálása. Kompetenciák: a munkatársak jelenlegi képzettségi szintje, valamint nyitottsága a szükséges személyes fejlődési irányokba a sikeres munkavégzés érdekében, képességeik és tudásuk, tanulás iránti pozitív attitűdjük. A SEEM kimenetei II. Szervezeti és egyéni célok illeszkedése: a tulajdonos, a menedzsment és a munkatársak kölcsönösen elismerik és tisztelik egymás érdekeit, céljait, az EEM támogatja ezek lehetséges legjobb közös elérését, a fennmaradó érdekkülönbségek hatékonyan kezelik, nyitottak a közös problémamegoldásra. Szervezeti kultúra: az együttműködést támogató, nyitott, a szervezeti és egyéni igényeket, valamint teljesítményt elismerő közös értékrend, normák és magatartás minták kialakítása és fejlesztése. Szervezeti tanulás: az egyénileg megszerzett tapasztalatok és tudás megosztása, elraktározása és elterjesztése a szervezetben, a személyes és szervezeti kihívásokhoz való proaktív viszonyulás. Szervezeti bizalom: nyitott, egymás személyének kölcsönös elfogadására épülő együttműködés a szervezeti tagok között

5 Szükségletek, képességek, készségek Szükséglet belső állapot, mely vonzóvá tesz bizonyos dogokat belső feszültség hajtóerő kereső magatartás Készség tanult pszichikai komponens, olyan erőforrás, amit mindnyájan alkalmazunk munkánkban, de nem kötődnek speciális tevékenységekhez, vagy munkafunkciókhoz a tudatos tevékenység automatizált komponensei, amelyek gyakorlás útján jönnek létre Képesség bizonyos fizikai és szellemi teljesítményt biztosító fiziológiai (élettani) és pszichikus (lelki természetű) feltételek együttese Motiváció Tévhitek A motiváció a szervezeti célok megvalósításának hajlandósága A motiváció személyes tulajdonság A motiváció a pénz függvénye A motivációval mindent megoldhatunk Akkor beszélhetünk motivációról, ha hajlandóak vagyunk a szervezeti célok megvalósítása irányába mutató erőfeszítésekre, amellyel egyben egyéni szükségleteket is kielégíthetünk A Maslow féle szükséglet hierarchia Szintjei: Fiziológiai szükségletek Biztonsági szükségletek A szeretet szükséglete (másokhoz tartozni) Az elismerés, megbecsülés iránti szükséglet Önmegvalósítási szükséglet Tudás, megismerés iránti vágy Esztétikai szükségletek A kielégítetlen szükségletek motiválnak A kielégített szükségletek újabb szinteket aktiválnak Előadó: Horváth Attila Nyugat-Pannon Régió Pályázati Tanácsadóinak és Projektmenedzsereinek Egyesülete Munkaügyi ismeretek Munkavégzési rendszerek Január

