Vállalatgazdaságtan Minden, amit a Vállalatról tudni kell 1
A vállalati működés feltételrendszere: érintettek belső külső Tulajdonos(ok) menedzserek alkalmazottak Adják a lóvét Döntési jogosítványokkal rendelkeznek Joguk van megszakadni a melóban fogyasztók szállítók versenytársak stratégiai partnerek állami intézmények helyi és önkéntes közösségek természeti környezet 2
Szervezeti cél(ok) Jellemzői: hierarchikus kölcsönös erősítés az egyén és a szervezet céljai között kompatibilitás fölérendelt, azaz az egyének önmagukban nem lennének képesek elérni szervezeten belüli kooperáció révén érhető el 3
szervezeti és egyéni cél(ok) egyéni cél 1 egyéni cél 4 egyéni cél 5 egyéni cél 3 egyéni cél 2 vállalati célok HR szerepe Dilemma: Hogyan hozzuk a célokat összhangba? Motivációs rendszer kidolgozása munka vs hobby 4
szervezeti és egyéni cél(ok) Vajon tudják-e a vezetők? Hogy mit akarnak a dolgozók? egyéni célok vállalati célok Mit akarnak az alkalmazottak? Rangsor 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 5 1 8 2 10 3 2 4 vezetők 1 5 alkalmazottak 3 6 4 7 6 8 7 9 9 10 érdekes munka megbecsülés bevonás biztos munkahely magas bér előléptetési/fejlődési lehetőség jó munkakörülmények lojalitás tapintatos fegyelmezés segitség a személyes problémákban 5
Stratégia Menedzsment 6
Stratégia Menedzsment Hely FORTUNE 500 2000 FORTUNE 500 2015 1. General Motors Corporation Wal-Mart Stores, Inc. 2. Wal-Mart Stores, Inc. Exxon Mobil Corporation 3. Exxon Mobil Corporation Chevron 4. Ford Motor Company Berkshire Hathaway 5. General Electric Company Apple 6. International Business Machines Corporation 7. Citigroup, Inc. Phillips 66 General Motors Corporation 8. AT&T Corp. General Electric Company 9. Philip Morris Companies Inc. Ford Motor Company 10. The Boeing Company CVS Health 7
A stratégiai tervezés célja gazdag ember kisvállalkozóból 8
A stratégiai tervezés célja Kerüljük el a növekedési fájdalmakat 9
Egy vállalkozás életciklusa A vállalkozások fejlődési szakaszai nagyon hasonlóak az élőlények evolúciós fejlődéséhez. DE NEM ÍGY!!! 10
Egy vállalkozás életciklusa csecsemőkor Az alapítók többnyire nem menedzserek! Elkötelezettek, teremteni akarnak valamit, egy ötlet megvalósítására törekednek. Ösztönösen, központosított módon irányítanak egy alapvetően informális szervezetet! A vállalkozók minden növekedési lehetőséget megragadnak ( gyerünk, gyerünk! időszak)! 11
Egy vállalkozás életciklusa Átlagosan napi 60 céget számolnak fel csecsemőkor Az amatőr menedzsment, a rendszerek hiánya a növekvő szervezetben egyre több problémát okoz! Akár pénzügyi válság is bekövetkezhet! A megnőtt létszámmal a vezetés nem tud gazdálkodni, nő az elégedetlenség, a bizonytalanság az alkalmazottak körében. 12
Egy vállalkozás életciklusa serdülőkor Az alapító megszokta, hogy saját magának kell gyorsan döntéseket hoznia, és nehezen mond le erről. Nem rendeli alá magát az új menedzser döntéseinek, nem fogadja el, hogy az új szabályok rá is érvényesek, s mások követik a példáját. A régi munkatársak nem szeretik a kötöttségeket, és megkísérlik megbuktatni az új vezetőt gyakran ikerrel. 13
Egy vállalkozás életciklusa serdülőkor Az irányítási krízis elhúzódásáról van szó: azt jelenti, hogy a vállalkozás még nem tudott átlépni a következő fázisba, mert nem sikerült a problémákat megoldania. 14
