SZERVEZETI VISELKEDÉS Változások kezelése az emberi oldal

Átírás

1 SZERVEZETI VISELKEDÉS Változások kezelése az emberi oldal Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz

2

3 Miért szükséges a változás? Problémák/ Lehetőségek Fogyasztók Verseny Szabályozás Törvények Munkaerő Szállítók Vevők Szakmai társ. Tanácsadók Szakirodalom A változtatás szükségessége A változtatás ötlete Belső kreativitás Változatás

4 A változás hatása a teljesítményre A változás kezdete 1. A teljesítmény kezdeti szintje - Idő (Dobák, 1999)

5 A befogadás folymata

6 A változással szembeni ellenállás Probléma: Ez az ellenállás általános és a változás szempontjából destruktív! Foglalkozni kell velük! (hat tényező)

7 Negatív hatás feltételezése A változás félelmek sokaságát szabadítja el: az ismeretlentől, a szabadság elvesztésétől, a státusz és a pozíció elvesztésétől, a tekintély és a felelősség elvesztésétől; valamint a jó munkakörülmények és a pénz elvesztésétől való félelmet. (Kets de Vries)

8 A többletmunkától való félelem Hivatalos sík: az adott beosztásban elvégzendő feladatokkal és az ott elvárt teljesítménnyel foglalkozik Pszichológiai sík: többnyire a hallgatólagos alkalmazási feltételekre vonatkozik Szociális sík: az alkalmazottak a szervezeti kultúrát ezen mérik le MEGVÁLTOZNAK A VÁLLALAT ÉS AZ ALKALMAZOTTAK KÖZÖTTI SZERZŐDÉS FELTÉTELEI!

9 Szakítás a szokásokkal AZ ÖSSZES SZOKÁSON EGYSZERRE KELLENE TÚLADNI!

10 A kommunikáció hiánya Mennyiben érint ez engem? Mit jelent a változás a szervezet számára? Milyen más alternatívák kínálkoznak? Vannak jobb opciók? Ha másként kell dolgoznom, képes leszek rá? Hogyan sajátítom el az új készségeket, amelyekre szükségem lesz? Kell-e áldozatokat hoznom? Milyeneket? Ha igen, hogy érzek ezekkel kapcsolatban? Tényleg hiszek ennek a változásnak a szükségességében? Valóban elhiszem, amit a jövőbe vezető irányról mondanak? Tényleg ez a helyes irány számunkra? A többiek talán taktikáznak, csak hogy javítsák a helyzetüket az én rovásomra? A cégek többsége ezekben ALULKOMMUNIKÁL!

11 Szervezeti háttér alkalmatlansága Probléma: MINDENT A VÁLTOZÁSHOZ KELL IGAZÍTANI!

12 Az alkalmazottak lázadása Változás Megváltoztatásra irányuló erőfeszítés

13 Az ellenállás diagnosztizálása Sokan elmulasztják felmérni, hogy kik és miért tanúsítanak majd ellenállást Ehelyett túl gyakran indulnak ki korábbi tapasztalatokon alapuló, egyszerű hiedelmekből Ez a korlátolt szemlélet súlyos problémákhoz vezethet tisztában kell lenni az okokkal!

14 Helyi önérdek Az alkalmazottak azt hiszik, hogy elveszítenek valamit, ami fontos számukra Saját érdekeikre összpontosítanak és nem a szervezet igényeire politikus viselkedés Ez a viselkedés a változás előtt és alatt alakul ki, ha az egyén vagy csoport igényei nem felelnek meg a szervezet igényeinek Általában finomabb formában jelenik meg, a nyilvános párbeszéd színe alatt marad

15 Félreértés és bizalomhiány Az emberek nem értik a változás várható kihatásait, és úgy érzik, több lesz a kapcsolódó költségük, mint a hasznuk Gyakori eset, ha hiányzik a bizalom a kezdeményező fél és az alkalmazottak között A menedzsereknek téves az alapfeltételezésük, mely szerint az emberek csak akkor ellenzik a változást, ha nem felel meg az érdekeiknek nekik kell felderíteniük a félreértések okait

16 Eltérő értékelés Az alkalmazottak máshogy értékelik a helyzetet, mint a menedzsereik Úgy vélik, hogy a vállalat többet veszíthet a réven, mint amennyit nyer a vámon Mindkét fél azt feltételezi, hogy minden releváns információ a birtokukban van egy megfelelő szervezeti analízishez, a csoportok különböző információkkal dolgoznak, eltérő eredményekre jutnak, ami ellenálláshoz vezethet

17 Csekély tolerancia a változások iránt Az alkalmazottak attól félnek, hogy viselkedésük és készségeik nem felelnek meg az újfajta kívánalmaknak, és meg akarják őrizni kedvező énképüket Mindenki korlátozott mértékben képes megváltozni A szervezetben zajló változtatás akaratlanul is túl sok, túl gyors változást követel meg az emberektől A menedzserek sem tudnak olyan gyorsan változtatni a viselkedésükön, ahogyan a szervezet megkívánja

