Munkakör értékelés Kompetencia HR áramlás

Átírás

1 AZ ELŐADÁS VÁZLATA, TÉMAKÖREI Munkakör értékelés Kompetencia HR áramlás SEEM Munkakör értékelés Kompetencia Emberi erőforrás áramlás 1 2 SEEM jelentősége EEM FELADATAI Kompetencia alapú, fejlesztés központú, integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszer kialakítása STRATÉGIAI KÉRDÉS Modulok 1. Munkakör kialakítás munkakör értékelés; 2. Toborzás és kiválasztás; 3. Teljesítményértékelés, karriertervezés, ösztönzés; 4. Emberi erőforrásfejlesztés; 5. Beválás-vizsgálat 3 A szervezet alapvető hatékonyságmutatói: költséghatékonyság; szervezeti kultúra; szervezeti tanulás; elkötelezettség; kompetenciakészlet; szervezeti bizalom EREDMÉNY Szervezeti teljesítmény + az egyén sikeressége FELTÉTELE a stratégiai emberi erőforrás menedzsment filozófia alkalmazása SEEM tevékenységi területei: munkavégzési rendszerek; emberi erőforrás-áramlás; teljesítménymenedzsment; kompenzáció és javadalmazás; emberi erőforrás-fejlesztés KÖZÖS RENDEZŐELVEK: - a szervezet feladatrendszere; -a munkakör; -a kompetencia; - és a fejlesztés 4 Munkakör értékelés fogalma A munkakör-értékelés olyan folyamat, amelynek segítségével megállapítható egyes konkrét munkakörök relatív súlya vagy fontossága. A munkakör-értékelés összehasonlítja a különböző munkaköröket, azt állítva előtérbe, hogy egy szervezetben meglévő munkakörök milyen hasznossági sorrendben járulnak hozzá az elért eredményekhez, és ennek alapján rangsorolja azokat. A kialakított rangsor alapján besorolási rendszert, kategóriákat kell képezni úgy, hogy biztosított legyen a kategóriák: belső homogenitása és egymástól való elválaszthatósága. A munkakör értékelés feltétele Feltétele: módszeresnek, tárgyilagosnak, egységesnek és hitelesnek kell lennie. Az értékelési folyamat alapját az információ, a megítélés, a módszer egysége adja

2 MUNKAKÖR ÉRTÉKELÉS MÓDSZEREI A kompetencia fogalma Póor József A viszonyítás alapja Más munkakör (relatív ítélet) Meghatározott standard (abszolút ítélet) Az értékelés alapja Az egész munkakört Rangsorolás Osztályzás A munkakör tényezői Tényező összehasonlító rendszer Pontozési rendszer Egy személy alapvető meghatározó jellemzői, melyek okozati kapcsolatban állnak a kritériumnak megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel és megbízhatóan mérhetőek. 7 8 ÁLTALÁNOS KOMPETENCIA TIPUSOK TUDÁS- A munkakörben felhasznált információk- Pl.: a tervezési és gyártási ismeretekre vonatkozó tudás KÉPZETTSÉG - Jó munka elvégzésére való képesség - Pl.: aktív figyelés, közönség előtti beszéd képessége ÉNKÉP- Az elhivatottság, azonosulás személy általi értelmezése- Pl.: team vezetőként, illetve tagként SZOCIÁLIS SZEREPE - A szocializációt elősegítő magatartási minták - Pl.: vezetőknél, szakembereknél ÖSZTÖN- A személy magatartásának tipikus aspektusai- Pl.: szívósság, intuitív gondolkodás MOTIVÁCIÓ- A magatartás befolyásolásán alapuló gondolkodás- Pl.: személyes teljesítmény vagy erő Munkakör értékelés HAY-módszer Minden munkakörben meglévő három fő tényező: Tudás, Problémamegoldás, Felelősség és Fizikai megterhelés A tudás: az elfogadható munkaköri teljesítményhez szükséges ismeretek és gyakorlottság teljes összege. Dimenziói: a szaktudás szélessége és mélysége, vezetési szélessége, emberi viszonyok kezelésének képessége. 2. Problémamegoldás: a fő tényező annak mértékét vagy fokát jelzi, hogy az adott munkakör mennyire igényli a problémák meghatározását, elemzését és megoldását. A problémamegoldás két dimenziója: gondolati szabadság, a feladat általi kihívás. 3. A felelősség (beszámoltathatóság) annak a befolyásnak vagy hatásnak a mértéke, amelyet az adott munkakör a vállalati/üzleti tevékenységekre kifejt. Dimenziói: a cselekvés szabadsága/függetlensége hatás/befolyás nagyságrend. Értékrendek a munkaerőpiacon "PASSZÍV" ÉRTÉKREND alárendeltség, szolgálatkészség, alázat, becsületes munkavégzés, pontos végrehajtás, biztonság, jövedelemszerzés, státusz-emelkedés