Egy vállalkozás életciklusa férfikor Ebben a periódusban újjászületik a vállalkozás. Középpontban a hatékonyság, vagyis nem többet, hanem jobban kell dolgozni. A cél a nyereség növelése. 15
Egy vállalkozás életciklusa férfikor Kiépül a formális szervezet, megtörténik a hatáskörök átruházása, a hierarchia, a különböző tervezési, szabályozási, ellenőrzési, adminisztrációs és egyéb rendszerek kialakítása. 16
Egy vállalkozás életciklusa Öregkor - delegálás A hatásköröket decentralizálják, profitcentrumokat alakítanak ki. A csúcsvezetés csak kivételes esetekben avatkozik bele az önálló üzletági egységek működésébe. A nagyobb hatáskörhöz és önállósághoz jutott középvezetők motivációja révén növekednek a vállalatok. Gyorsabban alkalmazkodnak, Kelemen a forgalom Tamás és a profit együtt nő. 17
Egy vállalkozás életciklusa Öregkor - delegálás A kiegyensúlyozott fejlődés egy idő után akadályokba ütközik, mivel a felső szintű vezetők, a szervezet növekedésével egyre inkább elveszthetik a kontrollt az önálló egységek felett. A profitcentrumok, divíziók túlzottan önállósodhatnak, megkérdőjelezhetik a központ létjogosultságát. A cégvezetők a divíziók önállósodási szándékainak megfékezésére, a szinergiahatások kihasználására törekednek. 18
Egy vállalkozás életciklusa Öregkor - koordinálás Formális koordinációs eszközök alkalmazása (profitcentrumok összevonása csoportokba, formális tervezési rendszerek, integrált információs rendszerek bevezetése). Hangsúly a vállalati értékeken, a szervezeti kultúrán. 19
A vállalati értéklánc Hogyan keletkezik az érték? 20
Értéklánc - Ellátási lánc - Porter KINEK? MIT? HOGYAN? vevők, ügyfelek azonosítása Az értékelvárások felderítése Termékek, szolgáltatások kitalálása, kifejlesztése Befelé irányuló logisztika termékek, szolgáltatások létrehozása Kifelé irányuló logisztika Marketing, értékesítés Szervíz, utógondozás vevői igények kielégítése Innovációs fázis előállítási folyamat értékesítés utáni szolgáltatások 21
Porter - büfé értéklánca KINEK? MIT? HOGYAN? vevők, ügyfelek azonosítása Az értékelvárások felderítése Termékek, szolgáltatások kitalálása, kifejlesztése Befelé irányuló logisztika termékek, szolgáltatások létrehozása Kifelé irányuló logisztika Marketing, értékesítés Szervíz, utógondozás vevői igények kielégítése diákok, Innovációs oktatók, fázis dolgozók, külsősök, egyéb megrendelők előállítási folyamat értékesítés utáni szolgáltatások 22
Porter - büfé értéklánca KINEK? MIT? HOGYAN? vevők, ügyfelek azonosítása Az értékelvárások felderítése Termékek, szolgáltatások kitalálása, kifejlesztése Befelé irányuló logisztika termékek, szolgáltatások létrehozása Kifelé irányuló logisztika Marketing, értékesítés Szervíz, utógondozás vevői igények kielégítése diákok, Innovációs gyors kiszolg, oktatók, olcsó, fázis dolgozók, prémium, külsősök, meleg étel, egyéb megrendelőkvega, bio, stb. előállítási folyamat értékesítés utáni szolgáltatások 23
Porter - büfé értéklánca KINEK? MIT? szendvics, leves, sült vega, italok HOGYAN? vevők, ügyfelek azonosítása Az értékelvárások felderítése Termékek, szolgáltatások kitalálása, kifejlesztése Befelé irányuló logisztika termékek, szolgáltatások létrehozása Kifelé irányuló logisztika Marketing, értékesítés Szervíz, utógondozás vevői igények kielégítése diákok, oktatók, dolgozók, külsősök, egyéb megrendelők Innovációs fázis gyors kiszolg, olcsó, prémium, meleg étel előállítási folyamat értékesítés utáni szolgáltatások 24
Porter - büfé értéklánca KINEK? MIT? szendvics, leves, sült vega, italok anyagbeszerzés HOGYAN? vevők, ügyfelek azonosítása Az értékelvárások felderítése Termékek, szolgáltatások kitalálása, kifejlesztése Befelé irányuló logisztika termékek, szolgáltatások létrehozása Kifelé irányuló logisztika Marketing, értékesítés Szervíz, utógondozás vevői igények kielégítése diákok, oktatók, dolgozók, külsősök, egyéb megrendelők gyors kiszolg, olcsó, prémium, meleg étel Innovációs fázis előállítási folyamat értékesítés utáni szolgáltatások 25
Porter - büfé értéklánca KINEK? MIT? szendvics, leves, sült vega, italok anyagbeszerzés HOGYAN? szendvicskészítés, sütés, fözés vevők, ügyfelek azonosítása Az értékelvárások felderítése Termékek, szolgáltatások kitalálása, kifejlesztése Befelé irányuló logisztika termékek, szolgáltatások létrehozása Kifelé irányuló logisztika Marketing, értékesítés Szervíz, utógondozás vevői igények kielégítése diákok, oktatók, dolgozók, külsősök, egyéb megrendelők gyors kiszolg, olcsó, prémium, meleg étel Innovációs fázis előállítási folyamat értékesítés utáni szolgáltatások 26
Porter - büfé értéklánca KINEK? MIT? szendvics, leves, sült vega, italok HOGYAN? kiszolgálás anyagbeszerzés vevők, ügyfelek azonosítása Az értékelvárások felderítése Termékek, szolgáltatások kitalálása, kifejlesztése Befelé irányuló logisztika termékek, szolgáltatások létrehozása Kifelé irányuló logisztika Marketing, értékesítés Szervíz, utógondozás vevői igények kielégítése diákok, oktatók, dolgozók, külsősök, egyéb megrendelők gyors kiszolg, olcsó, prémium, meleg étel Innovációs fázis előállítási folyamat szendvicskészítés, sütés, főzés értékesítés utáni szolgáltatások 27
Porter - büfé értéklánca KINEK? MIT? szendvics, leves, sült vega, italok anyagbeszerzés HOGYAN? szórólap, kupon kiszolgálás vevők, ügyfelek azonosítása Az értékelvárások felderítése Termékek, szolgáltatások kitalálása, kifejlesztése Befelé irányuló logisztika termékek, szolgáltatások létrehozása Kifelé irányuló logisztika Marketing, értékesítés Szervíz, utógondozás vevői igények kielégítése diákok, oktatók, dolgozók, külsősök, egyéb megrendelők gyors kiszolg, olcsó, prémium, meleg étel Innovációs fázis előállítási folyamat szendvicskészítés, sütés, főzés értékesítés utáni szolgáltatások 28
Porter - büfé értéklánca KINEK? MIT? szendvics, leves, sült vega, italok anyagbeszerzés HOGYAN? kiszolgálás reklamáció vevők, ügyfelek azonosítása Az értékelvárások felderítése Termékek, szolgáltatások kitalálása, kifejlesztése Befelé irányuló logisztika termékek, szolgáltatások létrehozása Kifelé irányuló logisztika Marketing, értékesítés Szervíz, utógondozás vevői igények kielégítése diákok, oktatók, dolgozók, külsősök, egyéb megrendelők gyors kiszolg, olcsó, prémium, meleg étel Innovációs fázis előállítási folyamat szendvicskészítés, sütés, főzés értékesítés utáni szolgáltatások szórólap, kupon 29