6 Alapfogalmak Munkafeladat A munkavégzés során a tevékenységek egymás utáni, koordinált folyamata, melynek eredményeként azonosítható output jön létre Pozíció A szervezetben különféle munkafeladatok és felelősségek együttese Munkakör A szervezetben egymáshoz hasonló feladatokkal és felelősséggel jellemezhető pozíciók csoportja A munkakörelemzés Az a folyamat, amely feltárja és meghatározza a munkakör tartalmát (célját és funkcióját, a munkakörbe tartozó feladatokat, a kapcsolódó hatáskört és felelősséget), kapcsolatrendszerét, valamint a munkakör sikeres ellátásához szükséges kompetenciákat (képességeket és készségeket, elvárt magatartást, tudást és tapasztalatot) A munkakörelemzés alapkérdései Milyen munkafeladatok alkotják együtt a munkakört? Hogyan kell a feladatok egymásutániságát megszervezni? Milyen - a közvetlen feladatkör ellátásához szükséges, vagy azon túlmutató - hatásköröket célszerű a munkakörhöz rendelni? A munkavállalónak milyen konkrét magatartást kell tanúsítania a munkakör sikeres betöltéséhez, és milyen teljesítményszintet várunk el tőle? Milyen tulajdonságokkal, tapasztalattal, képességekkel és készségekkel rendelkező munkavállaló lehet sikeres az adott munkakörben? A munkakörelemzésből nyert információk miként hasznosíthatóak az egyéb HRM rendszerek/tevékenységek fejlesztéséhez? A munkakörelemzés outputjai I. A munkaköri leírás A munkakör megnevezése Szervezeti elhelyezkedése Közvetlen felettes A munkakör célja: egy-két mondatos összefoglaló a munkakör lényegéről, funkciójáról, elsődleges eredményéről. Feladatkör: a munkakörbe tartozó feladatok, a feladatok végrehajtásához szükséges döntési, javaslati, véleményezési stb. jogkörök rövid bemutatása (esetleg utalás az egyes feladatok időráfordítás szerinti arányára, százalékban). Felelősség: annak összefoglalása, hogy a munkaköri feladatok elvégzésének milyen következményei, milyen eredményei lesznek. Ebből derül ki, mi az, amit számon lehet majd kérni a munkakör betöltőjétől

7 A munkakörelemzés outputjai II. A munkaköri leírás munkakapcsolatok: utal a munkakör más munkakörökkel való együttműködésére, az irányítottak köre: a munkakör alárendeltségébe tartozó munkakörök megnevezése, fő kihívások: általában valamely átfogó, nagyobb léptékű feladat külön is megjelenítve, fő sikermutatók: a teljesítményértékelés legfőbb szempontjai, mennyiségi jellemzők: például fizikai munkavégzés, vagy irodai munka esetén az előírt/elvárt teljesítmény, a munkavégzés helye: melyik osztályon, melyik üzemben kell a munkát végezni, bérezési forma: a kompenzáció főbb elemeit tartalmazza, munkaidő, munkarend: utalás pl. a rugalmas munkaidőre, vagy a több műszakos munkavégzésre, a munkakör környezete: információ a munkacsoportról, amelybe az adott munkakör betöltője tartozik, munkakörülmények: pl. felhasználandó munkaeszközök, munkavégzés közbeni pihenés, stb. A munkakörelemzés outputjai III. A munkakör specifikáció (profil) a munkakör sikeres betöltéséhez milyen tapasztalatok, képességek, készségek és ismeretek szükségesek minimumszintet határozza meg Kompetenciák A kompetencia elemei Azokat az alapvető személyes tulajdonságokat nevezzük kompetenciáknak, amelyek eredményeként adott munkakörben egy munkatárs magatartás alapján értékelhető, előre meghatározott kritériumok szerint jó/kiváló teljesítményt nyújt Motivációk Személyes fizikai és pszichikai jellemzők Önkép Tudás Képességek és készségek

8 A Spencer féle kompetencia szótár Nyugat-Pannon Régió Pályázati Tanácsadóinak és Projektmenedzsereinek Egyesülete A teljesítmény és cselekvés kompetenciái teljesítmény-orientáció, rend kialakítása, minőségre és pontosságra törekvés, kezdeményezés, információkeresés A támogatás és mások segítése kompetenciái mások megértése, ügyfél-orientáció A befolyásolás kompetenciái befolyásolás, szervezeti tudatosság, kapcsolatépítés Vezetői kompetenciák mások fejlesztése, irányítás és asszertivitás, csapatmunka és együttműködés, csapatvezetés Kognitív kompetenciák analitikus gondolkodás, fogalmi gondolkodás, szaktudás Személyes hatékonyság kompetenciái önkontroll, önbizalom, rugalmasság, elkötelezettség a szervezet iránt Munkaügyi ismeretek Az emberi erőforrás áramlása Előadó: Horváth Attila Január 16. Az emberi erőforrás áramlásának fogalma, céljai A dinamikusan változó környezet folyamatosan növeli az igény felkészült és fejlődőképes szakemberek iránt Kritikus kérdéssé válik a felvétel, a fejlesztési és karriermenedzselési rendszerek kialakítása Az Emberi Erőforrás Áramlás: az emberi erőforrás felvétele, új pozícióba helyezése (áthelyezés, előléptetés, visszaminősítés), kiáramlása a szervezetből Az EEÁ nézőpontjai Társadalmi Magasabb életszínvonal jellemző Szervezeti értékek átsúlyozódnak Változó társadalmi elvárások Változó makrogazdasági-politikai motivációk Szervezeti stratégiai szinten: járuljon hozzá a szervezeti stratégiai versenyelőnyének megszerzéséhez, operatív szinten: fejlesszen ki és működtessen olyan rendszereket, amelyek valamennyi szervezeti egységnek biztosítják az adott feladat ellátásához legalkalmasabb embereket Egyéni Alapvető szükségletek már kielégítettek Elismertség, önmegvalósítás felé törekszenek a munkavállalók

