EMBERIERŐFORRÁS- MENEDZSMENT

Átírás

1 EMBERIERŐFORRÁS- MENEDZSMENT Károli Gáspár Református Egyetem őszi félév Elérhetőség: Dr. LÓTH LÁSZLÓ okleveles gépészmérnök, filozófiatanár, pedagógia (andragógia) dr. univ és Ph.D fokozattal rendelkező habilitált doktor akkreditált változásmenedzsment tanácsadó (British Know-How Found PriceWaterhouse Coopers) 2012-ig tanszékvezető egyetemi docens, az Eötvös Loránd Tudományegyetem Informatika Tanszékének vezetője, alapító intézetigazgatója több felsőoktatási intézmény (BME, BKE, Külkereskedelmi Főiskola, Budapesti Kommunikációs Főiskola) oktatója több energetikai, illetve más termelő-szolgáltató cég változásmenedzsment tanácsadója, szervezetfejlesztője 1 2 egyéni vállalkozó 1995-ig Kft ügyvezető: QualityTrainingSchoolHumán Képességfejlesztő Üzleti Iskola Kft 1992-től Dr. LÓTH Változásmenedzsment Tanácsadó Kft 2001-től tanácsadói tapasztalatok (nagyvállalatok, nonprofit szféra, egyetemek) Az előadás elsősorban a fő kérdések kiemelésére szolgál. Nem nélkülözhető az irodalom alapos és tüzetes tanulmányozása, a mindennapi tapasztalatok megvizsgálása és a gyakorlatok tanulságainak áttekintése 3 4

2 Bokor Szőts-Kováts Csillag Bácsi Szilas: Emberi Erőforrás Menedzsment Nemzedékek Tudása Kiadó 2014 Poór József Borgulya Istvánné Mohácsi Gabriella: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Budapest, 1996 Mike Losey DaveUlrich SueMeisinger: A HR jövője, Az emberierőforrásmenedzsment perspektívái HVG Kiadó 2006 Karoliny Mártonné- -Poór József: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Rendszerek és alkalmazások. Complex Kiadó 2013 Humán Erőforrások Gazdaságtana (Szerk: Tóthné SikoraGizella). Bíbor Kiadó, Miskolc, EEM: emberierőforrásmenedzsment ezt használjuk! human resourcesmanagement HRM EEM HEM: humánerőforrás-menedzsment ugyanaz a jelentés: Az emberierőforrás-menedzsment (EEM)a menedzsment egyik funkciója, amely a szervezet alapvető (emberi) erőforrásával foglalkozik, a szervezeti és az egyéni célok megvalósítása érdekében. Az EEM elméleti és kapcsolódó gyakorlati kérdései Szervezeti funkciók, korszerű eljárások Gazdálkodás az erőforrásokkal Főbb területek áttekintése A szervezeti hatékony alkalmazások érdekében! 7 8

3 AZ EEM SZEREPE A VÁLLALATNÁL Szervezeti és funkcionális jelleggel Az EEM szervezet helye a szervezeti struktúrában: tágabb és szűkebb értelmezések vannak Vezetők (menedzsment tagok és beosztott vezetők) Humán erőforrás szakterület (osztály, főosztály, igazgatóság) Érdekképviseleti szervek 9 10 XIX. sz. második felétől a XX. sz. elejéig: Taylor (kényszerítés, futószalag), Fayol(funkcionális felfogás),m. Weber ( bürokrácia ), Human relations irányzat (szervezeti kultúra) az 1920-as évektől: személyzeti osztályok megjelenése (PersonnelAdministration= a mai munkaügyi terület) a II. világháború után: személyzeti specialisták (PersonnelManagement: a munkaügyi és a személyzeti funkciók elkülönülése) 1960-as évektől (paradigmaváltás): vezetésbe integrált emberierőforrás-gazdálkodás (EEM: Human ResourceManagement) a munkaerő fontos vállalati erőforrás fontos alapelemek: toborzás, kiválasztás, munkakörök, teljesítményértékelés napjainkban terjed: Human Resources Partner AZ EEM TÖRTÉNETI ELŐZMÉNYEI Kapcsolódás a vezetéstudományi megközelítések embertudományi oldalához 11 12

4 KLASSZIKUS ISKOLÁK: Taylor: termelőmunka hatékonysága Max. output, min. veszteség: racionalizálás Alkalmasság, kiválasztás, feladatkörök Fayol Teljesítménybérezés, specialisták Mai vezetési funkciók megalapozása F.W.Taylor Max Weber: a szervezet szerepe, a hatalom forrásai a bürokrácia a legjobb szervezeti forma Ford: futószalag, tipizálás, költségek csökkentése Gilbreth: munkamódszer, mozgáselemzés, betanítás A tudományos menedzsment megalapozója pl. fegyver-összeszerelés vizsgálata Fayol Műtős a sebész mellett (a műszereket kézbeadja) H. Ford HUMAN RELATIONS IRÁNYZAT emberi tényezők fontossága csoportjelenségek Mayo a teljesítmény függ az emberi kapcsolatokról, a motivációktól és a felügyelet módjától 16 X elmélet az emberek nem szeretik a munkát, kerülik erős kontroll kell, szabályozások vezetés: szigor, racionalitás, pontos előírás és számonkérés, büntetés, elrettentés Y elmélet az emberek vágynak az értelmes munkára, kihívást keresnek, tanulni akarnak vezetés: bizalom, részvétel segítése, bevonás, udvariasság és tisztelet

5 A SZERVEZETI MAGATARTÁSTUDOMÁNY K. Lewin ( ): mezőelmélet hajtóerők metszéspontja C.I. Barnard ( ): szociális kapcsolati háló kooperatív rendszer H. Simon ( ): a döntéshozatal korlátozott racionalitása (Nobel-díj) az ember szervezetben és másokkal való interakcióban vizsgálható az EEM is e rendszerben működik szervezeti és vezetési aspektusok léteznek Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon területe, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásávalfoglalkozik. Célja az emberi erőforrás leghatékonyabb felhasználása a szervezeti és az egyéni célok összhangja, magas szintű megvalósítása érdekében. Szerepfelfogása, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek a megfelelő munkaerő biztosítása révén a szervezeti célok eléréséhez. Tevékenységét a hatékonyság és a humánum szem előtt tartásával végzi. birtokosa nem tulajdona a vállalatnak bérbe veszi, igénybe veszi az erőforrás nem fogy az alkalmazás során de a megújításáról gondoskodni kell nem tárolható energetikai jellegű (adott pillanatban áll rendelkezésre ) innovatív hozzájárul saját maga hasznosításához döntéseket hoz 19 20

6 STRUKTURÁLIS MEGKÖZELÍTÉS a HEM funkcionális modellje Az emberi erőforrás menedzsment fő funkciója: azon funkciókegymásra kölcsönösen épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és szervezeti célok egyidejű figyelembevételével (Miner, 1977) az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti és a szervezetben dolgozó egyének céljainak maximalizálását,az emberi erőforrások leghatékonyabb felhasználását célzó programok, funkciók, tevékenységek összessége Meghatározott célok megvalósítására létrehozott, önálló jellegű, tartós emberi együttműködést igénylő és megvalósító rendszer Külső (szervezeten kívüli) környezeti tényezők Szervezet Belső (szervezeten belüli) tényezők Szervezeti célok Emberi erőforrás menedzsment funkciók 23 24