18 A változtatással szembeni ellenállás kezelése 1. Megközelítés Alkalmazási helyzet Előnyök Hátrányok Tájékoztatás + kommunikáció (változtatás szükségessének megértetése) Információhiány vagy pontatlan információ esetén, jó viszony kell hozzá Meggyőzés esetén az emberek segítenek a változásban Nagyon idő- és munkaigényes, ha sok embert érint Részvétel + bevonás (meghallgatás és javaslatok felhasználása) Ha a kezdeményezőknek nincs birtokukban az összes információ, és nem azonnali változtatás kell A résztvevők elkötelezik magukat és a birtokukban lévő információk beépíthetők a változtatási tervbe Nagyon időigényes, ha a résztvevők nem megfelelő változást terveznek Előmozdítás + támogatás (új készségek, szabadság, meghallgatás) Ha a munkatársaknak gondot okoz a változásokhoz való alkalmazkodás Az alkalmazkodással kapcsolatos problémák legjobb módszere Időigényes és drága lehet, mégis kudarcot vallhat

19 A változtatással szembeni ellenállás kezelése 2. Megközelítés Alkalmazási helyzet Előnyök Hátrányok Tárgyalás + megállapodás (ösztönzők felajánlása) Ha egy személy vagy csoport számára egyértelműen hátrányos a változás és elég hatalmuk van Időnként viszonylag könnyű módszer lehet a hevesebb ellenállás elkerülésére Sok esetben túl drága, és a menedzser könnyen zsarolásnak teheti ki magát Manipulálás + kooptálás (burkolt kísérlet mások befolyásolására) Ha a többi módszer nem vált be, vagy túl drága Viszonylag gyors és olcsó megoldás lehet A jövőben gondot okozhat, ha az emberek manipulálva érzik magukat, a menedzser hiteltelenné válik Nyílt + burkolt kényszerítés Ha fontos a gyorsaság és a változás kezdeményezőinek kellő hatalma van Gyors és bármilyen ellenállás leküzdésére alkalmas Kockázatos, ha az emberek megharagudnak a kezdeményezőkre

20 Kotter modellje 8 lépéses modell a sikeres szervezeti átalakuláshoz Szabályok, tanulságok: HBm máj.

21 1. Nem érzékeltetik eléggé a sürgető lépéskényszert Könnyűnek tűnik, pedig nem az A felsővezetők alábecsülik, hogy mennyire nehéz kimozdítani az embereket a komfortzónáikból A vezetők nem tanúsítanak türelmet A vezetők lebénulnak az árnyoldalak lehetőségétől Túl sok a menedzser és kevés a vezető! Jó vagy rossz pénzügyi eredmények, önelégültség érzete hátráltató A sürgető lépéskényszer érzékeltetése A piaci helyzet és a verseny vizsgálata A válságok, lehetséges válságok és komolyabb lehetőségek felismerése A megfelelő szintű és jó vezetők kiválasztása Potenciálisan kellemetlen tények őszinte megvitatási lehetőségeinek megteremtése (külső személy bevonásával)

22 2. A kellő hatalmú iránymutató szövetség hiánya A korai szakaszban nincs elegendő támogató Csak az első számú vezető támogatja aktívan az ügyet Az esetleges koalíciónak nincs elegendő hatalma (rangokat, információkat, szakértelmet, hírnevet, kapcsolatrendszert illetően) A csoport megpróbál a hagyományos hierarchia alapján működni Nincs meg a minimális bizalom és párbeszéd Kellő hatalmú iránymutató koalíció létrehozása A változtatási törekvés vezetéséhez elegendő hatalmú csoport összeállítása A csoport ösztönzése a csapatmunkában való együttműködésre A változás előidézésével járó veszélyek reális becslése Erős vonalbeli vezetés kialakítása

23 3. Hiányzó jövőkép Nem könnyen kommunikálható és nem vonzó jövőkép Nem értelmes és az öt éves terveken nem túlmutató jövőkép Jövőkép= projektek felsorolása Rengeteg terv, irányelv és program jövőkép nélkül A követendő irány túl bonyolult vagy homályos Jövőkép kialakítása A változtatási erőfeszítés véghezvitelét elősegítő stabil jövőkép kialakítása Stratégiák kidolgozása a jövőkép megvalósítása érdekében

24 4. A jövőkép nem megfelelő kommunikálása A jövőkép kommunikálása egyetlen megbeszélés, vagy egyetlen írásos anyag kiküldésével történik A vezető több fórumon, de nem érthetően kommunikál Már vannak hírlevelek, beszédek, de a vezetők ezzel ellentétes viselkedést tanúsítanak Leépítés lesz az áldozat A jövőkép kommunikálása Minden lehetséges eszköz megragadása az új jövőkép és stratégiák kommunikálására Hiteles és megfelelő mennyiségű kommunikáció Új növekedési lehetőségek felvázolása Új viselkedésformák megtanítása az irányadó koalíció példamutatásával