9 Az EEÁ alapmodelljei I. Élethosszig tartó alkalmazás felvétel csak a legalsóbb szervezeti szintekre garantált alkalmazás feltétele az elvárt teljesítmény és lojalitás külső körülmények hatására nem szűnik meg felsőbb szervezeti szintek feltöltése alulról történik tipikus példája: nagy japán vállalatok és egyes közigazgatási hivatalok Fel vagy ki modell felvétel csak a legalsóbb szervezeti szintekre felsőbb szervezeti szintek feltöltése alulról történik karrierút vége tulajdonosi (partneri) pozíció szervezeti felépítés piramis jellegű ha valaki nem képes feljebb jutni, elhagyja a céget tipikus példája: tanácsadó cégek, jogi irodák, egyetemi karok Az EEÁ alapmodelljei II. Be vagy ki modell felvétel a szervezet bármelyik szintjére történhet kilépés oka lehet: gyenge teljesítmény, gazdasági feltételek változása, illeszkedési problémák elsődlegesen teljesítmény alapú döntések belsők és külsők esélyei megegyeznek tipikus példája: rugalmas iparágban működő szervezetek, fizikai munkavállalás Vegyes modell előző három modell keveréke A modern felvételi folyamat A munkakör tartalma munkakör-értékelés kérdőíves felmérés feladat letár kritikus események technikája a munkakör tágabb értelemben vett környezet vizsgálata, mely kiterjed a szervezeti hatékonyságot megalapozó magatartások és felelősségek azonosítására Az ideális jelölt meghatározása tudás kompetenciák Személyiség A jelölt illeszkedésének vizsgálata A kompetencia modell Lényege, hogy megfelelés legyen a munkakör által megkövetelt kompetenciák és az azt betöltő személy kompetenciái között Lépései Kompetencia-elemzés Kompetencia-audit Kompetenciaolló (különbség meghatározása)

10 A értékelő központ (Assessment Center, AC) I. Eszköz ahhoz, hogy a jelölt viselkedését komplex szituációban is megfigyelhessük. Tipikus elemei: szerepjátékok és esettanulmányok vezető nélküli csoportmegbeszélések papír-ceruza tesztek menedzsment játékok egymás értékelése tényfeltáró gyakorlatok (pl. reklamációval kapcsolatos tények feltárására), elemző-előadó gyakorlatok (pl. adatok analizálására, prezentálására) A értékelő központ (Assessment Center, AC) II. Egy adott csoportot vizsgálnak Minden kompetenciát legalább két gyakorlatban mérnek A megfigyelők megbeszélik az eredményeket, együtt értékelnek Hátrányai Költséges Többség nyomása Tekintély nyomása Illetékesség nyomása Véleményt befolyásolók nyomása Érzelmi hatások Példa Felvételi elbeszélgetés Az anyag összeállításának forrásai Bakacsi, Gyula Szervezeti magatartás és vezetés (Budapest, Aula Kiadó, 2004) Bakacsi Bokor Császár Gelei Kováts Takács Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment (Budapest, Akadémiai Kiadó, 2006)