A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében"

Átírás

1 Kormányzati Személyügyi Szolgáltató és Közigazgatási Képzési Központ ROP.. Programigazgatóság A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Tankönyv a köztisztviselők továbbképzéséhez SZERKESZTŐ: Dávid Péter

2 A TANKÖNYVET MEGALAPOZÓ TANULMÁNYOK SZERZŐI: BOKODI MÁRTA DR. HAZAFI ZOLTÁN DR. JÁSZBERÉNYI GÁBOR DR. KAROLINY MÁRTONNÉ DR. SZAKÁCS GÁBOR TOVÁBBÁ FELHASZNÁLÁSRA KERÜLT: HUMÁNERŐFORRÁS-MENEDZSMENT ÉS TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A KÖZIGAZGATÁSBAN (MKI, 00) C. TANKÖNYV 5. FEJEZETE (SZERZŐ: DR. KAROLINY MÁRTONNÉ) LEKTOR: DR. HAZAFI ZOLTÁN SZERKESZTŐ: DÁVID PÉTER A TANKÖNYV A REGIONÁLIS FEJLESZTÉS OPERATÍV PROGRAM KERETÉBEN, AZ EURÓPAI UNIÓ STRUKTURÁLIS ALAPJAINAK TÁMOGATÁSÁVAL KÉSZÜLT BUDAPEST, 007.

3 Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék I. fejezet A teljesítményértékelésről általában Bevezetés. A teljesítményértékelés jelentősége, centrális szerepe.. Történelmi távlatok.. Centrális funkció.. Kultúraalkotó potenciál. A teljesítményértékelési rendszer alapelemei, kialakításának kulcskérdései.. A teljesítmény dimenziói.. A teljesítményértékelés célja, következményei 6.. A teljesítményértékelés módszerei, technikái 8.. Az érintettek: értékelők és értékeltek..5 Az értékelés kommunikálása 7..6 A teljesítménymenedzsment sajátosságai 8. Az értékelési folyamat fázisai. Ellenőrző kérdések II. fejezet A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben Bevezetés. A teljesítmény és a kompetencia kapcsolata 5. A kompetencia fogalma és felosztása 7.. Alaptípusok a kompetencia osztályozásában 8.. A kompetenciák dimenziói 9.. A teljesítmény szempontjából fontos kompetenciák 9.. Kompetenciaalapú egyéni teljesítményértékelés 9..5 A munkaköri profilok kialakítása szempontjából fontos kompetenciák 9..6 Érzelmi intelligenciára építő kompetenciák 0..7 Kompetenciák további felosztása 0..8 Kompetencialisták. A kompetenciaalapú rendszer létrehozásának lépései 6. A kompetencia jellegű célkitűzések 7

4 Tartalomjegyzék III. fejezet A köztisztviselői teljesítményértékelés 9 Bevezetés 9. Jogszabályi környezet 0. A törvénymódosításokkal nem érintett általános szabályok.. A kiemelt célok meghatározása.. Egyéni teljesítménykövetelmények meghatározása 5.. Az egyéni teljesítmény értékelése 5. A törvénymódosítások jogalkalmazási következményei 56.. A 006. évi LXXII. törvény 56.. A 006. évi CXXI. törvény évi LXXXIII. törvény 65. Ellenőrző kérdések 66 IV. fejezet A teljesítményértékelés és jutalmazás összefüggései 67 Bevezetés 67. Nemzetközi kitekintés, közszolgálati jutalmazási rendszerek 68. A teljesítménycélok és a jutalmazás összefüggései 69.. A célmeghatározás és a jutalmazás kapcsolata 69.. A teljesítményalapú jutalom megállapításának részletszabályai 70. Ellenőrző kérdések 7 Mellékletek 75 Fogalomtár

5 - A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében I. fejezet A teljesítményértékelésről általában A teljesítményértékelésről általában E fejezet ismeretanyagának elsajátítása eredményeként Ön képes lesz: A teljesítményértékelés jelentőségének több szempontú alátámasztására; Mérlegelni az értékelhető teljesítménydimenziókat; Véleményt alkotni a többszörös kritériumválasztás dilemmáiról; Értékelési technikát ajánlani az alkalmazási feltételek ismeretében; Érvelni az értékelési megbeszélés különböző stílusai mellett; Az értékelési folyamat fázisainak bemutatására. Bevezetés Mindennapi életünk részévé vált az értékelés. Tudatosan vagy öntudatlanul, objektíven vagy szubjektíven. Amikor értékelünk valamit, minősítjük annak értékét, hasznosságát, illetve megítéljük minőségét. Ezen kívül értékeljük magunkat, másokat, értékeljük a magatartást, a személyiségjegyeket és a rendszereket. Az értékelés ezért valami több, más, mint az a szervezeti folyamat, amivel e fejezetben találkozunk. Egy szervezet értékelési rendszere megkísérli formalizálni ezeket a tevékenységeket, hogy megítélje milyen sikeres az egyén szervezeti céljai teljesítésekor. A teljesítményértékelést olyan folyamatnak tekinthetjük, amelynek segítésével a szervezet visszajelzést kap és ad alkalmazottai teljesítményéről. Számos szervezetben két értékelés létezik egymás mellett: a formális és az informális. A vezetők gyakran mérlegelik, hogy beosztottaik milyen színvonalon dolgoznak ez az informális rendszer. Ez a véleményalkotás általában személyközi folyamatok által befolyásolt; akit jobban szeret az értékelő, az előnyben van, vagy lehet a többiekkel szemben.

6 A teljesítményértékelésről általában A formális teljesítményértékelés olyan, a szervezet által kifejlesztett rendszer, amely segítésével rendszeresen (meghatározott időközönként) és módszeresen értékelik, hogy az alkalmazottak milyen mértékben felelnek meg az adott feladat/munkakör elvárásainak. A formális értékelés lehetőséget teremt a munkatartalom és az ebből fakadó terhelés, valamint az eredmények felülvizsgálatára. Visszatekinthetünk arra, ami a megfigyelt időszak alatt teljesült, egyúttal megegyezhetünk a jövőbeni célokban is. A teljesítményértékelés alapvetően különbözik a másik értékeléstől, mégpedig a munkakörértékeléstől. A teljesítményértékeléskor az előzőek szerint azzal foglalkoznak, hogy milyen jól látja el az illető azt a munkakört, amelyre kinevezték. A munkakör-értékelés az előzővel szemben azzal foglalkozik, hogy mennyit ér egy adott munkakör a szervezet számára, és ennek fényében milyen bérszint tartozzon az adott munkakörhöz. A továbbiakban a teljesítményértékelés kifejezés használatakor a formális értékelési rendszer jellemzőiről, elemeiről lesz szó.

7 - A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében. A teljesítményértékelés jelentősége, centrális szerepe A teljesítményértékelés kiemelkedő jelentősége több módon is igazolható. Ezek közül itt a történelmi távlatokat, a funkció centrális jellegét és a szervezeti kultúraalakító potenciálját vizsgáljuk... Történelmi távlatok Az emberek azóta értékelik egymás teljesítményét, amióta az emberi életforma csoportban végzendő tevékenységet is igényel. Azonban nemcsak az informális megítélés régi keletű. Az alkalmazott formális eljárások első nyomai ugyanis a III. századi Kínába vezetnek. Itt a Weidinasztia birodalmi értékelője a hivatalnokokat minősítette, melyről egy korabeli filozófus a következőképp vélekedett: a birodalmi értékelő kevésbé az elért eredmények, mint inkább a személyes szimpátia alapján ítél. Az újkori teljesítményértékelés első csírái R. Owen skóciai gyárában jelentek meg, a munkaposztok fölé függesztett színes táblák formájában, amelyekkel a munkások előző napi teljesítményszintjét jelezték. A XIX. századi USA hadseregében, illetve a kormányzati hivatalokban jelentek meg az első kezdetleges értékelő módszerek. Az ipari alkalmazásra a XX. század elején, szintén az USA-ban került sor először. A Taylor által proponált módszer a mérhető normaszerűen megállapított teljesítményen alapuló technika a két világháború között munkatanulmányok néven önálló diszciplínává vált. A II. világháború után a világ fejlett gazdaságú országaiban a közszolgálati és az üzleti szervezetekben egyre több területen, egyre több alkalmazotti kategóriára kiterjesztve alkalmazzák a különböző formális értékeléseket. A közszolgálati teljesítményértékelési eljárások magyarországi múltja is a XIX. századra vezethető vissza, amikor is több ágazatban (miniszteriális közigazgatás, katonai tiszti kar, középiskolai tanári kar stb.) intézményesítették a minősítési táblázatokat, az értékelések ezek kitöltésével készültek. Közös modelljük a Pénzügyi szolgálati és minősítési táblázat volt, amelyet a Pénzügyi Közlöny 88. évfolyamának 7. számában tettek közzé. A táblázat kitöltőjének hat szempontból kellett az alkalmazottat megítélnie (felfogás, ítélőképesség, szorgalom, előadás, szakképzettség, magaviselet) a táblázatban megadott értékelések valamelyikének kiválasztásával. A II. világháborút követően ez a minősítési rendszer megszűnt, majd elrendelték a minősítések tartalmát illetően a szabad és egyben titkos minősítési rendszer alkalmazását. Ez utóbbi azt jelentette, hogy a minősítést maga az alkalmazott sem ismerhette meg. 956 után minisztertanácsi határozatokban csak némely minősítési alapelvet fogalmaztak meg, a részletesebb szabályokat pedig miniszteri normatív utasításokba foglalták. A felszínes és változékony szabályozás nyomán kiérlelt és folyamatos minősítési gyakorlat nem alakulhatott ki, s a minősítési rendszer a személyzeti apparátus bürokratikus közönyébe fulladva megközelítőleg sem töltötte be rendeltetését. A teljesítményértékelésről általában.. Centrális funkció Az emberi erőforrás menedzsment kulcselemei kölcsönösen egymásra épülve eredményezik a szervezet számára kívánatos teljesítményt. A ciklus kiindulópontja illetve végső fázisa az alkalmazottak kiválasztása. Ezt jól szemlélteti az. ábra. A szervezetbe belépő és az egy-egy pozícióba kerülő, illetve előrejutó munkatárs jellemzői (képessége, készségei, tudása, jártassága, magatartása, azaz kompetenciái) alapvetően befolyásolják a potenciális teljesítményt. A tényleges teljesítmény értékelése, az ehhez kapcsolt ösztönzés, a javadalmazás valamint az erre alapozó képzésfejlesztés a teljesítményfokozás eszközei. A ciklus elemei közül központi jelentőséget tulajdonítanak az értékelésnek, főleg azért, mert a másik három elem hatékony működtetéséhez az értékelés fontos előfeltétel. Egy másik elv a szervezeti és az egyéni teljesítményt összekötő volta miatt tartja centrális elemnek az értékelést. Képviselői azt emelik ki, hogy csak az az értékelő rendszer számíthat kiemelt szerepre, amely valódi kapcsolatot tud teremteni az alkalmazottak erőfeszítései és a

8 A teljesítményértékelésről általában szervezeti célok között. Míg a tradicionális értékelési rendszerek erre nem voltak igazán alkalmasak, a teljesítménymenedzsment e képesség ígéretével hódít napjainkban. Kiválasztás Teljesítmény Javadalmazás Értékelés 5.. ábra. Az emberi erőforrás menedzselési ciklus kulcselemei Fejlesztés 5.. ábra: Az emberi erőforrás menedzsment kulcselemei.. Kultúraalkotó potenciál. ábra: Az emberi erőforrás menedzsment kulcselemei A korszerű személyzetmenedzselésnek, ezen belül a teljesítményértékelésnek is széleskörűen elfogadott jellemzője a szituációtól való függés. Ennek megfelelően egy értékelési rendszer hatékonyságát erősen befolyásolja, hogy az értékelés tartalma, módszere, stílusa harmóniában áll-e az értékelők és értékeltek tulajdonságaival, elvárásaival valamint a szervezeti kultúrával. Ez utóbbi egyrészt azt jelenti, hogy az értékelési rendszer egyrészt a szervezeti stílus, az értékek, valamint a kultúra megjelenítője és támogatója. Másrészt pedig azt, hogy az értékelési rendszer a szervezeti kultúra megváltoztatásának is fontos segítője lehet.. A teljesítményértékelési rendszer alapelemei, kialakításának kulcskérdései.. A teljesítmény dimenziói Az értékelési rendszer kialakításának egyik fontos kérdése ahhoz kapcsolódik, hogy az egyéni munkateljesítmény megítélésekor: Mit figyeljünk meg? Mit mérjünk, értékeljünk? Mit is tekintsünk teljesítménynek? Első megközelítésben elfogadhatjuk azt az álláspontot miszerint az alkalmazottak akkor teljesítenek jól, ha eredményesek. Az eredmény sok munkakör esetében jól megfogható kategóriákkal kifejezhető, megfigyelhető így viszonylag objektíven megragadható, értékelhető. Az eredmény kifejezhető abszolút értékben vagy relatív módon ill. így kifejezett normákhoz viszonyítva. (Abszolút módon: értékben, pl. árbevétel vagy naturáliában, pl. ügyek száma stb.; vagy relatív módon: mutatószámokkal, pl. ügyfelek száma / telefonhívások száma). Értékelhetőek egy időpontra vonatkoztatott szintjükkel általában tervekhez, normákhoz viszonyítva vagy a változás mértékével (a javulás üteme, dinamikája) Az eredmények teljesítményértékelésbeli megjelenési formája a MbO, a célközpontos vezetés, mint értékelési technika. Az eredményformában kifejezett célkitűzés sokáig a vezetők értékelési módszere volt. Alkalmazása napjainkban az adminisztratív alkalmazottak körében is gyakori. (pl. számlázási előadó egy-két eredménycélja: rögzítési hibából adódó számlák részarányának % alá csökkentése, a bizonylatok előállítási ideje munkanapon belüli stb.) A munkakörök többségénél az eredmény nem vagy csak nagyon hosszú távon ragadható meg. Ilyenkor az eredmény eléréséhez vezetőnek feltételezett magatartásformákat, tevékenységeket és/vagy az azt lehetővé tevő személyiségjellemzőket, kompetenciákat értékelik.

9 - A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Eszközök tudás képességek készségek attitűdök Átalakítási folyamat tevékenységek, ill. a feladatvégrehajtás során tanúsított magatartás. ábra: A teljesítmény modellje Célok eredmények mérőszámok sztenderdek A jó teljesítményhez célravezető eszközként bizonyos tudásra, képességekre, attitűdökre, kompetenciákra van szükség (lásd. ábra), amit a munkavégzési folyamat által igényelt magatartás aktivizál. Teljesítményértékelésre eleinte az eszközök közé sorolható tulajdonságokat, személyiségjellemzőket használták. E kritériumok gyakran túl általánosak, (pl. megbízhatóság, határozottság) nehezen definiálhatók. Megfigyelésükhöz, szintjük megítéléséhez nem egyszerű megbízható jellemzőket találni. Az értékelő így könnyen vádolható elfogultsággal, igazságtalansággal. Az átalakítási folyamat során végzett tevékenységek, tanúsított magatartásmódok azok kívánatos és nem kívánatos verzióit bemutató megfogalmazásai igen jó útmutatók a teljesítményelvárások tisztázásakor (pl. tréningeken való részvétel: a) önként, lelkesedéssel; b) felkérésre mindig rendelkezésre áll; c) csak erős rábeszéléssel; d) elutasító). Segítenek az önértékelésben, megbízható, egyértelmű alapot adnak az értékelő megbeszélésekhez. Kifejezetten az adott munkakörre szabható megoldások, így relevánsak. Viszont kidolgozásuk meglehetősen idő- és költségigényes. A teljesítményértékelési eljárások eleinte a tulajdonságokat, személyiségjellemzőket, majd sokáig az eredménycélokat preferálták. Mostanában egyre inkább a Hogyan lehet a jó eredményt elérni? kérdésre választ igénylő, kompetenciaalapú-eszközorientált és a magatartásformákra építő megközelítések hódítanak. Sokhelyütt a különböző teljesítménydimenziók ötvözését preferálják. E törekvések összhangban állnak azzal az elméleti megközelítéssel, miszerint egy-egy munkakör tényleges teljesítményében eltérő súllyal ugyan, de mindhárom dimenzió szerepelhet (lásd. ábra). A teljesítményértékelésről általában A munkakörhöz kapcsolódó tulajdonságok, képességek A tényleges teljesítmény területe A munkakörhöz kapcsolódó eredmények, kimenetek A munkakörhöz kapcsolódó magatartások, tevékenységek. ábra: A teljesítményértékelés lehetséges kritériumai 5

10 A teljesítményértékelésről általában A háromféle dimenzióval a munkaköri teljesítmény tényleges területe csak megközelíthető, de sose érhető el pontosan. Az ábra három részhalmaza a tulajdonságot, a magatartást és az eredményt mutatja, amelyek némileg átfedésben vannak, de nem azonosak, sem egymással, sem a tényleges teljesítmény valós területével. Minél több kritériummal értékelünk egyféle megközelítésen belül, annál érvényesebb lesz értékítéletünk. Ha ez a feltevés igaz, akkor is találkozunk az összesítés problémájával, melynek megoldásához a súlyozás adhat segítséget. (Ennek lehetőségeire az... fejezet alatt kitérünk.) A dimenziók közötti választáskor két tényező együttes mérlegelése ajánlott. Ezek: a transzformációs folyamat ismerete és az eredmények mérésének lehetősége (lásd. táblázat). Eredmények mérésének Az átalakítási, munkavégzési folyamat megismerhetősége lehetőségek TÖKÉLETES NEM TELJES ERŐS Magatartás vagy output Pl.: ipari, szolgáltatási, végrehajtó munkakörök GYENGE Magatartás, tevékenység Pl.: kutatók, fejlesztők, kreativitást igénylő és/vagy vezetői munkakörök. táblázat: A teljesítménykontroll típusai Output Pl.: értékesítők, ügynökök Input/kompetencia Önértékelés, többszörös értékelés Pl.: egyetemi oktatók Forrás: Bratton, J. Gold, J. (999): Human Resource Management. Theory and Practice, MacMillan Business, p.. adaptációjával.. A teljesítményértékelés célja, következményei A teljesítményértékelés mint láttuk kulcselem az emberi erőforrások menedzselésében. Köszönheti ezt annak is, hogy alkalmazásának legáltalánosabban megfogalmazható célja az alkalmazotti teljesítmény javítása, képességeinek mind teljesebb kibontakoztatása a szervezet céljainak megvalósítása érdekében. Emellett azonban számos más, konkrét szervezeti cél eléréséhez is hozzájárulhat, olyanokhoz, mint: az egyéni képzési igények rendszerezett értékelése, az egyéni erőfeszítés ösztönzése és jutalmazása, az alkalmazott helyzetének erős és gyenge pontjainak és fejlődésének megítélése és ismertetése, a munkaköri leírások és a munkacélok rendszeres áttekintése és felülvizsgálata, információk biztosítása az előléptetési célokhoz és az utódlási tervekhez, a szervezeti kultúra átörökítése, illetve (ki)alakítása, információk szolgáltatása az alkalmazottak adottságairól, potenciáljáról a munkaerő tervezés számára, megfelelés a jogszabályoknak 6 A teljesítményértékelés tehát más emberi erőforrás tevékenységek támogatója is lehet. Ezen kívül kommunikációs csatornát biztosít az alkalmazott és a szervezet között, segítve a kölcsönös elvárások tisztázását.

11 - A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A teljesítményértékelési rendszerrel támogatható célok sokasága többféle szempont szerint csoportosítható, így az érintettek sajátos szempontrendszere, elvárásai, céljai szerint is. A szervezeti célokat közvetítő csúcsvezetők főbb elvárásai a teljesítményértékelési rendszertől: a szervezeti célok támogatása, a teljesítmény, a termelékenység javítása, a szervezeti értékrend, kultúra alakítása stb. Az értékelői szerepben működő vezetők elvárásai, hogy a teljesítményértékelési rendszer segítségükre legyen beosztottaik magatartásának befolyásolásában. Hogy támogassa: - a fizetési, előléptetési és elbocsátási döntéseik jogszerű és ösztönző megvalósítását, - a fejlődési igény felkeltését és a képzési igények feltárását, - a kölcsönös megértést és a bizalom légkörének erősödését. A teljesítményértékelésről általában Az értékeltek sajátos elvárásai, hogy: - tisztában legyenek a szervezet és főnökeik elvárásaival, erős és gyenge pontjaikkal, jövőbeni lehetőségeikkel, - igazságos és méltányos ellenszolgáltatásban részesüljenek, - lehetőségük legyen problémáik feltátására stb. A teljesítményértékelési rendszert tervező és működését kontrolláló felelősök, az emberi erőforrás részleg, elvárásai: - olyan rendszer kidolgozása és működtetése, amely az érintettek igényei közül a lehető legtöbbet kielégít, - más emberi erőforrásfunkciók megalapozása, támogatása, - saját szerepük, befolyásuk növelése stb. A fenti célok az érintettek széles körének sok kívánatos következményt ígérnek, oly módon, hogy ezek látszólag nem is összeegyeztethetetlenek. Talán ennek is köszönhető, hogy a hazai tapasztalatok és felmérések egyrészt azt mutatják, hogy a teljesítményértékelési módszereket már a versenyszférában működő szervezetek széles köre alkalmazza, másrészt pedig azt, hogy a teljesítményértékelési rendszertől sokféle cél egyidejű érvényesülését várják. Ez utóbbi körülmény viszont veszélyezteti a potenciális pozitív hatások megjelenését. Ennek okai a célok másféle csoportosításával, az értékelő, illetve a fejlesztő célok elkülönítésével tárhatók fel.... Értékelő célok Az alkalmazottak értékelésének igénye mögött egyrészt az az elvárás húzódik meg, hogy a jobban teljesítők kapjanak (több) jutalmat bért, prémiumot, képzést, előléptetést. Az elvárások nem (kielégítő) teljesítésének pedig lehessenek negatív következményei pl. lefokozás, elbocsátás. Az ilyen célt támogató értékelés főbb jellemzői ill. feltételei: lehetőleg pontos teljesítménykritériumok (mérhető eredmények, normák) megfogalmazása, az értékeltek között e kritériumok szerinti megítélésük alapján rangsor, sorrend képződik, a rangsor elejére kerülők pozitív eredményekre számíthatnak, a végén állók negatívokra, az értékeltek között a jó helyek megszerzéséért verseny alakul ki, az értékelés alapját a múltbéli történések, adatok, jellemzők adják, az értékelési eredményekre egy-két határidőhöz, pl. évi bérfejlesztés időpontja kötötten van szükség, 7

12 A teljesítményértékelésről általában az értékelő szerepei: ítéletalkotás a rangsorok kialakításakor, döntőbíráskodás a helyezések kiosztásakor ill. a következmények hozzárendelésekor.... Fejlesztő célok Itt másfajta logika és más célból igényli az értékelő véleményt. Kiindulópontja, hogy a jó teljesítményhez kapcsolódó pozitív visszajelzés a helyes magatartás megismétlését valószínűsíti. Az erősségek és gyengeségek feltárása az értékeltnél reális(abb) önértékeléshez vezet. A hibák ismerete megteremti a javítás lehetőségét, így az értékelés többszörösen támogathatja az egyéni fejlődést. A fejlesztő értékelés jellemzői illetve feltételei: az értékelő és értékelt közötti nyílt, őszinte, bizalomra épülő légkör; a rendszeres értékelői figyelem és gyakori visszajelzés; az értékelt megítélésének alapja a saját szintjéhez képest mutatott fejlődés mértéke, üteme, melyben, az elvárás megfogalmazása a jövőbeni igényekből (is) kiindul(hat), az értékeltek nem egymással, hanem önmagukkal állnak versenyben, az értékelő szerepe a tanácsadás, a segítés. Mint rövid jellemzésükből látható, a kétféle értékelő és fejlesztő cél elérését alapvetően különböző karakterisztikájú, stílusú rendszerek biztosítják. Ezek ötvözése, egymás melletti hatékony működésük esélye korlátozott. Ezért sokan hangoztatják a választás, de legalább a prioritás-választás szükségességét. Vagy értékelő, vagy fejlesztő célok! Azok számára, akik mindkettőhöz ragaszkodnak, azt ajánlják, hogy két értékelési megbeszélést tartsanak úgy, hogy néhány hónapos különbséggel szervezzék a bérezési, előléptetési következményekkel járó, valamint a fejlesztési célú megbeszéléseket... A teljesítményértékelés módszerei, technikái A Mire terjedjen ki az értékelés? és a Miért értékeljünk? kérdések eldöntése után annak mérlegelése következhet, hogy milyen módszerekkel, technikákkal tehetjük ezt meg? Itt mérlegelendő a kérdés: Vajon szükség van-e szervezetünkben formális eljárásokra? A versenyszférában működő kisebb szervezetekben a személyes kontroll lehetősége miatt megfelelőnek bizonyulhat az érintettek közötti párbeszéd, a visszajelzés közvetlen, nem hivatalos módja is. A közepes és nagyobb szervezetekben így a közszférában is hasznos lehet a formális eljárások választása. A formális értékelési gyakorlat több mint száz éves története során számos technikát próbáltak ki, melyek közül a következőkben bemutatjuk a legfontosabbakat, illetve a leggyakrabban használtakat. 8

13 - A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Osztályozó, értékelő skálák Az egyik legrégebbi és legnépszerűbb értékelési módszernek, az osztályozó skálának sok formája létezik. E módszer alkalmazásakor először a teljesítmény fontosnak ítélt elemeit, illetve az előfeltételeit jelentő eszközeit úgymint a munka mennyisége, minősége, a tudásszint, együttműködés, lojalitás, kezdeményezés, jelenlét stb. választják ki. Az egyes dimenziók, kritériumok lehetnek tömören definiáltak (pl.: ügyfél-orientáltság: a külső és belső ügyfelek igényeit felismeri, és azokra aktívan reagál; vagy kommunikáció: érthetően, strukturáltan és tömören kommunikál egyéni és csoportmegbeszéléseken is) vagy definiálatlanok (pl.: elemző készség vagy udvariasság az ügyféllel). A teljesítményszintek fokozatai a skála különböző formában jelenhetnek meg az értékelőlapokon. Ezek variációit a problémamegoldó képesség kritériuma kapcsán a. táblázatban szemléltetjük. A teljesítményértékelésről általában Teljesítménykritérium Skála.Problémamegoldó képesség X 5.Problémamegoldó képesség gyenge X kiváló.problémamegoldó képesség.problémamegoldó képesség 5.Problémamegoldó képesség gyenge X 5 Jóval átlag alatti Átlag alatti Átlagos Időnként kiemelkedő 5 Mindig kiváló Mindig átlag alatti Elfogadható Átlagos Időnként kiemelkedő 5 Mindig kiváló X X kiváló 6.Problémamegoldó képesség Probléma megoldásra nem képes Egyszerű problémák megoldására képes Időnként bonyolultabb problémák megoldására is képes Bonyolultabb problémákat is megold X 5 Bármilyen probléma esetén önállóan cselekszik. táblázat: Példák az osztályozó skálák lehetséges formáiból E véleményezésen alapuló szubjektív módszer negatívuma főleg a választott kritériumok azonos értelmezhetőségének, definiálásának nehézségeiből fakad (például ki mit ért, érthet az érzékenység, a szorgalom alatt). Emiatt mind a megfigyelés, mind az ítéletalkotás elfogult lehet. Erre egy példa a köztisztviselői törvényben foglalt szempontok egyike, az ítélőképesség, melynek a törvényben nem szereplő tartalma, értelmezése a következő: a köztisztviselő a rendelkezésre álló információk alapján képes-e döntési alternatívákat felállítani, és ezek milyen minőségűek Dr. Dudás Ferenc: Új kihívások előtt a magyar közigazgatás: a minőség és a teljesítmény tükrében II..rész, Humánpolitikai Szemle, 7-8 szám, 00, 0. oldal 9