25 5. Nem távolítják el a jövőkép útjában álló akadályokat A munkatársak nem próbálnak ki új szemléletmódokat, nem dolgoznak ki új ötleteket Ha ezt meg is teszik, szervezeti korlátokba ütköznek: szűk munkaköri kategóriák, alacsony felelősségek, javadalmazási és teljesítményértékelő rendszer nem engedi a változtatást Csak kommunikálják a változást,de a strukturális elemek a régi rendszert szolgálják Lehet, hogy csak képzeletbeli akadályról van szó Főnök változással ellentétes elvárásai A jövőkép megvalósíthatóságának lehetővé tétele A változás akadályainak eltávolítása A jövőképet súlyosan sértő rendszerek és struktúrák módosítása A kockázatvállalás és az eredeti ötletek, tevékenységek és lépések támogatása Itt már meg van a lendület az akadályok eltávolításához (eddig nem volt meg)

26 6. Nem terveznek és érnek el gyors győzelmeket Nincsenek rövid távú célok, melyeket teljesíteni és ünnepelni lehet, így megtörik a lendület A gyors győzelmek hiányában a korábban változás mellett lévők is átpártolnak az ellenzőkhöz A gyors győzelmek kivívása helyett a gyors győzelmekben való reménykedés jellemző (aktív helyett passzív) Gyors győzelmek megtervezése és kivívása Látható teljesítmény-fejlődések megtervezése: megáll a bevétel csökkenés, javul a minőség, néhány új termék bevezetése sikeres, javuló termelékenység, magasabb ügyfél-elégedettség A fejlődési elképzelések megvalósítása A változásban részt vállaló munkatársak elismerése és jutalmazása

27 7. Túl korán hirdetik ki a győzelmet Kísértés a teljesítmény javulásának első egyértelmű jelét látva Amíg nem vált a kultúra részévé (5-10 év), ez az új szemléletmód visszafejlődhet és el is tűnhet Tanácsadók elbocsátása (2év) A vezetők lelkesedésük eredményeképpen túlzásokba esnek, hagyják magukat meggyőzni a diadalról, közben az ellenzők átveszik a hatalmat Az eredmények megszilárdítása, további változtatások Változások helyes felmérése A jövőképbe nem illeszkedő rendszerek, struktúrák és szabályzatok módosítása A jövőképet megvalósítani képes munkatársak felvétele, előléptetése és fejlesztése A folyamat felfrissítése

28 8. A változtatásokat nem gyökereztetik meg a kultúrában Ha még nem mondjuk, hogy nálunk ez így szokás, akkor nem került be a szervezet vérkeringésébe, így könnyen elkophatnak Nincs tudatos törekvés a változás pozitív hatásainak bemutatására Az emberekre bízzák a következtetések meghozatalát A csúcsmenedzsment utánpótlásának meg nem tervezése Az új megközelítések intézményesítése Az új viselkedésformák és a vállalati sikerek közötti összefüggések világossá tétele A vezetés fejlesztéséről és utódlásáról való gondoskodás eszközeinek kidolgozása

29 Kritikus pontok a modellben A szakaszok sorrendjének fontossága A változás levezetése 70-90%-ban vezetői és 10-30%-ban menedzseri tevékenység

30 Változások jellemzői a kiterjedés mértéke alapján Inkrementális változás Szempontok Radikális változás Egy vagy néhány lényeges szervezeti jell. A szervezeti jellemzők kismértékű módosulása Egy vagy néhány hierarchikus szinten Lépésről-lépésre, kevésbé látványos A változás terjedelme A változás mértéke A változás szintje A változás módja Számos vagy összes lényeges szervezeti jell. A szervezeti jellemzők nagymértékű változása Minden hierarchikus szinten ható változások Nagyobb, látványos ugrások révén Viszonylag lassan A változás sebessége Viszonylag gyorsan Külső alkalmazkodás, belső illeszkedés fejl. Alsóbb szintű vezetők, vagy felső vezetés A változás alapvető célja A változás irányítása Külső alkalmazkodás, új konfigurációk alkotása Felső vezetés Dobák, 1997

31 Cél: alkalmazottakból szervezeti polgárok Aki részt vehet a változás céljának és módjának meghatározásában, egyrészt hajlamosabb lesz a változás támogatására másrészt maga is megváltozik önszántából megtanul új módon gondolkodni a szervezetről, felszólal, ha véleménye van, megtanulja a csoporton belüli konfliktuskezelést, a menedzsmenttel folytatott csaták átvészelését, a kommunikációt a vele egyenrangúakkal, megtanul kreatívnak lenni, megtanul olvasni, prezentációt tartani, írni, részt vállalni a dolgokban ELKÖTELEZETT MUNKATÁRSAKKÁ KELL TENNI AZ ALKALMAZOTTAKAT!

32 Hitvallás

33 Köszönöm a megtisztelő figyelmet! gyoker@mvt.bme.hu