7 Emberierőforrások tervezése Munkaügyi kapcsolatok Munkakörök elemzése, kialakítása, értékelése Toborzás, kiválasztás EEM tevékenységek Teljesítményértékelés HUMÁN STRATÉGIA, HUMÁNPOLITIKA ÉS TERVEZÉS stratégiakészítés a vállalatnál Fegyelem, kilépés Bérezés, jutalmazás Munkaerőfejlesztés, karriertervezés A stratégia tehát nem más, mint egy szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya, viselkedési módja, amely a versenytársakkal kapcsolatos előny létrehozására, megszerzésére vagy fenntartására irányul. Küldetés Jövőkép Stratégia Mi végre vagyunk a világon? Hol leszünk -ben? Hogyan valósítjuk ezt meg? Költségvezető stratégia Megkülönböztető stratégia Összpontosítási stratégia 27 28

8 1. Költségvezető stratégia cél: minél alacsonyabb költséggel termelni, szolgáltatni (relatíve nagyobb nyereség) mindenkinél olcsóbban függ a piaci feltételektől alacsony árrés, rezsiköltségek 2. Megkülönböztető stratégia megkülönböztetés a versenytársaktól a tevékenység megkülönböztető jegyei, a kiválóság hangsúlyozása opciók, rugalmas szolgáltatások, minőségi mutatók 3. Összpontosítási stratégia az 1. vagy a 2 típusra támaszkodva a célpiac néhány szegmensét célozza meg fazonra igazítás stratégia és szervezés harmóniája a stratégia önmagában nem alkalmas a szervezés önmagában... jelentése: végtelen lehetőségek módszertan + eredmény (KÉKÓ) metafora: vörös óceán kék óceán vörös: hasonló értékprofil, verseny, kivéreztetés kék: saját értékek, különlegesség, innováció kihajózás a kék óceánra a vörösről új torta, nem a meglévőből akar nagyobb szeletet új értékekkel új vevők megszólítása valamiben a legjobbnak lenni középpontban: értékinnováció üzletági stratégia alapelv: piaci tér megteremtése, ahol nincs verseny konkurencia legyőzése helyett a versenykényszer minimalizálása keresletkiszakítás helyett új kereslet teremtése értékinnováció :új értékprofilt teremtő, azt stratégiai szintneérvényesítő eszközeiben technikai, lényegileg piaci innováció 31 32

9 versenystratégia versenykényszer versenyelőnyök vizsgálata, konkurenciaelemzés, piaci uralmi cél értékinnovációs alapú termékek és szolgáltatások (=a továbbiakban termékek) fogyasztói értékoldalú vizsgálata nem összvállalati: üzletági szinten vizsgálhatók fejlesztő visszavonuló EEM SZEMPONTJÁBÓL MÁS ERŐFORRÁSOKAT IGÉNYEL! Fő tevékenységek szerint: termelési - logisztikai szolgáltatási üzemeltetési Funkcionális területek szerint (támogató) kutatási, fejlesztési kereskedelmi és marketing gazdasági (számvitel, pénzügy, kontrolling) EEM IT biztonsági, integrált rendszer (minőségügy, környezetvédelem, munkavédelem) támogatja a vállalati stratégia céljainak meghatározását abban az időhorizontban, amelyben a stratégiai kitekintés történik közreműködik az erőforrások megtervezésében támogató tevékenységeket határoz meg utánpótlás biztosítása, képzés, támogató rendszerek: pl. teljesítményértékelés Meghatározók: külső erők + belső tényezők Emberierőforrás-célok meghatározása HEM-policy: munkavégzési rendszerek, munkaerő-áramlás, kapacitásgazdálkodás, fejlesztés, értékelés, kompenzáció, motiváció Külső és belső feltételrendszerek vizsgálata, kezelési stratégiák pl. piaci technológiák, szervezeti adottságok, jogi környezet értékváltozások, szervezeti kultúraváltás Erőforrástervek kapcsolódnak a cégszintű stratégiához belső/külső kínálat (pl. make or buy) Akciótervek cégszinten vagy területenként és egyénenként HR Kontrolling és értékelés (cost-benefit) 35 36

10 - A EEM funkció közvetlenül is (rész)stratégiává válik; - A EEM vezetők helyet kapnak a legszűkebb stratégiai team-ben; - EEM problematikák helyett a szervezet egésze üzleti stratégiájára vonatkozó szemléletmód kerül előtérbe; - A stratégiai team többi tagjának is el kell sajátítaniabizonyos stratégiai EEM szemléletet. - Emberi erőforrás kitüntetett szerepe - a legfontosabb erőforrás - EEM szükséglete, összetétele levezethető a vállalati stratégiából - részstratégiai szemlélet - Nem elég EEM szakmai specialistának lenni, globális szemlélet szükséges. A siker egyetlen mércéje, hogy az EEM milyen mértékben járul hozzá az általános üzleti stratégia és a hatékony üzletmenet megvalósításához az emberekkel kapcsolatos vállalati társadalompolitikai tevékenységek összessége átfogja a hagyományosmunkaügyi, személyzeti és szociális jóléti tevékenységet a (piac)gazdaságra jellemző megváltozott tartalommal. ahumánpolitika mai értelmű szóhasználatán az emberi erőforrások értékteremtő képességének menedzselését értjük. tevékenységei alakítják a szervezeti politikát: összefüggő rendszerként működik érdekérvényesítési alapelveket ad cselekvési keret a szervezetben: döntések, befolyásolások, harcok is kapcsolat a hatalommal (befolyással) kapcsolat a foglalkoztatáspolitikával külső rendszer 39 40

11 TEVÉKENYSÉGMINTÁK SZERVEZETI FOLYAMATOK, MUNKAVÉGZÉS EMBER ÉS SZERVEZET Munkakör-menedzsment EMBER-SZERVEZET VISZONY FEJLESZTÉSE ERŐFESZÍTÉSEK ÖSSZEHANGOLÁSA ÖSZTÖNZÉS MUNKA-ELÉGEDETTSÉG DÍJAZÁS Az egyének részéről Érdekes, tartalmas munka Egyenlő elbírálás, igazságosság Bevonás a döntésekbe Tisztelet, emberként kezelés EEM A szervezet részéről A szervezeti kultúra elfogadása, ahhoz alkalmazkodás Szorgalmas munka Hozzájárulás a cég összképének javításához Lojalitás Hűség Paradigmaváltás (gondolkodási alapvetések változásai) - A paradigmaváltásokat, változásokat kikényszerítő tényezők három dimenziója: Környezeti- és versenykihívások; piac, verseny más külső és belső környezet Munkavállalói érettség motiváció, felkészültség, felelősségvállalás, és következményeik; szubjektív, belső személyes rendszerek Szervezeti struktúra vezetési modell pl. piramis helyett lapos szervezet 43 44

12 Munkakör Munkavállaló közötti összhang megteremtése *Henczi (2011) Munkaerő-állomány rendelkezésre áll Megfelelő teljesítményt fejt ki Szakember-megtartás sikeres Valós és alkotó jelenléta munkahelyen Tudáskészlet és konverzió fennáll Elégedettség a munkavállalók és a vezetők között Egyéb (lojalitás, céltudatosság stb) a munkavállalók: befektetések, amelyek hosszú távú előnyöket jelenthetnek a szervezetnek (humán kontrolling szemlélet) költségek: új ember/régi megtartása az alkalmazottak gazdasági és érzelmi igényei egyaránt fontosak (Human Relations irányzat) egyensúlyt kell fenntartani a szervezet és az alkalmazottak igényei és követelményei között (EEM méltányosság elmélet) szervezeti kultúra-elem is: a legjobb munkahely egyben versenyelőny is megbízhatóság cél a munkafeltételek olyan kialakítása, mely az alkalmazottakat arra ösztönzi, hogy fejlesszék és maximálisan kihasználják, alkalmazzák szakértelmüket (EEM Y elmélet) pl. Kaizen módszer: az érintettek bevonásával történik a hatékony munkahely kialakítása 47 48