14 A teljesítményértékelésről általában Ugyanezt a teljesítmény-tényezőt egy versenyszférában működő cégnél másként definiálják és az alábbi. számú tábla szerinti skála segítségével mérik: Cselekedetei és reakciói gyakorta ellentétesek a józan ítélőképesség alapelveivel és elvárásaival. Döntései gyenge ítélőképességre utalnak. Döntéseit rendszerint a hozzáférhető tények elemzésére alapozza, ez azonban időnként nem 00%-os pontosságú. Valamennyi hozzáférhető tény megismerésére és felhasználására törekszik; hiányzik belőle az éleslátás, ill. annak gyakorlati alkalmazása. A szokásos mércék, kritériumok alapján ítélőképessége minden tevékenység során kifogástalan, beleértve a csoportmegbeszéléseket, másokkal való kapcsolattartást és a személyes munkát is. Éleslátását felhasználja. Mások véleményét értékeli, tiszteli. Nem vonatkozik. táblázat: Ítélőképesség értékelésére szolgáló skála a versenyszférában 0 Fent említett problémáik ellenére miért olyan népszerűek mégis az osztályozó skálák? Mert nem túl időigényesek, se kifejlesztésük, se alkalmazásuk. Emellett könnyen használhatók az értékeltek összehasonlítására és így az értékelési célok támogatására is, az egyes tényezőértékek gyors számszerű összesíthetősége miatt. Segíti ezt az a logikus összefüggés, hogy minél magasabb pontszámot ér el valaki, annál jobb a teljesítménye. Ez pedig a ponthatárok megállapításával könnyen értékelési kategóriákká is konvertálható. Például 0 kritérium és ötös skála esetén 0-0 = nem kielégítő, 0-50 = kiemelkedő. Munkanorma A termelőmunkát végzők munkájának megítéléséhez sokáig a ténylegesen elkészült munkadarabok számát vagy azok előállítására felhasznált, mért idő és az ezeket meghatározó normák összevetését tartották az ideális megoldásnak. Az idő- vagy teljesítménynorma meghatározása épülhet a precíz, aprólékos megfigyeléseken nyugvó időtanulmányokra vagy statisztikai adatokon nyugvó globális közelítésekre. A mai modern nyugati szervezetek közül már a versenyszférában is kevés használja a munkanormát, mint teljesítményértékelési technikát, illetve néhány esetben a norma csak a kritériumok egyike, amit főként a magatartás és különböző kompetenciaelvárások egészítenek ki. Ez a technika a közszférában korlátozottan, néhány rutinmunkából álló, végrehajtó munkakörben (pl. illetményszámfejtés) alkalmazható. Kötetlen formájú jelentés (esszé), szöveges értékelés A teljesítményértékelés esszé módszere azt kívánja az értékelőtől, hogy fogalmazza meg írásban az értékeltek erős és gyenge pontjait. Alkalmazásakor a szervezet teljes mértékben az értékelőre bízhatja mind a területek, mind a szempontok kiválasztását. Az ilyen strukturálatlan esszé alkalmazásának egyik problémája, hogy kevés lehetőséget ad az alkalmazottak összehasonlítására, ezért csupán fejlesztési célra használhatók. A másik korlátja az értékelők írásbeli kifejezőkészsége lehet. A strukturált esszé szöveges értékelés választásakor a szervezet előírja, hogy milyen kritériumokat pl. az ágazati célok elérését támogató munkaköri követelmények véleményezzen az értékelő, ám annak módja tetszőleges, kötetlen szöveges verzió. Ez a technika is választható az éves teljesítményértékeléskor a hazai közigazgatásban. Kritikus esetek módszere Ma már ritkán használják önállóan, ám több új keletű módszer kiindulópontként épít rá. Jelentősége abban rejlik, hogy ez volt az első próbálkozás az eszközjellegű tulajdonságértékeléstől való elmozdulásra. E módszer használatakor az értékelőtől azt várják, hogy a megfigyelési időszak alatt gyűjtse és jegyezze le az értékeltek munkamagatartásának kiemelkedően jó, illetve

15 - A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében nagyon rossz (kritikus) eseteit. Ha az értékelő ilyen módon ad visszajelzést az eset előfordulásakor, illetve az időszak végén kevésbé vádolható elfogultsággal, mint a szubjektív, tulajdonságalapú értékeléskor. A módszer másik fontos előnye, hogy munkakör-specifikus és sok konkrét magatartásmintával alátámasztott. Hátrányai között említhetjük, hogy időigényes lehet a lejegyzése, összehasonlításra nemigen használható ugyanúgy, mint például az esszé -, hiszen nem számszerűsíthető, emiatt adminisztratív döntések megalapozására önmagában kevésbé alkalmas. A gyakorlatban a fejlesztési célok teljesítéséhez a különböző értékelő technikák, skálák kiegészítéseként használható. Újraéledését a magatartás, illetve kompetenciaközpontú közelítések divatjának köszönheti. Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála Ez a viszonylag új módszer azáltal csökkenti a tradicionális osztályozó skálák problémáit, hogy a kritikus esetek módszerével kombinálja azt, olyan módon, hogy az új osztályozó skála fokozatait az értékelt munkakör magatartáselemeivel definiálja. Ez a módszer általában 6-0 egyedileg meghatározott teljesítménydimenziót tartalmaz, ezek mindegyikéhez 5-6 kritikus eset, magatartásjellemző tartozik, amihez pontszám is rendelhető, például a következő -5. táblázatban szereplő módon: A teljesítményértékelésről általában Szóbeli kommunikációs készség (magyar/angol) A gondolatok meggyőző átadása rögtönzött és előre elkészített előadások formájában is Nem világos, esetleg Világos, lényegretörő, Különlegesen jól érthető és összefüggéstelen vagy nem érthető, kérdés esetén meggyőző szóbeli megfelelően súlyozott; nem a rendszerint meg tudja kommunikáció, logikáját és lényegre figyel és válaszol védeni álláspontját értelmi tisztaságát nehéz helyzetekben is megőrzi Rendszerint világos, lényegre-törő; nehézségei lehetnek az összetettebb részletek magyarázatával, a mellettük való érveléssel Nem vonatkozik Beosztottak képzése A beosztottak képzése, tanácsadás a munkateljesítménnyel és a karrierrel kapcsolatban, a beosztottak számára olyan feladatok (és ezzel összefüggő tapasztalatok) biztosítása, amelyek készségeiket, tudásukat és önbizalmukat fejlesztik Nem oktat, nem ad sem tanácsot sem visszajelzéseket Az éves teljesítményértékelést készíti, egyébként nem vagy csak alig foglalkozik tanács-adással, illetve visszajelzések adásával. A célokat az alkalmazottal együtt fogalmazza meg, gyakori visszajelzéseket ad A célokat az alkalmazottal együtt fogalmazza meg, gyakori visszajelzést biztosít. Karriertanácsokat ad és biztosítja a fejlődéshez szükséges tapasztalatokat Nem vonatkozik -5. táblázat: Példák az osztályozó skálákra Az előző példák olyan kritériumokat definiálnak, amelyek a köztisztviselői törvény szerinti kötelező minősítési elemek között is megtalálhatók vagy a vezetői értékeléshez beilleszthetők. E technika előnye, hogy sokkal precízebb, mint a tradicionális skála, mivel a skálákat közvetlenül a vizsgált munkakörre igazítjuk. A kifejlesztése meglehetősen idő- és költségigényes, viszont segítségével könnyen áttekinthető módon képezhető az összegző megítélés, a pontszámhatárokhoz rendelhető működési kategóriák. Emellett egyértelműen azonosíthatók az egyéni képzéstervezés alapjául szolgáló magatartásbeli hiányosságok.

16 A teljesítményértékelésről általában A magatartásformákkal jellemzett osztályozó skáláknak sokféle továbbfejlesztett, átalakított változata ismert, ezek közül az egyik a magatartásmegfigyelő skála. Magatartásmegfigyelő skála Az előzőhöz hasonlóan ez a skála (angol rövidítése: BOS) is épít a kritikus esetek technikára úgy, hogy leírja azokat a magatartásokat, amelyek a munkakör legfontosabb elemeit képezik. A fő különbség a két utóbbi módszer között, hogy a munkakört betöltő által mutatott magatartásforma azonosítása helyett az értékelőnek azt kell megjelölnie, hogy milyen gyakran figyelhette meg az adott magatartáselemet a vizsgálati időszakban. A következő példa egy versenyszférabeli középvezetői munkakör 5 magatartáseleméből mutat két elemet: Amikor szükséges rendelkezésre áll a technikai konzultációkra majdnem soha 5 majdnem mindig Pontos a költségjelentések elkészítésében majdnem soha 5 majdnem mindig Ebben a példában a kapható maximális pontszám 5 (5x5), a minimális 5. A 5 fölötti összpontszámú vezetőt tartják kiváló teljesítményűnek, a 5- pontszámot kimondottan gyengének. E módszer fő korlátja a kifejlesztés nagy idő- és költségigénye. MbO (Management by Objectives) Célközpontos vezetés Mint láthattuk, a legtöbb tradicionális technika a múltbeli az értékelési időszakig nyújtott teljesítményt ítéli meg. A 70-es években jelent meg az új igény, hogy e helyett az értékelő és az értékelt figyelmét inkább a jövőbeli teljesítményelvárás felé kellene fordítani. Ezt biztosítja az MbO, melynek legfontosabb jellemzőit magán viselő magyar megnevezése a Megegyezéses Eredménycélokkal történő Vezetés (MEV). Máig tartó sikerének egyik titka a szervezeti és az egyéni célok összekötésének ígérete. Másik fontos jellemzője az értékelt aktív részvétele a teljesítmény-elvárások megfogalmazásában. A közös célkitűzés ezen kívül az értékeltnek lehetővé teszi az önellenőrzést, önértékelést is. Az új elveken alapuló megközelítés így már több, mint egy értékelési technika és folyamat. Menedzseri filozófiának, módszernek is tekinthető, melynek segítségével a vezető és beosztottja együtt tervez, szervez, kontrollál, kommunikál és vitázik. E módszer során a közvetlen vezető és beosztottja közösen határozzák meg előre azokat a célokat, melyeket a következő időszakban el kell érnie az értékeltnek. Maga a technika ösztönzi, illetve elvárja, hogy a célokat mennyiségi, mérhető formában határozzák meg. E módszer főleg az általa biztosított részvétel miatt vált népszerűvé, de problémái természetesen ennek is vannak. A legfontosabb ezek közül az, hogy csak látszólag könnyű bevezetni, hiszen egyrészt bizonyos készségeket (célmegfogalmazás, interjúzás) igényel, másrészt előfeltétele a vezető és a beosztott közötti bizalom. A hatékony célmeghatározással kapcsolatban egyre csiszolódtak a tapasztalatok. Ezekből különböző, jól megjegyezhető összegzések születtek. Például a jó cél REMEK, azaz rendelkezik a következő tulajdonságokkal: Reális Elérhető Mérhető Elosztott (időben) Konkrét (írásba foglalt)

17 - A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében vagy angolul SMART, azaz: - Specific pontosan meghatározott (mi az elvárás) - Measurable mérhető (milyen sikeres) - Attainable elérhető (az értékelt képességeihez illeszkedő) - Relevant releváns (a munkakör felelősségterületeihez kapcsolódik) - Time-bound időhöz kötött (határidőket tartalmaz). A jó célkitűzés tehát kihívó, de elérhető, a teljesítőjétől képességei, készségei és erőfeszítése teljes latbavetését várja. A jó cél jelentőségteljes, fontos, és a teljesítő számára elfogadható, aminek hatására erősen törekszik elérésére. A jó célkitűzés ugyanakkor rövid, tömör, egy mondatból áll. A megfogalmazás arra utal, hogy mit és mikorra kell elvégezni, és nem foglalkozik azzal, hogy hogyan és miért. Egy jól megfogalmazott célkitűzésnek legalább négy eleme van, úgymint: () egyedi, mérhető eredmény () cselekvő ige () dátum és a () költség erőfeszítés, erőforrások, pénz, vagy ezek kombinációjában kifejezve. A teljesítményértékelésről általában Pl.: Tárgyév június hónapjától a havi ügyfélpanaszok % alá csökkentése, melynek ügyintézés-módosító tanácsadói költsége nem haladhatja meg az 5 millió forintot. Az MbO bizonyos szituációkban igen hatékonynak bizonyult, míg másokban sokféle hiányossága, problémája jelentkezhet. A mai teljesítményértékelő lapok igen nagy hányadában megtalálhatók ugyan az MbO-jellegű célok, ám nem önmagukban, hanem legtöbbször magatartás vagy tulajdonság, kompetencia jellegű teljesítménydimenziók mellett. A 00-től a magyar közigazgatásban bevezetett teljesítményértékelési eljárás jellemzői kötött erőteljesen érvényesülni látszik az a szándék, hogy az egyéni köztisztviselői teljesítményt öszszekösse az őt foglalkoztató közigazgatási szerv szervezeti szintű teljesítményével. Ennek megoldására azonban nem az MbO-jellegű technikát választották, hiszen a munkaköri célok helyett az elvégzendő feladatokra került a hangsúly. A technikák kiválasztási szempontjai, gyakorlati megoldásai A szakirodalom különböző dimenziókat említ, amelyek mentén az egyes technikák összevethetők. Ezek közül a legfontosabbak, az értékelési technika hasznossága az értékelés célját tekintve, praktikussága a költségigény, a könnyű használthatóság, illetve az elfogadása mértéke alapján. A fentieken kívül a technikák választhatósága nagymértékben függ az értékelendő munka, a feladat rutinjellegétől, illetve az alkalmazottak jellemzőitől, képzettségüktől és autonómiaigényüktől. Mint már utaltunk rá, nincsen olyan egyedülálló értékelési technika, ami tökéletesen megfelelő lenne bármilyen munkakör és akármelyik szervezeti cél tekintetében. A szervezetek sajátos igényeik kielégítésére a teljesítményértékelő lapok tervezésekor általában a fentiekben felsorolt módszerek, technikák kombinációjával állítják elő saját űrlapjukat. A technikák kombinációja gyakran jár együtt a teljesítménydimenziók, kritériumok tulajdonság, magatartás, eredmény többszöröződésével is. A többszörös kritérium és a különböző technikák egymás melletti alkalmazása felveti az összesítő értékelés megoldásának problémáját. E végső szintetizáló döntés eljárásmódját egyes szervezetek nem specifikálják, ám ezt az értékelőktől elvárják, pl. a 6. táblázat kategóriái szerint.

18 A teljesítményértékelésről általában gyenge átlagos jó kitűnő romló stabil javuló 6. táblázat: Példa az összesítő értékelés kategóriáira Egyes helyeken gondosan kimunkált algoritmust alkalmaznak az összesítő értékelés, minősítés megállapításához. Lássunk erre is egy példát! Az értékeléshez használt kritériumok száma legyen 5. Ebből cél- illetve eredmény-kritérium, fontosságukat kifejező súlyszámuk rendre 0, 0, 0 és 0 %, és egy -0 %-os súllyal az egyéni tulajdonságok hat kritériumcsoportjának öszszegzett pontszámmal kifejezett eredményét tartalmazza. Az előzetesen megállapított cél és a ténylegesen elért teljesítési mérőszám egybevetésével kritériumonként teljesítmény-százalékot számolnak, majd ezek súlyozott értéke alapján képezik az átlagos teljesítményszázalék-mutatóját. Példabeli szervezetünknél a teljesítményszázalék bizonyos sávjai adják az összegző minősítést és határozzák meg a személyi alapbér százalékában kifejezett kifizethető teljesítménybért (lásd 7. számú táblázat). Átlagos teljesítmény% Összegző minősítés Kifizethető teljesítménybér% 90,0 9,99% elfogadható 5% 95,00 99,99% közepes 0% 00,00 09,99% jó 5% 0% és fölötte kiváló 0% 7. táblázat: Példa az összegző minősítés képzésére Mindezek fényében üdvözölhető, hogy a teljesítményértékelési rendszer kialakításának szabályozásakor a törvényalkotó jó néhány elemben önálló mérlegelési jogot biztosít a közszféra igen eltérő jellemzőkkel bíró szervezetei számára... Az érintettek: értékelők és értékeltek A teljesítményértékelési rendszer kialakításának folyamatában elérkeztünk ahhoz a kérdéshez: Kik legyenek az érintettek? Döntést kell hozni arról, kiket értékeljünk, és kik legyenek az értékelők? E fázis alkalmas a potenciális problémák számbavételére is, hiszen többségük az érintettekhez köthető. Kiket értékeljünk? Egyes kutatói vélemények szerint nincs semmilyen ok arra, hogy a szervezet bármelyik alkalmazotti csoportot kizárja az értékelésből. Indoklásuk szerint nehéz olyan munkát, munkakört találni, melyben nem érdemes a jobb teljesítmény elérésére törekedni. A teljesítményértékelés végső, fő célja ugyanis mint azt az... pontban láttuk a teljesítmény javítása, fokozása. Az üzleti szféra gyakorlatában azonban sokáig a közép- és alsó szintű vezetői pozíciókban dolgozók teljesítményét értékelték. Később fokozatosan az irodai alkalmazottakat is bekapcsolták a folyamatba, a fizikai dolgozók közül pedig főleg a szakképzetteket értékelték. Mára a szervezeti élet olyan kulcsszereplőinek értékelése is napirenden van, mint pl. az igazgatótanácsi tagoké, illetve az ügyvezetőé vagy elnök-vezérigazgatóé, ez utóbbiakról az igazgatótanács tagjai készítenek teljesítményértékelést.

19 - A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Kik legyenek az értékelők? Az értékelés megvalósulásához azonban az értékelteken kívül legalább még egy fél szükséges, az értékelő. A Ki értékeljen? kérdés általánosságban úgy válaszolható meg, hogy az a személy, aki a legjobb pozícióban van ahhoz, hogy megfigyelje az értékelt magatartását, és megállapítsa, vajon az alkalmazott elérte-e a számára meghatározott célokat. Az esetek nagy többségében ez a személy az alkalmazott közvetlen főnöke. Azonban sok más lehetséges értékelő képzelhető el a közvetlen főnök mellett: az alkalmazottól, akit értékelnek (önértékelés), a szervezeten kívüli ügyfélig, a. ábra szerint. Az értékelés céljától, az értékelésben használt kritérium típusától és az értékelt személy jellemzőitől is függ, melyik a legjobb megoldás. A teljesítményértékelésről általában Felsőbb szintű vezető munkáltató Az értékelt közvetlen főnöke ügyfél Belső ügyfelek Az értékelt Kollégák Team-társak Az értékelt beosztottja külső belső. ábra: A lehetséges értékelők Az utóbbi években egyre több pártfogója van a többfázisú, a több értékelő véleményére együttesen építő, 60 fokosnak is nevezett megoldásnak. A versenyszférában is tipikus gyakorlat, hogy közvetlen főnök az értékelő. Azonban többek között a minőségmenedzsment elveinek térhódítása, valamint a team-munka elterjedése miatt egyre gyakoribb, hogy a belső, illetve külső ügyfelek véleményét is figyelembe veszik az öszszegző értékelésben. A teljesítmény értékelési rendszer potenciális problémái Az érintettek igényeit, szükségleteit összeegyeztetni és kielégíteni szándékozó rendszerek várt pozitív következményei mellé gyakran problémák is társulnak. Ezek leggyakoribb forrásait az érintettek egy-egy csoportjához is köthetjük. A teljesítmény értékelési rendszer kialakítói időnként rendszertervezési hibát vétenek. Ez legtöbbször valamilyen kész, máshol bevált megoldás kellő adaptáció nélküli átvételét jelenti. 5

20 A teljesítményértékelésről általában 6 Gyakran tisztázatlanok a célok, vagy hiányzik rangsorolásuk. Az is előfordul, hogy a meghirdetett és a tényleges célok nincsenek összhangban. Ilyenkor a befolyásoló tényezőkhöz és a tényleges célokhoz nem mindig illeszkednek a rendszer jellemzői. Megesik az is, hogy csupán a rendszer létén van a hangsúly vagy az értékelés formai, technikai elemeire koncentrálnak. E veszélyek korlátok között tarthatók, ha figyelembe vesszük, hogy az értékelést nem szabad elszigetelten kezelni: egyrészt a szervezeti célokhoz, másrészt más személyzeti politikához, gyakorlathoz kapcsoltan kell kifejleszteni és működtetni. Az időszakonkénti értékelés, felülvizsgálat segíthet, hogy biztosítsuk a teljesítmény értékelési rendszernek a szervezet és az alkalmazottak változó igényeihez igazítását. E potenciális problémák a közigazgatási szervek egységes minősítési és teljesítményértékelési megoldásainak veszélyeire hívják fel a figyelmet. Az értékeltekkel kapcsolatos problémák Hogy az értékelői rendszer jól működjön, az értékelteknek érteniük kell azt, és igazságosnak kell érezniük. A negatívan szemlélt teljesítményértékelések egyik fő oka viszont az alkalmazottak önértékelésében keresendő. A beosztottak legnagyobb többsége ugyanis úgy hiszi, hogy jobban teljesít, mint munkatársainak 75 %-a. Amikor pedig szembesül a teljesítményét megfelelően értékelő információval amely nem kiválóságát mutatja nem érzi azt méltányosnak, illetve hozzájárulásával arányosnak. Értékelői problémák Jól tervezett rendszer esetén is jelentkezhetnek problémák, ha az értékelők nem együttműködők és/vagy nem megfelelően képzettek. Az egyik legáltalánosabb hiba, hogy az értékelők akarva, akaratlanul elfogultak. Ez olyan jellemzőkhöz kapcsolódhat, mint a kor, a nem vagy például a barátság a felsővezetővel. Közel áll ehhez az úgynevezett hasonlósági hiba, amikor az értékelő másokat saját jellemzőihez képest értékel és így, aki hasonló jellemzőket mutat, jól jár, míg mások rosszul. A halo-effektus, vagy dicsfényhatás azt a tendenciát mutatja, amikor minden tényezőt magasra értékelnek egyetlen tényező kapcsán szerzett benyomás alapján (pl. ha a vezető tudja, hogy beosztottja mindig korán érkezik a munkába, és segít neki a nyitásban, pl. a munkája minőségét is kiválónak értékeli). A további hibák az előzőekkel ellentétben inkább az egész csoportot érinthetik, mint az egyes egyéneket. A hibák részben abból fakadnak, hogy minden értékelőnek saját értékrendszere van, ami standardként szolgál az értékeléskor. A tényleges teljesítményhez képest egyesek magas, mások alacsony értékelést adnak. Az engedékeny illetve szigorú értékelők mellett vannak olyanok is, akik nehéznek vagy kényelmetlennek ítélik a skála szélső értékeinek használatát. A közepes tendencia igen kevés információt ad az adminisztratív döntésekhez, de a visszajelzéshez is. Skálás értékelés esetén például a páros számú skála alkalmazásával legalább az átlag alatti vagy az átlag fölötti választásra késztethetjük az ilyen értékelőt. A hangsúly a közelmúlton hiba azon az emberi jellemzőn nyugszik, hogy az újabb keletű dolgokra jobban emlékezünk, mint a régebben történtekre. Így a hangsúly az értékeléskor áttolódhat a közelmúlt eseményeire, és felborul a kívánatos egyensúly. Az értékelő potenciális hibái főként megfelelő képzési programmal csökkenthetők. Segíthet, ha az értékelő folyamatos feljegyzéseket vezet az értékeltek teljesítményéről az értékelési időszak során, illetve az is, ha az értékelő főnökének is lehetősége van a véleményezésre. Az egyik leggyakrabban hallható ellenérv a formális értékelési rendszerrel szemben az értékelő vezetőktől érkezik, akik azt állítják, hogy, nincs szükségük egy kívülről a nyakukba varrt sémára, mivel ők amúgy is folyamatosan értékelik stábjukat. Ha ez a tevékenység valóban jól végrehajtott, a menedzser véleménye saját nézőpontjából megalapozott lehet. A probléma azonban az, hogy az ilyen értékelést gyakran nem tudatosan vagy nem jól végzik. A formális értékelési rendszer ilyenkor arra használható, hogy a már létező értékelést javítsa. A csupán informális értékelési rendszer másik hibája, hogy bármilyen jól kielégíti is a főnök és beosztottja igényeit, nem képes ezt megtenni a szervezeti elvárások teljes körét illetően.

21 - A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében..5 Az értékelés kommunikálása Az egyik legkihívóbb feladat, ami az értéklőre vár, az, hogy értékelését megismertesse, megvitassa és konstruktív módon elfogadtassa az értékelttel. Az a benyomás, amit a beosztott az értékelési megbeszélés során szerez, erős hatással van az önbecsülésére és jövőbeli teljesítményére. Az esemény mindkét fél számára stresszel teli, még jó hírek közvetítése esetén is. Nem beszélve arról a szituációról, amikor a teljesítmény az elvárások alatti. Ráadásul, egy-egy ilyen megbeszélés időigényes, hiszen - órát is igénybe vesz és nem kevés előkészületet igényel. Mindezek miatt sokhelyütt évente egyszer tartanak ilyen megbeszélést. Vannak, akik időben elválasztva szervezik az értékelő célú, illetve a fejlesztő célú interjúkat, megbeszéléseket. Az újonnan felvettek körében szinte mindenhol gyakrabban végzik néhány hónaponként. Minél ritkábban történik, annál kevésbé alkalmas a visszajelzés a teljesítményt megerősítő, fejlesztő funkció érvényesítésére. A teljesítményértékelésről általában A Hogyan kommunikáljunk? kérdésre az interjúszituáció általános jellemzőire alapozva sokféle jótanácsgyűjtemény született, amit a megbeszélésekre felkészítő tréningeken oktatnak, gyakoroltatnak. Többségük receptet kíván adni a megbeszélés időbeni ütemezésére, tartalmára, strukturálására, stílusára vonatkozóan. Ezek között majdnem mindig szerepelnek az alábbiakhoz hasonlók: A legfontosabb lecke, amit a teljesítmény kommunikációjáról meg kell tanulni, hogy rendszeresen kell végezni az év során. A jó teljesítmény után minél hamarabb el kell hangoznia a dicséretnek, hogy megerősítse az ilyen magatartást. A rossz teljesítményt akkor kell korrigálni, amikor megtörténik, és nem elhalasztani az értékelési megbeszélésig, ami több hónappal később is lehet. Ha a kommunikáció folyamatos, az éves vagy féléves teljesítmény megbeszélés összegző gyakorlattá válik, melynek tartalma sem az értékelőt, se az értékeltet nem fogja meglepni. A sikeres megbeszéléshez az értékelőnek biztosítania kell az értékelt aktív részvételét és a jövőbeli teljesítménycélokhoz, valamint a teljesítmény befolyásoló tényezőihez kapcsolódó véleményfelvetés lehetőségét is. Ehhez egyformán fontos a megfelelő felkészülés a megbeszélésre mindkét fél részéről és a kölcsönös megegyezés írásos nyoma. A visszajelzés módjának, tartalmának, stílusának eldöntésekor az elsődleges szempont: minden visszajelzés a fogadóért van, és nem azért, hogy az adó igényeit elégítse ki. Ennek eléréséhez néhány jótanács a következőképpen hangzik: - Nyissál konkrét pozitív eredménnyel, a kritikát helyezd el két pozitív megjegyzés között és zárjál pozitív eredménnyel! - A munkakörre koncentrálj és ne a személyre! - A jó dolgokra legalább annyira koncentrálj, mint a rosszakra! - Hangsúlyozd hogy a negatív információ megvitatásának elsődleges célja, hogy a jövőben elkerülhető legyen a probléma és nem a múlt kritizálása. - Részletezd a jó és a rossz dolgokat is okaik vizsgálatával! - Adj időt az alkalmazottnak, hogy megvitassa az értékelést, a jövőbeli elvárásokat, és hallgass az érzéseire! - Az interjú végén a jövőbeli célkitűzésekre koncentrálj! Arra, hogy hogyan tudsz segíteni a szervezeti és személyes célok elérésében stb.. A Hogyan kommunikáljuk az értékelést? kérdés összefügghet a Hogyan dokumentáljuk? szintén fontos szempontjaival. Az alapdokumentumokat sokáig papíralapú értékelő lapok jelentették, mára azonban egyre több helyen felváltják ezt az elektronikus megoldások. A kommunikálás megfontolásaihoz kapcsolódóan végezetül az értékelési megbeszélés lehetséges stílusait vázoljuk. Ennek megkülönböztethető változatai: 7

Az intézmény neve és címe: Napköziotthonos Óvoda és Bölcsıde 5520. Szeghalom Petıfi u 1 sz.

Az intézmény neve és címe: Napköziotthonos Óvoda és Bölcsıde 5520. Szeghalom Petıfi u 1 sz. 1 1. BEVEZETÉS A Közoktatásról szóló 1993. évi LXXIX. Törvényt módosító 2003. évi LXI. Törvény meghatározza minden közoktatási intézmény számára a minıségfejlesztési rendszer kiépítését és mőködtetését.

Részletesebben

SZENT ISTVÁN EGYETEM

SZENT ISTVÁN EGYETEM SZENT ISTVÁN EGYETEM A magyar mezőgazdasági gépgyártók innovációs aktivitása Doktori (PhD) értekezés tézisei Bak Árpád Gödöllő 2013 A doktori iskola Megnevezése: Műszaki Tudományi Doktori Iskola Tudományága:

Részletesebben

Általános statisztika II. Kriszt, Éva Varga, Edit Kenyeres, Erika Korpás, Attiláné Csernyák, László

Általános statisztika II. Kriszt, Éva Varga, Edit Kenyeres, Erika Korpás, Attiláné Csernyák, László Általános statisztika II Kriszt, Éva Varga, Edit Kenyeres, Erika Korpás, Attiláné Csernyák, László Általános statisztika II Kriszt, Éva Varga, Edit Kenyeres, Erika Korpás, Attiláné Csernyák, László Publication

Részletesebben

Mérés és értékelés a tanodában egy lehetséges megközelítés

Mérés és értékelés a tanodában egy lehetséges megközelítés Mérés és értékelés a tanodában egy lehetséges megközelítés Baráth Szabolcs Fejes József Balázs Kasik László Lencse Máté 2016 Javaslat tanodák számára a mérési és értékelési kultúrájuk megújításához Tartalom

Részletesebben

Egészségügyi, Informatikai Szakközépiskola és Kollégium NYÍREGYHÁZA PEDAGÓGIAI PROGRAM

Egészségügyi, Informatikai Szakközépiskola és Kollégium NYÍREGYHÁZA PEDAGÓGIAI PROGRAM Egészségügyi, Informatikai Szakközépiskola és Kollégium NYÍREGYHÁZA PEDAGÓGIAI PROGRAM 2 0 1 4 TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETŐ... 4 I. NEVELÉSI PROGRAM..5 I.1 Az iskolában folyó nevelő-oktató munka pedagógiai

Részletesebben

Egyéni teljesítményértékelés

Egyéni teljesítményértékelés Egyéni teljesítményértékelés Emberi erőforrás menedzsment Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus Dr. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 1 Egy tipikus teljesítményértékelés... (15.40-17.40) Dr. Finna

Részletesebben

A SPECIÁLIS SZAKISKOLA ÉS KÉSZSÉGFEJLESZTŐ SPECIÁLIS SZAKISKOLA HELYI TANTERV

A SPECIÁLIS SZAKISKOLA ÉS KÉSZSÉGFEJLESZTŐ SPECIÁLIS SZAKISKOLA HELYI TANTERV OM azonosító: 038551 Bárczi Gusztáv Óvoda, Általános Iskola, Speciális Szakiskola, Diákotthon Módszertani Központ és Nevelési Tanácsadó A SPECIÁLIS SZAKISKOLA ÉS KÉSZSÉGFEJLESZTŐ SPECIÁLIS SZAKISKOLA HELYI

Részletesebben

OKI-TANI Kisvállalkozási Oktatásszervező Nonprofit Kft. Minőségirányítási Kézikönyv

OKI-TANI Kisvállalkozási Oktatásszervező Nonprofit Kft. Minőségirányítási Kézikönyv OKI-TANI Kisvállalkozási Oktatásszervező Nonprofit Kft. Minőségirányítási Kézikönyv Készült: Budapest, 2009. szeptember 22. 2. verzió 1 0 Bevezetés Ez a Minőségirányítási Kézikönyv bemutatja, hogy az ISO

Részletesebben

9. A FORGÁCSOLÁSTECHNOLÓGIAI TERVEZŐ-RENDSZER FUNKCIONÁLIS STRUKTÚRÁJA

9. A FORGÁCSOLÁSTECHNOLÓGIAI TERVEZŐ-RENDSZER FUNKCIONÁLIS STRUKTÚRÁJA 9. A FORGÁCSOLÁSTECHNOLÓGIAI TERVEZŐ-RENDSZER FUNKCIONÁLIS STRUKTÚRÁJA Egy-egy konkrét forgácsolástechnológiai tervezőrendszer saját, a fejlesztő által megfogalmazott struktúrát testesít meg. Az itt tárgyalt

Részletesebben

Gondolatok a konvergencia programról. (Dr. Kovács Árpád, az Állami Számvevıszék elnöke)

Gondolatok a konvergencia programról. (Dr. Kovács Árpád, az Állami Számvevıszék elnöke) Gondolatok a konvergencia programról (Dr. Kovács Árpád, az Állami Számvevıszék elnöke) Gyıri Iparkamara Konferenciája Gyır, 2007. január 31. A legfıbb állami ellenırzési intézmények ma már nemcsak nemzetközi

Részletesebben

Hajdúsági Kistérség Területfejlesztési Koncepciója és Programja HELYZETÉRTÉKELÉS 2005.

Hajdúsági Kistérség Területfejlesztési Koncepciója és Programja HELYZETÉRTÉKELÉS 2005. Hajdúsági Kistérség Területfejlesztési Koncepciója és Programja HELYZETÉRTÉKELÉS 2005. Tartalomjegyzék BEVEZETÉS I. A PROGRAMOZÁS MÓDSZERTANI MEGFONTOLÁSAI... 4 II. GAZDASÁG- ÉS IPARFEJLESZTÉS... 14 III.

Részletesebben

feladatok meghatározása során elsősorban az eszközök ismeretére, az eszközökkel megvalósítható lehetőségek feltérképezésére és az alkotó

feladatok meghatározása során elsősorban az eszközök ismeretére, az eszközökkel megvalósítható lehetőségek feltérképezésére és az alkotó INFORMATIKA 5-8. Az informatika tantárgy ismeretkörei, fejlesztési területei hozzájárulnak ahhoz, hogy a tanuló az információs társadalom aktív tagjává válhasson. Az informatikai eszközök használata olyan

Részletesebben

Szakiskolai Fejlesztési Program II. XII. Monitoring jelentés. 2009. III. negyedév. Monitoring I. szakasz zárójelentés

Szakiskolai Fejlesztési Program II. XII. Monitoring jelentés. 2009. III. negyedév. Monitoring I. szakasz zárójelentés 3K CONSENS IRODA Szakiskolai Fejlesztési Program II. XII. Monitoring jelentés 2009. III. negyedév Monitoring I. szakasz zárójelentés 2009. október 30. Tartalom 1. Bevezetés... 4 2. A jelentés célja, hatóköre...

Részletesebben

J/55. B E S Z Á M O L Ó

J/55. B E S Z Á M O L Ó KÖZBESZERZÉSEK TANÁCSA J/55. B E S Z Á M O L Ó az Országgyűlés részére a Közbeszerzések Tanácsának a közbeszerzések tisztaságával és átláthatóságával kapcsolatos tapasztalatairól, valamint a 2005. január

Részletesebben

HARSÁNYI JÁNOS SZAKKÖZÉPISKOLA ÉS SZAKISKOLA 1091 BUDAPEST, IFJÚMUNKÁS U. 31. PEDAGÓGIAI PROGRAM 2013. MÁRCIUS 28.

HARSÁNYI JÁNOS SZAKKÖZÉPISKOLA ÉS SZAKISKOLA 1091 BUDAPEST, IFJÚMUNKÁS U. 31. PEDAGÓGIAI PROGRAM 2013. MÁRCIUS 28. HARSÁNYI JÁNOS SZAKKÖZÉPISKOLA ÉS SZAKISKOLA 1091 BUDAPEST, IFJÚMUNKÁS U. 31. PEDAGÓGIAI PROGRAM 2013. MÁRCIUS 28. Tartalomjegyzék A. Nevelési program...2 1 A nevelő-oktató munka alapelvei, területei...6

Részletesebben

A TÖMEGKÖZLEKEDÉSI KÖZSZOLGÁLTATÁS SZOLGÁLTATÓ JELLEGÉNEK MEGALAPOZÁSA: MEGÁLLÓHELY ELLÁTOTTSÁG BUDAPESTEN. Összefoglaló

A TÖMEGKÖZLEKEDÉSI KÖZSZOLGÁLTATÁS SZOLGÁLTATÓ JELLEGÉNEK MEGALAPOZÁSA: MEGÁLLÓHELY ELLÁTOTTSÁG BUDAPESTEN. Összefoglaló RUZSÁNYI TIVADAR A TÖMEGKÖZLEKEDÉSI KÖZSZOLGÁLTATÁS SZOLGÁLTATÓ JELLEGÉNEK MEGALAPOZÁSA: MEGÁLLÓHELY ELLÁTOTTSÁG BUDAPESTEN Összefoglaló A tanulmányban a tömegközlekedés igénybevételének alapvető feltételét,

Részletesebben

Mentori kompetenciák, szerepek, tevékenységek egy vizsgálat tükrében

Mentori kompetenciák, szerepek, tevékenységek egy vizsgálat tükrében Kovács K.: Mentori kompetenciák, szerepek, tevékenységek egy vizsgálat tükrében 89 Kovács Krisztina Mentori kompetenciák, szerepek, tevékenységek egy vizsgálat tükrében A tanulmány a Magyarországon folyó

Részletesebben

A SZAKMAI-MÓDSZERTANI ELLEN RZÉS BEMUTATÁSA, VALAMINT A PROBLÉMÁK EXPONÁLÁSA

A SZAKMAI-MÓDSZERTANI ELLEN RZÉS BEMUTATÁSA, VALAMINT A PROBLÉMÁK EXPONÁLÁSA A SZAKMAI-MÓDSZERTANI ELLEN RZÉS BEMUTATÁSA, VALAMINT A PROBLÉMÁK EXPONÁLÁSA Oldal: 1 / 38 Tartalomjegyzék I. Jogszabályi kötelezettségek 3 I.1. A módszertani intézmények jogállása, szerepköre 3 II. A

Részletesebben

Pedagógiai program. Helyi tanterv. enyhe értelmi fogyatékos tanulók számára

Pedagógiai program. Helyi tanterv. enyhe értelmi fogyatékos tanulók számára Klebelsberg Intézményfenntartó Központ Budapest XX. Kerületi Tankerület Benedek Elek Óvoda, Általános Iskola, Speciális Szakiskola és EGYMI Pedagógiai program Helyi tanterv az enyhe értelmi fogyatékos

Részletesebben

ZALALÖVŐI ÁLTALÁNOS ISKOLA

ZALALÖVŐI ÁLTALÁNOS ISKOLA ZALALÖVŐI ÁLTALÁNOS ISKOLA 8999 Zalalövő Rákóczi u. 1. Tel.: 30/386-8195 Tel/fax: 92/371-025 E-mail: iskola@zalalovo.hu PEDAGÓGIAI PROGRAM Készítette: a Zalalövői Általános Iskola Nevelőtestülete 2013.

Részletesebben

Hajdúszoboszlói kistérség Foglalkoztatási Stratégia FOGLALKOZTATÁSRA A HAJDÚSZOBOSZLÓI KISTÉRSÉGBEN TÁMOP-1.4.4-08/1-2009-0016 2010.

Hajdúszoboszlói kistérség Foglalkoztatási Stratégia FOGLALKOZTATÁSRA A HAJDÚSZOBOSZLÓI KISTÉRSÉGBEN TÁMOP-1.4.4-08/1-2009-0016 2010. A TURISZTIKAI VONZERŐ FELHASZNÁLÁSA FOGLALKOZTATÁSRA A HAJDÚSZOBOSZLÓI KISTÉRSÉGBEN FOGLALKOZTATÁSI STRATÉGIA TÁMOP-1.4.4-08/1-2009-0016 2010. NOVEMBER MEGAKOM Stratégiai Tanácsadó Iroda, 2010. 1 Tartalomjegyzék

Részletesebben

Észak-alföldi Regionális Ifjúsági Stratégia 2010 Készítették: Dr. Szabó Ildikó és Marián Béla Az anyaggyűjtésben közreműködött: Márton Sándor

Észak-alföldi Regionális Ifjúsági Stratégia 2010 Készítették: Dr. Szabó Ildikó és Marián Béla Az anyaggyűjtésben közreműködött: Márton Sándor Észak-alföldi Regionális Ifjúsági Stratégia 2010 Készítették: Dr. Szabó Ildikó és Marián Béla Az anyaggyűjtésben közreműködött: Márton Sándor Nullpont Kulturális Egyesület Debrecen, 2010 1 Tartalom 1.

