LEAN BEVEZETÉSI PROGRAM A menedzsment bevezetése egy több éves szervezeti kultúraváltási folyamat, ami a meglévő menedzsment rendszerek céltudatos átalakítását is igényli. Nagyon sok szervezet megreked a menedzsment részét képező résztechnikákk felszínes alkalmazásánál és a bevezetéstől várt eredmények elmaradnak. A menedzsme ent bevezetése nem egyszerűen egy technikai feladat, ahol a Toyota gyártási rendszer egyes elemeit kell bevezetni megfelelő határidőkre. A bevezetéss egy olyann közös szervezeti tanulási folyamat, amely során a vállalat alkalmazottai a felső vezetőktől egészen az operátorokig megismerik, megtapasztalják és a tapasztalatokból okulva beépítik a alapelveket és módszereket a vállalat működésébe és a saját mindennapi munkájukba. A menedzsment bevezetése, mintt azt számos vállalat példája bizonyítja, valódi hosszú távú versenyelőnyökhöz juttathatja a vállalkozásokat. Milyen eredményeket várhatunk a n bevezetésétől. Miért jelent a eredményes alkalmazása a valódi versenyelőnyt a vállalkozásoknak? A menedzsment előnyei, hogy jelentős mértékben KAIZEN fokozza a vállala rugalmasságát, miközben egy olyan Veszteségcsökkentés folyamatos veszteségcsökkentési (Kaizen) kultúrát alakít ki, amelyben a szervezet minden m egyes tagja részt vesz a veszteségek, problémák folyamatos kiküszöbölésében és problémák forrásánál történő megoldásában. A menedzsment a világhírű v éss a gyártó vállalatok között etalonnak tekintett Toyota vállalat gyártási és vállalat irányítási rendszerének legjobb gyakorlatai leíró Vizuális STABIL MŰKÖDÉS TPM mgmt filozófia és módszertan gyűjtő neve. A filozófia Szabványosítás 5S LSM lényegének megfogalmazása és elterjesztése kétt a Toyota gyakorlatait vizsgáló szakember Daniel Jones és James LEAN szemlélet, kultúra Womack munkájának köszönhető: A vállalatok régóta keresték a japán vállalatokk és az ezekk között is különösen sikeresnek mondható Toyota sikereinek a titkát. Ebben a témában számos könyv, esszé, újság cikk jelent meg. Ezek közül sok csak részeit, felszínes elemeit fogta meg a Toyota sikerek okának. A probléma abban rejlett, hogy általában eszközöket, módszereket, siker receptekett kerestek, amelyeket egy az egyben alkalmazva más vállalatok is hasonlóó sikerekett érhetnek el. Daniel Jones és James Womack a Thinking címűű könyvükben és az ennek a könyvnek megjelenését megalapozó kutatásukban azokat az alapelveket keresték, amely a Toyota gyártási rendszer működését leírják. A menedzsment lényegét, 5 gyakorlatiass alapelv megfogalmazásával sikerült összefoglalniuk, amelyek a Toyota vállalat piacii alkalmazkodásának, stratégiájának és rendszereinek kialakításaa során tetten érhető: Daniel Jones és James Womack a következő 5 alapelvet fogalmazza meg: JIT Dolgozók bevonása JIDOKA 1. Határozzuk meg, hogy melyek a hozzáadott értéket tartalmazó és nem tartalmazó tevékenységek a vevő szempontjából 2. Azonosítsuk az összes, a termék vagy szolgáltatás előállítása szempontjából szükséges tevékenység láncolatát, az értékáramot és azonosítsuk a veszteségeket. 3. Tegyük folytonossá, megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivéé az értékáramot 4. Csak azt állítsuk elő, amit a vevő igényel, húzó rendszer kialakítása 5. Folyamatosan törekedjünk a tökéletességre, a veszteségek folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül. 1