13 Munkavégzési rendszer (work system) technológiai kérdés: mit kíván egy adott munkafeladat, a munkavégzés (személyi erőforrások), a feladat ellátásához szükséges munkavállalói kompetenciák, a végrehajtást irányító vezető vezetési felfogása és stílusa, a tágabb, az adott cégre jellemző EEM rendszerek és gyakorlat A munkavégzési rendszer kialakításának eredménye a munkavégzés megtervezése és megszervezésének a módja a munkavállalók irányításának, vezetésének meghatározása, a munkavállalók szubjektív viszonya a munkához a teljesítés / teljesítmény szintje Job analysis a munkamagatartás, valamint a munkavégzéshez kapcsolódó egyéb információk szisztematikus vizsgálata Célja: objektív alapok kidolgozása a munkavállalók és a cég érdekében Folyamatjellegű adatelemzés, kérdőíves eljárások, interjúk munkanap-felvétel, HEM-stratégia kérdése: milyen összetételű munkaerőre van szükségünk? Job evaluation értékelési folyamat, mely segítségével megállapítható, hogy egy munkakörnek mekkora a fontossága az adott szervezeten belül Teljes körű, átfogó folyamat team-munkák külső tanácsadó cég HR típusú átvilágítás Stratégiai kérdés: a munkakörök hierarchiája a stratégia megvalósítása során Meghatározza az adott munkakör jellegzetes profilját és konkrét számértékkel fejezi ki a munkakör értékét. 3 fő faktor (8-8 jellemző): tudás problémamegoldás felelősség A skálák fokozataihoz definíciók tartoznak Hay-pontszám

14 a munkakör feladatait, funkcióit határozza meg a szervezet úgy alakítja ki a munkaköröket, hogy azok biztosítsák mind a stratégiai-szervezeti célok elérését (teljesítmény) mind a dolgozói elvárások kielégítését Módjai specializáció, munkakör-bővítés, rotáció Egyén vagy csoport a technológia mennyire követeli meg az együttműködést? független munkakörök vagy munkacsoportok Technológiai bizonytalanság a munkavállalók szerepe az információk feldolgozásában standardok, kontroll vagy önállóság Munkavállalói közösségi és fejlődési igénye Tradicionális munkakörök, munkacsoportok tudományos munkaszerve, az olcsó, hatékony termelés érdekében (Taylor) participáció-alapú értelmes, hasznos munka (human relations, McGregor) Munkakör-gazdagítás, bővítés Maslow, Herzberg: motivációs megközelítés rotáció, munkakörbővítés/gazdagítás motiváló munka Empowerment felhatalmazás : személyes szintű önirányítás, felelősségbővítés Önirányító munkacsoportok széles körű jogosultságok a team-eknek, teljes felelősséggel pl. autonóm modell: Volvo Uddevalla 1989 Új tendenciák BPR-alapú áramvonalasítás és leegyszerűsítés (néha mechanikus) atipikus foglalkoztatási formák EEM tankönyv alapján 55 56

15 57 Munkaköri specifikáció követelményszintek rögzítése ennek alapján lehet toborozni, értékelni lényegében: kompetenciatérkép Munkaköri leírás a követelmények adott munkakörre történő rögzítése jogi szankciók is követhetik 58 Élethosszig tartó alkalmazás: Kívülről a legalsó szintre vesz fel + belülről fejleszt Hosszú távú gondoskodás, lassú előrejutás, bizalom Hierarchikus szervezeti kultúra Pl. japán cégek, hagyományos közigazgatás F-V-K (fel vagy ki?) modell: Felvétel csak legalsó szintre Belülről tölt fel, karrierút; kiáramlás, ha nem tud előrelépni (+kiégés) Teljesítményértékelés előrelépés/megválás Legköltségesebb modell Pl. egyetemi tanszékek, tanácsadók B-V-K (be vagy ki?) modell: Bármely szintre felvesz: folyamatosan értékel Kis szervezetek Legbizonytalanabb modell (bizalom csökken) Szervezeti tanulás Ahol a szakmai kompetenciák elsődlegesek Pl. jog, HR, IT, műszaki, orvosi Ügynöki élet: kizárólag a hozott üzlet számít! rövid távú ösztönzők + bérfeszültségek Vegyes modellek Munkaerőhiány Új, állandó emberek felvétele Visszahívás Átképzés Munkaerő kölcsönzés, alvállalkozók bevonása Termelékenységfokozás Túlóra igénybevétele Részmunkaidő növelése Fluktuáció, betegség idő csökkentése Munkaerő-többlet Felvétel befagyasztása, létszámstop Előnyugdíj ösztönzése Munkaidő csökkentés Önkéntes fizetés nélküli szabadság Szerződéses munkák csökkentése Képzés, átképzés Elbocsátás, létszámleépítés 59 60

16 KOMPETENCIA- MENEDZSMENT Kompetencia: a kompetenciák egy személy alapvető meghatározó jellemzői, amelyek okozati kapcsolatban állnak a kritériumszintnek megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel (Boyatzis, 1982). Elterjedt, de nem eléggé pontos Használható a HR-gyakorlatban Noam Chomsky (1928-) nyelvész, filozófus, politikai aktivista pl. hatalomhoz való viszony vannak velünk született univerzális tulajdonságok (főleg nyelvi minták) nem lehet őket levezetni a viselkedés, a nyelvelsajátítás, a nyelvhasználat, a gondolkodás általános törvényszerűségeiből* kibővítve: pedagógiai tétel, megtölthető mintái a tudásnak (???) *Kálmán (2011) a kompetencia a "tudásnak arra a formájára utal, amelynek elsajátítása természetes közegben, életszerű tapasztalatok révén történik, és így alkalmazása is természetes könnyedséggel és hatékonysággal valósul meg. Hasonlóan ahhoz, ahogy az anyanyelvet megtanuljuk, majd végtelenül sokféle gondolat megfogalmazására alkalmazzuk"

17 A kompetencia olyan teljesítménypotenciál, alkalmassági állapot,amely lehetővé teszi, hogy az egyén a kritériumszintnek megfelelő eredményt hatékony ráfordításokkal érje el. DÖNTÉSEK ÉS KIVITELEZÉSEK TELJESÍTMÉNYPOTENCIÁL alkalmassági állapot, kompetencia Tudás Képességek Szakértelem Műveltség Attitűdök Motivációk Értékorientációk TELJESÍTMÉNY eredmény ráfordítás = teljesítmény Társadalmi és viselkedési komponensek KOMPETENCIA- KOMPONENSEK kognitív szociális személyes speciális (szakmai) Lóth, Alkotórészei tudás, készségek, képességek, attitűdök, motivációk, értékorientációk és más mentális jellemzők, Ismeret, tudás Képességek, készségek jól láthatók és taníthatók társadalmi és viselkedési komponensek együttese, amelyek egymással kölcsönhatásban vannak, a döntések és kivitelezések során érvényesülnek, és lehetővé teszik az eredmény optimális elérését. nehezebben beazonosíthatók, de fejleszthetők Szociális szerepek vagy értékek Én-kép Személyiségvonások Motivációk Spencer et al (1994)