Részletesebben

IV. Szakmai szolgáltatások funkcionális tervezése

IV. Szakmai szolgáltatások funkcionális tervezése Magyarország-Szlovénia Phare CBC Program 2003 A határrégió emberi erőforrás potenciáljának maximalizálása támogatási konstrukció A régióban működő foglalkoztatási paktumok közötti koordináció projekt A

Részletesebben

Teljesítménymotiváció és ösztönzés

Teljesítménymotiváció és ösztönzés TELJESÍTMÉNYMOTIVÁCIÓ Általában a teljesítményünkön keresztül értékel bennünket a környezetünk és mi magunk is. Viszonyítjuk teljesítményünk mások teljesítményéhez, valamint előző teljesítményeinkhez és

Részletesebben

Intézmények Gazdasági Szolgálata SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT

Intézmények Gazdasági Szolgálata SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT Intézmények Gazdasági Szolgálata Sopron, Magyar u. 19. Tel./Fax: 99/505-410 e-mail: ugyfelszolgalat@igsz.t-online.hu Intézmények Gazdasági Szolgálata SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT Készítette: Ellenőrizte:

Részletesebben

A Pesterzsébeti Gézengúz Óvoda helyi Pedagógiai Programja

A Pesterzsébeti Gézengúz Óvoda helyi Pedagógiai Programja A Pesterzsébeti Gézengúz Óvoda helyi Pedagógiai Programja Budapest, 2015. augusztus 3. Buc-Horváth Gabriella óvodavezető 1 I. BEVEZETŐ 216/2011.(V.19.) ÖK. számú határozat alapján a 2011/2012. nevelési

Részletesebben

Dr. Saxné Dr. Andor Ágnes Márta. Immateriális javak a számviteli gyakorlatban

Dr. Saxné Dr. Andor Ágnes Márta. Immateriális javak a számviteli gyakorlatban Dr. Saxné Dr. Andor Ágnes Márta egyetemi tanársegéd, Budapesti Corvinus Egyetem Immateriális javak a számviteli gyakorlatban A szerző a SZAKma 2012. novemberi számában a szellemi tőkével kapcsolatos hazai

Részletesebben

KAPOSVÁRI KODÁLY ZOLTÁN KÖZPONTI ÁLTALÁNOS ISKOLA ÉS TAGINTÉZMÉNYEI (KAPOSVÁR, FŐ U. 40-44.) INTÉZMÉNYI MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI PROGRAM

KAPOSVÁRI KODÁLY ZOLTÁN KÖZPONTI ÁLTALÁNOS ISKOLA ÉS TAGINTÉZMÉNYEI (KAPOSVÁR, FŐ U. 40-44.) INTÉZMÉNYI MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI PROGRAM Kaposvári Kodály Zoltán Központi Általános Iskola Intézményi minőségirányítási program KAPOSVÁRI KODÁLY ZOLTÁN KÖZPONTI ÁLTALÁNOS ISKOLA ÉS TAGINTÉZMÉNYEI (KAPOSVÁR, FŐ U. 40-44.) INTÉZMÉNYI MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI

Részletesebben

I. Pedagógus teljesítményének értékelése

I. Pedagógus teljesítményének értékelése Petőfi Sándor Általános és Alapfokú Művészeti Iskola, Pedagógiai Szakszolgálat A Minőségirányítási Program előírt kötelező mellékletei Csenger 2007. március 28. Kazamér Tibor A Minőségirányítási Program

Részletesebben

PÁTY ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE MINİSÉGIRÁNYÍTÁS AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL 2.

PÁTY ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE MINİSÉGIRÁNYÍTÁS AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL 2. InterMap Térinformatikai Tanácsadó Iroda 1037 Budapest, Viharhegyi út 19/c. Tel.: 06-1-212-2070, 06-1-214-0352, Fax: 06-1-214-0352 Honlap: www.intermap.hu, e-mail: info@intermap.hu PÁTY ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI

Részletesebben

BUDAPEST FŐVÁROS XVI. KERÜLETI ÖNKORMÁYNYZAT JEGYZŐJE

BUDAPEST FŐVÁROS XVI. KERÜLETI ÖNKORMÁYNYZAT JEGYZŐJE W O b D H BUDAPEST FŐVÁROS XVI. KERÜLETI ÖNKORMÁYNYZAT JEGYZŐJE Tárgy: Budapest XVI. kerületi Önkormányzat Polgármesteri Hivatal Szervezeti Stratégiája 2011-2014 Tisztelt Képviselő-testület! A hazai önkormányzatok

Részletesebben

II. Rákóczi Ferenc Általános Iskola, Gimnázium és Szakközépiskola. Szécsény, Rákóczi út 90.

II. Rákóczi Ferenc Általános Iskola, Gimnázium és Szakközépiskola. Szécsény, Rákóczi út 90. Minőségirányítási program II. Rákóczi Ferenc Általános Iskola, Gimnázium és Szakközépiskola Szécsény, Rákóczi út 90. Készítették: a MICS tagjai Alkalmazotti közösség jóváhagyása: 2009. Fenntartóhoz történt

Részletesebben

Összeállította: Bohácsné Nyiregyházki Zsuzsanna 2011. június 17.

Összeállította: Bohácsné Nyiregyházki Zsuzsanna 2011. június 17. JANKÓ JÁNOS ÁLTALÁNOS ISKOLA és GIMNÁZIUM NEVELÉSI TERV 2011. JANKÓ JÁNOS ÁLTALÁNOS ISKOLA ÉS GIMNÁZIUM PEDAGÓGIAI PROGRAM Összeállította: Bohácsné Nyiregyházki Zsuzsanna 2011. június 17. 1 JANKÓ JÁNOS

Részletesebben

AZ EGRI BORNEMISSZA GERGELY SZAKKÖZÉP-, SZAKISKOLA ÉS KOLLÉGIUM PEDAGÓGIAI PROGRAMJA

AZ EGRI BORNEMISSZA GERGELY SZAKKÖZÉP-, SZAKISKOLA ÉS KOLLÉGIUM PEDAGÓGIAI PROGRAMJA A MÚLTAT TISZTELD, S A JELENT VELE KÖSD A JÖVŐHÖZ Vörösmarty Mihály AZ EGRI BORNEMISSZA GERGELY SZAKKÖZÉP-, SZAKISKOLA ÉS KOLLÉGIUM PEDAGÓGIAI PROGRAMJA EGER, KERTÉSZ ÚT 128. +36/36-312-166 OM AZONOSÍTÓ:

Részletesebben

TARTALOM AZ INFORMATIKA FOGALMA... 3 1. A fogalom kialakítása... 3 2. Az informatika tárgyköre és fogalma... 3 3. Az informatika kapcsolata egyéb

TARTALOM AZ INFORMATIKA FOGALMA... 3 1. A fogalom kialakítása... 3 2. Az informatika tárgyköre és fogalma... 3 3. Az informatika kapcsolata egyéb TARTALOM AZ INFORMATIKA FOGALMA... 3 1. A fogalom kialakítása... 3 2. Az informatika tárgyköre és fogalma... 3 3. Az informatika kapcsolata egyéb tudományterületekkel... 4 4. Az informatika ágai... 5 AZ

Részletesebben

ABA INTELLIGENS VÁROSSÁ VÁLÁSÁNAK STRATÉGIÁJA ÉS OPERATÍV PROGRAMJA (első változat)

ABA INTELLIGENS VÁROSSÁ VÁLÁSÁNAK STRATÉGIÁJA ÉS OPERATÍV PROGRAMJA (első változat) ABA INTELLIGENS VÁROSSÁ VÁLÁSÁNAK STRATÉGIÁJA ÉS OPERATÍV PROGRAMJA (első változat) Készítette: Stratégiakutató Intézet Kht. Ugrin Emese témavezető, szerkesztő Bese Ferenc településfejlesztő, Brunczel

Részletesebben

Projekt: ÁROP-1.A.5-2013-2013-0030 Gyöngyös Város Önkormányzatának szervezetfejlesztése

Projekt: ÁROP-1.A.5-2013-2013-0030 Gyöngyös Város Önkormányzatának szervezetfejlesztése Az önkormányzatra és az intézményrendszerre vonatkozó intézményi modell Javaslat Önkormányzati fenntartásban, vagy működtetésben álló intézményekkel kapcsolatos feladat ellátási és finanszírozási modell

Részletesebben

SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT

SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT Sylvester János Református Gimnázium 1149 Budapest, Pillangó park 3-5. / Fax: 1/363 2612 E-mail: sylvester@sylvester.hu OM azonosító: 101138 SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT 2013 A budapesti Sylvester

Részletesebben

Rázsó Imre. Szakközépiskola és Szakiskola

Rázsó Imre. Szakközépiskola és Szakiskola Rázsó Imre Szakközépiskola és Szakiskola Körmend SZERVEZETI ÉS MŰKŐDÉSI SZABÁLYZAT A nevelőtestület elfogadta: 2012.12.14-i értekezletén. Jóváhagyta: 2012.12.15. Egyed Gyula igazgató SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI

Részletesebben

I: Az értékteremtés lehetőségei a vállalaton belüli megközelítésben és piaci szempontokból

I: Az értékteremtés lehetőségei a vállalaton belüli megközelítésben és piaci szempontokból 16. Tétel Az értékteremtés lehetőségei a vállalaton belüli megközelítésben és piaci szempontokból. Az értékteremtő folyamatok a vállalat működésében, az értéklánc elemei. A teljesítmény és menedzsmentje,

Részletesebben

ÉSZAK-ALFÖLDI STRATÉGIA 2009-2013

ÉSZAK-ALFÖLDI STRATÉGIA 2009-2013 ÉSZAKALFÖLDI REGIONÁLIS SZAKKÉPZÉS FEJLESZTÉSI STRATÉGIA 20092013 Készítette: Dr. Setényi János Papp Miklós Kocsis Ferenc Lektorálta: Dr. Polonkai Mária Sápi Zsuzsanna Kiadja: Északalföldi Regionális Fejlesztési

Részletesebben

Minıségirányítási Program

Minıségirányítási Program Minıségirányítási Program Intézmény neve: Tisza-parti Általános Iskola 6726. Szeged, Csanádi utca 4-6. Készítette: Máté Eszter igazgató vezetésével Samuné Lázár Éva Sallai Margit Alkalmazotti közösség

Részletesebben

A nemzeti, illetve határokon átnyúló munkaerı-kölcsönzés alakulása, hatása a foglalkoztatásra és a gazdasági folyamatokra

A nemzeti, illetve határokon átnyúló munkaerı-kölcsönzés alakulása, hatása a foglalkoztatásra és a gazdasági folyamatokra Dél-Dunántúli Humánerıforrás Kutató és Fejlesztı Közhasznú Nonprofit Kft. TÁMOP 2.5.2. A partnerség és a párbeszéd szakmai hátterének megerısítése, közös kezdeményezések támogatása keretében megvalósuló

Részletesebben

INFORMATIKA Emelt szint 11-12.

INFORMATIKA Emelt szint 11-12. INFORMATIKA Emelt szint 11-12. Az informatika tantárgy ismeretkörei, fejlesztési területei hozzájárulnak ahhoz, hogy a tanuló az információs társadalom aktív tagjává válhasson. Az informatikai eszközök

Részletesebben

Az információs társadalom lehetőségeivel csak azok a személyek tudnak megfelelő módon élni, akik tudatosan alkalmazzák az informatikai eszközöket,

Az információs társadalom lehetőségeivel csak azok a személyek tudnak megfelelő módon élni, akik tudatosan alkalmazzák az informatikai eszközöket, INFORMATIKA Az informatika tantárgy ismeretkörei, fejlesztési területei hozzájárulnak ahhoz, hogy a tanuló az információs társadalom aktív tagjává válhasson. Az informatikai eszközök használata olyan eszköztudást

Részletesebben

Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzata Közgyűlése Pénzügyi és Gazdasági Bizottságának Ü G Y R E N D J E 2014.

Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzata Közgyűlése Pénzügyi és Gazdasági Bizottságának Ü G Y R E N D J E 2014. Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzata Közgyűlése Pénzügyi és Gazdasági Bizottságának Ü G Y R E N D J E 2014. I. Általános rendelkezések Pécs Megyei Jogú Város Közgyűlése Pénzügyi és Gazdasági Bizottsága

Részletesebben

Eötvös József Gimnázium és Kollégium. 2890 Tata, Tanoda tér 5. SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT

Eötvös József Gimnázium és Kollégium. 2890 Tata, Tanoda tér 5. SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT Eötvös József Gimnázium és Kollégium 2890 Tata, Tanoda tér 5. SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT 2013 1. FEJEZET ÁLTALÁNOS RENDELKEZÉSEK 1.1. A szervezeti és működési szabályzat célja, jogszabályi alapja

Részletesebben

Érettségi vizsgatárgyak elemzése. 2009 2012 tavaszi vizsgaidőszakok FÖLDRAJZ

Érettségi vizsgatárgyak elemzése. 2009 2012 tavaszi vizsgaidőszakok FÖLDRAJZ Érettségi vizsgatárgyak elemzése 2009 2012 tavaszi vizsgaidőszakok FÖLDRAJZ Láng György Budapest, 2014. január TARTALOM 1. A vizsgák tartalmi elemzése... 5 1.1. Az írásbeli feladatlapok szakmai jellemzői

Részletesebben

A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS SZABÁLYZATA

A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS SZABÁLYZATA Mérki Szivárvány Óvoda, Könyvtár és Művelődési Ház A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS SZABÁLYZATA A világ összes anyagai között a szeretetnek van a legerősebb kötőképessége és a legnagyobb teherbíró ereje Spurgeon

Részletesebben

55 344 01 0010 55 01 Adóigazgatási szakügyintéző

55 344 01 0010 55 01 Adóigazgatási szakügyintéző Pénzügyminisztérium FELSŐFOKÚ SZAKKÉPZÉS Ú T M U T A T Ó a záródolgozat elkészítéséhez és védéséhez 55 344 01 Államháztartási szakügyintéző szakképesítés 55 344 01 0010 55 01 Adóigazgatási szakügyintéző

Részletesebben

Eötvös Loránd Tudományegyetem EGYETEMI KÖNYVTÁRI SZOLGÁLAT MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI KÉZIKÖNYV

Eötvös Loránd Tudományegyetem EGYETEMI KÖNYVTÁRI SZOLGÁLAT MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI KÉZIKÖNYV Eötvös Loránd Tudományegyetem EGYETEMI KÖNYVTÁRI SZOLGÁLAT MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI KÉZIKÖNYV Készítette: Az ELTE EKSZ K21 Minőségfejlesztési projekt Minőségkoordinálási munkacsoportja felelős: Kálóczi Katalin

Részletesebben

Rázsó Imre Szakközépiskola és Szakiskola Körmend SZERVEZETI ÉS MŰKŐDÉSI SZABÁLYZAT. A nevelőtestület elfogadta: 2014.03.31-i értekezletén.

Rázsó Imre Szakközépiskola és Szakiskola Körmend SZERVEZETI ÉS MŰKŐDÉSI SZABÁLYZAT. A nevelőtestület elfogadta: 2014.03.31-i értekezletén. Rázsó Imre Szakközépiskola és Szakiskola Körmend SZERVEZETI ÉS MŰKŐDÉSI SZABÁLYZAT A nevelőtestület elfogadta: 2014.03.31-i értekezletén. Tartalomjegyzék I. rész... 4 A Szervezeti és Működési Szabályzat

Részletesebben

HARSÁNYI JÁNOS SZAKKÖZÉPISKOLA ÉS SZAKISKOLA 1091 BUDAPEST, IFJÚMUNKÁS U. 31. PEDAGÓGIAI PROGRAM 2014. MÁRCIUS 31. Hatályos: 2014. szeptember 1-jétől

HARSÁNYI JÁNOS SZAKKÖZÉPISKOLA ÉS SZAKISKOLA 1091 BUDAPEST, IFJÚMUNKÁS U. 31. PEDAGÓGIAI PROGRAM 2014. MÁRCIUS 31. Hatályos: 2014. szeptember 1-jétől HARSÁNYI JÁNOS SZAKKÖZÉPISKOLA ÉS SZAKISKOLA 1091 BUDAPEST, IFJÚMUNKÁS U. 31. PEDAGÓGIAI PROGRAM 2014. MÁRCIUS 31. Hatályos: 2014. szeptember 1-jétől Tartalom 1. Nevelési program... 6 1.1 ISKOLÁNK ARCULATA...

Részletesebben

INFORMATIKA Helyi tantárgyi tanterv

INFORMATIKA Helyi tantárgyi tanterv 1. Tantárgyi címoldal Intézmény neve, székhely-település vagy fejléc INFORMATIKA Helyi tantárgyi tanterv Általános tantervű tanulócsoportok A tantárgy nevelési és fejlesztési célrendszere megvalósításának

Részletesebben

1.sz. Melléklet. Munkaköri leírás-minták

1.sz. Melléklet. Munkaköri leírás-minták Munkaköri leírás-minták 1.sz. Melléklet Iskolánkban minden munkavállalónak névre szóló, feladataihoz szabott munkaköri leírása van, amelyet az alkalmazást követően kézhez kap, átvételét aláírásával igazolja.

Részletesebben

Közép- és hosszú távú vagyongazdálkodási terv. Répcelak Város Önkormányzat

Közép- és hosszú távú vagyongazdálkodási terv. Répcelak Város Önkormányzat Közép- és hosszú távú vagyongazdálkodási terv Répcelak Város Önkormányzat P.H... Dr.Németh Kálmán Polgármester Dr.Kiss Julianna Jegyző Készült: 2012... Old. 1 Közép- és hosszú távú vagyongazdálkodási terv

Részletesebben

Diákönkormányzatokat érintő jogszabályok

Diákönkormányzatokat érintő jogszabályok Diákönkormányzatokat érintő jogszabályok A 2011. évi CXC. törvény a nemzeti köznevelésről (Nkt) Tanulói részvétel, döntés 24. (2) A nevelési-oktatási intézmény működésével kapcsolatos döntések előkészítésében,

Részletesebben

Az atipikus formában szervezhetı munkalehetıségek feltárása és elterjesztésének lehetıségei

Az atipikus formában szervezhetı munkalehetıségek feltárása és elterjesztésének lehetıségei KONSZENZUS BUDAPEST Az atipikus formában szervezhetı munkalehetıségek feltárása és elterjesztésének lehetıségei ATIPIKUS MUNKAHELYEK KIALAKÍTÁSÁNAK MÓDSZERTANI ALAPJAI Készült a TÁMOP 1.3.1 kiemelt projekt

Részletesebben

A controlling integrálódása az oktatási szférában

A controlling integrálódása az oktatási szférában Dr. Tóth Antal - Dr. Zéman Zoltán A controlling integrálódása az oktatási szférában 1. CONTROLLING ALKALMAZÁSA A FELSŐOKTATÁSI INTÉZMÉNYEKNÉL A controlling hasznossága mindaddig nem fog érvényre jutni

Részletesebben

A tudás alapú társadalom iskolája

A tudás alapú társadalom iskolája Ollé János A tudás alapú társadalom iskolája A társadalom iskolája Az oktatásban csak nehezen lehet találni olyan életkori szakaszt, képzési területet, ahol ne lenne állandó kérdés a külvilághoz, környezethez

Részletesebben

A NYÍREGYHÁZI KRÚDY GYULA GIMNÁZIUM S Z E R V E Z E T I É S M Ű K Ö D É S I S Z A B Á L Y Z A T A NYÍREGYHÁZA

A NYÍREGYHÁZI KRÚDY GYULA GIMNÁZIUM S Z E R V E Z E T I É S M Ű K Ö D É S I S Z A B Á L Y Z A T A NYÍREGYHÁZA A NYÍREGYHÁZI KRÚDY GYULA GIMNÁZIUM S Z E R V E Z E T I É S M Ű K Ö D É S I S Z A B Á L Y Z A T A NYÍREGYHÁZA 2013 Tartalomjegyzék I. BEVEZETÉS... 4 1. A Szervezeti és Működési Szabályzat (SZMSZ) célja,

Részletesebben

Az ipari parkok megjelenése

Az ipari parkok megjelenése Az ipari parkok megjelenése Tartalomjegyzék: 1. Bevezetés 4 2. Logisztika 5 2.1 A logisztika fogalma és rövid története 5 2.2 A logisztika feladata 6 2.3 A logisztika céljai 6 2.4 A logisztika legfıbb

Részletesebben

Katasztrófa elleni védelem

Katasztrófa elleni védelem - 2006 - 2 Készítette: Janik Zoltán 3 TARTALOMJEGYZÉK Bevezetés... 6 1. A katasztrófák jogszabályi megközelítése... 7 1.1. A minősített időszakok fogalma, jellemzői... 7 1.2. Az országvédelem komplex rendszere...

Részletesebben

FELNŐTTKÉPZÉSI MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI KÉZIKÖNYV

FELNŐTTKÉPZÉSI MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI KÉZIKÖNYV Szepsi Laczkó Máté Mezőgazdasági és Élelmiszeripari Szakképző Iskola Sátoraljaújhely FELNŐTTKÉPZÉSI MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI KÉZIKÖNYV 1. kiadás Hatályba léptetve: 2013. október 30. Ellenőrzött példány Nem ellenőrzött

Részletesebben

TULAJDONSÁG-ELMÉLETEK

TULAJDONSÁG-ELMÉLETEK TULAJDONSÁG-ELMÉLETEK DR. KUNOS ISTVÁN tanszékvezetı egyetemi docens MISKOLCI EGYETEM, GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR, VEZETÉSTUDOMÁNYI INTÉZET Alapkérdés: Mitıl sikeres egy vezetı? A kezdeti, parciális vizsgálatok

Részletesebben

Hallgatói szemmel: a HÖK. A Politológus Műhely közvélemény-kutatásának eredményei

Hallgatói szemmel: a HÖK. A Politológus Műhely közvélemény-kutatásának eredményei Hallgatói szemmel: a HÖK A Politológus Műhely közvélemény-kutatásának eredményei Tartalomjegyzék Elnöki köszöntő... 3 Bevezetés... 4 Évfolyamképviselők és megítélésük... 7 A Hallgatói Önkormányzat és a

Részletesebben

Javaslat A TANÁCS RENDELETE. a jövedéki adók területén való közigazgatási együttműködésről

Javaslat A TANÁCS RENDELETE. a jövedéki adók területén való közigazgatási együttműködésről EURÓPAI BIZOTTSÁG Brüsszel, 2011.11.14. COM(2011) 730 végleges 2011/0330 (CNS) Javaslat A TANÁCS RENDELETE a jövedéki adók területén való közigazgatási együttműködésről INDOKOLÁS 1. A JAVASLAT HÁTTERE

Részletesebben

6. MEZŐGAZDASÁGI ÉS ÉLELMISZER-IPARI GÉPÉSZMÉRNÖK FELSŐOKTATÁSI SZAKKÉPZÉS

6. MEZŐGAZDASÁGI ÉS ÉLELMISZER-IPARI GÉPÉSZMÉRNÖK FELSŐOKTATÁSI SZAKKÉPZÉS 6. MEZŐGAZDASÁGI ÉS ÉLELMISZER-IPARI GÉPÉSZMÉRNÖK FELSŐOKTATÁSI SZAKKÉPZÉS 1. A felsőoktatási szakképzés megnevezése: mezőgazdasági és élelmiszer-ipari gépészmérnök felsőoktatási szakképzés (Agricultural

Részletesebben

A KÖNYVTÁRHASZNÁLÓK ELÉGEDETTSÉGÉT VIZSGÁLÓ KÉRDŐÍVES FELMÉRÉS 2009. június 15. június 19.

A KÖNYVTÁRHASZNÁLÓK ELÉGEDETTSÉGÉT VIZSGÁLÓ KÉRDŐÍVES FELMÉRÉS 2009. június 15. június 19. A KÖNYVTÁRHASZNÁLÓK ELÉGEDETTSÉGÉT VIZSGÁLÓ KÉRDŐÍVES FELMÉRÉS 29. június 15. június 19. Készítette: Gosztonyi Enikő 29. augusztus Előzmények Az utóbbi évek országos könyvtári stratégiáiban kiemelkedően

Részletesebben

Sulokné Anwar Zsuzsanna HOL TART MAGYARORSZÁG AZ INFORMÁCIÓS TÁRSADALOMHOZ VEZETŐ ÚTON?

Sulokné Anwar Zsuzsanna HOL TART MAGYARORSZÁG AZ INFORMÁCIÓS TÁRSADALOMHOZ VEZETŐ ÚTON? Sulokné Anwar Zsuzsanna HOL TART MAGYARORSZÁG AZ INFORMÁCIÓS TÁRSADALOMHOZ VEZETŐ ÚTON? JÖVŐKUTATÁSI KUTATÓKÖZPONT Témavezető: Kovács Géza DSc Professor Emeritus Bíráló Bizottság névsora: Sulokné Anwar

Részletesebben

KUTATÁSI BESZÁMOLÓ. A terület alapú gazdaságméret és a standard fedezeti hozzájárulás (SFH) összefüggéseinek vizsgálata a Nyugat-dunántúli régióban

KUTATÁSI BESZÁMOLÓ. A terület alapú gazdaságméret és a standard fedezeti hozzájárulás (SFH) összefüggéseinek vizsgálata a Nyugat-dunántúli régióban KUTATÁSI BESZÁMOLÓ A terület alapú gazdaságméret és a standard fedezeti hozzájárulás (SFH) összefüggéseinek vizsgálata a Nyugat-dunántúli régióban OTKA 48960 TARTALOMJEGYZÉK 1. A KUTATÁST MEGELŐZŐ FOLYAMATOK

Részletesebben

15. OM: 030496 PEDAGÓGIAI PROGRAM

15. OM: 030496 PEDAGÓGIAI PROGRAM Haller János Általános, Szakközép- és Szakiskola Mosonmagyaróvár, Mosonvár u. 15. OM: 030496 PEDAGÓGIAI PROGRAM 2011 Készítette: Sárköziné Kollárits Edit igazgató 0 Tartalom Á L T A L Á N O S A D A T O

Részletesebben

ÖNKÖLTSÉG-SZÁMÍTÁSI SZABÁLYZAT

ÖNKÖLTSÉG-SZÁMÍTÁSI SZABÁLYZAT DUNAÚJVÁROSI FŐISKOLA 2014. Dunaújváros 2. kiadás 0. módosítás 2(21) oldal Dunaújvárosi Főiskola Szenátusa 49-2013/2014.(2014.04.01.) számú határozatával 2014.04.01. napján fogadta el. Hatályos:2014.április

Részletesebben

A.26. Hagyományos és korszerű tervezési eljárások

A.26. Hagyományos és korszerű tervezési eljárások A.26. Hagyományos és korszerű tervezési eljárások A.26.1. Hagyományos tervezési eljárások A.26.1.1. Csuklós és merev kapcsolatú keretek tervezése Napjainkig a magasépítési tartószerkezetek tervezése a

Részletesebben

A DEÁK FERENC KÖZÉPISKOLAI KOLLÉGIUM PEDAGÓGIAI PROGRAMJA I. 2013.

A DEÁK FERENC KÖZÉPISKOLAI KOLLÉGIUM PEDAGÓGIAI PROGRAMJA I. 2013. A DEÁK FERENC KÖZÉPISKOLAI KOLLÉGIUM PEDAGÓGIAI PROGRAMJA I. 2013. Deák Ferenc Középiskolai Kollégium Székhely: 1118 Budapest, Rimaszombati út 2. Tel: 1/606-7250 Fax: 1/606-7249 e-mail: dfk@deak-koll.sulinet.hu

Részletesebben

MUNKAERŐ-PIACI ESÉLYEK, MUNKAERŐ-PIACI STRATÉGIÁK 1

MUNKAERŐ-PIACI ESÉLYEK, MUNKAERŐ-PIACI STRATÉGIÁK 1 GYÖRGYI ZOLTÁN MUNKAERŐ-PIACI ESÉLYEK, MUNKAERŐ-PIACI STRATÉGIÁK 1 Bevezetés Átfogó statisztikai adatok nem csak azt jelzik, hogy a diplomával rendelkezők viszonylag könynyen el tudnak helyezkedni, s jövedelmük

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR GAZDASÁGDIPLOMÁCIA ÉS NEMZETKÖZI MENEDZSMENT SZAK Nappali tagozat EU-kapcsolatok szakirány

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR GAZDASÁGDIPLOMÁCIA ÉS NEMZETKÖZI MENEDZSMENT SZAK Nappali tagozat EU-kapcsolatok szakirány Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR GAZDASÁGDIPLOMÁCIA ÉS NEMZETKÖZI MENEDZSMENT SZAK Nappali tagozat EU-kapcsolatok szakirány A LEADER ÉS AZ INTERREG KÖZÖSSÉGI KEZDEMÉNYEZÉSEK SZEREPE

Részletesebben

4. évfolyam, 8. évfolyam, 12. évfolyam, minimumszint. minimumszint. minimumszint. KER-szintben nem megadható. Első idegen nyelv. Második idegen nyelv

4. évfolyam, 8. évfolyam, 12. évfolyam, minimumszint. minimumszint. minimumszint. KER-szintben nem megadható. Első idegen nyelv. Második idegen nyelv IDEGEN NYELV Német Az idegen nyelv oktatásának alapvető célja, összhangban a Közös európai referenciakerettel (KER), a tanulók idegen nyelvi kommunikatív kompetenciájának megalapozása és fejlesztése. A

Részletesebben

SAJÓSZENTPÉTERI KÖZPONTI ÁLTALÁNOS ISKOLA

SAJÓSZENTPÉTERI KÖZPONTI ÁLTALÁNOS ISKOLA A 206/2012.(VIII.30.) határozat melléklete SAJÓSZENTPÉTERI KÖZPONTI ÁLTALÁNOS ISKOLA MINİSÉGIRÁNYÍTÁSI PROGRAMJA 2012 Perényi Barnabás igazgató 1 A minıségirányítási program véleményezése és jóváhagyása

Részletesebben

VI. MELLÉKLETEK. Tartalomjegyzék. PDF created with pdffactory trial version www.pdffactory.com

VI. MELLÉKLETEK. Tartalomjegyzék. PDF created with pdffactory trial version www.pdffactory.com VI. MELLÉKLETEK Tartalomjegyzék 6.1. melléklet Jelentkezési, tájékoztatási lap...217 6.2. melléklet Előzetes tudásszint felmérő lap...220 6.3. melléklet Tanulási forgatókönyv...221 6.4. melléklet Önellenőrző

Részletesebben

Lóczy Lajos Gimnázium és Két Tanítási Nyelvű Idegenforgalmi Szakközépiskola. Pedagógiai program

Lóczy Lajos Gimnázium és Két Tanítási Nyelvű Idegenforgalmi Szakközépiskola. Pedagógiai program Lóczy Lajos Gimnázium és Két Tanítási Nyelvű Idegenforgalmi Szakközépiskola Pedagógiai program 2015 TARTALOM 1. NEVELÉSI PROGRAM... 5 1.1. A nevelő-oktató munka pedagógiai alapelvei, értékei, céljai, feladatai,

Részletesebben

A tervezet előterjesztője

A tervezet előterjesztője Jelen előterjesztés csak tervezet, amelynek közigazgatási egyeztetése folyamatban van. A minisztériumok közötti egyeztetés során az előterjesztés koncepcionális kérdései is jelentősen módosulhatnak, ezért

Részletesebben

Szervezeti és működési szabályzat

Szervezeti és működési szabályzat 1135 BUDAPEST CSATA U. 20. Szervezeti és működési szabályzat Budapest XIII. Kerületi Csata Utcai Általános Iskola 2013. 10. 1 1. A Szervezeti és működési szabályzat általános rendelkezései, hatálya 1.

Részletesebben

A megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatási helyzete

A megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatási helyzete VÉDETT SZERVEZETEK ORSZÁGOS SZÖVETSÉGE A megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatási helyzete Felmérés az Országos Foglalkoztatási Közalapítvány támogatásával Készítette: Balogh Zoltán, Dr. Czeglédi

Részletesebben

KERESKEDŐ MESTERVIZSGA KÖVETELMÉNYEI

KERESKEDŐ MESTERVIZSGA KÖVETELMÉNYEI KERESKEDŐ MESTERVIZSGA KÖVETELMÉNYEI I. A Kereskedő mestervizsgára jelentkezés feltételei 1. A Kereskedő mestervizsgához szükséges szakképesítési feltételek A Kereskedő mestervizsgára jelentkezéshez az

Részletesebben

ÚJVÁROSI ÁLTALÁNOS ISKOLA

ÚJVÁROSI ÁLTALÁNOS ISKOLA HÁZIREND 2013.-II. TARTALOMJEGYZÉK 1.1. A házirend célja... 5 1.2. A házirend feladata... 5 1.3. A házirend jogi és egyéb forrásai... 5 1.4. A házirend hatálya... 5 1.5. A házirend felülvizsgálati szabályai...

Részletesebben

Orczy Anna Általános Iskola PEDAGÓGIAI PROGRAM. Készítette: Hornyákné Szabó Bernadett Hatályba lépés: 2015. szeptember 1.

Orczy Anna Általános Iskola PEDAGÓGIAI PROGRAM. Készítette: Hornyákné Szabó Bernadett Hatályba lépés: 2015. szeptember 1. Orczy Anna Általános Iskola PEDAGÓGIAI PROGRAM Készítette: Hornyákné Szabó Bernadett Hatályba lépés: 2015. szeptember 1. 1 Tartalom 1. Helyzetelemzés... 5 1.1. Bevezető... 5 1.2. Küldetés... 5 1.3. A társadalmi

Részletesebben

VARRÓ ISTVÁN SZAKISKOLA, SZAKKÖZÉPISKOLA ÉS KOLLÉGIUM. Szervezeti és Működési Szabályzata

VARRÓ ISTVÁN SZAKISKOLA, SZAKKÖZÉPISKOLA ÉS KOLLÉGIUM. Szervezeti és Működési Szabályzata VARRÓ ISTVÁN SZAKISKOLA, SZAKKÖZÉPISKOLA ÉS KOLLÉGIUM 2013 TARTALOMJEGYÉK 1. SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT JOGSZABÁLYI HÁTTERE... 6 1.1. AZ ISKOLA FELADATA... 6 1.2. AZ SZMSZ ELKÉSZÍTÉSÉRE VONATKOZÓ

Részletesebben

Táltos Iskola PEDAGÓGIAI PROGRAMJA 2010. Tartalomjegyzék

Táltos Iskola PEDAGÓGIAI PROGRAMJA 2010. Tartalomjegyzék Táltos Iskola PEDAGÓGIAI PROGRAMJA 2010. Tartalomjegyzék 1 I. Bevezetés II. Az iskola nevelési programja III. Az iskola helyi tanterve: - általános iskola - gimnázium - szakiskola - szakközépiskola IV.

Részletesebben

2015/10/10 03:40 1/7 Minőség

2015/10/10 03:40 1/7 Minőség 2015/10/10 03:40 1/7 Minőség < Áruismeret Minőség A minőség kvalitás - a latin qualitas kifejezésből ered (ennek megfelelően jelölésére a Q -t alkalmazzák) és a különböző tudományok különbözőképpen határozzák

Részletesebben

Az informatika tantárgy fejlesztési feladatait a Nemzeti alaptanterv hat részterületen írja elő, melyek szervesen kapcsolódnak egymáshoz.

Az informatika tantárgy fejlesztési feladatait a Nemzeti alaptanterv hat részterületen írja elő, melyek szervesen kapcsolódnak egymáshoz. Informatika Az informatika tantárgy ismeretkörei, fejlesztési területei hozzájárulnak ahhoz, hogy a tanuló az információs társadalom aktív tagjává válhasson. Az informatikai eszközök használata olyan eszköztudást

Részletesebben

A HÁZTARTÁSI TERMELÉS PÉNZÉRTÉKE

A HÁZTARTÁSI TERMELÉS PÉNZÉRTÉKE A HÁZTARTÁSI TERMELÉS PÉNZÉRTÉKE SZÉP KATALIN SIK ENDRE A háztartási termelés pénzértékének becslésekor két alapvető elméleti és mérési kérdést kell megoldani: a háztartási termelés volumenének mérését

Részletesebben

6/2010. számú Jegyzői Utasítás A Személyügyi Kézikönyvről

6/2010. számú Jegyzői Utasítás A Személyügyi Kézikönyvről 6/2010. számú Jegyzői Utasítás A Személyügyi Kézikönyvről (egységes szerkezetben) Hatályos: 2010. október 19-től Személyügyi Kézikönyv I. rész A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális

Részletesebben

1. Bevezetı gondolatok

1. Bevezetı gondolatok Emberierıforrás- gazdálkodás 1. Bevezetı gondolatok Korén Andrea koren@ktk.nyme.hu EMBERI ERİFORRÁS GAZDÁLKODÁS: EEG EMBERI ERİFORRÁS MENEDZSMENT: EEM HUMÁN ERİFORRÁS MENEDZSMENT: HEM HUMAN RESOURCE MANAGEMENT:

Részletesebben

Békéscsaba és Térsége Többcélú Önkormányzati Kistérségi Társulás ÖNKÖLTSÉGSZÁMÍTÁSI SZABÁLYZAT

Békéscsaba és Térsége Többcélú Önkormányzati Kistérségi Társulás ÖNKÖLTSÉGSZÁMÍTÁSI SZABÁLYZAT 5600 Békéscsaba, Szent István tér 7. Tel/ Fax: 06-66/441-351 Békéscsaba és Térsége Többcélú Önkormányzati Kistérségi Társulás ÖNKÖLTSÉGSZÁMÍTÁSI SZABÁLYZAT Érvényes: 2014. év január hó 1. naptól Jóváhagyta:..

Részletesebben

Kézikönyv a kis és középvállalkozások könyvvizsgálatához a Nemzeti Könyvvizsgálati Standardok alapján

Kézikönyv a kis és középvállalkozások könyvvizsgálatához a Nemzeti Könyvvizsgálati Standardok alapján Kézikönyv a kis és középvállalkozások könyvvizsgálatához a Nemzeti Könyvvizsgálati Standardok alapján Készítette: Madarasiné Dr. Szirmai Andrea Dr. Csendes Béláné Wessely Vilmos Tartalomjegyzék 1. Bevezetés...

Részletesebben

Pedagógus továbbképzések. a Bakonyi Szakképzés szervezési Társulás. intézményeiben

Pedagógus továbbképzések. a Bakonyi Szakképzés szervezési Társulás. intézményeiben Pedagógus továbbképzések a Bakonyi Szakképzés szervezési Társulás intézményeiben A képzések hatékonyságának felmérése, javaslattétel a pedagógus kompetencia fejlesztési terv aktualizálására Készítette:

Részletesebben

Nemzeti alaptanterv 2012 NEMZETI ALAPTANTERV I. RÉSZ AZ ISKOLAI NEVELŐ-OKTATÓ MUNKA TARTALMI SZABÁLYOZÁSA ÉS SZABÁLYOZÁSI SZINTJEI

Nemzeti alaptanterv 2012 NEMZETI ALAPTANTERV I. RÉSZ AZ ISKOLAI NEVELŐ-OKTATÓ MUNKA TARTALMI SZABÁLYOZÁSA ÉS SZABÁLYOZÁSI SZINTJEI NEMZETI ALAPTANTERV I. RÉSZ AZ ISKOLAI NEVELŐ-OKTATÓ MUNKA TARTALMI SZABÁLYOZÁSA ÉS SZABÁLYOZÁSI SZINTJEI 1. A KÖZNEVELÉS FELADATA ÉS ÉRTÉKEI A hazánk Alaptörvényében megfogalmazott feladatokat szem előtt

Részletesebben

240. témaszámú nemzetközi könyvvizsgálati standard A könyvvizsgáló csalással összefüggő felelőssége a pénzügyi kimutatások könyvvizsgálatánál

240. témaszámú nemzetközi könyvvizsgálati standard A könyvvizsgáló csalással összefüggő felelőssége a pénzügyi kimutatások könyvvizsgálatánál 240. témaszámú nemzetközi könyvvizsgálati standard A könyvvizsgáló csalással összefüggő felelőssége a pénzügyi kimutatások könyvvizsgálatánál A csalás jellemzői 2. A hibás állítások a pénzügyi kimutatásokban

Részletesebben

Budapest, 2013. augusztus

Budapest, 2013. augusztus 67188 M A G Y A R K Ö Z L Ö N Y 2013. évi 154. szám Melléklet az 1666/2013. (IX. 23.) Korm. határozathoz JEDLIK-TERV NEMZETI STRATÉGIA A SZELLEMI TULAJDON VÉDELMÉRE 2013-2016. Budapest, 2013. augusztus

Részletesebben