Ezen lean alapelvek iparágtól függetlenül bármely szervezetnél alkalmazhata tók. A logika lényege megegyezik a TQM menedzsment filozófia alaptételével, azzal, hogy a vevői igényekből induljunk ki a folyamatok, termékek kialakításánál és fejlesztésénél. Ezt a filozófia úgy fogalmazza, meg, hogy határozzuk meg az értékett (hozzáadott értéket) ami egy szervezet tevékenysége során keletkezik (profitorientált cégeknél ezt úgy tudjuk megfogalmazni, hogy mi az ami, amiért a vevő hajlandó fizetni). Ez az érték lehet például egy mobil telefon becsomagolva, megfelelő kiegészítőkkel és használati utasítással, ami azz áruházban azonnal megkapható. Tehát az is fontos, hogy a termék az adott pillanatbann álljon rendelkezésre, és az összes szükségess kiegészítőt tartalmazza. A következő lépés az, hogy vegyük számba az összes ennek a terméknek t az előállítása során történőő tevékenység láncolatát (erre az egyik legalkalmasabb éss leghasznosabb eszköz a John Shook és Mikee Rother által megalkotott értékáram feltérképezés módszere). Ebben az értékáramban azonosítsuk a hozzáadott értéket nem termelőő tevékenységeket (veszteségeket). Ezt követően arra fókuszálunk, hogy az értékáram minél gyorsabban, minél folyamatosabban juttassa el a vevőhöz azz értéket. Kiküszöböljük az értékáramból a felesleges várakozásokat, jóváhagyási köröket, felesleges kitérőket, csökkentjük a sorozatnagyságokat az (elmozdulunk az egy darabos áramlás irányába). Majd megvalósítjuk a húzó elv logikáját, tehát csak igényre gyártunk (JIT), vagyis a vevői igény és az ebből számított takt idő vezérli a gyártást. Az egyes gyártóó egységek k a vevőtől visszafelé indulva egymás felé generálnak a fogyás ütemében igényeket (belső megrendelés kanban), és az egyes területek mindig csak annyit és akkor gyártanak, amit a következő egység igényelt. Milyen a vállalat? A vállalat Fitt, mint egy sportoló, rugalmas, gyors, mentes a felesleges veszteségektől, zsírrétegtől. A lean vállalat gyorsan, hatékonyan képes kielégíteni a gyorsan változó vevői igényeket. Mint a sportoló, a lean vállalat is kemény, kitartóó edzés munkával képes elérni ezeket az eredményeket, amely megkülönböztetőő képességét bármelyy pillanatban képes kamatoztatni. A bevezetése többb éves kultúraváltási program, alkalmazása valódi versenyelőnyhöz juttatja a vállalatot, haa valaki hasonló versenyképességet akar felmutatni, akkor hasonló többb éves felkészülésre van szüksége. Nincsenek csoda receptek és intenzív tanfolyamok. A bevezetés várható előnyei: Rugalmasabb gyártási folyamatok, reakcióképesség Rövidebb gyártásátfutási időő Magasabb szállítási pontosság és vevői elégedettség Javuló cash flow, gyorsabb készletforgá ás Magasabb hozzáadott érték, a veszteségek folyamatok csökkentése Hatékony anyagáramlás. Jobb területkihasználtság Folyamatba épített minőség, alacsonyabb selejt Hatékony probléma megoldási mechanizmus a dolgozók bevonásával 2
benchmarkok Teljesítménymutatók benchmark Szállítási pontosság 99,,8% Hozzáadott érték termelő idő / Teljes átfutási 17% idő Rendelésteljesítés ideje alapanyagból gyártva 1 hét OEE 85 90% Készletforgás 50 Szerszámcsere átállás ideje 10 perc Megvalósult javaslatok száma 25 db/fő/év Elsőre jó minőség 99 % Külső PPM 10 PPM Képzési órák száma /fő /év 32 Azz ön vállalatánál mennyi? Kvalikon Program A Kvalikon Kft. több mint 12 éve támogatja ügyfeleit a hatékony, kaizen és lean menedzsment rendszerek bevezetésében. Cégünk számos bevezetési projekt tapasztalatára és a Enterprisee Academy (www.leanuk.org, www.lean.org) nemzetközi módszertanára alapozva olyan átfogó programsorozatot alakított ki, amely a résztvevő szervezetekett a menedzsment rendszerszintű bevezetésében is képes segíteni. 5.0 Transzformáció - Gemba Kaizen Akciók 5.1 Layout Optim malizálás s 5.2 Fo olyamatos Any yagáram 5.3 HúH úzó rends szer 5.4 JIDOK KA 0 hiba a 4.0 Stabil működés 4M 3.0 infrastruktúra (szervezet) 2.0 Stratégia és jövőkép 1.0 Szemlélet és filozófia 3
LEAN Management bevezetésee egy több éves változási programm keretében valósítható meg a vállalatoknál, amely számos elem egymásra épülő párhuzamos fejlesztését igényli a vállalatnál. - A bevezetés fontos alapját képezi a Management szemléletének alapos megismerése és kreatív adaptálása a vállalat helyzetére. - Az elsajátított ismeretekett és módszereket tapasztalatunkk szerint lépésről lépésre pilot projekteken keresztül lehet beépíteni a gyár működésébe, - amely pilot projekteknekk biztos alapját képezheti az 5S bevezetés, a megfelelő szabványosított munka kialakítása (stabil működés alapjainak megteremtése), illetve az azt követő célirányos Kaizen workshopok végrehajtása. - A bevezetés megalapozására alkalmas eszköz a vezetés által tervezett értékáram feltérképezés (mint stratégiai eszköz alkalmazása) ), amely alapján kijelölhetők azok a pontok, amely területeken elindítottt Kaizen workshopok a legjobb eredményeket hozhatják. - Minden rendszer akkor működik jól, ha összhangban van a környezetével, ezért nagyon fontos a menedzsment integrálása a vállalat meglévő irányítási alrendszereivel (értékelés, ösztönzés, fejlesztés, IT, minőségirányítás, beszállító kezelés ). : ÉRTÉKELÉSS MONITORING ELŐKÉSZÍTÉS ÁTALAKÍTÁS INTEGRÁCIÓ Irányító bizottság és team képzés Assessment Value Stream Mapping célok, mutatók Hoshin tervezés A3 tervezés, Kaizen Akció program Szervezet Javaslati rendszerr Folyamatfejlesztés Kaizen workshopok 1. Stabilitás megteremtése 2. Értékáram optimalizálás 3. Rugalmasság Húzó rendszer 4. Hibamentes működés vezetés, fenntarthatóság Audit, Monitoring rendszer Értékelési és ösztönzési rendszer átalakítása Folyamatszabályozás IT rendszer integráció Beszállító fejlesztés 4
I. Előkészítés A mint bármilyen hosszabb távú program esetében a bevezetés során is kulcs fontosságú a megfelelőő előkészítés. 1. Az első lépés a változás szükségességének felismerése és a felső vezetéss részéről azz elkötelezett támogatásának kialakítása, amely folyamatot elősegítheti más cégek gyakorlatainak megismerésee (benchmarking), a menedzsment bevezetés előnyeinek és lehetőségeinek megismerése. 2. Ahhoz, hogy a bevezetéssel kapcsolatos döntéseket és feladatokat f egymással és a meglévő szervezeti célokkal összhangban eredményesen tudjuk megvalósítani célszerű egy Irányító bizottságot létrehozni, amelyben a szervezet felső vezetői vesznek részt és hoznak döntéseket a bevezetésse el kapcsolatban, valamint nyomonn követik a bevezetés eredményességét és számonn kérik a bevezetést operatívan végrehajtó projekt teamek tagjait. 3. A harmadik lépés a menedzsmentt filozófiájának és módszereinek képzéseken történő elsajátítása. Amely során egy rövidebb stratégiai jellegű képzésen a menedzsment (irányító( bizottság), majd egy hosszabb és részletesebb gyakorlati jellegű képzésen a bevezetésben résztvevő projekt team tagjai ismerik meg a menedzsment elméletét és módszereit. 4. Ezt követően célszerű egy helyzetfelmérést és egy értékáram feltérképezést végezni a cégnél, amely során azonosíthatók a szűkkeresztmetszetek éss a legfontosabb fejlesztési területek és egy hosszabb távú bevezetési terv alakítható ki. A bevezetés során lényeges a rendszer megfelelőő testre szabása, a vállalat piaci helyzetétől, technológiájától, kultúrájától függően különböző elemek kaphatnak nagyobb hangsúlyt. A bevezetés során fontos figyelembe venni a vállalat pillanatnyi p helyzetét, működését és arra építve, azt fejlesztve kell egy organikus fejlesztési programm keretébenn bevezetni a rendszert. A menedzsment bevezetéss előtt ezértt célszerű helyzetfelmé érést, Assessment et végezni, amelyben áttekintjük a: Vállalat céljait és az érintettek elvárásait (piaci elvárások, tulajdonosi elvárások, stratégiai célok) Szervezeti feltételek (szervezeti háttér,, szabályozott folyamat, stabil működés..) meglétét A meglévő szervezeti kultúrát (vevőközpontúság, együttműkö ödés, fegyelem, bizalom, elkötelezettség, problémaérzékenység,, folyamatos fejlesztés,, teljesítményorientáció) A meglévő adminisztratív éss irányítási rendszereket (folyamatmenedzsment, minőségfejlesztés, logisztika, controlling..) A meglévő emberi erőforráss állomány képességeit és felkészültségét A meglévő technológiák, gépek, berendezések képességeit 5
