Az Y generáció munkahelyi motivációs lehetőségeinek vizsgálata

Átírás

1 Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar Vezetéstudományi Intézet Az Y generáció munkahelyi motivációs lehetőségeinek vizsgálata Kincs Dalma 2016

2 Tartalom Bevezetés Emberi erőforrás menedzsment A humán tőke A humán tőke fogalma Az emberi erőforrás tulajdonságai Humán erőforrás menedzsment Az emberi erőforrás menedzsment fogalma Az emberi erőforrás menedzsment modellje A humán erőforrás menedzsment céljai Az emberi erőforrás menedzsment belső és külső befolyásoló tényezői A HRM és a motiváció kapcsolata A motiváció Miért dolgozik az ember a munkahelyén? A motiváció fogalma, jelentése Motivációs elméletek Maslow szükséglet hierarchiája Alderder ERG elmélete Herzberg kéttényezős modellje McClelland teljesítmény motivációs elmélete Hunt cél motivációs elmélete Folyamatelméleti modellek Az ösztönzés rendszere Az ösztönzés célja, befolyásoló tényezői Pénzbeli ösztönzők Nem pénzbeli ösztönzők Motiváció 3.0. Ösztönzés másképp... 28

3 3. Generációk Baby boom generáció ( ) X generáció ( ) Y generáció ( ) Z generáció ( ) A kutatás A kutatás célja A kutatás módszere A kérdőív összeállítása A kutatás kiértékelése A kutatás eredményeinek összefüggései A nemek közti motivációs különbség Az Y generációból kieső korosztály motivációs vizsgálata A demográfia és a motiváció közti kapcsolat A végzettség és a motiváció közti összefüggés A végzettség szerinti munkavállalás és a motiváció közti összefüggés A munkavállalók munkában eltöltött ideje és motivációja közti kapcsolat A kreatív és monoton jellegű feladatok belső motivációval való kapcsolata A célkitűzés és a motiváció közötti összefüggés Következtetések összefoglalása A témában megjelent kutatások összehasonlítása a saját eredményekkel Javaslatok Összefoglalás Irodalomjegyzék Summary Mellékletek... 70

4 Bevezetés Daniel Kahneman amerikai pszichológus és a magatartás-gazdaságtan többi szakértője abban egyetértettek, hogy a közgazdaságtan az emberek gazdasági viselkedésének tudománya. De úgy vélték, túl nagy hangsúlyt fektetünk a dolog gazdasági részére, és nem eleget az emberi oldalára (Pink, 2010, 50.o.) Gazdálkodási és menedzsment szakos hallgatóként úgy vélem, hogy nagyon fontos a gazdasági folyamatok ismerete mellett az ember viselkedését is megérteni, hiszen a humán tőkén múlik nagyrészt egy szervezet eredményessége. Az dolgozók pedig akkor teljesítenek jól munkahelyükön, ha kellően motiváltak. Ennek okán szerettem volna megvizsgálni azt, hogy mi motiválja az embereket munkájukban, viszont ezt a kutatást az Y generáció csoportjára szűkítettem, ha lehet így mondani, hiszen a munkaerőpiac nagy részét ez a korosztály teszi ki. Egyrészt ezért is választottam ezt a nemzedéket vizsgálatom alapjául, másrészt pedig azért, mert bizonyos, hogy őket már másképpen kell motiválni, mint az elődeiket. Vizsgálatomban arra a kérdésre keresem a választ, hogy mi ösztönzi ezt a generációt munkája során a mindennapi feladatai elvégzésében, továbbá mik azok a lehetőségek, amelyek elősegítik teljesítményük növekedését. Ezen belül szeretném megvizsgálni azt, hogy az anyagi juttatások vannak-e ösztönzőbb hatással az Y generáció dolgozói számára, vagy pedig hatékonyan lehet őket belső motivációs eszközökkel is inspirálni, továbbá melyek azok a nem pénzbeli hajtóerők, amelyek a legjobban befolyásolják e korosztály munkával való kapcsolatát. Dolgozatom első fejezetében az emberi erőforrás menedzsment területét veszem szemügyre, melyen belül elsősorban a humán tőkét jellemzem, majd az emberi erőforrás menedzsment fogalmát és modelljét mutatom be. Ennek segítségével képet kaphatunk alapfeladatairól, tevékenységéről és eredményeiről, továbbá ismertetni fogom céljait és befolyásoló tényezőit. Illetve szeretnék rámutatni arra, hogy miért fontos a menedzsment számára az emberek motivációjával foglalkozni. 4