18 Kompetencia lista Az egyéni teljesítményértékeléséhez használandó kompetenciák a munka-és magatartás minőségét kifejező kompetenciák Kompetenciák pl. felelősségtudat; egyéni megjelenés; szabálytudat, fegyelmezettség; szervezet iránti lojalitás Kompetencia osztályok: ezekbe általában több kompetencia sorolható pl. felelősség a.) Küszöb kompetenciák azok a jellemzők, melyekkel mindenkinek rendelkeznie kell, hogy az adott munkakört el tudja látni, de ezek nem különítik el a kiválókat az átlagosaktól b.) Teljesítmény kompetenciák ez a faktor különíti el a kiválókat az átlagosaktól A munkakör- elemzés alapján határozható meg az, hogy az adott szervezetre vonatkozóan mely kompetencia osztályok, ill. kompetenciák alkossák a szervezet kompetencialistáját kompetencia-szótár mindazon kompetenciák gyűjteménye, amelyek egy szervezet üzleti céljainak megvalósulásához szükségesek munkakörökre is lebonthatók a szervezet egészére jellemzők az adott munkakörön belül a teljesítményértékelés során felhasználhatók a kialakított humán stratégia függvényében is változhat! 1. Anyanyelven folytatott kommunikáció 2. Idegen nyelven folytatott kommunikáció 3. Matematikai kompetenciák és alapvető kompetenciák 4. Természet-és műszaki tudományos kompetenciák 5. Digitális kompetencia 6. A tanulás elsajátítása 7. Szociális és állampolgári kompetencia 8. Kezdeményezőképesség és vállalkozói kompetencia 9. Kulturális tudatosság és kifejező képesség (zene, előadóművészet, irodalom, képzőművészet) 71 72

19 MUNKAERŐPIACI ISMERETEK, FOGLALKOZTATÁSI FORMÁK Foglalkoztatás jellemző adatai, változási tendenciák, Népesség: 9.77 millió, csökkenő Ebből 6,5 millió munkavállalói korú, foglalkoztatottak száma: 4,058 e fő 2013-hoz képest +192 e fő Nyugdíjkorhatár Magyar szabályozás év (ma még változó) EU: eltérő GB: 66 év (2020) D: 67 év ( között fokozatosan) A: 65/60 (ffi/nő) CZ: 65 (emelkedik 2041-re 70) A munkavállaló korúak száma enyhén csökken demográfiai adatok és nyugdíj korhatár változás ellenére stratégiai tervezési kérdés! 74 A népesség összetétele (Forrás: Magyarország Központi Statisztikai Hivatal) 75 Interaktív korfa: 76 Elöregedő népesség Magasabb iskolázottsági szint és képzésben töltött idő A fiatal munkavállalói réteg csökken Népességnövelő intézkedések várható hatásai HATÁSSAL VAN A MUNKAERŐPIACRA! HATÁSSAL VAN AZ EEM RENDSZERÉRE!

20 77 70-es évekig stabil, időhatárok nélküli foglalkoztatás Specializálódás hatékonyság Munkavégzés telephelyhez és időhöz kötött 70-es évektől megjelenik a rugalmasság igénye A munkavégzés mindennapjaiban, a gazdaságirányításban, munkavállalók és munkáltatók kapcsolatában Vállalatok fókusza a versenyhelyzetben: legrövidebb idő alatt reagálás a változó piaci igényekre költségekre való odafigyelés Új tudásgazdaság: ismétlődő-, rutinfeladatok háttérbe szorulása, egyre kevésbé fontos vállalatspecifikustudás nem igényli a hosszú ideig állandó munkavállalókat. 78 Munkaerő-kínálat társadalmi folyamatok befolyásolják demográfia, munkaerőforrás nagysága, munkavállalási hajlandóság Munkaerő-kereslet több összetevő függvénye demográfia gazdasági struktúra, konjunktúra, termékpiac (pl. monopolizáltság) bérszintek (reál- és egyensúlyi) Munkanélküliség Egyensúlyhiány: munkaerőhiány és munkahelyhiány munkanélküliség: a kialakult bérszinteken az elhelyezkedni kívánók egy része nem, vagy csak rövidebb-hosszabb idő alatt talál elfogadható munkát lehet: globális vagy strukturális Munkaviszony/alkalmazás főállás, másodállás, mellékfoglalkozás közszolgálati további munkaviszony Specifikus formák megbízásos/vállalkozási foglalkoztatás munkaerő-kölcsönzés megváltozott munkaképességű, nyugdíjas, tanuló, fiatalkorú Atipikusnak nevezünk minden olyan foglalkoztatási formát, ami nem egyezik meg a hagyományos, alkalmazotti, rendszeres, kötött, a munkáltató által meghatározott nappali 8 órás munkavégzéssel. Részmunkaidős foglalkoztatás Időszakos foglalkoztatás (alkalmi munka) Osztott munkavégzés (jobsharing) Rugalmas munkavégzés Terminusokhoz kötött munka (határozott idejű foglalkoztatás) Sűrített munka (munkaidő keret spec. fajtája) Távmunka ( IT támogatású: korszerű módszer) Munkaerő kölcsönzés Outsourcing Önfoglalkoztatás 79 80

21 A HR BUSINESS PARTNER MODELL A modell lényege, hogy a HR-t üzleti értelemben is elszámoltathatóvá teszi elvárja a HR szervezettől a valódi értékteremtést. Az eredeti elgondolás 1997-ből, DaveUlrichtól származik az alapvető elgondolás: úgy átalakítani a HR szervezetet, hogy a költséghatékonyság és elszámoltathatóság mellett az képes legyen megfelelni a mai kor üzleti kihívásainak lényege: a HR üzleti értékteremtő erejének és üzleti integráltságának erősítése a HR-től is elvárják, hogy üzletként működjön: a humán tőke gyarapítása és fejlesztése volt már Ph.D: humán tőke mérése Két tengely mentén elemzi a HRtevékenységet: napi operatív vagy jövőbeni, stratégiai fókusszal emberekre vagy folyamatokra koncentrálva Négy jellegzetes terület: adminisztrációs szakértő a munkavállalók bajnoka a változás ügynöke stratégiai partner A Shared Services (SSC) a HR szolgáltató része, amely a rutin HR-folyamatokat vezényli, gyakran intraneten vagy call centeren keresztül működtetik, jellemző, hogy kiszervezik. A HR Business Partner (HR BP) közvetlenül hozzájárul az üzleti tervek végrehajtásához, részt vesz a szervezetfejlesztésben, HRgyakorlatokat vezet be, koordinálja a HR-szervezetet. A Centres of Expertise (CoE), vagyis a szakértői HR emberi-erőforrás struktúrákat dolgoz ki, stratégiai HR kezdeményezéseket dolgoz ki és vezet be. Ilyen például a kompenzáció, toborzás, munkaerő-tervezés, oktatás, tréning, tehetséggondozás 83 Narejo,

22 85 OD Partner: az Ulrich modellről 86 TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS A stratégiai EEM-terv akciókerete A munkaerő-toborzás olyan tevékenységek együttese, amely egy szervezet igényeinek megfelelő számú és összetételű munkaerő biztosítására irányulnak

23 Toborzás, kiválasztás a megfelelő személyzet a megfelelő helyre személyzeti politika és a HEM stratégia alapján folyik célja: a szervezeti hatékonyság biztosítása elvek, rendszerszintű eredmények Függ az adott szervezettől szakmai-emberi-szociális követelmények Beillesztés junior programok, on the job tréning Módszerek (külső-belső) belső hirdetés saját ismeretségek, adatbank újsághirdetés (spec. lapok, kiállítások) internet, online szolgáltatások NMH munkaügyi központok oktatási intézményi kapcsolatok belső ajánlási program fejvadászok / állásközvetítők beeső emberek, kapcsolati hálók A vállalat sajátosságai Milyen szintű pozícióról van szó? Milyen hosszú idő alatt lehet pályázókat találni? Mennyi alkalmas ember lehet? Milyen költséges az adott toborzási módszer? Van-e garancia a sikerre? Cost-benefit döntések Mitől függ? a toborzás időtartama a toborzás költségei (mutatószámrendszerek!) a toborzási folyamattal való elégedettség - beválás hosszú távú munkaerő stabilitás / fluktuáció A kiválás, munkahely-elhagyás elemzése az elhagyás leggyakoribb oka: kielégítetlen várakozások (exit int) az elbocsátás: nem megfelelő munkaerő: fontos szempont, hogy a negatív hír jobban terjed A toborzás révén alakul a szervezeti kultúra (kultúraváltás, szervezetfejlesztési folyamat része a megfelelő toborzás) A toborzási folyamat mindig befolyásolja a szervezetről kialakított képet (toborzó, folyamat) 91 92

24 bizonyos, magasabb munkaköröknél alkalmazott kiválasztási módszer megelőzik/követik más eljárások (tesztek, interjúk) gyakorlati csoportos feladatmegoldások célja: a kompetencia vizsgálata laboratóriumi helyzetekben fejlesztések: development center a vezetői munkakörökben erre stratégiai tervet kell készíteni A leépítés: gazdasági okok Stratégiaváltás Szervezetfejlesztés hatékonyság Természetes technológiai okok Gondoskodó módszerek outplacement támogató folyamatok munkaügyi lehetőségek (RMK-k) a cégstratégia megvalósítás során sokszor elkerülhetetlen fontos részstratégiai elem! Átfogó célkitűzési és értékelési rendszer visszacsatolások a munkavállaló és a vezető között adott időszakról szóló célmegállapodás adott időszak eredményeinek, hiányosságainak értékelése Célja: a munkatárs fejlesztése + ösztönzés, javadalmazás, karrier + az emberi erőforrás biztosítása a stratégiához 96

25 A kidolgozott teljesítménymenedzsment stratégiai szintű kérdés értékelésre épül (TÉR) rendszeres időközönként valósul meg éves általános rövidebb: feladattól és fejlesztéstől függő nem helyettesíti az eredmények mechanikus számbavétele A TÉR: értékelő beszélgetések Alapok: munkakör-értékelés hatáskör-felelősség mátrix munkaköri leírások egyéb szabályzatok Meghatározzák a munka kereteit, mozgásterét Önmagában ezek kevesek a TÉR-hez! Alap: eredmény/ráfordítás inputok részstratégiai elemek kiválasztás, képzés, felkészítés személyi adottságok (személyiség) ösztönzési rendszer szervezeti struktúra szervezeti kultúra Módosít: alkalmasság, motiváció lehetőség Lóth (2008)

26 Tudd, hogy az emberek nem születtek egyformának, de természetes joguk, hogy egyenlő lehetőségekkel rendelkezzenek. A szabad társadalomban a teljesítmény legyen az előrehaladás mércéje. (Selye János) A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS: a dolgozók munkateljesítményének mérésétjelenti, előre rögzített kritériumok alapján, rendszeresen, a cég által kialakított egységes formában, összhangban a vállalati stratégiával és célokkal, a megkívánt szakértelemmel. közös akcióterv meghatározása a teljesítmény növelése érdekében. A fő hangsúly a munkatársak fejlesztésén van Előzetesen rögzített célok, feltételek alapján mérhető komponensek (darab, óra, elkészült terv, kötött üzletek értéke stb.) megítélhető komponensek (pontosság, lelkiismeretesség, gyorsaság, precizitás stb) Ha valami nem mérhető: nem akadály, de legyen nyílt, hogy értékelési alap lesz az értékelt munkájának és magatartásának fejlesztése együttműködés-fejlesztés a vezetők és a beosztottak között az aktuális célok elérése karriertámogatás jövedelem-meghatározás (nemcsak havi) munkaköri leírások aktualizálása személyzetfejlesztési terv (pl. képzés) Hozzájárulás az egyre fejlettebb munkaerő biztosításához

27 Teljesítményértékelő beszélgetések fel kell rá készíteni szabályzat, szabályozott keretek kettős: a munkatársat értékelik, de ő is visszacsatolhat szerződéskötés a következő időszakra vezetői támogatás kérése/felajánlása AZ ÉRTÉKELŐ FELADATAI Azonnal pozitív vagy negatív visszajelzést nyújt (rögtön az esemény után) Találkozót szervez a célok felülvizsgálatának megbeszélésére Visszacsatolja a mutatott sikeres fejlődést Meghatározza a fejlesztendő területeket Rákérdez a teljesítmény elmaradásának okára Közli azokat a változásokat, amelyek az elvárásokban, a feladatok prioritásában, a határidőkben stb. következtek be Közli az új lehetőségeket, amelyek hatással lehetnek a munkavállaló munkájára Ellenőrzi a fejlesztési terv haladását AZ ÉRTÉKELT FELADATAI Felelősséget vállal a teljesítménye javításáért és a fejlődésért Beszélgetést kezdeményez Visszajelzést kér a vezetőtől Tájékoztatja a vezetőt, hol tart a feladatok megvalósításában Jelzi azokat a problémákat, amelyekkel szembesül (rákérdez ezek okára) Korrekt rendszer esetében maga is visszajelez a vezetőnek Bemutatja azokat az elképzeléseit, amelyeket a következő időszakra szeretne elérni erre szerződést is köt kidolgozza a teljesítményértékelés rendszerét széles körű validálást végez (pilot programok?) bevezetési programot dolgoz ki beosztja és szervezi a terv alapján a vállalatnál folyó TÉR-időpontokat információkat szerez a megvalósulásról nem vesz részt a beszélgetéseken! értékeli a megvalósult kampányokat közös következtetéseket készít elő szervezi és koordinálja a fejlesztési tervek megvalósulását feltételeket biztosít a fejlesztésekhez I. Értékelő rész ÉRTÉKELŐ ÉRTÉKELT Fogadja a munkatársat és beszélgessen vele kötetlen témákról a légköroldás céljából Ismertesse a beszélgetés célját és annak menetét ÉRTÉKELŐ RÉSZ Fejtse ki álláspontját az értékelt elmúlt évi teljesítményével kapcsolatosan. Tekintse át az elmúlt Hallgassa meg figyelmesen, amit a másik mond. Ne vágjon a szavába, csak akkor kérdezzen, ha valamit időszak fontosabb, az értékelt munkatárs tevékenységét meghatározó eseményeket. Ismertesse nem ért. Még ne fejtse ki véleményét! előzetesen kitöltött értékelését. Mondja el, hogy az értékelési szempontok közül mit tart kiemelkedőnek, végül mondja el azokat az értékítéleteket, amelyeket a munkatársnál célszerű fejleszteni. Hivatkozzon konkrét példákra! Egyelőre ne indokolja ezek létjogosultságát, csak próbálja érthetővé tenni, amit előzetesen átgondolt vagy leírt az értékeltről: kezdje a pozitívan értékelt viselkedéssel, aztán térjen rá az problémásnak vélt területekre. Ne értékeljen, csak írja le a másik magatartását! Kérje meg a munkatársát, hogy ismertesse önértékelését. Most hallgassa meg figyelmesen amit a másik mond. Csak akkor kérdezzen, ha valamit nem ért Most fejtse ki álláspontját az elmúlt évi feladataival, munkájával kapcsolatosan. Ismertesse önértékelését (a pontosan. Gyakorolja az aktív meghallgatást, bátorítsa a beosztottját. (érdeklődő, nyílt odafordulás, célok teljesítését és a kompetenciákat illetően). Egyelőre ne indokolja ezek létjogosultságát, csak próbálja megértés ellenőrzése)! érthetővé tenni, amit előzetesen átgondolt vagy leírt magáról: mi az, amit erősségének tart, hol voltak gondjai a feladatokkal mivel magyarázza, ha valamit nem sikerült megvalósítani Miután kölcsönösen megismerték egymás véleményét, tisztázzák az értékelésben megjelenő eltéréseket, véleménykülönbségeket. Itt a vita, egyeztetés, megbeszélés ideje. Derítsék ki, mi okozta a teljesítmény elmaradásának okát. Ne csak az eredmény érdekelje, hanem a munka elvégzésének módja is! Keressék azokat a közös elemeket, amelyekben egyetértenek. Végső soron nem cél a konszenzus elérése. Mindkét félnek joga van hogy véleménye mellett kitartson. II. Fejlesztő rész III.Célkitűző rész