Értékáram feltérképezés Az egyes vállalatoknál lévő fejlesztési potenciálok meghatározását és a hosszabb távú sikeres menedzsment bevezetés megalapozás sát segítő szolgáltatásként a Value Stream Mappingg (Értékáram feltérképezés) szolgáltatást kínáljuk a vállalatoknakk a Gemba Kaizen akciók elindítása előtt, hogy a Kaizen akció ne csak részeredményekre vezető helyi javulásokat, hanem tartós, termelési rendszer szintű eredményeket hozzanak és azonosítani lehessen azokat a területeket, ahol a legnagyobb eredmények várhatók a fejlesztési akcióktól. Az értékáram feltérképezés lényege, hogy az beszállítóktól a termék vevőhöz való leszállításáig feltérképezzük, azokat a tevékenységeket, amelyek az alapanyagok és információk vevői igényeknek megfelelő termékké vagy szolgáltatássá való megfelelő átalakításához és a vevőhöz eljuttatásához szükségesek, elemezzük az egyes tevékenységeket hozzáadott érték szempontjából és azonosítjuk az értékáram fejlesztésénekk lehetőségeit a alapelvek szerint. II. Átalakítás A következő fokozatot a Kaizen workshopok jelentik, amikor a vállalat egy egy (az értékáram feltérképezés alapján kiválasztott) területének átalakításával konkrét eredményeket mutatnak fel, például csökkentik az átfutási időt, csökkentik a veszteségeket, vagyy javítják a termékek minőségét. Ez a dolgozók aktív részvételével, a tanácsadók moderálása m mellett zajlik. Ilyen workshopok sorozatán keresztül valósítható meg a vállalatt fokozatos átállítása a működésre. A workshopok elsőő lépésben a megfelelőő rend és szabályozottság megteremtésére fókuszálnak, második lépésben a veszteségcsökkentésére, ezutánn a készletek csökkentésére és a húzó rendszer kialakítására, majd a magas szintű minőség és géprendelkezésre állás termelési rendszerbe való beépítésére. A teljes kultúraváltást szinte mindenhol megelőzi egy vállalati élgárda, tréner tanácsadói csapat kialakítása, amelynek tagjai katalizáló szerepet játszanak a átalakítási folyamat megvalósításában. Ezután jöhet a vállalati kultúraváltás, amelyhez elengedhetetlenek a képzések, a motiválás, az intenzív és kétirányú kommunikáció, hogyy a dolgozók ne fenyegetésként, hanem lehetőségként tekintsenek a re. 6
Kaizen workshop Konkrét, kézzelfogható eredmények (teljesítményjavulás) realizálása, a vállalatnál kihelyezett műhelymunka során, professzionális tanácsadói támogatással a vállalat szakembereinek aktív néhány napos intenzív részvételével. 0-1. Nap Tényállapot Felmérés SEIRI 2. Koncepció kialakítás 3. Nap Átállás SEITON 4. Nap Átállás befejezése, betanítás SEISO 5. Nap Próbaműködés, Hatékonyság- mérés SEIKETSU 6. Nap 6. Nap Workshop lezárása, Szabványosításs Terület, téma kijelölése Kaizen team kialakítása,, oktatása Terület bejárása Mutatók meghatározása, Tényállapot felmérés, Value Stream Mapping Adatgyűjtés Fejlesztési célok megfogalmazása 5S elindítása (Seiri művelet) Veszteségforrások felderítése és elemzése Fejlesztési célok megfogalmazása Kaizen ötletek megfogalmazása és értékelése Kaizen koncepció kialakítása és prezentálása Kaizen akció tervek kidolgozása Feladatok kiosztása A szükségess eszközök és erőforrások biztosítása Napirend és akcióterv közös áttekintésee Kaizen akciók megvalósítása Átállás az új működésree Terület átrendezése 5S folytatása (Seiton művelet) Kaizen akciók folytatása Munkahelyek kialakítása 5S (Seiso művelet tisztítás) Szabványok, vizualizálás felülvizsgálata Dolgozók bevonásaa Betanítás Próbaműködés, 5S Audit (check listák elkészítése) Hatékonyságmérés, Adatgyűjtés Eredmények visszaellenőrzése és értékelése, Szükség szerint helyesbítőő akciók elindítása Monitoring rendszer, vizualizálás A workshop lezárása Záró prezentáció Azz eredmények értékelése és dokumentálása Szabványos munka kialakítása Dolgozók oktatása, One point lesson Tapasztalatok, jó gyakorlatok megosztása Follow up terv Kaizen előtt Kaizen után 7
III. Integráció A menedzsment bevezetése hosszú távon akkor lesz sikeres, ha befogadja a gazdaszervezet és a meglévő rendszerekkel összhangbann tud működni. Ezért lényeges a menedzsment elemeinek a vállalat meglévő endszereivel való integrálása. A menedzsment bevezetése a vállalat számos meglévő rendszerét érinti: Mérési rendszerek, Teljesítményértékelési rendszer, Oktatási rendszer, Motivációs rendszer, Termelésütemezés, Belső logisztikai és anyagellátási rendszer, Ügyviteli rendszerek (anyag és teljesítmény elszámolási rendszer), Minőségirányítási rendszer, Gyártás G előkészítés. Az integrációs fázisban arra törekszünk, hogy az előbbi rendszereket úgy fejlesszük, hogy azok támogassák és erősítsék a szemléletűű működés megvalósulá ását a szervezetnél. Ennek megfelelően a menedzsment bevezetése érinteni fogja a fenti rendszerek működését, azokkal összhangban tud csak sikeresen működni a szervezeten belül a filozófia és rendszer. Master Program A Master Program egy több szintű, strukturált képzési rendszer, amely az alapoktól a gyakorlati megvalósításig képes támogatni a bevezetésben a vállalati szakemberek fejlesztését. A Master Program egyes moduljai egymásra épülnek,, és a képzés végére olyan komplex, és rendszerezett tudásanyagot és gyakorlati tapasztalatokat biztosítanak a résztvevőknek, amelyek segítségével képesek lesznek eredményesen támogatni a Menedzsment sikeres vállalati bevezetését t. A program modulok különböző időpontokban, önállóan is megrendelhetők. Gemba Kaizen Workshop (6 nap) Value Stream Mapping Értékáram térkép Fókusz 3. A szervezet bevonása, Gyakorlat Gyakorlat Kaizen workshop, Helyszíni értéknövelőő akció Értékelés Workshopp prezentáció, SPS workshop oklevél Assessment Best Practice Felmérés Best Practice jelentés 2. alapelvek, Értékáram optimalizálás Menedzsment tréning (6 nap) Teljesítménymutatók Fókusz Gyakorlat Értékelés pilot projekt, Projekt prezentáció, veszteségcsökkenté írásbeli vizsga Management expert oklevél LEAN MASTER DIPLOMA Kaizen Menedzser tréning (6 nap) Fókusz 1 Szervezeti alapok,, Kaizen módszerekk Gyakorlat Kaizenn pilot projekt, Kaizenn folyamat Értékelés Projekt prezentáció, írásbeli vizsga Kaizen menedzser oklevél 8
Kvalikon szolgáltatások: Assessment ( menedzsment alkalmazásának értékelése, Best Practice adatbázissal összemérése) Értékáram feltérképezés bevezetési stratégia éss Kaizen akció program kialakítása Kaizen workshopok lebonyolítása 5S bevezetés, munkahely és szabványos munka kialakítás Cella és Flow kialakítás, sorkiegyensúlyozás Anyagáramlás, layout éss anyagellátás optimalizálás SMED, kihozatal növeléss TPM bevezetés, veszteségcsökkentés JIT, húzórendszer, kanban bevezetés 0 hiba workshop, folyamatba épített minőség kialakítása Szervezeti háttér megteremtése Readiness felméréss Master Program (Kompetenciafejlesztés) Vezetői coaching Javaslati rendszer kialakítása Szervezetfejlesztés Projekt és változásmenedzsment Kvalikon megközelítés szemlélet Hozzáadott érték növelés Gemba Kaizen Gyakorlat orientált oktatás Akció orientált fejlesztéss Tudástranszfer, közös tanulás Team munka Szisztematikus fejlesztéss (PDCA) Felhatalmazás, a dolgozók bevonása Dokumentáció és monitoring Információk: Kvalikon Kft. 1125 Budapest, Istenhegyi út 63/B Telefon: (06 1) 201 12 35, 489 0003, 489 0004 email: kvalikon@t online.hu honlap: www.kvalikon.hu www.leanforum.hu 9