5 Ezt követően a motiváció széleskörű témájából szeretnék meríteni olyan nézőpontokat, amelyek megalapozzák a kutatásom hátterét. Különböző irodalmak szerint mutatom be annak fogalmát, folyamatát és fajtáit, majd rátérek a legismertebb motivációs tartalomelméletekre, többek között Maslow szükséglet hierarchiájára, valamint McClelland teljesítmény motivációs elméletére is. A tartalomelméletek leírását követően a motiváció főbb folyamatelméleteit is ismertetem. Ezen felül fontosnak tartom bemutatni az ösztönzési rendszer lényegét, céljait és befolyásoló tényezőit, továbbá a teljes körű javadalmazási rendszer elemeit, ezen belül az anyagi és nem pénzbeli juttatásokat vizsgálom. Ezen túl a dolgozatom témájában jelentős szerepet játszó irodalmat szeretnék összefoglalni, amely Daniel H. Pink írásában a Motiváció 3.0. avagy ösztönzés másképp, mely a belső motivációra alapozza az ösztönzés lényegét. Kutatásom kiértékelése előtt szeretnék rátérni azokra a generációkra, akik napjainkban is jelen vannak a munkaerőpiacon, különös tekintettel az Y generáció jellemzőire, munkával való kapcsolatára. A vizsgálatom eszközeként egy húsz kérdésből álló kérdőívet állítottam össze, amely elektronikus úton érhető el, ezáltal könnyebb hozzáférést biztosítva a célcsoport számára, illetve számomra is előny a kiértékelés során. 5

6 1. Emberi erőforrás menedzsment Az elmúlt évtizedekben az emberi tőke szerepe jelentősen felerősödött. Ennek oka a társadalmi-gazdasági változások, valamint az e folyamatokban teret nyerő új korszak eredménye, szükségszerű következménye. Hazánkban többek között a piacgazdaságra való áttérés, mely sikeres működése igényelte az emberi erőforrások kezelését. (Gyökér et al., 2010.) Ahhoz, hogy meghatározzuk az emberi erőforrás menedzsmentet, először magát az emberi erőforrást kell meghatározni A humán tőke A humán tőke fogalma Véleményem szerint a szervezetek sikereinek alapja a megfelelő munkaerő alkalmazása. A humán tőke minősége nagyban meghatározza a szervezet versenyképességét, ezért fontos az alkalmazottak megfelelő kiválasztása, felhasználása és fejlesztése. Az alábbi definíció tömören meghatározza, mit is jelent ez az erőforrás. Az emberi tőke a szervezeti tagok képességén és tudásán alapuló, a munka- és élettapasztalatokból, valamint a motivációkból összeadódó kollektív érték. (Karoliny Poór, 2010, 25.o.) A meghatározás is mutatja, hogy a humán tőke az alkalmazottak tudását, illetve azt jelenti, hogy mit visznek véghez a cég érdekeit nézve, nem pedig magát a foglalkoztatottakat. A szervezet többi tőkéje, a fizikai javak, pénzügyi eszközök, szellemi tőke mit sem érnek, ha nincs olyan megfelelő ember, aki felhasználja ezeket a szervezeti célok eléréséhez. Az emberi tőkét időnként tudástőkének vagy intellektuális tőkének is nevezik, jelezve ezzel, hogy az emberi gondolkodásnak, tudásnak, kreativitásnak és a döntéseknek milyen fontos szerepe van a mai szervezetek életében. (Karoliny Poór, 2010.) A 21. század cégvezetői, alkalmazottaikat a szervezet legértékesebb vagyontárgyai közt tartják számon, melyet a következő mondat is bizonyít: Alfred Sloan, a General Motors híres menedzsere egyik alkalommal így nyilatkozott: Vegyék el az eszközeimet, hagyják meg az embereimet, és öt év múlva mindent visszaszerzek! (Gyökér et al., 2010, 9.o.) 6