28 KOMPENZÁCIÓS ÉS JAVADALMAZÁSI RENDSZEREK Ösztönzés ha valaki valamire (pl.munkára) ösztönöz valakit Juttatás valakinek juttatnak valamit, valakit vmitvalahova juttatnak Kompenzáció kiegyenlít, ellensúlyoz 109 Kompenzáció magába foglalja a munkavállalóknak a szervezet érdekében tett erőfeszítéseiért nyújtott anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatást Javadalmazás az anyagi jellegű elemeket tartalmazza Ösztönzés ennek egy szűkebb, teljesítmény célokat honoráló, magasabb teljesítményre sarkalló része. a társasági célok elérésének érdekében egyéni és csoportszintű ösztönzés meg kell határozni az egyén és a csoport feladatát meg kell határozni az annak teljesítésére szolgáló juttatást feltétel: arányos teljesítésnél arányos legyen lehetséges: a csoport maga dönt a felosztásról (autonóm munkacsoport) 112

29 Piacvezetőmagatartás: magasabb bérek, jobb feltételek mint a környezete Piackövetőmagatartás: az adott munkakörben szokásos bérszintet fizeti CÉG Információ a munkaerőpiacról, versenytársakról: Bérklubok, egyéb formális és informális utak PIAC Elutasítómagatartás: a vállalat azt a minimumot fizeti ami éppen elegendő a szükséges számú dolgozó felvételéhez és munkájához A cég jövedelmezősége, a folyamatok jellege A vezetés stratégiai elképzelései JOG Kormányzati irányelvek, jogszabályok, érdekképviselet (szakszervezet) VEZETÉS Alapbér (munkaszerződésben foglalt) Törzsbér idő vagy teljesítménybér Mozgóbér teljesítéstől függ, előírt szint elérése Pótlék veszélyességi, túlóra, éjszakai, időjárási, műszakpótlék Prémium többletfeladatért Jutalom értékelt teljesítményre Kiegészítő fizetés túlóra, kiküldetés Egyéb bér Kritikus tényező az elhelyezkedésben saját helyzet + piaci értékünk összehasonlítás (ismerősök, céginformáció) jellemző jövedelem az ipar/szolgáltatási ágban korlátozó tényezők adott munkakör szokásos szintjei ne féljünk kimondani (az interjú végén) magabiztosság mérője is JÖVEDELEM BÉR 116

30 Materiális eszközök Változó bérelemek Eredmény (nyereség) részesedés Bónuszok egyéni, csoportos, cégszintű, általános Tőkerészesedés Járulékos juttatások Immateriális eszközök Döntési önállóság A vállalattal való azonosulás lehetősége Elismerés Előléptetés Kitüntetés Kihívást jelentő feladatok A munkáltató béren kívül nyújtja NEM szociális támogatás a munkaerő mobilitását szolgálja (utazás) a munkavállalás könnyítése (étkeztetés, óvoda, bölcsőde) a regenerálódás segítése (üdülés) a munkaképesség megőrzése (orvosi, szűrések) kikapcsolódás támogatása (sport, kulturális szolgáltatások) a céglojalitás növelése (ünnepségek) 118 Főleg vezetőknél mobiltelefon gépkocsihasználat laptop stb. már az interjún is megállapodhatnak Cafeteria csomag, amelyet (gyakran előírt mértékben) önállóan használhat fel a munkavállaló A dolgozók érdeke minél kisebb erőfeszítésért minél nagyobb ellenszolgáltatás elnyerése, A szervezet a minél nagyobb eredmény elérése érdekében (bér) költségei csökkentésére törekszik Eltérő elvárások Ajó ösztönzési rendszer mindkét elvet figyelembe veszi jó kompromisszumot, keresve egyensúlyt teremt! 119

31 Vegyes szempontok: A juttatások rendszere egyesítse a szervezet és az egyén céljait Piacképeslegyen Jól tervezhető, átlátható Méltányos A költségek felhasználása hatékony és célirányos A juttatásokra fordított költségek mindenki számára transzparenssé tehetők legyenek. Valódi ösztönzőként ható a munkavállalók számára Fontos szempont: az ösztönző adó és járulék vonzata, hiszen az olcsó adóval érhető el a legmagasabb nettó értékű juttatás. a vállalat szempontjából kötelesség, de ösztönzőként nem hat Adómentes vagy kedvezményes elemek (jogszabályoktól függ) - meleg vagy hideg étkezési vagy ajándékutalvány - önkéntes nyugdíjpénztári hozzájárulás - cafeteria: egészségpénztárokon keresztül: gyógyszervásárlás, szakorvosi rendelés, természetgyógyászat, fogászati kezelés, fittness, rekreáció, üdülés, sporteszközök etc. Bútorok, eszközök, írószerek, szerszámok Étterem, teakonyha, kávé, snack Munkahely térbeli elhelyezkedése Szociális helyiségek állapota Világítás Hangulati elemek Növények Egy Google-munkahely Személyes tárgyak Ablakos (nyitható-nem nyitható) Felfogható EEM-fejlesztésnekis Javítja a belső-, külső-munkaerő-piaci helyzetet Fenntartja a versenyszellemet Fontos, hogy ezt az igénybevételt is ösztönözni kell Előléptetéssel, kompetenciák növelésével Munkaidő-kedvezménnyel

32 Karizmatikus vezetés (szóbeli, írásbeli elismerés) Vezetési stílus Autonóm v. semi-autonóm munkacsoportok munkaidő, szabadságolások, munkabeosztás, bérek, juttatások etc. szakértői titulus és egyéb rangok (munkatárs, főmunkatárs) Térbeli elhelyezkedés elhatárolódás (saját iroda) Egyéb kiváltságok Szabályozott keretek: megállapodás vagy tiltás?! Munkahelyi infrastruktúrahasználat: telefon, internet, sokszorosító berendezések, nyomtatók egyéb, nem irodai termelő vagy szórakoztató-berendezések. Az álláshirdetésekben egyre sűrűbben találkozunk ezzel a fogalommal Az érdekelméletek adhatnak értelmezést: Aktív egyént feltételez Az egyén a feltételekhez alakítja törekvéseit Törekvéseinek megfelelően az egyén kialakítja saját cselekvési taktikáját az egyén értelmezi és értékeli a szervezet által alkalmazott ösztönzési eszközöket, valamint az egész szervezeti szituációt is Tehát az egyén konkrét célok elérése érdekében válik egy szervezet tagjává! motivációs tér 128 A SZEMÉLYZETFEJLESZTÉS Az emberi erőforrások karbantartása, fejlesztése

33 Az egyetemi diploma kevesebbet ér, mint egy mozijegy, mert a mozijegy feljogosít a moziba való bemenetelre, az egyetemi diploma pedig nem jogosít fel semmire A cégeken belüli képzés fontossága: félkész tudások kompetenciafejlesztés EEM rendszerek kapcsolati ábrája Ösztönzésmenedzsment Teljesítményértékelés Munkaköri leírás Munkaköri követelmények meghatározása Munkakör-értékelés Munkakörök elemzése Személyzetfejlesztés-, képzés Karriertervezés Kiválasztás külső tréning belső szeminárium önképzés (segített) egyéni, team-fejlesztések (coaching) akciótanulás on the job tréning just-in-time tréning A EEM rendszer fontos tervezési pontjai Munkaerő-piaci ismeretek oktatásabelépés (regisztráció után) letöltés az FTP szerveren fent van Karriermenedzsment Kompetenciák Kulcskompetenciák

34 Államilag elismert, hivatalos szakképesítések gyűjteménye Különböző szintű szakmák rendszere = előírások Alapelv: szabad képzések, állami vizsgáztatás Szintjei (példák): 21-es alapszintű (iskolai végzettség sem) 31-es: középszintű (min 8 ált.után) 33-as: középszintű (10. évfolyam után) 51-es: középszintű (középiskola érettségi nem) 52-es. középszintű (érettségivel) 54-es emelt szintű (érettségivel) 55-ös felsőfokú (belépés: érettségi) Alap-szakképesítés alap+kiegészítő modulok több munkakör ellátására készít fel Rész-szakképesítés nem fedi le az összes modult legalább egy munkakörre készít fel Elágazásos szakképesítés azonos alap + kötelező kiegészítő Ráépüléses hozzáadott kiegészítő modul Munkaköri alkalmassá tétel foglalkozáshoz kötődő személyhez kötődő Szakmai kompetenciák ismeretek készségek, alkalmazások Személyes és társas kompetenciák Módszerkompetenciák Tudás: iskolai, tapasztalati, művelődési Teljesítmény: csak egyik alkotórész további elemekre van szükség ezek gyakran csak vállalati környezetben szerezhetők meg Kompetencia alapú emberierőforrás-fejlesztés: STRATÉGIAI tervezés

35 Kompetencia alapú emberi erőforrás alkalmazások (személyzetfejlesztés) 1. Munkakör tervezés, elemzés- és értékelés 8. Karrierfejlesztés 7. Utódlástervezés 2. Toborzás és kiválasztás Megfelelés legyen a munkakör megkövetelte kompetenciák és az azt betöltő személy kompetenciái között 6. Képzések és fejlesztések 3. Teljesítményértékelés 4. A lehetőségek felmérése 5. Ösztönzés Formális: iskolarendszeren belüli/kívüli, végzettséget is ad Informális: Tanulásra, tudásra ismeretek szerzésére és alkalmazására irányuló nem intézményi szervezeti keretekben (család, közösségek, infokomm.) megvalósuló tevékenység. Nonformális: strukturált, szervezett, de nem ad végzettséget (pl. tanúsítvánnyal nem járuló tanfolyam, önképzőkör) A szervezet rugalmassága: kihívásra adott válasz Rugalmassági stratégia Külső eszközökkel (external ornumerical flexibility) Belső eszközökkel (internal flexibility) Számszerűsíthető jelzőkkel leírható Reductive flexibility Foglalkoztatási szerződések (határozott időre, rövid távra szóló szerződések, szezonális munka, helyettesítések) Temporal and/or financial flexibility Munkaidő-és bérmegállapodások (részmunka, túlmunka, szabadságolások, műszakbeosztások) Minősítő jelzőkkel leírható Productive flexibility Termelési rendszerek (alvállalkozások, bedolgozás, távmunka, kihelyezés, önfoglalkoztatás, regionális munkamegosztás) Organizational flexibility Munkaszervezetek (autonómia, munkakörgazdagítás, felelősségvállalás és elkötelezettség növelése, csoportmunka, részvétel) Makó-Simonyi é.n. Funkcionális rugalmasság: a munkatársak képesek a szervezeten belül különböző feladatok és funkciók ellátására. Mindez olyan munkaerő-állományt feltételez, amely a különböző területekre vonatkozó képzésekben részesül, mélységében ismeri a céget, a folyamatait és uralkodó kultúráját. Numerikus rugalmasság:a vállalat képes meglévő munkaerő-állományát rövid időn belül növelni vagy csökkenteni,annak érdekében, hogy a munka ellátásához szükséges és a gazdaságosan alkalmazható alkalmazotti gárda közötti összhangota lehető legnagyobb mértékben megvalósítsa. Pénzügyi rugalmasság: a jövedelmek és a bérköltségek területén való flexibilitás, melynek fókuszában az egyéni és szervezeti teljesítmény áll. Ez a fajta rugalmasság főként a különböző bérezési politikák, nyereségelosztó politikák, ill. hasonló módszerek révén érhető el. Atkinson,

36 A SZERVEZETI TANULÁS STRATÉGIAI KÉRDÉSEI Tudásmenedzsment 1. Ősközösség 2. Feudális társadalmak 3. Ipari társadalmak 4. Posztindusztriális formák 5. Tudás-alapú társadalom eltolódás a fizikai, termelő munkától a szolgáltatások felé felértékelődő szaktudás + professzionalizmus egész életen át tartó tanulás szakmai változások újratanulás + új eredmények gyorsuló elsajátítása kompetenciaszemlélet vezetők és beosztottak egyaránt tanulnak teljesítményjavítási lehetőségek folyamatos keresése környezeti változásoknak elébe mennek széles körű tudásszerzés (benchmarking) tanulókörnyezet kialakítása

37 használata során növekszik ha nem használják, elkopik sikeres cégek: a tudás menedzselése az emberi tőke megjelenési formája, hordozója a szervezetben: intellektuális tőke emberek fejében, adatbázisokban, találmányokban, know-how-ban, szervezeti-hálózati tudásban típusok (információ vs. tudás) PIM: Personal Information Management egyéni információgazdálkodás, munkához stb. szükséges PKM: Personal Knowledge Management munkatársak egyéni fejlesztése bottom up irányban segíti az alkalmazottat a környezetében a nagyobb eredményességhez A kötődés növekedése komoly problémákkal jár: Csökken a transzferálhatósága, Kisajátíthatóvá, monopolizálhatóvá válik Nő elvesztésének veszélye. rejtett, hallgatólagos tudás többet tudunk, mint amiről képesek vagyunk beszélni implicit jelleg, szemben az explicittel folyamatjellegű Polányi Mihály A megértés növelése érdekünk, ugyanakkor mindent meg kell tennünk a kötődés növekedése miatt fellépő korlátok leküzdésére