3 Értékrendek a munkaerőpiacon "AKTÍV" ÉRTÉKREND önállóság, szabadság, tartalmas, fontos, felelősségteljes munka, igény a munka értékelésére, elismertetésére és ennek megfelelő díjazás a munka presztizse, kulturált munkafeltételek, a partnerkapcsolatok, a vezetésben való részvétel igénye, participáció, alkotás, önmegvalósítás a munkában, munkán kívüli célok (az élet minősége, szabadidő). 13 Megváltozott elvárások a dolgozókkal szemben vizualitás (képesség különböző modellek szellemi működtetésére) a folyamat megértése (a gépek működési mechanizmusának ismerete, a gépek és termékek közötti kölcsönhatás ismerete, a szolgáltatások és projektek átlátása) statisztikai következtetés (indikátorok értelmezése) írásbeli, szóbeli és vizuális kommunikáció egyéni felelősségérzet a termékért és a folyamatért azonnali döntésképesség kombináció készség (az üzleti és a technológiai/szolgáltatási elképzelések összehangolására). 14 Általános szellemi : 1. logikus gondolkodás 2. absztrakt gondolkodás 3. kombinációs készség 4. elemző készség 5. ítélőképesség 6. tanulási képesség Kreatív : képzelőerő tervezés improvizálás Kommunikációs : figyelem-összpontosító képesség világos kifejező-képesség szóbeli kommunikációs készség érvelési képesség mások megértésének képessége Munkavégzési, technikai : munkaszervezés rendszerszemlélet módszeres munkavégzés kezdeményező készség gyakorlatias feladat-értelmezés

4 Akció-: állóképesség célirányosság pontosság teljesítőképesség megbízhatóság A munkavégzés minőségét befolyásoló : precizitás áttekintő képesség körültekintés elővigyázatosság Szociális : adaptációs képesség afelelősségvállalás képessége nyitottság a munkatársak felé méltányosság önmagukkal és másokkal szemben Önbecsüléssel összefüggő : önfegyelem önkritika Az újonnan elvárt munkavállalói tulajdonságok siker/ cél-orientáció - motiváltság közösségi / vevőorientált magatartás intelligencia- tolerancia (földrajzi) rugalmasság a vállalat pozitív képviselete kreativitás gazdasági- jogi alapismeret etikus magatartás 23 Mi áll a kompetencia hátterében? Személyes jellemzők (énkép, önkép, szaktudás, attitűd, érték, motiváció, magatartás és viselkedésforma, stb. ) 24 4