7 Az emberi erőforrás tulajdonságai A szervezeti erőforrások között az emberi tőke lényegesen eltér a többi erőforrástól, hiszen sajátos, egyedi tulajdonságai vannak, melyeket másképp kell kezelni. Általános tulajdonsága, hogy megszerzése a munkaerőpiacon keresztül történik, melyet a kereslet és a kínálat befolyásol, illetve egy megadott teljesítménykínálattal és kapacitással rendelkezik. Speciális tulajdonságai közé tartozik, hogy nem fogy el a felhasználás során, sőt, hosszú távon képességei fejleszthetők. Továbbá nem raktározható és nem lehet belőle tartalékot képezni, ezért fontos a tudatos és tervszerű felhasználás. Az általános szervezeti tőkékkel (tárgyi eszközökkel, pénzeszközökkel) szemben az idő előrehaladtával értéke egyre nő, nem pedig amortizálódik, hiszen innovatív és képes megújulni, továbbá más erőforrások révén új termékeket és szolgáltatásokat hoz létre. Mindezek mellett döntéseket hoz a szervezet és az egyéni céljai elérése érdekében, mely döntések milyenségét a menedzsment befolyásolni tudja a folyamatos kommunikáció révén, hiszen nem tulajdona a vállalatnak, viszont a vállalat értékét jelentősen befolyásolni tudja. A szervezet működése során fontos figyelni ezekre a tulajdonságokra, hiszen a humán erőforrás maximális teljesítménye által jön létre értékteremtés és eredményes működés. (Gyökér et al., 2010.) 1.2. Humán erőforrás menedzsment Az emberi erőforrás menedzsment fogalma Miután megismerkedtünk az emberi tőke fogalmával és tulajdonságaival, határozzuk meg, mit jelent az említett tőke menedzsmentje. A szakirodalomban sokféle definícióval találkozhatunk, melyek különféle szempontból közelítik meg az emberi erőforrás menedzsmentet. Az alábbi, véleményem szerint egy átfogó és tömör megfogalmazás, mely így szól: Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon területe, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. (Gyökér et al., 2010, 11.o.) 7

8 Tehát az emberre úgy tekint, mint a szervezet alapvető stratégiai erőforrására, mely arra utal, hogy ez az erőforrás a legfontosabb a többi közül. Ezáltal fontos a szervezet összetételének tudatos alakítása, az alkalmazottakkal való jó kapcsolat megteremtése, folyamatos fejlesztésük, bevonásuk az elégedettségük fokozása érdekében, hiszen a legjobb eredmények akkor várhatók, ha a szervezet és az egyén céljai harmóniában vannak egymással Az emberi erőforrás menedzsment modellje Az alábbi modell szemlélteti az emberi erőforrás menedzsmentben meghatározó szerepet játszó tényezőket, tevékenységeket és eredményeket. 1. ábra: A HRM (Emberi erőforrás menedzsment) modellje Forrás: Gyökér et al., (2010) alapján saját szerkesztés 8

9 Az EEM alapfeladata Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata, hogy összhangot teremtsen a munkavállalók és a betöltendő munkakörök között. Ehhez szükséges az, hogy a munkavállalók képességei és motivációi egybeessenek a munkakörök által támasztott követelményeknek és az ellenszolgáltatások megfeleljenek az alkalmazottak elvárásainak. Amennyiben ez teljesül, hatékony és eredményes munkavégzés jön létre. (Gyökér et al., 2010.) Az EEM eredményei Amennyiben a menedzsment alapfeladatát sikerült véghezvinni, számos eredményt tapasztalhatunk, amelyet az ábra jobb oldalán látunk. A szervezet számára egy kritikus pont a megfelelő minőségű munkaerő megszerzése a hatékony munkavégzés érdekében. Ha már rendelkezik a vállalat megfelelő munkaerő-állománnyal, fontos a munkaerő maximális teljesítményre való ösztönzése. Miután megtaláltuk a megfelelő embereket az adott munkakör betöltésére, és az ösztönző módszereinkkel a teljesítményük is optimális, az emberek megtartása a cél a szervezet sikerességének érdekében, ezért is fontos a dolgozók elégedettsége. Ezek az emberek hűségesek a szervezethez, és a jelenlétük is maximális. Ha ezek a tényezők együttesen jelen vannak a vállalaton belül, ez azt jelenti, hogy az emberi erőforrás menedzsment hozzájárul a szervezet céljainak eléréséhez. (Gyökér I. Dr. et al., 2010.) Az EEM tevékenységei A menedzsment tevékenységeinek egy része közvetetten járul hozzá a munkavállaló és a munkakör közötti összhang megteremtéséhez, mint például az emberi erőforrás tervezés és a munkakör elemzése, valamint a további tevékenységek közvetlenül járulnak hozzá. Ilyen tevékenységek például a toborzás és kiválasztás, teljesítményértékelés, a munkaerő fejlesztése, és a bérezés is. Ez emberi erőforrások tervezésének egyik feladata az emberi erőforrások mennyiségi és minőségi szükségleteinek meghatározása, a másik pedig a jövőben szükséges létszám megszerzéséhez szükséges tevékenységek megállapítása. További tevékenysége a munkakörök kialakítása, elemzése és értékelése, melyek alapján meghatározható a szükséges munkafeladatok sikeres elvégzése, illetve a munkakörök közötti prioritások kialakítása. A toborzás és kiválasztás célja, hogy olyan egyénre tegyen szert, aki a munkakörhöz tartozó feladatokat a legjobban el tudja látni. Ez történhet a belső 9