38 A TUDÁSMENEDZSMENT FELADATA Knowledge management A tudás fejlesztése és egy részének tacit és explicit tudássá transzformálása A tacit tudás megragadása Tárolása Újra hasznosítása Milyen eszközök alkalmazhatók a tacittudás megszerzése érdekében? Tudástérkép: formális és informális Mester-inas viszony terjesztése Mentorálási rendszer ösztönzése Állandóan változó összetételű projektcsapatok Gyakorlati közösségek, klubok, szakmai szervezetek 149 (c) dr. Lóth László 150 Tudásmegosztó magatartás Feltétel nélkül együttműködők 6% 9% Közömbösek Asszertívek 14 % 71 % Versengők az információk kiválasztása szűrések, adatbázisok (navigáció) az információk rendszerezése célfüggvény: visszakereshetőség gyorsasága az információk integrálása beépítés a saját kognitív struktúrába, adatkészletekbe kritikus értékelés valóságtartalom + befolyásolási irány felismerése nagy szerepe van a kontrollnak (nyomtatás: szerkesztő, web: alig) Versengő magatartás

39 Felfogásunk szerint a karriertervezés KARRIERMENEDZSMENT A TERVEZÉSTŐL A KIVITELEZÉSIG egy olyan folyamat, amelynek során a munkáltató, a szervezet igényei alapján előléptetési lehetőséget biztosít az alkalmazottak számára, azok igényeivel és fejlődési törekvéseivel összhangban. A karriertervezés szinte minden humánerőforrás funkcióval összefügg: erőforrás-tervezési, személyzetfejlesztési és ösztönzési módszer. A karriertervezés érintettjei: a munkáltató a munkavállaló Eredményei Kellően motivált, a szükséges helyen felkészült, megfelelő munkaerő alkalmazása 154 A karriertervezés azt jelenti, hogy a felek a kölcsönös előnyök biztosítására szerződnek, az egyén humánpotenciáljának célzatos növelésére irányuló befektetésekkel (pénz, energia, szabadidő-munkaidő, stb.) vállalásával, beruházást valósítanak meg a humán tőke növelésére, melyet mindkét fél együttesen a jövőben fog hasznosítani. Szerepe: az erőforrásbiztosításegyik, jól motivált eszköze + a vállalati mobilizáció segítője A karriertervezés a munkaadó és a munkavállaló megállapodnak közös fejlesztési célokban, illetve a célok valóra váltásához szükséges feltételek biztosításában és a kölcsönösen előnyös hasznosítási programban. A karrierterv:a karriertervezés végeredménye és eszköze. Kronológiai sorrendben tartalmazza azokat a munkaköröket és pozíciókat, melyeket az alkalmazott a szervezetben a kölcsönösen megállapodott feltételek teljesítése / teljesülése esetén be fog tölteni. tartalmazza az ehhez szükséges kompetenciafejlesztési célok, képzések és más személyzetfejlesztési eljárások felsorolását is, kiegészítve a célok megvalósításához kölcsönösen vállalt támogatási formák (költségek) megjelölésével

40 A karriermenedzsment, életpálya menedzselés ennek során az egyén sikercéljainak megvalósításához a kölcsönös előnyök reményében a munkaadó beruházási célzattal, vagy a felkért tanácsadó üzleti megfontolásból anyagi és nem anyagi támogatást, segítséget nyújt. A munkaadó szempontjából azoknak a hosszabb időszakra kitűzött céloknak és azok megvalósítására irányuló eljárásoknak az összessége, melyek az alkalmazottak képességeinek fejlesztésére és a létrehozott humán potenciál hasznosítására vonatkoznak. Az egyén szempontjából olyan hosszabb időre, esetleg egész életre szóló, foglalkozással összefüggő céloknak a kitűzésétés megvalósítási terveit jelenti, melynek végrehajtása során az egyén célirányos önfejlesztéssel és humán marketing módszerekkel a munkaerőpiacon a képességeihez, lehetőségeihez mérten a legjobb munkaerő-piaci pozíciók megszerzésére és hasznosítására törekszik Az egyén szempontjából az életpályának három nagy választása van: foglalkozásválasztás munkahelyválasztás karrierválasztás növekedés fázisa 0-14 év között kibontakozás, felfedezés, pályaválasztás év között év a puhatolódzás, év az átmeneti fázis, a próbálkozás fázisa, napjainkban kitolódnak e szakaszok későbbre az alapképzés meghosszabbodása miatt, ami nem baj, mert érettebben választanak életpályát a fiatalok megállapodás, életpálya kiépítésének fázisa év között kipróbálás év, stabilizáció év megőrzés, fenntartás év között, lelassulás év között visszavonulás 70 év felett Super (1995)

41 kapunyitási~ szülők, család feltételezett karriercéljait nem sikerül elérni kapuzárási ~ adott életkorban már nem érhetők el célok, beosztások karrier karrier ~ feszültség az elért és a megcélzott karrierpont között, negatív megítélés A francia eredetű carriereszó életpálya, életút, pályafutás jelentésű Gyors, sikeres előmenetelt, érvényesülés Vezetővé válás = befolyás, hatalom ha valaki egy szervezeti ranglétrán egyre magasabbra kerül, ha valaki minél nagyobb ismertségre tesz szert. Magánélet, munka világa = siker Eltérő szerepeink sorozata szakmai életpályánk során a személyes képességek és a családi erőforrások a környezet által kínált lehetőségek a szándékok és a törekvések együttese a karrier nem más, mint a megálmodott életcél és annak megvalósulása számos korlát: politikai, gazdasági, kulturális, etnikai, területi MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK ÉS ÉRDEKEGYEZTETÉS

42 A szimbiózis két vagy több különböző faj egyedeinek (általában egymásra utalt) szoros együttélése. A szimbiózisban mindkét fél előnyökhöz jut. (biológia) EEM: egymásra utaltság, a lét feltétele, kölcsönös előnyök munkavállaló munkaadó A munkaerőpiac két szereplője, a munkaadó és a munkavállaló érdeke alapvetően eltér egymástól. A munkaadó elsődleges célja a profit, a piaci részesedés, növekedés elérése, Amunkavállaló számára a bér, a biztonság, a megfelelő munkafeltételek, az érvényesülés, stb. a fontos. Mindkét fél arra törekszik, hogy saját erőforrását, vagyis a tőkét, illetve a munkát minél jobban értékesítse, hasznosítsa. DE! EGYMÁS NÉLKÜL NEM TUDNAK LÉTEZNI, A MÁSIK OLDAL NÉLKÜL FELESLEGESSÉ VÁLNAK Céljai konfliktusok, konfliktushelyzetek megelőzése; feloldása; valamint a konszenzus megteremtésének elősegítése. A munkaügyi kapcsolatok rendszere azért jött létre, hogy lehetőleg társadalmi és gazdasági károk nélkül, a két fél érdekeinek figyelembevételével, kölcsönös megállapodáson alapuló, együttes érdekérvényesítéssel meg tudják előzni, vagy fel tudják oldani a konfliktust Szövetség Munkaadók Kapcsolatok Szervezetek Munkavállalók A munkavállalók és a munkáltatók, illetve képviseleti szervezeteik intézményes kapcsolatai a szereplők közötti együttműködés fenntartására, a konfliktusok lehetőség szerinti megelőzésére, a már létrejött konfliktusok megoldására irányulnak