Porter - büfé értéklánca KINEK? MIT? szendvics, leves, sült vega, italok anyagbeszerzés HOGYAN? kiszolgálás reklamáció kérdőív vevők, ügyfelek azonosítása Az értékelvárások felderítése Termékek, szolgáltatások kitalálása, kifejlesztése Befelé irányuló logisztika termékek, szolgáltatások létrehozása Kifelé irányuló logisztika Marketing, értékesítés Szervíz, utógondozás vevői igények kielégítése diákok, oktatók, dolgozók, külsősök, egyéb megrendelők gyors kiszolg, olcsó, prémium, meleg étel Innovációs fázis előállítási folyamat szendvicskészítés, sütés, főzés értékesítés utáni szolgáltatások szórólap, kupon 30
Stratégiai alapok Mai mese: mi alapján válasszuk meg: tevékenységi területünket (üzletág)? termékválasztékunkat? technológiai színvonalat? ügyfélkörünket? beszállítóinkat? Milyen alapértékek Kelemen segítenek Tamás minket ebben? 31
Stratégiai alapok vízió, jövőkép misszió, küldetés küldetés vízió, jövőkép S T R A T É G I A Operatív tervek 32
Stratégiai alapok vízió, jövőkép küldetés Szándékolt jövőbeni pozíció, ezen belül: - az üzletágban elérendő pozíció, - a földrajzi környezetben elérendő pozíció, - a megcélzott piaci szegmensben vagy vevőknél, ügyfeleknél elérendő pozíció. Belső értékek: - a cég működésének legfontosabb jellemzőit foglalják magukban, olyan alapvető viselkedési normákat, elvárásokat jelenítenek meg, amelyek szerint a szervezet él. - követésük a cég vezetői és munkatársai számára kötelező. 33
Stratégiai alapok vízió, jövőkép küldetés Tervezett tevékenységi kört (portfoliót) Érdekcsoportokkal szemben ezen belül megjelölhetünk: követendő magatartási elvek: - meglévő tevékenységeink közül - egyetlen érdekcsoporttal szemben mivel fogunk foglalkozni és mivel nem, követendő magatartási elv, (akik a - milyen új tevékenységek felé nyitunk, tulajdonosok elvárásainak megfelelést milyen új üzletágakba lépünk be, tartják kizárólag fontosnak), - milyen lesz a teljes tevékenységi - több érdekcsoporttal szemben körünk. követendő magatartási elvek, a prioritási sorrend, ha a szervezet több érdekcsoport (tulajdonosok, vevők, munkatársak stb.) elvárásainak való megfelelést ítéli szükségesnek; 34
Stratégiai alapok vízió, jövőkép küldetés Képzelőerőre építő, új szükségletek Működési vezérelvek, amelyek a felismerésén alapuló innovatív célok: legfontosabb tevékenységi területekre a vállalat a teljesen új (olykor a vevők vonatkozóan adnak követendő által még fel sem ismert) alapelveket. A vállalati filozófiát szükségleteket milyen módon lesz tömören összefoglaló képes kielégíteni, meghatározások. Ezek többnyire a pl. milyen új értéket hordozó társadalom, vagy valamilyen csoport termékekkel, szolgáltatásokkal. jólétének elérésében, igényeinek (vágyainak) kielégítésében betöltendő szerepre vonatkoznak. Ennél a típusnál gyakran hangsúlyozzák a szervezet társadalmi felelősségét. 35
Stratégiai alapok vízió, jövőkép misszió, küldetés Új operációs rendszer küldetés Tegyük kényelmesebbé az emberek életét! Új adatátviteli szabvány Milyen adatstruktúrát alakítsunk ki? vízió, jövőkép S T R A T É G I A Operatív tervek Fejlesztési projektek, tankönyvek X év múlva ne legyen digitális analfabéta Új architektúra Mit tanítsunk informatikából? 36
V É G E KÖSZÖNÖM A FIGYELMET 37