10 erőforrások átcsoportosításával, mely lehetővé teszi az alkalmazottak előrelépését a karrierjük érdekében. Továbbá a szervezeten kívüli munkaerőpiac által is történhet, mely a szervezet számára több erőforrás felhasználással jár, ez esetben a megfelelő módszerekre van szükség a jelöltek felkutatására és kiválasztására. A munkaerő fejlesztése az adott munkakör hatékonyabb kielégítésére szolgál. Ez történhet külső vagy belső képzések és tréningek által. A teljesítményértékelés által könnyen meghatározható a képzési szükséglet. A bérezés- és jutalmazási rendszer kialakítása az egyik legnehezebb feladat, hiszen összhangban kell lennie a munkavállaló elvárásaival, az ellenszolgáltatás értékével, és a szervezet számára is optimálisnak kell lennie. Az ösztönző rendszerek kialakítása során figyelembe kell venni a munkaköri követelményeket, a munka tartalmát, illetve a munkaerő-piaci keresleti-kínálati viszonyokat. Az egyéni és a szervezeti célok olykor eltérőek lehetnek, ezért a szervezeten belül gyakran kialakulhatnak konfliktus helyzetek. Egyrészt magatartásbeli problémából fakadhatnak, illetve a dolgozók kilépéséből, elbocsájtásából eredhetnek. Ezen konfliktusok megoldása főként a menedzsment feladata. A munkaügyi kapcsolatok a munkavállaló és a munkaadó szabályozott együttműködése a munka megfelelő elvégzése érdekében. (Gyökér et al., 2010.) A humán erőforrás menedzsment céljai Armstrong (2006) szerint az emberi erőforrás menedzsment általános célja biztosítani azt, hogy a szervezet képes legyen sikereket elérni az alkalmazottaik által. Armstrong egy későbbi publikációja során (2014) a következő célokat fogalmazta meg. A humán erőforrás menedzsment célja, hogy támogassa a szervezetet a céljai elérésében azáltal, hogy fejleszti és végrehajtja az emberi erőforrás stratégiákat, amelyek összekapcsolódnak az üzleti stratégiával. Továbbá hozzájárul a nagy teljesítményű szervezeti kultúra alakításához, valamint biztosítja a tehetséges, szakképzett és elkötelezett munkaerőt a szervezet számára. Pozitív munkahelyi kapcsolatot hoz létre az alkalmazottak és a menedzsment közt, illetve közös bizalmi légkört teremt. 10

11 Az emberi erőforrás menedzsment belső és külső befolyásoló tényezői A humán erőforrás menedzsment tevékenységeit mind a szervezetet érő külső hatások, mind a belső környezet befolyásoló tényezői alakítják, melyeket a következőkben említek. A belső környezet befolyásoló tényezői A vállalaton belüli folyamatok nagyban befolyásolják az emberi erőforrás menedzsment tevékenységeit, feladatait, hiszen ha a szervezet mérete csökken vagy nő, ezzel arányosan van szükség munkaerőre. Ez jelenthet egy kiválasztási folyamatot, vagy pedig egy leépítést is, amely a menedzsment feladata. Ezen kívül meg kell említeni a mára egyre aktuálisabbá váló nemzetköziesedést, mely az alkalmazottak összetételét szintén befolyásolni tudja. A szervezeten belüli szabályozás, illetve a szervezeti struktúra változása által az emberi erőforrás átcsoportosulhat, vagy pedig szükségtelenné válik. Ezen tényezőkkel az EEM tevékenységeinek tervezése során lépést kell tartani. Mindezek mellett befolyásolja továbbá az emberi erőforrás tevékenységét a szervezeten belüli érdekképviseletek, a kommunikációs rendszer, és az alkalmazottak közötti kapcsolatok is. (Gyökér et al., 2010.) A külső környezet befolyásoló eleme Az egyik legnagyobb külső befolyásoló tényező a humán erőforrás tevékenysége kapcsán, a jogi szabályozás, a kormány, önkormányzatok és a többi szervezetek által, melyek jogokkal és kötelezettséggel ruházzák fel a munkaadókat valamint a munkavállalókat, továbbá szabályozzák a munkavállalás feltételeit. A gazdasági folyamatok is nagy hatással lehetnek egy szervezet pénzügyi helyzetére, ezáltal a humán politikájára is. Kedvező gazdasági helyzet esetén a munkavállalók jutalomban részesülhetnek, amíg kedvezőtlen helyzetben akár megvonások is bekövetkezhetnek. A munkaerőpiac keresleti-és kínálati viszonyai meghatározó szerepet tölthetnek be az EEM tevékenységében, legfőképpen abban az esetben, ha külső munkaerő felvételére van szükség. Az említett tényezőkön kívül számos más dolog akad, amely befolyásolni tudja az EEM tevékenységeit, mint például a népesség alakulása, demográfiai változások. (Gyökér et al., 2010.) 11