5 Az adott beosztás betöltését befolyásoló összetevők A beosztás betöltését befolyásoló összetevők Adott beosztásból fakadó igények Meghatározott cselekvés és magatartás Készségek Én-kép Egyéni jellemzők A kompetencia mérésének céljai Személyzetbiztosítás- felvétel Fejlesztés visszajelzés Munkaerő-potenciál felmérés, értékelés Indítékok Társadalmi szerepek HR áramlás Az egyén és a szervezet kulturális Matiscsákné környezete dr. Lizák Marianna HR áramlás fogalma (dr. Tóthné dr. Sikora Gizella) Az emberi erőforrás (HR) áramlás azt vizsgálja, hogy az emberek hogyan kerülnek be a szervezetbe, milyen pályát futnak, illetve futhatnak be a szervezeten belül, és hogyan kerülnek ki a szervezetből, azaz mi jellemzi a munkaerő szervezeten belüli áramlását. Az emberi erőforrás áramlási folyamat alrendszerei BEÁRAMLÁS: Emberi erőforrás felvétele. (Személyzetbiztosítás) BELSŐ ÁRAMLÁS: Karriermenedzsment (áthelyezés, előléptetés, visszaminősítés stb.) KIÁRAMLÁS: Munkaerő kiáramlás (fluktuáció, létszámleépítés) A humánmenedzser feladata Társadalmi tényezők vizsgálata (a társadalom fejlettségi szintje, beleértve a képzettségi, iskolázottsági szintet, az emberek munkahellyel szembeni elvárásait, az állam beavatkozásai a foglalkoztatáspolitikájával a munkaerő-piaci folyamatokba.) A szervezet vizsgálata: fontos szempont, hogy az emberi erőforrás áramlás folyamatai mennyiben járulnak hozzá a szervezet versenyelőnyének megszerzéséhez, megtartásához vagy növeléséhez. A szervezeti célok megvalósításához milyen kvalifikáltságú és kompetenciájú munkaerő biztosítása, megtartása szükséges. A munkavállaló megismerése: a dolgozó változó szempontjait, motivációit is figyelembe kell venni. A HR áramlás több modelljei (Kováts Kaludia (2000)) Az élethosszig tartó alkalmazás modellje- Japán A modell alapelve a garantált élethosszig tartó foglalkoztatás, a szervezet és a munkavállaló tartós szerződése. A munkaviszonyt a munkavállaló teljesítménye befolyásolja, az elvárt teljesítmény kompenzációja megfelelő javadalmazás és nyugdíjazásig biztosított karrierpálya. A munkavállalót általában a hierarchia legalsó szintjére veszik fel, s belső előmeneteli lehetőséget biztosítanak számára

6 Fel vagy ki modell (FVK) A munkavállaló itt is a hierarchia legalsó szintjén kezdi pályafutását és a megfelelő teljesítmény, általános és specifikus munkaköri követelmények teljesítése esetén bejárja a hierarchia valamennyi lépcsőjét. A belső karrierpálya folyamatos képzési rendszerrel van kapcsolatban, ha a munkavállaló a munkaköri és az előírt képzési követelményeket nem tudja teljesíteni, akkor a szervezetet előbb, vagy utóbb el kell hagynia. A belső karrier egy piramishoz hasonlítható, amelynek csúcsán a felsővezetői pozíciók, illetve a legmagasabb beosztási fokozatok találhatók. Általában speciális szakértelmet igénylő tanácsadó cégekre, jogi irodákra, kutató intézetekre, illetve felsőoktatási (főiskolák, egyetemek/és egészségügyi klinikák) intézményekre jellemző. Pl.: felsőoktatás Rugalmas be vagy ki modell (BVK) Az amerikai és európai piacgazdaságokban, elsősorban a versenyszférában alkalmazott modell. Ebben a modellben a munkaerőmozgás a szervezet valamennyi szintjét érinti, a segédmunkástól az elnökvezérigazgatóig. A munkaerő mozgást mindkét fél kezdeményezheti. A külső, belső környezeti, elsősorban gazdasági változások, a szervezeti stratégia módosulása, a munkavállaló gyengébb teljesítménye egyik oldalról, a munkavállaló illeszkedési problémái, munkával, munkahellyel szembeni elégedetlensége, munkahelyi okok, illetve egyéni, családi körülmények változása a másik oldalról magyarázza a rugalmas BVK modell létezésének jogosságát. A munkavállalók belső karrier lehetőségei egyformák, függetlenül attól, hogy a külső vagy belső munkaerőpiacról történt kiválasztásuk Vegyes modell Általában az előbbi három modell egyes elemeit kombinált formában alkalmazzák a szervezetek, amelyet befolyásol a szervezet nagysága, az ágazat jellege, illetve tevékenységi struktúrájának összetettsége. Nagyvállalati szférában a felsőszintű vezetők egy része és szakmájuk legkiválóbb specialistái az élethosszig tartó alkalmazásra számíthatnak, a vállalati kutató intézetben dolgozók (lásd. GE Tungsram) a Fel vagy ki, míg a vezetés alsóbb szintjein, illetve a munkavállalók nagy részére a rugalmas be vagy ki modellt alkalmazzák. Köszönöm a figyelmet: matiscsakne@ektf.hu tel.: