2. RÉSZ. Szervezetelmélet

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "2. RÉSZ. Szervezetelmélet"

Átírás

1 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szerveztelmélet 31 Célkitűzések: 2. RÉSZ Szervezetelmélet Miután ezt az anyagot átvette, képesnek kell lennie értékelni, hogy milyen fontos a szervezeti struktúra, a leggyakoribb szervezeti struktúrák erősségeit és gyenge pontjait összehasonlítani egymással, megállapítani, hogy az Ön szervezetének milyen a struktúrája, felmérni az egyéni és szervezeti célok összefüggéseit, rendszerét, felismerni a növekedés és fejlődés összefüggéseit, megérteni a vezetés szerepét és a vezetői funkciók tartalmát, megismerni a vezetői munka tartalmát és a főbb vezetői stílusokat. Tartalom: BEVEZETÉS A szervezetek létrejöttének okai A szervezet fogalma és lényeges elemei Egyéni és szervezeti célok Szervezettípusok Formális és informális szervezetek Elsődleges és másodlagos szervezetek A szervezetek osztályozása alapvető céljuk alapján A szervezetek működése és megismerése Szervezeti felépítés és működés Szervezeti kapcsolatok A szervezetek ábrázolása Gazdasági szervezetek A szervezet dimenziói Szervezeti formák A szervezetek fejlődése, növekedése A szervezetek vezetése A menedzser (igazgató, vezető) A vezetői kvalitások Vezetési vagy menedzseri stílusok A vezetői rács (The managerial grid) A célokkal történő vezetés (megegyezéses vezetés = MBO) A vállalatvezetők felelőssége az ipari államokban 75 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK: 77

2 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 32 Bevezetés A társadalmi fejlődés mai szintjén, a bonyolult munkamegosztás rendjében nélkülözhetetlen a magasan szervezett emberi tevékenység, amely csak a szervezetek fenntartása és fejlesztése útján érhető el. A társadalomban a szervezetek világa igen gazdag és sokrétű, de egy vonatkozásban minden szervezet azonos: sajátos emberi viszonyrendszert tükröz. Ezért attól függően, hogy a társadalmi fejlődés során az emberi viszonyok hogyan alakultak, úgy változott az embernek a szervezethez való viszonya és ezáltal felfogása a szervezetről. De meghatározza a szervezetről vallott felfogást az is, hogy melyik tudomány nézőpontjából és ki vizsgálja azt. A mérnök, aki belép valamely gazdasági szervezetbe sajátos közegben találja magát. Emberek veszik körül, akikkel nap mint nap kapcsolatba kerül, akikkel együtt kell valamilyen feladatot megoldania - akár beosztottként, akár főnökként. Ennek során változatos feladatok várnak rá. Egy részükben szakmai tudására, másokban esetleg gazdasági, pénzügyi, szervezési, vezetési, menedzselési stb. ismereteire lesz szükség. Van azonban mindezekben egy közös vonás: mindenütt a maximumot kell nyújtania. Ezt várja tőle a szervezet, de ezt diktálja saját, jól felfogott érdeke is. Munkája akkor sikeres, ha a szervezet is az! Mindezek alapján nyilvánvalónak tűnik, hogy a jövő mérnökeinek alaposan meg kell ismerniük azt a "terepet", ahol jövendő életük jelentős részét el fogják tölteni, s ahol sikeres vagy sikertelen működésük jelentősen függ attól a tudástól, amit e téren megszereztek. Jelen fejezetnek az a célja az, hogy a hallgatóságot megismertesse a szervezetek működésének és működtetésének legfontosabb kérdéseivel úgy, hogy ennek során egy pillanatra se tévesszük szem elől a mindebben kulcsszerepet játszó embert.

3 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet A szervezetek létrejöttének okai Ahhoz, hogy a szervezetek működési és felépítési jellegzetességeit megérthessük, meg kell határoznunk a szervezetek létrejöttének főbb okait, a minden szervezetre jellemző lényeges tényezőket. Már az emberiség hajnalán megtalálhatók a különböző szervezetek. A család, majd a vallási, kereskedelmi, árucsere, stb. szervezetek alapvető célja a törzsi társadalmak kora óta lényegében változatlan. Régen is, ma is, az emberi szükségletek jobb kielégítése érdekében jöttek létre a szervezetek. A hatékonyság, a bonyolultság és a komplexitás növekedése okozza a szervezeti változásokat. A szükségletek jobb kielégítése azért igényli a szervezetek létrehozását, mert a közös munka révén olyan dolgok is megvalósíthatók, amit az egyes ember, korlátozottsága folytán, nem tud megvalósítani. Ezek a korlátok alapvetően kétfélék: - az egyén biológiai kapacitása által meghatározott korlátok, - a környezet fizikai tényezői. (Ez jól érzékelhető az alábbi egyszerű példán. Tegyük fel, hogy valakinek egy hatalmas követ kell elmozdítania a helyéről. Ha ez az illetőnek nem sikerül, annak okát kétféle módon lehet megfogalmazni: - az illető túl gyenge a kőhöz, illetve - a kő túlságosan nehéz az illető számára. Az első megfogalmazás a biológiai kapacitáskorlátot, míg a második a környezet fizikai tényezőit reprezentálja.) A szervezetek létrejöttének alapvető oka az, hogy az ember saját korlátozottságát kívánja leküzdeni. A célok elérésének végső korlátja tehát már nem az egyén fizikai vagy szellemi ereje, hanem az a képessége, hogy tud-e társaival hatékonyan együtt dolgozni a szervezetben. A szervezetek létrejöttének indokait vizsgálva, azok két nagy csoportját különböztethetjük meg: a) közösségi indokok, b) tárgyi indokok. Közösségi indokok Az ember társas lény, következésképpen mindig is kereste más emberek társaságát. Vannak szervezetek, amelyek csupán azért jönnek létre, hogy az emberek ilyetén igényét kielégítsék (pl. klubok, baráti társaságok). Tárgyi indokok A fent említett pszichológiai indítékokon kívül az ember személytelen, tárgyi okokból is létrehoz szervezeteket, ugyanis három olyan dolgot képes így megtenni, amit egyedül nem tudna: - növelheti teljesítőképességét, - rövidítheti a céleléréshez szükséges időt, - felhasználhatja az előző nemzedékek által felhalmozott tudást.

4 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 34 Az előzőekben leírtak alapján minden szervezetre jellemző a következő öt közös tény: 1) Egy szervezetben mindig vannak emberek. 2) Az emberek egymással valamilyen módon összefüggésben, kölcsönhatásban vannak. 3) A kölcsönhatások mindig leírhatók vagy rendezhetők valamilyen struktúra szerint. 4) A szervezetben lévő embereknek céljaik vannak. A szervezettől ezen célok elérésének segítését várják. 5) A kölcsönhatások az együttes célok elérését is segíthetik. Az adott jellemzés alapján most már megkísérelhetjük a szervezet fogalmának meghatározását A szervezet fogalma és lényeges elemei Akár kicsi vagy nagy, egyszerű vagy összetett, esetleges vagy állandó szervezetről van szó, egy bizonyos: mindegyikben megtalálható az alábbi két elemfajta, nevezetesen - a kulcselem és - a ráható elem. A szervezet kulcselemei maguk az emberek, a konkrét egyének, akiknek kölcsönhatásai révén jön létre a szervezet. A szervezet sikerét vagy kudarcát alapjában véve ezen kölcsönhatások minősége szabja meg. A kulcselemek azonban nem légüres térben léteznek. Mihelyt a szervezet létrejön, a kulcselemekre a ráható elemek kezdenek hatni. A ráható elemek határozzák meg a kulcselemek közötti kölcsönhatások minőségét. A szervezet emberi elemei, a kulcselemek alkotják magát a szervezetet, de a ráható elemektől függ, hogy a szervezet hatékony lesze avagy sem. A szervezet ráható elemeit - az emberi (szellemi és fizikai) erőforrások, valamint - az anyagi erőforrások alkotják. Az emberi erőforrásokat itt mint az ember cselekvési képességét, másokat befolyásoló képességét és a gondolatok megértésének és felhasználásának képességét értelmezzük. Látjuk tehát, hogy az embereket erőforrásként tekintve az emberi kulcselemet sajátos vetületeiben tekintjük. Az így értelmezett felfogás voltaképpen a szociológiában jól ismert szerep fogalmának felel meg. A fentiek alapos végiggondolása segítségünkre lehet abban, hogy megpróbáljuk definiálni a szervezet fogalmát. A dolog nem is olyan egyszerű, hiszen amellett, hogy figyelembe vesszük az alapvető rendszerjellemzőket, még arra is ügyelnünk kell, hogy itt egy speciális sztochasztikus elem, az ember is jelen van. A szervezet fogalmának meghatározására napjainkig nagyon sokan kísérletet tettek. Nézzünk meg ezek közül néhányat! A szervezet az együttműködő emberi tevékenység rendszere. (Chester I. Barnard) A szervezet strukturált interperszonális kapcsolatok rendszere. (William G. Scott) A szervezet olyan társadalmi egység, amelyen belül az emberek valamilyen stabil kapcsolatban vannak egymással avégett, hogy megkönnyítsék közvetlen vagy távlati céljaik egy halmazának elérését. (Joseph A. Litterer)

5 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 35 A formális szervezet olyan csoport vagy együttműködő rendszer, amely az alábbi jellemzőkkel rendelkezik: a.) elfogadott célok rendszerével; b.) a szervezethez tartozás tudatával c.) a kölcsönhatások kontinuitásával; d.) a funkciók megkülönböztetésével; e.) tudatos integrációval. (Bertram M. Gross) A szervezet olyan céltudatos rendszer, amelyik legalább két céltudatos elemet tartalmaz, s ezeknek van olyan közös céljuk, melynek eléréséhez a rendszerben funkcionális munkamegosztás van; a rendszer funkcionálisan elkülönült részhalmazai egymás viselkedésére megfigyelés vagy kommunikáció útján válaszolhatnak; legalább egy részhalmaznak rendszer-szabályozó funkciója van. (Russel L. Ackoff) A példaként felhozott definíciókból látható, hogy ezen a téren nincs kialakult, egységes szemlélet. Az egyes definícióknak nem csak a részletessége, mélysége más és más, de tartalmi kérdésekben is van közöttük eltérés, ami elsősorban a szerzők közelítésmódjának következménye. Úgy tűnik, hogy legpontosabban Ackoff definíciója írja le a szervezeteket, tehát a továbbiakban mi is ezt fogadjuk el. A definíció szerint a szervezetek három fő kritériummal jellemezhetők: 1) Céltudatosak, vagyis legalább két olyan céltudatos elemet tartalmaznak, amelyeknek közös céljuk van. Célnak nevezzük azt az eredményt, amit valaki vagy valami el akar érni. Maga a céltudatosság tudatos törekvés valamilyen eredmény elérésére, a célok és eszközök tudatos megválasztása, más szóval akarat. A rendszer a különböző eredményekhez értékeket kapcsol, azokat többé-kevésbé következetesen rangsorolja. Azokat a célokat, amelyeknek viszonylag nagyobb értéket tulajdonít, preferált céloknak nevezzük. 2) Elemeik között funkcionális munkamegosztás van, vagyis elemeik két vagy több részhalmaza, mint a szervezet alrendszere, más-más funkciót lát el. A funkcionálisan elkülönült alrendszerek között kommunikáció van. 3) Legalább egy részhalmaznak vezetési funkciója van, vagyis a többi részhalmaz - és így a rendszer egésze is - irányított rendszerként viselkedik. Ahhoz, hogy egy szervezet működéséről véleményt formálhassunk, meg kell ismernünk magát a szervezetet. A konkrét szervezet megközelítésének, feltárásának, kutatásának és meghatározásának rendszerszemléletű megközelítését szervezetkutatásnak vagy a szervezet feltárásának szokták nevezni. A szervezetek feltárása a tévedések és meglepetések minél gondosabb elkerülése érdekében a konkrét rendszerek külső és belső összefüggéseinek és valamennyi lényeges aspektusának a rendszerműködés gyakorlatilag szükséges mértékű megismerését, gondolati kifejezését elősegítő szemléletmód és módszertan. Eszközei: az egésznek és részeinek folyamatos vizsgálata, ellenőrzése. Churchmann (1974) a szervezett rendszerek jellegzetességeit vizsgálva öt alapvető szempontot vázolt fel.

6 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 36 Ezek: 1.) a teljes rendszer célja és a rendszer teljesítményének mértéke; 2.) a rendszer környezete, különösen a kényszerítő feltételek; 3.) a rendszer erőforrásai, segédeszközei; 4.) a rendszer komponensei, azok tevékenysége, célja és teljesítményük mértéke; 5.) a rendszer vezetése. Természetesen a szervezetek megismerésének más útjai is vannak. Ezt a felsorolás azonban jól illeszkedik Ackoff definíciójához, bár maga Churchmann is minimálisnak és informatívnak tartja. Vegyük most sorra röviden ezeket a szempontokat. 1) A célok a szervezet tudatos törekvései, ezért a célkeresés a rendszer egyik jellegzetessége. Sajnos, a szervezetek céljainak meghatározása nem könnyű dolog. Ha azok valamilyen módon nem kvalifikálhatók, lehetetlen lesz a teljes rendszer teljesítményének mérése. Mivel a célok csak a tevékenység útján valósulnak meg, a célok elemzése során vizsgálni kell a tevékenységnek mind a szándékos és ismert, mind pedig a nem tervezett vagy nem ismert következményeit. 2) A környezet mindaz, ami a szervezet változtatási hatáskörén kívül áll, viszont céljaival összefüggésben van. A környezet tartalmazza mindazt, ami előírja és korlátozza a rendszer teljesítményét. A környezetet olyan adottságként kell elfogadnunk, amelyen a rendszer nem tud változtatni. Churchmann szerint a környezet elemeit, tényezőit a következő két kérdés segítségével lehet megkülönböztetni a rendszertől: a) Befolyásolhatja-e közvetlenül és hatásosan a kérdéses elem, tényező viselkedését a rendszer? b) Fontos-e a kérdéses elem, tényező a rendszer céljait illetően? Az elemet, tényezőt akkor tekintjük a (külső) környezethez tartozónak, ha az a.) kérdésre nemmel, míg a b.) kérdésre igennel válaszoltunk. 3) Az erőforrások mindazok az eszközök, amelyek a cél eléréséhez szükséges tevékenységek végrehajtásához rendelkezésre állnak. Ezek a szervezeten belül vannak és mindazon dolgokat tartalmazzák, amelyeken a szervezet változtathat és saját előnyére felhasználhat. 4) A szervezet komponensei (összetevői) azok a feladatok, munkák és tevékenységek (folyamatok), amelyeket a szervezetnek céljai eléréséhez teljesítenie kell. 5) A szervezetek vezetéséről az anyag más részében részletesen fogunk szólni. Látható, hogy ez a megközelítés elsődlegesnek a funkciókat, kölcsönhatásokat, kapcsolatokat tekinti. E gondolatmenet meghatározó jelleggel foglalja magába a szervezet és környezete közötti viselkedési és a szervezeten belüli funkcionális kapcsolatokat. A szervezet fogalmának definíciója elegendő támpontot nyújt ahhoz, hogy adott esetben felismerjük: szervezettel állunk-e szemben avagy sem. Ahhoz azonban, hogy a szervezetek működését jobban megérthessük, szükséges az előzőekben említett szervezet-megismerési modell lényegesebb elemeit kissé részletesebben is megvizsgálnunk.

7 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet Egyéni és szervezeti célok A céltudatosság leglényegesebb meghatározója maga a cél vagy célrendszer. Van-e kapcsolat az egyéni és szervezeti célok között? A kérdésre határozott igennel kell felelnünk. A célok mindig időben lejátszódó folyamatokhoz köthetők. Ezt tükrözi a célok időbeli strukturáltsága is. Ilyen szempontból megkülönböztetünk: - közvetlen, - távlati és - ideális célokat. Jellemzőiket a 2.1. táblázatban foglaltuk össze táblázat CÉL Elérésének Aránya a Fontosságuk időtartama Közvetlen rövid, konkrétan meghatározott Távlati Ideális hosszabb, konkrétan, de közelítőleg meghatározott nincs meghatározva ismeretbázis a meglévő, elegendő meglévő, fejlesztendő új ismeretek szükségesek hierarchikus szinteken alsóbb szinteken nagyobb arányú, felsőbb szintek esetén kisebb alsóbb szinteken kisebb arányú, felsőbb szintek esetén nagyobb alsóbb szinteken kis arányú, felsőbb szintek esetén nagy arányú Számuk sok a közvélemény szerint nagyon fontos ténylegesen fontos közepes fontos fontos kevés nem fontos, felesleges fontos Ugyancsak fontos kérdés, hogy miként jön létre ez a kapcsolat! Tekintsük most át ennek módját! 1) Az egyéni célok váltják ki a cselekvéseket. 2) Ha egy ember cselekvése, tevékenysége valamilyen módon egy másik embert érint, akkor az érintett ember reagál, mégpedig saját céljaival összhangban. E cselekvés és viszontcselekvés alkotja a kölcsönhatást (interakciót) és ez leírható a struktúrával. Ez az emberek közötti kölcsönhatás alkotja a rendszer produktív részét. 3) A szervezet létezésének indokai tehát az egyéni cselekvések és viszontcselekvések mögött lévő egyéni célok. 4) A szervezet minden tagjának sajátmagáról és a szervezetről vannak elképzelései. Saját céljainak (a) elérését a szervezet céljainak (b) elérésén keresztül véli realizálhatónak. 5) A leghatékonyabb szervezetek azok, amelyekben az (a) és (b) ténylegesen összeegyeztethetők az összes tag esetében. Továbbá a szervezet céljairól gondolt összes egyéni elképzelés (jelölje ezeket b1, b2, b3, stb.) lényegében összhangban van egymással.

8 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 38 Egyéni célok a szervezetben Az egyéni célok mindig az egyén szükségleteiből fakadnak. Az egyéni szükségletekre vonatkozóan számos elmélet ismert, amelyek közül MASLOW elméletét tekinthetjük a leginkább elfogadhatónak. Maslow három alapvető tézisre építi fel elméletét. Ezek a következők: 1) Az ember állandó szükséglet-állapotban lévő lény, aki egyre többet akar. Hogy milyen szükségletei vannak, az attól függ, hogy már mivel rendelkezik. Mihelyt egy szükségletét kielégítette, annak helyébe rögtön egy másik lép. A folyamat végtelen: egy bizonyos szükségletet ki lehet elégíteni, de általában az emberi szükségleteket nem. 2) A kielégített szükséglet nem motiválja a viselkedést. Erre csak a kielégítetlen alkalmas. 3) A szükségletek szintek szerint, hierarchikusan rendeződnek. Mihelyt egy alacsonyabb szinten lévő szükséglet elfogadható mértékben kielégült, belép a következő szinten lévő szükséglet. Maslownál a következő módon épül fel a szükséglet-hierarchia. A legalacsonyabb szint a fiziológiai, más néven létfontosságú szükségletek szintje. Idetartozik a levegő, a víz, az élelem, a pihenés, a mozgás, a védelem a természet viszontagságai ellen, vagyis az élet fenntartásának feltételei. A létfontosságú szükségletek minden más szükségletet megelőznek. Éhező ember számára a magasabb szintű szükségletek átmenetileg nem léteznek. A szükséglet-hierarchia második szintjén a biztonsági szükségletek állnak. Ezek a szükségletek: védelem a fizikai veszélyek ellen, gazdasági biztonság, stb. Ha a létfontosságú és biztonsági szükségletek megfelelően ki vannak elégítve, akkor a szociális (közösségi) szükségletek lesznek az emberi tevékenység motiválói. A társak igénye, a szeretet-igény, a közösséghez való tartozás vágya tartozik ide. A következő szint, a megbecsülési szükségletek szintje felöleli az önbecsülés (öntudat, illetékesség-tudat, függetlenség-érzés, felelősségérzet stb.) és a mások által való megbecsülés (elismertség, fontosság, stb.) szükségletét. A versengés, a kitűnni vágyás csaknem egyetemes emberi tulajdonság. Ezen szükségletek nem elégíthetők ki teljesen: ha egyszer már fontossá váltak az egyén számára, akkor állandóan igényli további kielégítésüket. Az önérvényesítési szükségletek állnak a szükséglet-hierarchia csúcsán. Az ember olyan szükségletei tartoznak ide, mint saját képességeinek kibontakoztatása, önfejlődési igénye, kreativitás a legátfogóbb értelemben. Maslow elméletét a következő megjegyzésekkel kell kiegészíteni: a) Az egyes szintek közötti határok nem élesek, hanem életlenek; az egyes szintek egymással átfedésben vannak. b) Az elmélet csak statisztikailag érvényes, azaz vannak kivételek. c) A társadalmi normák, eszmények, kötelességérzet, stb. módosíthatják a szükségletszintek belépési sorrendjét. d) Egy konkrét cselekedet ritkán vezethető vissza egyetlen szükségletre. e) Azonos szükséglet különböző embereknél különböző cselekedeteket válthat ki. f) Az ember helyettesítő (pót) célokat állíthat be, ha egy bizonyos szükségletének kielégítése akadályba ütközik.

9 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 39 g) A távlati, s különösen az ideális célok felé, az ember lépések sorozatával, köztes célokon keresztül halad ábra A szükségletek változása A szükségletek természetesen nem közvetlenül határozzák meg a cselekvést. Vegyük például a táplálkozás szükségletét. Az embernek ez alapvető fiziológiai szükséglete, s mégsem eszünk állandóan. A szükséglet kielégítéséhez motiváltnak kell lenni. Kell lennie tehát valami olyan tényezőnek, amely cselekvésre ösztönzi az embert. Példánkban ezt a kényszerítő erőt az éhségérzet testesíti meg. Ha már elég éhesek vagyunk, tudjuk, hogy táplálékot kell magunkhoz venni. Ez azonban még mindig nem a cél. A célt (vagyis azt, hogy mit együnk) igényeink (pizzát szeretnénk enni, s nem hamburgert), vágyaink (autóra van szükségünk, s amire vágyunk az egy VOLVO 850 Executive), s persze legtöbbnyire anyagi lehetőségeink határozzák meg (pénzünkből csak egy Suzukira futja). Ezt az alábbi séma szemlélteti: szükséglet motívum igény, vágy, lehetőség cél(ok) cselekvés A szükségletek és célok viszonyában fontos felismerésként kell tudatosítanunk: 1) a szükségletek a célokat megelőzik; 2) adott szükséglethez esetleg több cél is társulhat; 3) az egyén által választott cél négy tényezőtől függ: - az egyén norma- és értékrendszerétől, - öröklött szellemi és fizikai képességeitől, - személyes tapasztalataitól és tanulékonyságától és - a fizikai és társadalmi környezetében való mobilitásától.

10 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 40 Szervezeti célok A szervezeteknek vannak saját céljaik, melyek különböznek az egyéni céloktól, de kapcsolatban vannak azokkal. Láttuk, hogy az egyéni célok nagyon változatosak lehetnek, s valószínűsíthető, hogy nincs olyan szervezet, amely valamennyi tagja célját maradéktalanul ki tudná elégíteni. Másrészt viszont az is megállapítható, hogy nem képes a szervezet hatékonyan működni, ha az egyéni céloknak legalább egy részét ki nem elégíti. Éppen ezért minden szervezet számára alapvetően fontos, hogy felismerje tagjai egyéni céljait és úgy határozza meg a szervezeti célokat, hogy azok elősegítsék az egyéni célok elérését. Ez elsősorban vezetői feladat. A szervezeti célok megfogalmazása nélkülözhetetlen a szervezet eredményes és hatékony működéséhez. A szervezeti célok szolgálják ugyanis az erőforrások összehangolásának alapját. A szervezeti céloknak a következő fontosabb jellemzőit emelhetjük ki: a) A szervezeti célok hierarchikusan strukturáltak. A célokat fentről lefelé, tehát az átfogó szervezeti célokból kiindulva olyan módon kell a szervezet alsóbb szintjeihez hozzárendelni, hogy az egész szervezet céljaival kompatibilisek legyenek. b) A szervezeti célok kölcsönösen erősítik egymást. Kölcsönös erősítésről akkor beszélhetünk, ha a szervezeti és egyéni célokat egyaránt elérik, vagyis a szervezet és a szervezet tagjai kölcsönösen segítik egymást céljaik elérésében. Ez alapfeltétele az eredményes működésnek. c) A szervezeti célok kompatibilisak. A kompatibilitás azt jelenti, hogy az egyéni célok vagy szervezeti részcélok egy halmazának összeegyeztethetőnek kell lennie a szervezet hatékony működésével. d) A szervezeti célok szuperordináltak. A szuperordinált (fölérendelt) cél fogalmát tekintjük a szervezeti célok legjellegzetesebb vonásának. Ez magyarázza meg ugyanis a szervezet lényegét: a szervezetek azért léteznek, mert képesek olyan dolgokat megvalósítani, amire az emberek egyedül képtelenek lennének. A szuperordinált cél egyaránt célja a szervezet minden tagjának, valamennyi részszervezetének. Egyben felöleli az összes alárendelt (szubordinált) célt. Olyan cél, amelyet legjobban kooperációval lehet elérni Szervezettípusok A szervezetek végtelenül változatosak. Annyi különféle szervezet lehet, ahányféle a szervezeteket alkotó tagság. Egy szervezet állhat az egyes ember életének középpontjában, vagy lehet esetleges kiszolgálója. A szervezet lehet merev, hűvös és személytelen vagy rendelkezhet meleg, rugalmas kapcsolatokkal Formális és informális szervezetek A társadalmi-gazdasági szervezetek mindig jól definiált struktúrával rendelkeznek, amely precízen leírja a szervezet hatalmi, kötelmi, felelősségi és illetékességi kapcsolatait. Az ilyen szervezetek az ún. formális szervezetek, amelyben minden tag feladatát előre pontosan meghatározzák. A célok hierarchiája is jól definiált és pontosan ismert. A

11 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 41 formális szervezet tartós és megtervezett. Fő jellemzői a specializáció, a hatalmi hierarchia, a szabályrendszerek és a személytelenség. Az ember tudatosan, meghatározott időpontban, valamilyen szerződéses jogviszony keretében és rendszerint szabad elhatározásából válik a formális szervezet tagjává. Amikor a formális struktúrát tervezik, azt a célt tartják szem előtt, hogy a szervezet erőforrásait maximálisan kihasználják. A formális struktúra tehát azt rögzíti, ahogyan a dolgoknak meg kellene történniük. A valóság azonban rendszerint mégis más lesz. Bár nincs az a vállalat, amely létezhetne formális szervezet nélkül, mégsem érthető meg egyetlen cég sem pusztán ennek alapján. Ez azért van, mert a formális szervezet megjelenítésekor nem vehető figyelembe az a tény, hogy a cégnél önálló egyéniséggel, szaktudással, értékrenddel, stb. rendelkező emberek vannak, akiktől végső soron a tevékenységek megvalósulásának milyensége függ. A szervezetekben dolgozó emberek között kapcsolatok jönnek létre, amelynek révén kialakul egy informális szervezet, amely kevéssé specializált, rosszul definiált és spontán jellegű, horizontális hatalmi minták rajzolódnak ki benne (az emberek többet konzultálnak), a szabályok alkalmazása helyett egyéni emberi normák alakulnak ki, folyamatos kritikai értékelést biztosít, lehetőséget ad a szorongások és gyanakvások levezetésére. A cég valódi történéseit az informális struktúra fogja meghatározni. Az informális szervezet fogalma magyarázza meg, hogy miként viselkednek az emberek a munka teremtette helyzetekben, mi motiválja őket arra, hogy feladataikat elvégezzék. Ebben az értelemben tehát az informális szervezet a formális kiegészítője. A formális szervezetet a felső vezetés akarata, míg az informálist a társas szükségletek köre határozza meg Elsődleges és másodlagos szervezetek A szervezeteket a tagok érzelmi részvétele alapján elsődleges és másodlagos jelzővel illethetjük. Az elsődleges szervezetek a teljes, személyes érzelmi részvételt igénylik tagjaiktól. Inkább kölcsönös elvárásokra, mintsem pontosan definiált kötelezettségekre épülnek. Példák lehetnek erre a hivatásuknak élő szakemberek vagy egyes családok. Az ilyen szervezetek az igényeket közvetlenül elégítik ki. A másodlagos szervezetek intellektuális, racionális jellegűek és szerződésen alapulnak. A kapcsolatos jobbára formálisak és személytelenek. Az egyéni szükségleteket nem közvetlenül elégítik ki, hanem a tagoknak eszközöket adnak ehhez (pl. fizetést). A tagok szervezetbeli képessége korlátozott. Jó példa erre az a dolgozó, aki az érvényes kollektív szerződés szerint létesít munkaviszonyt. Az ilyen szerződés korlátozott, mert sem a munkaadótól, sem pedig a munkavállalótól nem várható el, hogy a szerződésben foglaltakon túllépjen. Egy szervezetnek egyszerre lehetnek elsődlegesen és másodlagosan kötődő tagjai. Könnyen belátható, hogy az elsődleges szervezetek elvileg fölényben vannak a másodlagos szervezetekkel szemben a hatékonyság, a termelékenység vonatkozásában. Természetesen mindennek vannak méret és bonyolultság beli korlátai. Ha ugyanis a szervezet tevékenysége sokrétű (vagy másképpen: erőteljes benne a munkamegosztás, s ezen ke-

12 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 42 resztül a specializáció), akkor nem várható el egy-egy tagtól minden résztevékenység aprólékos ismerete, s így előtérbe kerülnek a másodlagos szervezeti jellemzők A szervezetek osztályozása alapvető céljuk alapján Minden szervezet bizonyos cél vagy célok szolgálatában áll, amelyek általában a tagok igényeit, céljait, óhajait, szükségleteit elégítik ki. Egy szervezet a tagság konkrét céljainak szolgálatában álló alapcélja szerint is minősíthető. Például: a) Szociális szervezetek, amelyek ellenszolgáltatás nélkül nyújtanak szolgáltatást (pl. szociális otthonok, bizonyos iskolák, stb.). b) Gazdasági szervezetek, amelyek bizonyos ellenszolgáltatásért adnak termékeket és szolgáltatásokat. c) Védelmi szervezetek, amelyek védelmet nyújtanak bizonyos káros behatások ellen (pl. rendőrség, tűzoltóság). d) Államigazgatási szervezetek, amelyek alapvető célja a rend és a joggyakorlás lehetőségének fenntartása. e) Vallási szervezetek, amelyek a tagok lelki és érzelmi igényeit elégítik ki. f) Politikai szervezetek (pl. pártok, egyesületek, szövetségek) A szervezetek működése és megismerése Egy adott szervezet hatékonysága elsősorban attól függ, hogy milyen mértékben éri el céljait. A szervezet működésében, ezen működés kereteinek kialakításában tehát a céloknak van meghatározó szerepe. A célokból származtathatók le a megvalósítandó folyamatok, s ezek fogják meghatározni a működés szervezeti kereteit, amelyben kialakul a leghatékonyabb működést biztosítani képes munkamegosztás is. A szervezeti forma (s ezen keresztül a struktúra) tehát a folyamatok függvénye. Mielőtt a munkamegosztás kapcsán foglalkoznánk a vállalati folyamatokkal, vegyük szemügyre azt a szervezeti keretet, amely majd befogadja azokat. Egy szervezetről alkotott rendszerjellegű képet alapvetően háromféle struktúratípus szerint adhatunk meg. Ezek - a taxonomikus struktúra, - a statikus viszonystruktúra és - a dinamikus viszonystruktúra. E stuktúrahármast lényegében úgy foghatjuk fel, mint a szervezetfogalom koncepcionális vázát, amely egyben rendezi a szervezet természetére és kialakításának módszertanára vonatkozó képünket. A taxonomikus struktúrában a kapcsolat természete jelenik meg; vagyis az, hogy mi mit foglal magába, mi mit tartalmaz (azaz a rész-egész problematikájáról van szó). Egy szervezetben több ilyen struktúra is létezhet, s a jó szervezetképhez valamennyit ismerni kell. A taxonomikus struktúra megjelenítésére leginkább elterjedt ábrázolási mód az ún. szervezetfa (szervezeti felépítés ábra), amely a szervezeten belüli hierarchikus viszonyokat is kifejezi. A viszonystruktúrák esetében a szervezet összetevői közötti kapcsolatokat jelenítik meg.

13 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 43 A statikus viszonystruktúra esetén például megjelenítjük a szervezetben a szomszédos elemek, a határelemek és az alrendszerek viszonyát. A dinamikus struktúrák a szervezet újabb vonását tárják fel, nevezetesen a viszonylati vagy dinamikai hierarchiát. Ebben a hierarchiában azon összetevő a rangosabb, amelyik a hatás forrása, amelyik befolyásolja a másikat. Természetesen létezhet kölcsönös befolyásolás is. A szervezet célkitűzéseinek, feladatainak megvalósítása komplex folyamatrendszer működésének eredménye. A szervezetet mint rendszert vizsgálva beszélhetünk: annak működési rendszeréről, amelyet a benne lezajló folyamatok képeznek (tartalom), másrészt annak szervezeti rendszeréről, amely nem más, mint a folyamatokat hordozó szervezeti felépítés (forma). A folyamatrendszernek mint dinamikus struktúrának elsőbbsége van a szervezeti felépítéssel szemben Szervezeti felépítés és működés A szervezeti felépítésnek mint statikus struktúrának elő kell segíteni a mindenkori folyamatrendszer működését. Korunk igen gyors technikai fejlődése, a fogyasztói igények gyakori és nehezen kiszámítható változása nem kis probléma elé állítja a vállalkozások menedzsmentjét. A szervezetek és folyamatok összetartozásának főbb sajátosságait az egyszerűtől, a régen kialakulttól kiindulva célszerű áttekinteni. Ha egyszerű technológiával olyan folyamatot valósítunk meg, amelyben az egyén és a szervezet közös célja realizálódik, akkor az 2.2. ábra szerinti modell alakul ki. Vezető A B C D E F G H I J K Cél 2.2. ábra Munkafolyamat fokozatos előrehaladással Legegyszerűbb formája az, amikor először valamennyien együtt elvégzik az első műveletet, majd sorra - szintén együtt - a többit is. A menedzsment feladatok itt általában koncentráltan (többnyire egy személy kezében) jelennek meg. Ahogy fejlődik a technika, ahogy egyre bonyolultabb tevékenységek révén áll elő a végtermék (azaz ahogy egyre erőteljesebb lesz a munkamegosztás), úgy válik a szervezet is egyre bonyolultabbá. Itt már a horizontális tagolódás is megjelenik (a funkciók számának növekedése miatt). (2.3. ábra). A szervezetnek most is egy célja van és a folyamat is egy. A technológia azonban átalakul. A szervezeti egységek itt már más-más tevékenységet végeznek, amelynek mindin-

14 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 44 kább specialistájává válnak. A szakmák szerinti munkamegosztás a menedzsment munkában is alapvető változásokat hoz. Előbb-utóbb szükségessé válik, hogy a csoportoknak saját vezetőjük legyen, azaz megjelenik a többszintes vezetési rendszer. Ezzel lényegesen megváltozik a vezetői-beosztotti munkamegosztás és kétféle vezetői tevékenység alakul ki: - olyan vezetőé, aki alapvetően alsóbb szintű vezetőket irányít, és - azon vezetőké, akik a végrehajtást irányítják. Vezető V I V II V III V IV I. II. III. IV. Cél 2.3. ábra Munkafolyamat több szervezeti egységgel A felsőszintű vezető az alsószintűek útján és nem közvetlenül irányítja a munkát; nem koncentrálhat már csak egyféle tevékenységre, hanem valamennyit figyelnie kell. Biztosítani kell az összhangot, a munka feltételeit; más jellegű szervezési és operatív irányítási munkát kell végeznie mint a közös, fokozatos előrehaladásnál, s természetesen differenciálódik a szervezeti stratégiakészítés tevékenysége is. A felső vezető tevékenységében csökken a szakmai irányítási rész és növekszik a speciálisan vezetői rész. A vezetői funkciók gyakorlása lép előtérbe 1. A következő formában műveletek szerinti munkamegosztás jön létre, s minden beosztott ismétlődően csak egy-egy műveletet végez (2.4. ábra). A vezetőnek e formánál is a folyamat minden elemét kell irányítania, ellenőriznie. A folyamat egysége a meghatározó, a folyamathoz rendeli hozzá a vezető a szervezeti egységet. 1 Megjegyzendő, hogy a kétféle vezetői tevékenység közötti különbséget még a közelmúltban sem eléggé vették figyelembe. Ennek volt a következménye azután, hogy pl. a maga területén eredményesen működő művezető osztályvezetőként kudarcot vallott, hiszen egészen más dolog volt vezetőket irányítani mint beosztottakat. A probléma azonban nem megoldhatatlan, hiszen a vezetőképzés és továbbképzés rendszere világszerte jól működik.

15 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 45 Vezető A B C D E F G H I J K Cél 2.4. ábra Munkafolyamat egyidejű munkavégzéssel A bonyolult, sok folyamatot felölelő technológiák megvalósításánál egy szervezeten belül több szervezeti egység nem egy, hanem több folyamat munkáit látja el, de a folyamatok és szervezeti egységek száma azonos; a szervezeti egységek mindig ugyanazt a folyamatot látják el. A folyamatok tartalma lehet azonos, de eltérő is. (2.5. ábra). Ez a folyamat-szervezet kapcsolat a szervezeti tevékenységi kör bővítésének legegyszerűbb formája. Előnye, hogy a szervezet és a folyamatok közötti célazonosság biztosított. Feltétel azonban, hogy a szervezet a folyamatokat teljesen ellássa. Ez a formáció különösen gyakran tűnik fel napjainkban - természetesen korszerűbb, továbbfejlesztett módon - az ún. divizionális szervezetek alakjában. Konkrét szervezeti megjelenési formáit a későbbiekben részletesebben is érinteni fogjuk. Vezető I. Vezető II. Vezető III. Vezető I. Szervezeti egység II. Szervezeti egység III. Szervezeti egység 2.5. ábra Több szervezeti egység más-más homogén feladattal

16 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 46 FOLYAMATOK I. SZERVEZETI EGYSÉGEK A folyamat E 1 E E E... k En A folyamat munkájában munkarésztvevõ elemeinek szervezetek száma száma 4 5 II. 4 6 III. 4 5 Szervezetenként érintett 3 3 folyamatok száma 3 3 Folyamatokkal kapcsolatos munkaelemek száma ábra Folyamat-szervezet mátrix Számos esetben azonban felesleges a szervezeti egység-folyamat célazonosságának biztosítása. Így ki kell alakulniuk: olyan szervezeti egységeknek, amelyek több folyamat meghatározott műveleteit végzik, és olyan folyamatoknak, amelyek csak több szervezeti egység munkájával érik el a célt. Ez esetben az 2.6. ábrával szemléltethető helyzet, illetve folyamat-szervezet mátrix alakul ki. Bár az 2.6. ábrán vázolt mátrix korántsem egyszerű, de így is távol van a gyakorlati életben valóban kialakult igazán bonyolult helyzetektől. A bonyolultság növekedésével óhatatlanul létrejönnek olyan helyzetek, amelyek menedzselési szempontból nem előnyösek. A megvalósítandó folyamatok közötti összhang biztosítása szervezeti kérdés, s jó megoldásának alapja a szervezeti egységek közötti kapcsolatok tisztázása Szervezeti kapcsolatok A szervezeti struktúra bemutatja azokat a formalizált kapcsolatokat, amelyek a feladatok, a technológiák és az emberek között húzódnak. A szervezeti struktúra megmutatja a vezetőknek azt az utat, amelyen egyensúlyt teremthetnek a beosztottak alkalmas csoportokba való szervezésének, s ezen csoportok leghatékonyabb működtetésének - sokszor egymással konfliktáló - szükséglete között. Megmutatja a cég végrehajtó, vezetési és

17 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 47 adminisztratív szervezetét, a szervezeti hierarchiát és az egységek (személyek) felelősségét. A kapcsolattípusok közül öt meghatározó formát célszerű kiemelni. Ezek a következők: a) Függelmi (szolgálati) kapcsolat, amely az adott ügy szempontjából mindig egyirányú, s a beosztott felettesétől való függőségében nyilvánul meg. Ha a szervezeti egységek viszonyát ez a kapcsolat determinálja, akkor jönnek létre az ún. lineáris szervezeti formák (2.7/a. ábra) Előnye az egyszerűség, áttekinthetőség, az alá-fölérendeltség egyértelmű tisztázottsága. Hátránya, hogy az információáramlás alapvetően csak vertikális irányú, a szolgálati út viszonylag hosszú, a horizontális kapcsolatok bonyolultak, nehézkesek. A tisztán lineáris formában kialakított szervezetek csak egyszerű feladatok ellátására alkalmasak, s minden vezetőnek részleteiben is érteni kell mindahhoz, amit beosztottjaik végeznek. Az alapvetően lineáris formában is léteznek funkcionális kapcsolatok, csak a funkcionális és szolgálati csatolások fedik egymást. Az ilyen szervezeti forma nem problémaorientált, s mivel nehézkes, így lényegéből eredően a környezeti változásokra, az őt érő kihívásokra a megszokott módszerekkel kíván reagálni. Ha az új feladat a régi szervezettel nem oldható meg, akkor a vezetés fokozza a szervezeti integrációt 2, először a szélességi majd a mélységi tagozódást növeli, új szervezeti egységeket képez új erőforrások igénybevételével, esetleg a meglévők átrendezésével. Az új szakismeretek iránti fogékonyság itt alapvetően függ a vezető személyiségétől. A szakmai igények érvényesítése új kapcsolatformák kialakítását igényelte. Ezen új formák mindegyike alkalmazza azonban valamilyen mértékben a lineáris formát. Ennek alapvető oka az, hogy a szervezeti hierarchia meghatározó lépcsőinél az egyértelműen tisztázott, kizárólagos függelmi kapcsolatok érvényesítése nélkülözhetetlen. b) Funkcionális kapcsolat, amely általában szintén egyirányú, de a funkcionálisan meghatározó elem nem dönt arról, hogy mit kell tennie a függő elemnek. Szerepe elsősorban a tanácsadás, segítségnyújtás, nem pedig a rendelkezés. A funkcionálisan függő elem megőrzi döntési jogát és felelősségét. Ha a szervezetben ezek a kapcsolatok dominálnak, akkor a 2.7/b. ábrán látható struktúra alakulhat ki. Ennek a struktúrának az a jellemzője, hogy a vezetés szakszerűségét specializáció révén igyekeznek biztosítani. E formánál a beosztottaknak szolgálati feletteseik mellett funkcionális feletteseik is vannak. A szolgálati és funkcionális kapcsolatok csak részben fedik egymást. Az ilyen forma előnyei: - növeli a szakszerűséget és a produktivitást, - nagyszámú és sokrétű feladat folyamatos megoldását biztosítja, 2 Az integráció azt jelenti, hogy a cég meglévő erőforrásainak maximális kihasználására törekszik, annak érdekében cselekszik.

18 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 48 - a technikai fejlődést segíti. Hátrányai: - az egységek (beosztottak) több helyről kapnak utasítást és ez a függelmi kapcsolatok lazulását eredményezi, - a különböző szakirányítók munkájának koordinálása nehéz. A funkcionális elv érvényesítése általában a munkamegosztás túlzásba vitelének, az adminisztratív létszám felduzzadásának, valamint a gazdaságossági szempontok háttérbe szorulásának veszélyével jár. A számos funkcionális egységgel működő szervezetek gyenge pontja a szervezeten belüli kommunikáció elégtelensége, ugyanis irreális mértékben építenek a szervezeti egységek közötti közvetlen (laterális) kapcsolatokra. c.) Törzskari kapcsolat, amely általában a vezető mellett működő szaktanácsadó stábok működését jellemzi (2.7/c. ábra) A törzskar a vezető mellé rendelt olyan szervezeti egység, amely a vezető tanácsadója és segítője elhatározásainak kialakításában, utasításainak megszövegezésében és a végrehajtás ellenőrzésében. A törzskarnak a vezető alá rendelt szervezeti egységek vonatkozásában nincs önálló intézkedési joga. Működése révén anélkül biztosítható a vezetés szakmai megalapozottsága, hogy előidéznénk a funkcionális formánál előforduló hatásköri és koordinációs zavarokat. Hátránya, hogy nem csökkenti a vezetés terhelését, sőt az információáramlás vezetőn áttételeződő volta miatt még növeli is azt. Törzskarokat csak viszonylag nagy szervezetekben célszerű létrehozni. Ilyenkor óhatatlanul felmerül a kérdés, hogy mely vezetői szinteken legyenek illetve ne legyenek törzskarok, mivel a különböző szinteken működő törzskarok között is fennáll a vertikális-funkcionális elkülönülés veszélye. d) Kooperációs (laterális) kapcsolat, amely a szervezeten belüli munkamegosztás szükségszerű következménye, s lényege az egymással vertikális kapcsolatban lévő egységek kölcsönös függése, egymásrautaltsága. Az egyre bonyolultabb technológiák megjelenése, s az ezzel együttjáró növekvő munkamegosztás ezt a kapcsolati formát különösen fontossá teszi.

19 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 49 V V V V V V V V V 2 M V V V a.) Lineáris V T T1 V T2 V T3 V b.) Funkcionális Jelölések: V = vezető T = törzskar M = munkás A folytonos vonal függelmi, míg a pontozott funkcionális kapcsolatokat jelöl. c.) Törzskari 2.7. ábra Szervezeti kapcsolatformák e) Információs kapcsolat, amelyről akkor beszélünk, ha az informáló tájékoztatja az informáltat, aki tudomást szerez valamiről, amiről korábban nem volt tudomása, és ez a munkavégzéséhez nélkülözhetetlen. A kapcsolattípusok természetesen nem függetlenek egymástól. Például a funkcionális kapcsolatok megegyezhetnek a szolgálati kapcsolatokkal. Természetesen az is igaz, hogy a kapcsolatok súlya szervezetenként változó. A meghatározó típusok a szervezet feladatainak, folyamatai jellegének megváltoztatásával szükségszerűen változnak. Érdemes megemlítenünk, hogy a mai vállalati hierarchiában általában a szervezetek dominálnak a folyamatokkal szemben. Ezt az is mutatja, hogy a vezetőket általában szervezeti egység és nem folyamat szerint bízzák meg A szervezetek ábrázolása A szervezeteket valamilyen módon ábrázolni kell, azaz meg kell alkotnunk a szervezet modelljét, s azt le kell képeznünk valamely jelrendszerbe. Napjaink gyakorlatában a formális szervezetek ábrázolására döntő mértékben a Wéber-féle bürokratikus szervezetábrázolási módszert alkalmazzák, amelyet mint modell a szervezeti séma fejez ki. E módszernél téglalapok jelölik a szervezeti egységeket, s az őket összekötő vonalak ezek kapcsolódásait (lásd pl ábra!). Az ilyen elven felépülő séma többnyire piramis alakú. Maga a szervezet itt úgy jelenik meg mint valami személytelen, mechanikus aggregátum, amely teljes mértékben a legfőbb vezető hatalmában van és az ő aláírásainak megfelelően működik. A bürokratikus modellben a szervezet nem emberek, hanem szabályok

20 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 50 rendszere. A hatalom elfogadása technikai szempontból szakembereknek számító vezetőkön keresztül történik, akik nagy precizitással és részrehajlás nélkül látják el feladataikat. Mit mutat meg számunkra az ilyetén módon elkészített szervezeti séma? Két dolgot! 1.) Megmutatja a munkamegosztást. 2.) Megmutatja, hogy ki kinek az alárendeltje. A séma vonalai mutatják az alá-fölérendeltségi viszonyokat, a megbízott ebből származó felelősségét, jogkörét és az ezzel járó beszámolási és jelentéstételi kötelezettséget. Mit nem mutat meg a szervezeti séma? Szintén két dolgot! 1.) Nem mutatja a felelősség- és hatáskör mértékét. 2.) Nem mutatja a decentralizáció mértékét. Mindezen hiányosságai ellenére ez az ábrázolási mód ma még nem nélkülözhető. A szervezeti séma tényleges értéke abban van, hogy bemutatja a szervezet vázszerkezetét. Ezáltal megfelelő eszköz az elemzések számára, de felfogható kommunikációs eszközként is. Fel kell azonban ismernünk, hogy a szervezet teljes képének tekinteni nem lehet. Ha áttekinthetővé akarjuk tenni a tevékenységi rendszer és a szervezeti rendszer közötti kapcsolatokat, ha ki akarjuk küszöbölni a bürokratikus séma hiányosságait, akkor - a Wéber-féle ábrázolási mód mellett - legcélszerűbb eszközként a szervezet struktúráját és a szervezeten belüli kapcsolatokat együttesen bemutató grafikus modellt, az ún. tevékenységi és felelősségi mátrixot ajánlatos alkalmazni. A mátrix tulajdonképpen az 2.6. ábrán már bemutatott folyamat-szervezet mátrix egy változata. A mátrix soraiban az elvégzendő tevékenységeket (folyamatok, folyamatrészek), oszlopaiban pedig a szervezeti elemeket tüntetjük fel. A mátrix cellái a tevékenységek és szervezeti elemek kapcsolatának kódjait tartalmazzák. Ez az ábrázolási mód a szervezet rendszerét több vonatkozásban vizuálisan integrálja (szervezeti rendszer és a tevékenységek folyamatrendszere), s ezáltal megkönnyíti az összefüggések illetve problémák felismerését. A diagram oszlopai kibővíthetők a vállalattal kapcsolatban álló külső szervekkel, ezáltal a tevékenységi kapcsolatok teljessé (a környezetre is kiterjedővé) válnak Gazdasági szervezetek A materiális rendszerek között, az emberekből és eszközeikből álló rendszerek legfontosabbika az a rendszer, amelyben a gazdasági folyamat megy végbe. Ha a szervezett rendszerek általános értelmezését az anyagi termelés területére alkalmazzuk, úgy megfogalmazhatjuk a gazdasági szervezet (rendszer) definícióját. Eszerint: Gazdasági szervezetnek (rendszernek) tekintjük az anyagi termelés területén működő, korlátozott mértékű, személyi és anyagi eszközök olyan összfüggő, szervezett csoportját, amely képes önálló célok kitű-

21 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 51 zésére, és a célkitűzéseiben szereplő tevékenységek létrehozására, végrehajtására. A gazdasági életben mikro- és makrogazdasági szervezeteket különböztetünk meg aszerint, hogy tevékenységük az egyének csoportja (mikro) vagy az össztársadalom (makro) síkján folyik. Mikrogazdasági szervezetek a különféle vállalkozások (vállalatok, szövetkezetek, társaságok stb.) és intézetek (pl. a különféle pénzintézetek, bankok). A makrogazdasági szervezet több és egyben többféle mikrorendszerből tevődik össze, így az utóbbiak a makrogazdasági szervezet al- illetve részrendszerei. A mikro- és makrogazdasági szervezetek között tehát hierarchikus kapcsolat van. A továbbiakban először azokat a szervezeti jellemzőket tekintjük át, amelyek a szervezeti rendszer kialakításában leginkább meghatározóak A szervezet dimenziói A szervezet struktúráját sokszor annak dimenziói, a centralizáció, a formalizáltság és a komplexitás függvényében célszerű vizsgálni. Ugyancsak fontos lehet a szervezeti forma szerinti csoportosítás (egyszerű, funkcionális, divizionális, mátrix, stb.) is. Amint azt látni fogjuk, a szervezeti dimenziók és a szervezeti forma között igen szoros kapcsolat mutatható ki A szervezet komplexitása A szervezeti struktúra komplexitásának három komponense van. 1. A horizontális differenciáltság a cégen belüli homogén csoportok mértékét mutatja meg. Ezen csoportok létrejöhetnek funkcionális területenként (menedzsment, marketing, pénzügyek, stb.), termelési fázisonként (összeszerelés, ellenőrzés, szállítás, stb.), vagy a kiszolgált vevők (kereskedelmi, lakóhelyi, szakmai, stb.) alapján. 2. A vertikális differenciáltság a szervezeti hierarchiában fellelhető szintek számát fejezi ki. Egy keskeny struktúra sok szinttel rendelkezhet, míg egy széles struktúra viszonylag kevés szintből állhat. 3. A térbeli széttagoltság a szervezet térbeli elhelyezkedését mutatja, vagyis azt, hogy kevés vagy sok területet foglal-e el, s milyen a földrajzi kiterjedése. Ha a fenti komponensek bármelyike növekszik, úgy szükségszerűen növekednek a szervezeten belüli irányítási és koordinációs feladatok is. Hatásuk különösen lényeges a cég versenyképességére. E téren van néhány olyan alapösszefüggés, amit érdemes kiemelni. Ha cég versenyelőnyét az alacsony költségek adják, akkor a kulcsfeladat az optimális hatékonyság szintjének a megállapítása. A hatékonyság ebben az esetben a gazdaságos sorozatnagyság elérhetőségétől függ, aminek viszont az a rendszer felel meg legjobban, amelyben az optimális kapacitással működő termelő helyek száma minimális. Itt tehát a térbeli széttagoltság minimalizálására kell törekedni. Viszonylag magas, vertikálisan és horizontálisan egyaránt erősen tagolt szervezeti struktúrát célszerű kialakítani markánsan specializált funkcionális területekkel.

22 Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 52 Ha a cég versenyelőnyét a differenciáltság jelenti, akkor a termékszerkezetbeli váltásra, nagyobb termékválaszték nyújtására kell a hangsúlyt helyezni. A célpiacok rezdüléseit ilyenkor árgus szemmel kell figyelni, ami sokszor széles, lapos szervezeti formában tud hatékonyan működni. A csekély vertikális tagozódás segíti a döntések gyors végrehajtását, s ugyanakkor növeli a piacérzékenységet, hiszen az információk alulról felfelé áramlása is felgyorsul. Mivel az új termékek kifejlesztésén különféle szakemberek sora dolgozik együtt, így nagyon fontossá válnak a kooperációs és információs kapcsolatok A szervezet formalizáltsága A formalizáltság a szervezetben folyó tevékenységek végzését befolyásoló szabályoknak és eljárásoknak a rendszerét tükrözi. A formalizáció kétélű fegyver. Egyrészt minimalizálja a bizonytalanságot és a rendetlenséget, másrészt viszont korlátozza az egyéni kezdeményezőkészséget, az innovativitást és kockázatvállalást. Természetesen a formalizáltság mértéke a szervezet különféle hierarchikus szintjein és funkcióiban más és más. Az elérhető üzleti (verseny)előnyök befolyásoló szerepe is jelentős. Ha átfogó költségcsökkentésre törekszünk, akkor ahhoz meg kell találnunk a gazdaságos sorozatnagyságot, s persze azokat a standard termékeket, amelyeket viszonylag nagyobb mennyiségben érdemes és lehetséges gyártani. Ebben a helyzetben szigorú költséggazdálkodásra van szükség, ami csak viszonylag magas formalizáltság mellett képzelhető el. A szabályzatokhoz és előírásokhoz való ragaszkodás igen szoros kontrolt tesz lehetővé. A formalizáltság szintjének emelése növeli a szervezeti integrációt, de erősen rontja az adaptivitást. Ha a versenyelőnyök a tevékenységünk differenciálódásában jelenhetnek meg, akkor a kiterjedt formalizáció alkalmazása valóságos csapást jelent, hiszen ilyenkor a speciális vásárlói célcsoportok különféle igényeinek széles termék vagy szolgáltatás választék kifejlesztésével tudunk csak megfelelni. Itt óriási szerepe van az egyéni kreativitásnak, innovativitásnak, ami az erős formalizációt nem viseli el. Ez egyben azt is jelenti, hogy gyorsan változó környezetben, ahol az életbenmaradás az alkalmazkodás dinamizmusától függ, a formalizáltság túlsúlyát cipelő szervezetek halálra vannak ítélve A döntések centralizációja A centralizáció azt mutatja meg, hogy milyen mértékben tartja fenn magának a döntés jogát a szervezet felső vezetése. Ha a szervezet méretében és tevékenységi körében növekedés következik be, úgy az extrém vezetői terhelés elkerülése miatt a döntéshozatalt decentralizálni kell. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy a felső vezetői kontrol is megszűnik. Az alsóbb szintekre történő döntésátadásnak szabályozott módon, a peremfeltételek szigorú definiálása mellett kell lezajlania. A decentralizáció jó eszköz arra, hogy a cég alkalmazkodóképességét növeljük, hiszen ilyenkor azon a szinten születhetnek meg a döntések, ahol az információk is keletkeznek, s ahol mód van az azonnali beavatkozásra is. Ezen kétségtelen előnyök ellenére is krízis helyzetekben szükség van erős és centralizált megközelítésre is 3. 3 A Chrysler valószínűleg csődbe jutott volna az 1970-es években, ha Lee Iacocca nem veszi olyan keményen kezébe a gyeplőt.

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői

2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői 2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői Munkamegosztás és annak szabályozása A munkamegosztás egy nagyobb feladat részfeladatokra bontása és egyes szervezeti egységekhez történő

Részletesebben

3.1. Alapelvek. Miskolci Egyetem, Gyártástudományi Intézet, Prof. Dr. Dudás Illés

3.1. Alapelvek. Miskolci Egyetem, Gyártástudományi Intézet, Prof. Dr. Dudás Illés 3. A GYÁRTERVEZÉS ALAPJAI A gyártervezési folyamat bemutatását fontosnak tartottuk, mert a gyártórendszer-tervezés (amely folyamattervezés) része a gyártervezési feladatkörnek (objektumorientált tervezés),

Részletesebben

ARANY JÁNOS ÁLTALÁNOS ISKOLA, SZAKISOLA ÉS KOLLÉGIUM

ARANY JÁNOS ÁLTALÁNOS ISKOLA, SZAKISOLA ÉS KOLLÉGIUM ARANY JÁNOS ÁLTALÁNOS ISKOLA, SZAKISOLA ÉS KOLLÉGIUM AZ ENYHÉN ÉRTELMI FOGYATÉKOS TANULÓK NEVELŐ-OKTATÓ MUNKÁJÁT ELLÁTÓ SPECIÁLIS SZAKISKOLA KÖTELEZŐ 9/E ELŐKÉSZÍTŐ ÉVFOLYAMÁNAK HELYI TANTERVE Célok és

Részletesebben

A MEGBÍZHATÓSÁGI ELEMZŐ MÓDSZEREK

A MEGBÍZHATÓSÁGI ELEMZŐ MÓDSZEREK 1. Elemző módszerek A MEGBÍZHATÓSÁGI ELEMZŐ MÓDSZEREK Ebben a fejezetben röviden összefoglaljuk azokat a módszereket, amelyekkel a technikai, technológiai és üzemeltetési rendszerek megbízhatósági elemzései

Részletesebben

Nyugat-magyarországi Egyetem Geoinformatikai Kara. Dr. Székely Csaba. Agrár-gazdaságtan 8. AGAT8 modul. Vállalati tervezés és fejlesztés

Nyugat-magyarországi Egyetem Geoinformatikai Kara. Dr. Székely Csaba. Agrár-gazdaságtan 8. AGAT8 modul. Vállalati tervezés és fejlesztés Nyugat-magyarországi Egyetem Geoinformatikai Kara Dr. Székely Csaba Agrár-gazdaságtan 8. AGAT8 modul Vállalati tervezés és fejlesztés SZÉKESFEHÉRVÁR 2010 Jelen szellemi terméket a szerzői jogról szóló

Részletesebben

FEJÉR MEGYE KÖZGYŐLÉSÉNEK 2011. ÁPRILIS 27-I ÜLÉSÉRE

FEJÉR MEGYE KÖZGYŐLÉSÉNEK 2011. ÁPRILIS 27-I ÜLÉSÉRE E LİTERJESZTÉS FEJÉR MEGYE KÖZGYŐLÉSÉNEK 2011. ÁPRILIS 27-I ÜLÉSÉRE 11. IKTATÓSZÁM: 2-4/2011. MELLÉKLET: - TÁRGY: Javaslat a Fejér Megyei Önkormányzat 2011-2014. évekre szóló gazdasági programjára ELİTERJESZTİ:

Részletesebben

A vezetést szolgáló személyügyi controlling

A vezetést szolgáló személyügyi controlling LINDNER SÁNDOR DIHEN LAJOSNÉ A vezetést szolgáló személyügyi controlling A piacgazdaság teljesítményre, rugalmasságra készteti a nemzetgazdaság szereplőit, köztük is elsődlegesen a vállalkozásokat. Az

Részletesebben

Gyorsjelentés. az informatikai eszközök iskolafejlesztő célú alkalmazásának országos helyzetéről 2011. február 28-án, elemér napján KÉSZÍTETTÉK:

Gyorsjelentés. az informatikai eszközök iskolafejlesztő célú alkalmazásának országos helyzetéről 2011. február 28-án, elemér napján KÉSZÍTETTÉK: Gyorsjelentés az informatikai eszközök iskolafejlesztő célú alkalmazásának országos helyzetéről 2011. február 28-án, elemér napján KÉSZÍTETTÉK: Hunya Márta PhD Kőrösné dr. Mikis Márta Tartsayné Németh

Részletesebben

Dr. Darák Péter előadása:

Dr. Darák Péter előadása: Dr. Darák Péter előadása: A belső bírói fórumok, az oktatás és az informális csatornák szerepe az ítélkezési gyakorlat egységesítésében 1. Létezik-e bírói jog? A bírói jogalkotás létezésének kérdése hosszú

Részletesebben

A KÖRNYEZETI INNOVÁCIÓK MOZGATÓRUGÓI A HAZAI FELDOLGOZÓIPARBAN EGY VÁLLALATI FELMÉRÉS TANULSÁGAI

A KÖRNYEZETI INNOVÁCIÓK MOZGATÓRUGÓI A HAZAI FELDOLGOZÓIPARBAN EGY VÁLLALATI FELMÉRÉS TANULSÁGAI A KÖRNYEZETI INNOVÁCIÓK MOZGATÓRUGÓI A HAZAI FELDOLGOZÓIPARBAN EGY VÁLLALATI FELMÉRÉS TANULSÁGAI Széchy Anna Zilahy Gyula Bevezetés Az innováció, mint versenyképességi tényező a közelmúltban mindinkább

Részletesebben

A BIZTONSÁG DIMENZIÓI, BIZTONSÁGI STRATÉGIA NAPJAINKBAN, HAZÁNKBAN

A BIZTONSÁG DIMENZIÓI, BIZTONSÁGI STRATÉGIA NAPJAINKBAN, HAZÁNKBAN A BIZTONSÁG DIMENZIÓI, BIZTONSÁGI STRATÉGIA NAPJAINKBAN, HAZÁNKBAN A katasztrófavédelem szerepe napjainkban felértékelődött. Sohasem volt olyan központi fogalom a biztonság, mint napjainkban. A biztonság

Részletesebben

5 HOZZÁFÉRÉS-VÉDELEM. A fejezet VIDEOTON fejlesztési dokumentációk felhasználásával készült

5 HOZZÁFÉRÉS-VÉDELEM. A fejezet VIDEOTON fejlesztési dokumentációk felhasználásával készült 5 HOZZÁFÉRÉS-VÉDELEM A rejtjelezésben az adatvédelem hatékony és az adathálózat védelmében nélkülözhetetlen eszközét ismertük meg. Természetesen annak sincs semmilyen elvi akadálya, hogy a rejtjelezést

Részletesebben

Az önismeret és a döntések szerepe a pályaépítésben

Az önismeret és a döntések szerepe a pályaépítésben Mindig van választás Az önismeret és a döntések szerepe a pályaépítésben Hallgatói jegyzet SZERZŐ: DR. BUDAVÁRI-TAKÁCS ILDIKÓ LEKTOR: KASZÁS JUDIT NYELVI LEKTOR: GÖDÉNY ISTVÁNNÉ SZERKESZTŐ: NÉMETH VIKTÓRIA

Részletesebben

Változási folyamatok a belsõ együttmûködés szolgálatában *

Változási folyamatok a belsõ együttmûködés szolgálatában * Változási folyamatok a belsõ együttmûködés szolgálatában * 1. rész: Az együttmûködési problémák mögött meghúzódó okok rendszere Az okok sokasága Az utóbbi évek tapasztalatai szerint az egyik leggyakrabban

Részletesebben

Teljesítménymotiváció és ösztönzés

Teljesítménymotiváció és ösztönzés TELJESÍTMÉNYMOTIVÁCIÓ Általában a teljesítményünkön keresztül értékel bennünket a környezetünk és mi magunk is. Viszonyítjuk teljesítményünk mások teljesítményéhez, valamint előző teljesítményeinkhez és

Részletesebben

Egyéni teljesítményértékelés

Egyéni teljesítményértékelés Egyéni teljesítményértékelés Emberi erőforrás menedzsment Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus Dr. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 1 Egy tipikus teljesítményértékelés... (15.40-17.40) Dr. Finna

Részletesebben

A minõségbiztosítás konfliktusai az iskolavezetésben

A minõségbiztosítás konfliktusai az iskolavezetésben Iskolakultúra 1999/6 7 Hoffmann X Rózsa A minõségbiztosítás konfliktusai az iskolavezetésben A mögöttünk álló év legtöbbször hallott-olvasott, oktatásüggyel kapcsolatos kifejezése minden bizonnyal a minőségbiztosítás

Részletesebben

BÖRTÖNVILÁG. V eszélyes üzem

BÖRTÖNVILÁG. V eszélyes üzem V eszélyes üzem Társadalmi elismerés nélkül Teljes embert kívánó feladat Az érdeklődés érthetően megnőtt a bűnözés problematikája iránt, vizsgálódás fókuszába került a bűntettes személyisége, magatartása,

Részletesebben

IFJÚSÁG-NEVELÉS. Nevelés, gondolkodás, matematika

IFJÚSÁG-NEVELÉS. Nevelés, gondolkodás, matematika IFJÚSÁG-NEVELÉS Nevelés, gondolkodás, matematika Érdeklődéssel olvastam a Korunk 1970. novemberi számában Édouard Labin cikkét: Miért érthetetlen a matematika? Egyetértek a cikk megállapításaival, a vázolt

Részletesebben

a segítségnyújtás az elhelyezkedést, a diszkrimináció elleni küzdelmet és a beilleszkedés stabilitását szolgálja.

a segítségnyújtás az elhelyezkedést, a diszkrimináció elleni küzdelmet és a beilleszkedés stabilitását szolgálja. Bevezető A kilencvenes években komoly szemléletváltás történt Európában a társadalmi hátrányok megítélésében, a segítés céljaiban és formáiban. Az alkalmazkodás helyett egyre inkább a megmaradt képességek

Részletesebben

1 Rendszer alapok. 1.1 Alapfogalmak

1 Rendszer alapok. 1.1 Alapfogalmak ÉRTÉKTEREMTŐ FOLYAM ATOK MENEDZSMENTJE II. RENDSZEREK ÉS FOLYAMATOK TARTALOMJEGYZÉK 1 Rendszer alapok 1.1 Alapfogalmak 1.2 A rendszerek csoportosítása 1.3 Rendszerek működése 1.4 Rendszerek leírása, modellezése,

Részletesebben

SZÖVEGES ÉRTÉKELÉS AZ 1 4. ÉVFOLYAMON

SZÖVEGES ÉRTÉKELÉS AZ 1 4. ÉVFOLYAMON SZÖVEGES ÉRTÉKELÉS AZ 1 4. ÉVFOLYAMON Az Országgyűlés döntésének megfelelően, a közoktatási törvény módosításának eredményeként, 2004. szeptember elsejétől kötelezően bevezetésre került félévkor és év

Részletesebben

Pedagógusok a munkaerőpiacon

Pedagógusok a munkaerőpiacon 1 Györgyi Zoltán Pedagógusok a munkaerőpiacon Szabó László Tamás, vagy ahogy mindenki ismeri SZLT vagy SZLT professzor úr, régi kollégám. A sors úgy hozta, hogy bár két munkahelyünk is közös volt, közös

Részletesebben

Bánsághi Anna anna.bansaghi@mamikon.net. 1 of 67

Bánsághi Anna anna.bansaghi@mamikon.net. 1 of 67 SZOFTVERTECHNOLÓGIA Bánsághi Anna anna.bansaghi@mamikon.net 5. ELŐADÁS - RENDSZERTERVEZÉS 1 1 of 67 TEMATIKA I. SZOFTVERTECHNOLÓGIA ALTERÜLETEI II. KÖVETELMÉNY MENEDZSMENT III. RENDSZERMODELLEK IV. RENDSZERARCHITEKTÚRÁK

Részletesebben

Pályázati kézikönyv. az Interreg V-A Ausztria-Magyarország Program pályázói és kedvezményezettjei számára

Pályázati kézikönyv. az Interreg V-A Ausztria-Magyarország Program pályázói és kedvezményezettjei számára Pályázati kézikönyv az Interreg V-A Ausztria-Magyarország Program pályázói és kedvezményezettjei számára Projektfejlesztés és pályázatbenyújtás: a pályázat útja a projektötlettől a szerződéskötésig A pályázati

Részletesebben

AOSZ. Vidéki tagszervezetek országos hálózatosodását segítő, modell értékű szervezet - és közösségfejlesztő program az AOSZ-nál

AOSZ. Vidéki tagszervezetek országos hálózatosodását segítő, modell értékű szervezet - és közösségfejlesztő program az AOSZ-nál AOSZ Vidéki tagszervezetek országos hálózatosodását segítő, modell értékű szervezet - és közösségfejlesztő program az AOSZ-nál Szeleczki István: Kérdőíves felmérés szervezetfejlesztői összefoglaló (kutatási

Részletesebben

XXII.KERÜLETI EGYESÍTETT ÓVODA ZÖLDECSKE TAGÓVODA. 1221 Budapest, Ják u. 44-46. OM azonosító : 034772

XXII.KERÜLETI EGYESÍTETT ÓVODA ZÖLDECSKE TAGÓVODA. 1221 Budapest, Ják u. 44-46. OM azonosító : 034772 1 XXII.KERÜLETI EGYESÍTETT ÓVODA ZÖLDECSKE TAGÓVODA 1221 Budapest, Ják u. 44-46. OM azonosító : 034772 HELYI PEDAGÓGIAI PROGRAM módszertani segédanyaga VÉDJÜK EGYÜTT 2 TARTALOM BEVEZETÉS 1 Helyzetkép 1.1

Részletesebben

A migrációs potenciál mértéke a Kárpátmedencei magyarság és cigányság körében

A migrációs potenciál mértéke a Kárpátmedencei magyarság és cigányság körében A migrációs potenciál mértéke a Kárpátmedencei magyarság és cigányság körében Budapest, 2002. május A kutatást a Gazdasági Minisztérium megbízásából a Balázs Ferenc Intézet (mintakészítés és adatfelvétel)

Részletesebben

A FOISKOLA MINOSÉGFEJLESZTÉSI PROGRAMJA, A MINOSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER KIALAKÍTÁSA, MUKÖDTETÉSE ÉS FEJLESZTÉSE 2007-2008

A FOISKOLA MINOSÉGFEJLESZTÉSI PROGRAMJA, A MINOSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER KIALAKÍTÁSA, MUKÖDTETÉSE ÉS FEJLESZTÉSE 2007-2008 A FOISKOLA MINOSÉGFEJLESZTÉSI PROGRAMJA, A MINOSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER KIALAKÍTÁSA, MUKÖDTETÉSE ÉS FEJLESZTÉSE 2007-2008 1. Az európai és a hazai helyzet A globális kihívások között Európa számára egy út

Részletesebben

A vízgazdálkodás alapjai Dr. Ligetvári, Ferenc

A vízgazdálkodás alapjai Dr. Ligetvári, Ferenc A vízgazdálkodás alapjai Dr. Ligetvári, Ferenc A vízgazdálkodás alapjai Dr. Ligetvári, Ferenc Publication date 2011 Szerzői jog 2011 Szent István Egyetem Copyright 2011, Szent István Egyetem. Minden jog

Részletesebben

MILYEN A JÓ PROJEKTMENEDZSMENT

MILYEN A JÓ PROJEKTMENEDZSMENT MILYEN A JÓ PROJEKTMENEDZSMENT Aki házat épített vagy felújított úgy, hogy nem lépte túl a tervezett költségeket, időben elkészült, ráadásul az elképzelt minőségben, az átesett első projektmenedzseri munkáján.

Részletesebben

I. INTÉZMÉNYI ADATOK II. BEVEZETÉS

I. INTÉZMÉNYI ADATOK II. BEVEZETÉS I. INTÉZMÉNYI ADATOK Az intézmény neve: Baross Gábor Általános Iskola Székhelye: Budapest, XXII. Dózsa György út 84-94. Fenntartó: Budapest, XXII. kerület Önkormányzata Működési terület: általános iskola

Részletesebben

A jogi felelősség jogelméleti kérdései. A 2015 április 29-i előadás anyaga.

A jogi felelősség jogelméleti kérdései. A 2015 április 29-i előadás anyaga. A jogi felelősség jogelméleti kérdései. A 2015 április 29-i előadás anyaga. 1/ A jogi felelősség jogelméleti kérdései. A 2015 április 29-i előadás anyaga. Áttekintő vázlat I: A felelősség mint társadalmi

Részletesebben

KOLESZÁR ÁGNES A VÁLLALKOZÓ EGYETEM BELSŐ IRÁNYÍTÁSÁNAK PH.D. ÉRTEKEZÉS TÉZISEI MISKOLC MISKOLCI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR

KOLESZÁR ÁGNES A VÁLLALKOZÓ EGYETEM BELSŐ IRÁNYÍTÁSÁNAK PH.D. ÉRTEKEZÉS TÉZISEI MISKOLC MISKOLCI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MISKOLCI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR KOLESZÁR ÁGNES A VÁLLALKOZÓ EGYETEM BELSŐ IRÁNYÍTÁSÁNAK ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI, KÜLÖNÖS TEKINTETTEL AZ EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS TERÜLETÉRE PH.D. ÉRTEKEZÉS

Részletesebben

VI. DÖNTÉSHOZATAL KÉZIKÖNYVE

VI. DÖNTÉSHOZATAL KÉZIKÖNYVE VI. DÖNTÉSHOZATAL KÉZIKÖNYVE Lezárva: 2012. december 28. Készült az AROP 2011/1.1.9 A társadalmi felzárkózás szakpolitikai eszközeinek integrált fejlesztése és a területi együttműködések esélyegyenlőség

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Bölcsészettudományi Kar Oktatás és társadalom Neveléstudományi Doktori Iskola Nevelésszociológia Program.

Pécsi Tudományegyetem Bölcsészettudományi Kar Oktatás és társadalom Neveléstudományi Doktori Iskola Nevelésszociológia Program. Pécsi Tudományegyetem Bölcsészettudományi Kar Oktatás és társadalom Neveléstudományi Doktori Iskola Nevelésszociológia Program Deutsch Krisztina ELVEK ÉS GYAKORLAT EGÉSZSÉGFELFOGÁS, EGÉSZSÉGNEVELÉS ÉS

Részletesebben

Költségvetési szervek ellenőrzése. I. Előadás. Államháztartás

Költségvetési szervek ellenőrzése. I. Előadás. Államháztartás Költségvetési szervek ellenőrzése I. Előadás Államháztartás Az állam funkciói Elsődleges (tradicionális) funkció: jogalkotás, jogalkalmazás, infrastruktúra, külső- és belső védelmi feladatok. Szociális

Részletesebben

CSALÁDTÁMOGATÁS, GYERMEKNEVELÉS, MUNKAVÁLLALÁS

CSALÁDTÁMOGATÁS, GYERMEKNEVELÉS, MUNKAVÁLLALÁS 4. CSALÁDTÁMOGATÁS, GYERMEKNEVELÉS, MUNKAVÁLLALÁS Makay Zsuzsanna Blaskó Zsuzsa FŐBB MEGÁLLAPÍTÁSOK A magyar családtámogatási rendszer igen bőkezű, és a gyermek hároméves koráig elsősorban az anya által

Részletesebben

A Nyíregyházi Szakképzési Centrum Pedagógiai Programja 2015.

A Nyíregyházi Szakképzési Centrum Pedagógiai Programja 2015. A Nyíregyházi Szakképzési Centrum Pedagógiai Programja 2015. 1. Nevelési program 1.1 Az iskolában folyó nevelő-oktató munka pedagógiai alapelvei, céljai, feladatai, eszközei, eljárásai A Nyíregyházi Szakképző

Részletesebben

ÁROP-1. A5-2013-2013-048. Szervezetfejlesztés Kistelek Város Önkormányzatánál Dokumentum: Minőségmenedzsment modell bevezetése

ÁROP-1. A5-2013-2013-048. Szervezetfejlesztés Kistelek Város Önkormányzatánál Dokumentum: Minőségmenedzsment modell bevezetése ÁROP-1. A5-2013-2013-048 Szervezetfejlesztés Kistelek Város Önkormányzatánál Dokumentum: Minőségmenedzsment modell bevezetése Kistelek Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése

Részletesebben

SAJTÓSZABADSÁG-INDEX 2012 AZ ÚJSÁGÍRÓK, A MÉDIAVÁLLALKOZÁSOK ÉS A KÖZÖNSÉG VÉLEMÉNYE A SAJTÓSZABADSÁG HELYZETÉRŐL. Vezetői összefoglaló

SAJTÓSZABADSÁG-INDEX 2012 AZ ÚJSÁGÍRÓK, A MÉDIAVÁLLALKOZÁSOK ÉS A KÖZÖNSÉG VÉLEMÉNYE A SAJTÓSZABADSÁG HELYZETÉRŐL. Vezetői összefoglaló SAJTÓSZABADSÁG-INDEX 2012 AZ ÚJSÁGÍRÓK, A MÉDIAVÁLLALKOZÁSOK ÉS A KÖZÖNSÉG VÉLEMÉNYE A SAJTÓSZABADSÁG HELYZETÉRŐL Vezetői összefoglaló A Mérték Médiaelemző Műhely arra vállalkozott, hogy feltárja a 2010-ben

Részletesebben

Losonczy Ágnes: A zene életének szociológiája, Zeneműkiadó, Budapest, 1969 A ZENEI MEGÉRTÉS FOKOZATAI, A FEJLŐDÉS. TARSADALMI INDÍTÉKAI

Losonczy Ágnes: A zene életének szociológiája, Zeneműkiadó, Budapest, 1969 A ZENEI MEGÉRTÉS FOKOZATAI, A FEJLŐDÉS. TARSADALMI INDÍTÉKAI Losonczy Ágnes: A zene életének szociológiája, Zeneműkiadó, Budapest, 1969 A ZENEI MEGÉRTÉS FOKOZATAI, A FEJLŐDÉS. TARSADALMI INDÍTÉKAI Amikor a zenei választás kiindulópontját keressük, tudnunk kell,

Részletesebben

A (szak)képzés hazai rendszere, működési zavarai és megújítása

A (szak)képzés hazai rendszere, működési zavarai és megújítása Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Regionális Politika és Gazdaságtan Doktori Iskola Iskolavezető: Dr. Buday-Sántha Attila A (szak)képzés hazai rendszere, működési zavarai és megújítása Doktori

Részletesebben

A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében

A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Kormányzati Személyügyi Szolgáltató és Közigazgatási Képzési Központ ROP.. Programigazgatóság A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Tankönyv a köztisztviselők továbbképzéséhez

Részletesebben

Vári Péter-Rábainé Szabó Annamária-Szepesi Ildikó-Szabó Vilmos-Takács Szabolcs KOMPETENCIAMÉRÉS 2004

Vári Péter-Rábainé Szabó Annamária-Szepesi Ildikó-Szabó Vilmos-Takács Szabolcs KOMPETENCIAMÉRÉS 2004 Vári Péter-Rábainé Szabó Annamária-Szepesi Ildikó-Szabó Vilmos-Takács Szabolcs KOMPETENCIAMÉRÉS 2004 2005 Budapest Értékelési Központ SuliNova Kht. 2 Országos Kompetenciamérés 2004 Tartalom 1. Bevezetés...4

Részletesebben

Terület- és térségmarketing. /Elméleti jegyzet/

Terület- és térségmarketing. /Elméleti jegyzet/ Terület- és térségmarketing /Elméleti jegyzet/ Terület- és térségmarketing /Elméleti jegyzet/ Szerző: Nagyné Molnár Melinda Szent István Egyetem Szerkesztő: Nagyné Molnár Melinda Lektor: Szakály Zoltán

Részletesebben

KIS ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK MINŐSÉGFEJLESZTÉSE

KIS ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK MINŐSÉGFEJLESZTÉSE Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI MARKETING ÉS TELJES KÖRŰ MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS SZAK Nappali tagozat Minőségirányítási menedzser szakirány KIS ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK MINŐSÉGFEJLESZTÉSE

Részletesebben

A TERMELÉSI FOLYAMATOK HATÉKONY ÉS OPTIMÁLIS IRÁNYÍTÁSA A KOMPLEX MÓDSZER ALKALMAZÁSÁVAL

A TERMELÉSI FOLYAMATOK HATÉKONY ÉS OPTIMÁLIS IRÁNYÍTÁSA A KOMPLEX MÓDSZER ALKALMAZÁSÁVAL Wolfgang Lassmann - Günter Peissker A TERMELÉSI FOLYAMATOK HATÉKONY ÉS OPTIMÁLIS IRÁNYÍTÁSA A KOMPLE MÓDSZER ALKALMAZÁSÁVAL A termelési folyamat hatékonyabb irányítása közepes és nagy gazdasági vállalatokban,

Részletesebben

EGÉSZSÉGÜGYI DÖNTÉS ELŐKÉSZÍTŐ

EGÉSZSÉGÜGYI DÖNTÉS ELŐKÉSZÍTŐ EGÉSZSÉGÜGYI DÖNTÉS ELŐKÉSZÍTŐ MODELLEZÉS Brodszky Valentin, Jelics-Popa Nóra, Péntek Márta BCE Közszolgálati Tanszék A tananyag a TÁMOP-4.1.2/A/2-10/1-2010-0003 "Képzés- és tartalomfejlesztés a Budapesti

Részletesebben

Terület- és településrendezési ismeretek

Terület- és településrendezési ismeretek Terület- és településrendezési ismeretek Tankönyv a köztisztviselők továbbképzéséhez Szerkesztette: László László Budapest 006. október A TANANYAGOT MEGALAPOZÓ TANULMÁNYOK SZERZŐI: DR. KÖKÉNYESI JÓZSEF

Részletesebben

A MEZŐKÖVESDI SZÉCHENYI ISTVÁN KATOLIKUS SZAKKÉPZŐ ISKOLA

A MEZŐKÖVESDI SZÉCHENYI ISTVÁN KATOLIKUS SZAKKÉPZŐ ISKOLA A MEZŐKÖVESDI SZÉCHENYI ISTVÁN KATOLIKUS SZAKKÉPZŐ ISKOLA Mezőkövesd, Gróf Zichy János út 18. Tel/Fax: 49/505-280, e-mail: szechenyi@mezokovesd.t-online.hu Honlap: www.szechenyi-mk.sulinet.hu OM: 201 750

Részletesebben

Sarkadi Általános Iskola

Sarkadi Általános Iskola Sarkadi Általános Iskola Pedagógiai Programja 2015. 0 Tartalom 1. Az iskola nevelési programja... 3 1.1 A nevelő-oktató munka pedagógiai alapelvei... 3 1.1.1. Az nevelő-oktató munkánk sajátos pedagógiai

Részletesebben

MAGYARORSZÁG TÖRTÉNETI TÉRSZERKEZETE ÉS HATÁSA A MAI TÉRALAKÍTÁSRA. Csüllög Gábor 1

MAGYARORSZÁG TÖRTÉNETI TÉRSZERKEZETE ÉS HATÁSA A MAI TÉRALAKÍTÁSRA. Csüllög Gábor 1 MAGYARORSZÁG TÖRTÉNETI TÉRSZERKEZETE ÉS HATÁSA A MAI TÉRALAKÍTÁSRA Csüllög Gábor 1 Magyarország Európai Uniós csatlakozásával együtt járó regionális tagolásának kialakítása sok vitával jár, amelyeknek

Részletesebben

Kutatócsoportunk1 2006 2007-ben a SuliNova Kht. megbízásából végezte

Kutatócsoportunk1 2006 2007-ben a SuliNova Kht. megbízásából végezte A TOVÁBBKÉPZÉSEK HATÁSA A PEDAGÓGUSOK SZEMLÉLETÉRE Kutatócsoportunk1 2006 2007-ben a SuliNova Kht. megbízásából végezte el a Kht. által szervezett Integrációs program keretébe tartozó pedagógus továbbképzések

Részletesebben

Tehetséggondozás a munkahelyen

Tehetséggondozás a munkahelyen Tehetségen azt a velünk született adottságokra épülő, majd gyakorlás, céltudatos fejlesztés által kibontakozott képességet értjük, amely az emberi tevékenység egy bizonyos vagy több területén az átlagosat

Részletesebben

LOGISZTIKAI KÖLTSÉGELEMZÉS. Mi a kontrolling? Mutatószámok

LOGISZTIKAI KÖLTSÉGELEMZÉS. Mi a kontrolling? Mutatószámok LOGISZTIKAI KÖLTSÉGELEMZÉS Mi a kontrolling? Mutatószámok Mi a kontrolling? A kontrolling, mint alkalmazott gazdaságtani módszer az Amerikai Egyesült Államokból ered. Az első gyakorlati alkalmazások termelési

Részletesebben

2. FEJEZET. A vezetés

2. FEJEZET. A vezetés 2. FEJEZET A vezetés Mit értünk egy szervezet vezetésén? Milyen a vezetés természete? Melyek a vezetéstudomány iskolái, vonulatai? Milyen kapcsolat van a vezetés és a vezetett szervezet állapota mögött?

Részletesebben

5. KOMPONENSRENDSZER-ELMÉLET ÉS PEDAGÓGIA

5. KOMPONENSRENDSZER-ELMÉLET ÉS PEDAGÓGIA 5. KOMPONENSRENDSZER-ELMÉLET ÉS PEDAGÓGIA A rendszerelmélet (pedagógiai jelentőségéről lásd Nagy 1979) eddig ismert modelljei az önmódosító, komplexitás-növelő bioszociális rendszerek modellezésére, kutatására,

Részletesebben

A MAGYAR HONVÉDSÉG IRÁNYÍTÁSÁNAK ÉS VEZETÉSÉNEK IDŐSZERŰ JOGI ÉS IGAZGATÁSI PROBLÉMÁI

A MAGYAR HONVÉDSÉG IRÁNYÍTÁSÁNAK ÉS VEZETÉSÉNEK IDŐSZERŰ JOGI ÉS IGAZGATÁSI PROBLÉMÁI Dr. Kádár Pál ezredes A MAGYAR HONVÉDSÉG IRÁNYÍTÁSÁNAK ÉS VEZETÉSÉNEK IDŐSZERŰ JOGI ÉS IGAZGATÁSI PROBLÉMÁI DOKTORI (PHD) ÉRTEKEZÉS Tudományos témavezető: Prof. Dr. TORMA András CSc intézetigazgató, egyetemi

Részletesebben

A Veres Péter Gimnázium Pedagógiai programja

A Veres Péter Gimnázium Pedagógiai programja A Veres Péter Gimnázium Pedagógiai programja A HELYI TANTERV ÁLTALÁNOS RENDELKEZÉSEI Érvényes 2014. március 31-től 1 Tartalom A választott kerettanterv:... 3 A négyosztályos és a nyolcosztályos gimnázium

Részletesebben

A MŰVELŐDÉS KÉT OLDALA VÁZLAT A KULTÚRAKÖZVETÍTÉS NÉHÁNY ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI PROBLÉMÁJÁRÓL 1

A MŰVELŐDÉS KÉT OLDALA VÁZLAT A KULTÚRAKÖZVETÍTÉS NÉHÁNY ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI PROBLÉMÁJÁRÓL 1 A MŰVELŐDÉS KÉT OLDALA VÁZLAT A KULTÚRAKÖZVETÍTÉS NÉHÁNY ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI PROBLÉMÁJÁRÓL 1 Úgy cselekedj, hogy akaratod szabálya egyúttal általános erkölcsi törvény alapjául szolgálhasson. 1 (Hétköznapi

Részletesebben

HUNGARO ENERGY Kft. Földgáz-kereskedelmi Üzletszabályzata

HUNGARO ENERGY Kft. Földgáz-kereskedelmi Üzletszabályzata ----------------------- HUNGARO ENERGY Kft. Földgáz-kereskedelmi Üzletszabályzata Pécs, 2015. szeptember 30. Tartalomjegyzék 1. Az üzletszabályzat hatálya és érvényességi köre, fogalom meghatározások,

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Változások kezelése az emberi oldal

SZERVEZETI VISELKEDÉS Változások kezelése az emberi oldal SZERVEZETI VISELKEDÉS Változások kezelése az emberi oldal Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz 2014.11.19. 1 Miért szükséges a változás? Problémák/ Lehetőségek

Részletesebben

NEGYEDÉVES MUNKAERŐ-GAZDÁLKODÁSI FELMÉRÉS ~ Borsod-Abaúj-Zemplén Megye 2011. IV. negyedév

NEGYEDÉVES MUNKAERŐ-GAZDÁLKODÁSI FELMÉRÉS ~ Borsod-Abaúj-Zemplén Megye 2011. IV. negyedév Tájékoztató Munkaügyi Központ NEGYEDÉVES MUNKAERŐ-GAZDÁLKODÁSI FELMÉRÉS ~ Borsod-Abaúj-Zemplén Megye 2011. IV. negyedév Gönc (2,2 %) Sátoraljaújhely Putnok Edelény Encs Sárospatak Szikszó Ózd Kazincbarcika

Részletesebben

Minőségirányítás az építőiparban. Földessyné Nagy Márta okl. építőmérnök 2013.

Minőségirányítás az építőiparban. Földessyné Nagy Márta okl. építőmérnök 2013. Minőségirányítás az építőiparban Földessyné Nagy Márta okl. építőmérnök 2013. Minőség és megfelelőség A dolgok minőségét azok a tulajdonságaik és jellemzőik adják, amelyek képessé teszik arra, hogy igényeket,

Részletesebben

EGYÜTTMŰKÖDÉSI MEGÁLLAPODÁS KÖZPONTI ORVOSI ÜGYELETI KÖZÖS DISZPÉCSERSZOLGÁLATI FELADATAINAK ELLÁTÁSÁRA

EGYÜTTMŰKÖDÉSI MEGÁLLAPODÁS KÖZPONTI ORVOSI ÜGYELETI KÖZÖS DISZPÉCSERSZOLGÁLATI FELADATAINAK ELLÁTÁSÁRA EGYÜTTMŰKÖDÉSI MEGÁLLAPODÁS KÖZPONTI ORVOSI ÜGYELETI KÖZÖS DISZPÉCSERSZOLGÁLATI FELADATAINAK ELLÁTÁSÁRA amely létrejött egyrészről az Országos Mentőszolgálat (székhelye: 1055 Budapest, Markó u. 22., statisztikai

Részletesebben

Technológiai Elôretekintési Program EMBERI ERÔFORRÁSOK

Technológiai Elôretekintési Program EMBERI ERÔFORRÁSOK Technológiai Elôretekintési Program EMBERI ERÔFORRÁSOK Az Országos Mûszaki Fejlesztési Bizottság döntése alapján 1998-ban átfogó elemzés kezdôdött Technológiai Elôretekintési Program (TEP) néven. A program

Részletesebben

HIVATÁSETIKA ÉS KULTÚRA, ÉRDEKÉRVÉNYESÍTÉS

HIVATÁSETIKA ÉS KULTÚRA, ÉRDEKÉRVÉNYESÍTÉS 1 NEMZETI KÖZSZOLGÁLATI EGYETEM HIVATÁSETIKA ÉS KULTÚRA, ÉRDEKÉRVÉNYESÍTÉS Tankönyv az integritás tanácsadó szakirányú továbbképzéshez 2 Budapest, 2013... SZERZŐK: DÁVID PÉTER LÓCZY PÉTER LEKTOR: DR. GYÖRGY

Részletesebben

A befogadó értékelés alkalmazása

A befogadó értékelés alkalmazása A befogadó értékelés alkalmazása Az Ügynökség Értékelési gyakorlat a befogadó intézményekben című projektje első fázisának végpontja a befogadó értékelés koncepciójának vitája, majd azt követően definciója

Részletesebben

Szegény gazdagok és gazdag szegények ( Vizsgálódások a személyi jövedelmek körében)

Szegény gazdagok és gazdag szegények ( Vizsgálódások a személyi jövedelmek körében) Közgazdasági Szemle, XXXI.évf.1984.6.sz. (664-678.l.) Szegény gazdagok és gazdag szegények ( Vizsgálódások a személyi jövedelmek körében) Práger László A társadalomtudományi kutatások, a közgazdasági elemzések

Részletesebben

FAUR KRISZTINA BEÁTA, SZAbÓ IMRE, GEOTECHNIkA

FAUR KRISZTINA BEÁTA, SZAbÓ IMRE, GEOTECHNIkA FAUR KRISZTINA BEÁTA, SZAbÓ IMRE, GEOTECHNIkA 7 VII. A földművek, lejtők ÁLLÉkONYSÁgA 1. Földművek, lejtők ÁLLÉkONYSÁgA Valamely földművet, feltöltést vagy bevágást építve, annak határoló felületei nem

Részletesebben

Dr. Bodzási Balázs helyettes államtitkár úr részére. Igazságügyi Minisztérium. Tisztelt Helyettes Államtitkár Úr! Bevezető:

Dr. Bodzási Balázs helyettes államtitkár úr részére. Igazságügyi Minisztérium. Tisztelt Helyettes Államtitkár Úr! Bevezető: Dr. Bodzási Balázs helyettes államtitkár úr részére Igazságügyi Minisztérium Tisztelt Helyettes Államtitkár Úr! Az igazságügyi szakértőkről szóló törvény tervezetével kapcsolatos észrevételeket, javaslatokat

Részletesebben

Antreter Ferenc. Termelési-logisztikai rendszerek tervezése és teljesítményének mérése

Antreter Ferenc. Termelési-logisztikai rendszerek tervezése és teljesítményének mérése Antreter Ferenc Termelési-logisztikai rendszerek tervezése és teljesítményének mérése Doktori értekezés Témavezetők: Dr. Várlaki Péter egyetemi tanár Széchenyi István Egyetem, Műszaki Tudományi Kar, Logisztikai

Részletesebben

Adigitális mûsorszórás magyarországi hatásának elõrejelzése több pillérre kell,

Adigitális mûsorszórás magyarországi hatásának elõrejelzése több pillérre kell, Kováts Ildikó INFORMÁCIÓS TÁRSADALOM, EMBERI TÉNYEZÕ, CIVIL TÁRSADALOM, MÉDIA ADALÉKOK A MAGYARORSZÁGI DIGITÁLIS MÛSORSZÓRÁS ELÕREJELZÉSÉHEZ Bevezetõ Adigitális mûsorszórás magyarországi hatásának elõrejelzése

Részletesebben

A KÖZMŰVELŐDÉSI MINŐSÉG DÍJ SZERKEZETE

A KÖZMŰVELŐDÉSI MINŐSÉG DÍJ SZERKEZETE A KÖZMŰVELŐDÉSI MINŐSÉG DÍJ SZERKEZETE ADOTTSÁGOK EREDMÉNYEK EMBERI ERŐFORRÁSOK (3. KRITÉRIUM) 110 PONT A SZOLGÁLTATÓKKAL KAPCSOLATBAN ELÉRT EREDMÉNYEK (7. KRITÉRIUM) 90 PONT VEZETÉS (1. KRITÉRIUM) 80

Részletesebben

A kompetencia alapú képzési rendszer koncepciója a szervezeti képzésekben

A kompetencia alapú képzési rendszer koncepciója a szervezeti képzésekben TÓTHNÉ BORBÉLY VIOLA A kompetencia alapú képzési rendszer koncepciója a szervezeti képzésekben A munkaadók követelményei - a gyorsütemű gazdasági fejlődés és technológiák változása miatt - a munkaerővel

Részletesebben

SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM MŰSZAKI TUDOMÁNYI KAR RENDSZERELEMZÉS I.

SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM MŰSZAKI TUDOMÁNYI KAR RENDSZERELEMZÉS I. SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM MŰSZAKI TUDOMÁNYI KAR RENDSZERELEMZÉS I. Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás és a mű bővített, vagy rövidített változatának kiadási jogát is. A Szerző előzetes írásbeli

Részletesebben

Mit kell és mit célszerű szabályozni a vállalkozáson belül?

Mit kell és mit célszerű szabályozni a vállalkozáson belül? Jó, ha tudod! Mit kell és mit célszerű szabályozni a vállalkozáson belül? A számviteli törvény előírásai szerint a számviteli politikában kell szabályozni azokat a gazdálkodóra jellemző szabályokat, előírásokat,

Részletesebben

Sikeres oktatási és nevelési utak Ajánlások az átmenetek szervezéséhez

Sikeres oktatási és nevelési utak Ajánlások az átmenetek szervezéséhez Sikeres oktatási és nevelési utak Ajánlások az átmenetek szervezéséhez 2. RÉSZ: Alsó tagozatból felső tagozatba és általános iskolából középiskolába 2 Landesselbstverwaltung der Ungarndeutschen Ungarndeutsches

Részletesebben

Kínában a fenntarthatóság retorikája és gyakorlata közötti szakadék áthidalása

Kínában a fenntarthatóság retorikája és gyakorlata közötti szakadék áthidalása A TERMÉSZETES ÉS ÉPÍTETT KÖRNYEZET VÉDELME 6.1 1.4 Ökológiai földművelés Kínában a fenntarthatóság retorikája és gyakorlata közötti szakadék áthidalása Tárgyszavak: öko-mezőgazdaság; Kína; hagyományos

Részletesebben

AZ ORSZÁGOS VÁLASZTÁSI BIZOTTSÁG 2012. JANUÁR 11-ÉN MEGTARTOTT ÜLÉSÉNEK A JEGYZŐKÖNYVE

AZ ORSZÁGOS VÁLASZTÁSI BIZOTTSÁG 2012. JANUÁR 11-ÉN MEGTARTOTT ÜLÉSÉNEK A JEGYZŐKÖNYVE AZ ORSZÁGOS VÁLASZTÁSI BIZOTTSÁG 2012. JANUÁR 11-ÉN MEGTARTOTT ÜLÉSÉNEK A JEGYZŐKÖNYVE Köszöntöm az Országos Választási Bizottság ülésén megjelenteket. Megállapítom, hogy az Országos Választási Bizottság

Részletesebben

Petrétei József, egyetemi tanár PTE ÁJK Alkotmányjogi Tanszék

Petrétei József, egyetemi tanár PTE ÁJK Alkotmányjogi Tanszék 5 Petrétei József, egyetemi tanár PTE ÁJK Alkotmányjogi Tanszék A magyar Országgyűlésre vonatkozó szabályozás alaptörvényi, törvényi és határozati házszabályi szinten 1 Bevezetés Bár Magyarországon az

Részletesebben

BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM ÉPÍTÉSZMÉRNÖKI KAR ÉPÍTÉSKIVITELEZÉSI TANSZÉK

BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM ÉPÍTÉSZMÉRNÖKI KAR ÉPÍTÉSKIVITELEZÉSI TANSZÉK BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM ÉPÍTÉSZMÉRNÖKI KAR ÉPÍTÉSKIVITELEZÉSI TANSZÉK POLES JÁNOS MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS AZ ÉPÍTŐIPARBAN - 2 0 0 6 - MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS AZ ÉPÍTŐIPARBAN JEGYZET T A R T A

Részletesebben

Matematika. 5. 8. évfolyam

Matematika. 5. 8. évfolyam Matematika 5. 8. évfolyam 5. 6. évfolyam Éves órakeret: 148 Heti óraszám: 4 Témakörök Óraszámok Gondolkodási és megismerési módszerek folyamatos Számtan, algebra 65 Összefüggések, függvények, sorozatok

Részletesebben

Budapest Főváros XI. Kerület Újbuda Önkormányzata TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI KONCEPCIÓ - JAVASLAT

Budapest Főváros XI. Kerület Újbuda Önkormányzata TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI KONCEPCIÓ - JAVASLAT Budapest Főváros XI. Kerület Újbuda Önkormányzata TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI KONCEPCIÓ - JAVASLAT TARTALOMJEGYZÉK 1. BEVEZETÉS... 3 2. CÉLOK ALAPELVEK... 5 3. A JELENLEG MŰKÖDŐ TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI RENDSZER...

Részletesebben

REPÜLÉSBIZTONSÁGI KOCKÁZAT, REPÜLÉSBIZTONSÁGI FELE- LŐSSÉG A REPÜLÉSBIZTONSÁGI KOCKÁZAT ALAPJAI

REPÜLÉSBIZTONSÁGI KOCKÁZAT, REPÜLÉSBIZTONSÁGI FELE- LŐSSÉG A REPÜLÉSBIZTONSÁGI KOCKÁZAT ALAPJAI Dr. Dudás Zoltán REPÜLÉSBIZTONSÁGI KOCKÁZAT, REPÜLÉSBIZTONSÁGI FELE- LŐSSÉG A szerző megkísérli felvázolni a repülésbiztonsági kockázat kezelésének alapvető metódusait, és bemutatni a légiközlekedés szereplői

Részletesebben

A FŐTITKÁR JELENTÉSE AZ ELNÖKSÉG TAGJAI RÉSZÉRE AZ EURÓPAI PARLAMENT. 2010-es PÉNZÜGYI ÉVRE VONATKOZÓ ELŐZETES KÖLTSÉGVETÉSI ELŐIRÁNYZAT-TERVEZETÉRŐL

A FŐTITKÁR JELENTÉSE AZ ELNÖKSÉG TAGJAI RÉSZÉRE AZ EURÓPAI PARLAMENT. 2010-es PÉNZÜGYI ÉVRE VONATKOZÓ ELŐZETES KÖLTSÉGVETÉSI ELŐIRÁNYZAT-TERVEZETÉRŐL A főtitkár 2009/03/05 Réf.: D(2009) 9352 A FŐTITKÁR JELENTÉSE AZ ELNÖKSÉG TAGJAI RÉSZÉRE AZ EURÓPAI PARLAMENT 2010-es PÉNZÜGYI ÉVRE VONATKOZÓ ELŐZETES KÖLTSÉGVETÉSI ELŐIRÁNYZAT-TERVEZETÉRŐL (az Eljárási

Részletesebben

A vezetői munka alapelemei Bevezetés a szervezetek világába

A vezetői munka alapelemei Bevezetés a szervezetek világába A vezetői munka alapelemei Bevezetés a szervezetek világába Szakgyógyszerész-jelöltek képzése Király Gyula Áttekintés Menedzsment elméletek történeti áttekintés Vezetők, vezetői eszközök Motiváció Ösztönzés

Részletesebben

A DERECSKE-LÉTAVÉRTESI KISTÉRSÉG FEJLESZTÉSI KONCEPCIÓJA ÉS

A DERECSKE-LÉTAVÉRTESI KISTÉRSÉG FEJLESZTÉSI KONCEPCIÓJA ÉS A DERECSKE-LÉTAVÉRTESI KISTÉRSÉG FEJLESZTÉSI KONCEPCIÓJA ÉS PROGRAMJA Koncepció Derecske 2009. november Tartalom 1. Bevezetés... 2 2. A külső környezet elemzése... 4 3. A Belső környezet jellemzői... 10

Részletesebben

A Ratipur Kft. poliuretán-feldolgozással foglalkozik. Hogyan került kapcsolatba ezzel az anyaggal?

A Ratipur Kft. poliuretán-feldolgozással foglalkozik. Hogyan került kapcsolatba ezzel az anyaggal? Ígéretes jövő A Ratipur Kft. poliuretán-feldolgozással foglalkozik. Hogyan került kapcsolatba ezzel az anyaggal? Rajnai Attila: Szinte véletlenül történt, amikor a poliuretánnal megismerkedtem. Egy Opel

Részletesebben

AZ OMBUDSMAN ALAPJOG-ÉRTELMEZÉSE ÉS NORMAKONTROLLJA *

AZ OMBUDSMAN ALAPJOG-ÉRTELMEZÉSE ÉS NORMAKONTROLLJA * Sólyom László AZ OMBUDSMAN ALAPJOG-ÉRTELMEZÉSE ÉS NORMAKONTROLLJA * 1. Ha már ombudsman, akkor rendes közjogi ombudsman legyen mondta Tölgyessy Péter az Ellenzéki Kerekasztal 1989. szeptember 18-i drámai

Részletesebben

Érvényes: 2012.09.01-től. A veszprémi Jendrassik Venesz Középiskola és Szakiskola Pedagógiai programja

Érvényes: 2012.09.01-től. A veszprémi Jendrassik Venesz Középiskola és Szakiskola Pedagógiai programja 1 Érvényes: 2012.09.01-től A veszprémi Jendrassik Venesz Középiskola és Szakiskola Pedagógiai programja 2012 2 Intézményvezetői köszöntő Tisztelt Érdeklődő! Ön a veszprémi Jendrassik (György) Venesz (József)

Részletesebben

A szeretet intimitása

A szeretet intimitása Farkas Péter A szeretet intimitása Buda Béla fontosabb családügyi munkáinak áttekintése Buda Béla Tanár Úr korunk ritka polihisztorainak egyike volt. Hihetetlenül gazdag munkássága kötetek sokaságában

Részletesebben

Mit értünk munka alatt és milyen vetületei vannak, atipikus munkavégzési formák

Mit értünk munka alatt és milyen vetületei vannak, atipikus munkavégzési formák Mindig van választás Mit értünk munka alatt és milyen vetületei vannak, atipikus munkavégzési formák Tréneri kézikönyv SZERZŐ: BIERMANN MARGIT LEKTOR: CSEHNÉ DR. PAPP IMOLA NYELVI LEKTOR: GÖDÉNY ISTVÁNNÉ

Részletesebben

GAZDASÁGSZOCIOLÓGIA I.

GAZDASÁGSZOCIOLÓGIA I. GAZDASÁGSZOCIOLÓGIA I. Készült a TÁMOP-4.1.2-08/2/A/KMR-2009-0041pályázati projekt keretében Tartalomfejlesztés az ELTE TáTK Közgazdaságtudományi Tanszékén az ELTE Közgazdaságtudományi Tanszék az MTA Közgazdaságtudományi

Részletesebben

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐiSKOLA ~ BGF BUDAPEST BUSINESS SCHOOL A BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐiSKOLA ~ BGF BUDAPEST BUSINESS SCHOOL A BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA BUDAPEST GAZDASÁG FŐiSKOLA ~ BGF BUDAPEST BUSNESS SCHOOL A BUDAPEST GAZDASÁG FŐSKOLA FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐ ELLENŐRZÉS RENDSZERE Budapest, 2005. szeptember FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES

Részletesebben

Vidékfejlesztési sajátosságok, adaptálható megoldások a svájci vidékfejlesztési gyakorlat alapján

Vidékfejlesztési sajátosságok, adaptálható megoldások a svájci vidékfejlesztési gyakorlat alapján Bevezetés Vidékfejlesztési sajátosságok, adaptálható megoldások a svájci vidékfejlesztési gyakorlat alapján Dr. Finta István A vidéki területek fejlesztésének sajátosságai (a területfejlesztéstől részben

Részletesebben

Magyarország katasztrófavédelme

Magyarország katasztrófavédelme Szent István Egyetem Gazdasági és Társadalomtudományi Kar Gazdálkodási és menedzsment nappali szak Tantárgy: civilbiztonság Magyarország katasztrófavédelme Készítette: Tanár: Szendrei Máté (DAI5MO) Dr.

Részletesebben

TARTALOMJEGYZÉK. kötelező tanórai foglalkozások, és azok óraszámai... 22

TARTALOMJEGYZÉK. kötelező tanórai foglalkozások, és azok óraszámai... 22 PEDAGÓGIAI PROGRAM II. kötet HELYI TANTERV 2010. TARTALOMJEGYZÉK A 2007. ÉVI NEMZETI ALAPTANTERVBEN MEGFOGALMAZOTT ELVEK, CÉLOK, FELADATOK... 3 A kulcskompetenciák fejlesztése... 3 A kulcskompetenciák...

Részletesebben