12 1.3. A HRM és a motiváció kapcsolata Már az előzőekben leírtak kapcsán is említésre került a szó: motiváció. De miért is fontos a humán erőforrás menedzsment területén a motivációval foglalkozni? Ha visszagondolunk a humán tőke fogalmára, (amely így szólt: A szervezeti tagok képességén és tudásán alapuló, a munka- és élettapasztalatokból, valamint a motivációkból összeadódó kollektív érték ) láthatjuk, hogy az emberek tudásán, képességein, tapasztalatain kívül a motivációjuk is egy olyan jellemző, amely értékkel bír, és meghatározó tényező a szervezet életében. A továbbiakban pedig az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata kapcsán találkozhatunk a motiváció szóval, mely lényege, hogy megteremtse az összhangot a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatás közt. E két fél közt az összhangot abban az esetben lehet megteremteni, ha mindkét fél érdekeit ismerjük. Tanulmányozni kell az alkalmazottaink, vagy leendő alkalmazottaink motivációját ahhoz, hogy ezeket ki tudjuk elégíteni az ellenszolgáltatásért cserébe. Ennek eszköze, olyan ösztönzési stratégia, rendszer kialakítása, melynek révén mindkét fél elégedett és eredményes munkavégzés jöhet létre. A következő elmélet is rámutat arra, hogy az emberi erőforrás menedzsment küldetésében a motiváció jelentős szerepet játszik. A Harvard modell alkotóinak koncepciója szerint: A HRM küldetése az, hogy megfelelő emberek megfelelő helyen, megfelelő problémákon, megfelelő motivációval dolgozzanak, amelyhez biztosítani kell a szükséges információkat, eszközöket, munkahelyi légkört és a feladatok szervezeti céloknak megfelelő koordinálását, irányítását. (Juhász Matiscsákné, 2013, 20.o.) Ahhoz, hogy a megfelelő emberek a megfelelő helyen és problémán dolgozzanak, ismernünk kell a képességeiket. De ahhoz, hogy kellő motivációval dolgozzanak, a megfelelő ösztönzési rendszer kialakítására van szükség. 12

13 2. A motiváció Ebben a fejezetben ismertetem a motiváció jelentését, folyamatát, típusait, valamint azt, hogy melyek azok a legjelentősebb motivációs elméletek, amelyek napvilágot láttak a tudomány fejlődése során. Bemutatom az ösztönzési rendszer lényegét, céljait, továbbá a teljes körű javadalmazás két részének, a pénzbeli és a nem pénzbeli ösztönzőknek elemeit. Majd a fejezet végén kitérek egy újszerű ösztönzési teóriára, amely kutatásom lényegének alapkövéül szolgál Miért dolgozik az ember a munkahelyén? A munka előfeltétele az elégedetlenség. Barack Obama mondatával szeretném ezt a fejezetet indítani, mely véleményem szerint nagyon igaz és találó kijelentés. Minden cselekedetünk okkal történik. Az ok pedig lényegében az, hogy elégedetlenek vagyunk a jelenlegi helyzetünkkel. Azért cselekszünk, hogy ez megváltozzon és egyre jobb és jobb legyen. Az ember munkához való szándéka is ide vezethető vissza, hiszen azért dolgozunk általánosságban, hogy valamit elérjünk és elégedettek legyünk, kielégítsünk bizonyos szükségleteket. Ezen szükségleteket szűkebb értelembe véve, alapvetően három fő tényező az, melyek végett az ember munkát vállal. Maga a tevékenység miatt, mely az ember alapvető fiziológiai szükséglete, az anyagi javak, vagyis a tevékenységért járó ellenszolgáltatás, valamint társadalmi érdekek végett. (Forrás: ) Látszólag megkaptuk a választ a kérdésre, viszont ez korántsem ilyen egyszerű. Általánosítva meg tudjuk állapítani, hogy mi ösztönzi az embert mind a magánéletben mind a munkáját tekintve, melyekre születtek a szakirodalomban különböző elméletek (ezeket az elkövetkezendőkben ismertetem). Ugyanakkor egy összetett dologról van szó, hiszen minden ember különböző, más értékrendekkel és más inspirációval A motiváció fogalma, jelentése A motiváció szó a latin movere szóból ered, melynek jelentése mozgás, mozgatás. (Klein B.- Klein S., 2008.) Másképpen a motivációt inspiráció, cselekedetre ösztönzés vagy éppen hajtóerőként is nevezhetjük. A motiváció tulajdonképp egy belső késztetés, mely 13

14 meghatározza és irányítja az egyén viselkedését a kitűzött céljai elérése érdekében. Az alábbi definíció pontosítja az említett meghatározásokat. A cél elérése érdekében kifejtett erőfeszítésre létrejövő hajlandóság. (Báthory, 1985, 48.o.) Báthory megfogalmazása világosan és tömören tükrözi a motiváció jelentését, de szerepeljen itt egy másik meghatározás, mely így szól: Azokat a késztetéseket, amelyek szükségletet csillapító viselkedésre irányulnak, motivációnak nevezzük. (Gyökér, 2012, 3.o.) E két definíciót alapul véve tekintek a továbbiakban a motivációra. Az emberek akkor motiváltak, ha számíthatnak arra, hogy a cselekedetük a céljuk eléréséhez vezet, melyek kielégítik bizonyos szükségleteiket. A motiváció három lényeges eleme: az irány, vagyis a tevékenység, amelyet az egyén végez, továbbá az erőfeszítés, mely megmutatja, hogy milyen keményen dolgozik azon, hogy elérje a célját, illetve a kitartás, hogy mennyi ideig próbálkozik elérni az eredményt. (Arnold et al., 1991.) Tehát ezek alapján mondhatjuk, hogy egy kellően motivált személy, a megfelelő tevékenységgel, erőfeszítéssel és kitartással elkötelezetten viszi véghez akaratát. Az alábbi ábra a motiváció folyamatát mutatja be. 2. ábra: A motiváció folyamata Forrás: Robbins (1993) és Vitai (2009/2010 II. sz.) alapján saját szerkesztés 14

15 Az itt látható folyamatábrát két motivációs ábrából ötvöztem, melynek segítségével könnyebben szemléltethető az általános motivációs folyamat. E folyamatban a kiindulópont a kielégítetlen szükséglet, amely belső feszültséget eredményez. Ennek megoldására megfelelő módot kell keríteni. Minél nagyobb a belső feszültség, annál nagyobb erőfeszítést fordítunk rá, amely hajtóerőként hat és nagyobb teljesítményt érünk el. A kellő tevékenységgel, erőfeszítéssel és kitartással elérhető a cél, mellyel enyhül a belső feszültség. Ez a motiváció általános folyamata, viszont szerepel itt egy további pont is. Ez pedig a szükséglet újraértékelése. Egyrészt azért, mert a legtöbb emberi szükséglet kielégítése egy körforgás, például az éhség vagy a szomjúság. Másrészt, egy cél elérése újabb kihívásokat idéz elő, mellyel újra elindul ez a folyamat. Ezt a pontot azért különböztettem meg a többitől, mert nem minden esetre jellemző. A motiváció két fajtáját különíthetjük el, mégpedig a belső (intrinzik) és a külső (extrinzik) motivációt. A belső motiváció az egyén belső késztetésére létrejövő hajlandóság, amely hozzájárul az egyéni célok eléréséhez. A külső motiváció, mint ösztönzés vagy motiválás pedig egy külső hatás, mely által egy másik személy bírja rá az egyént valamilyen eszközzel bizonyos tevékenységek elvégzésére. A belső és külső motiváció összefüggései egy lényeges pont a dolgozatomban, ezért a későbbiekben visszatérek ennek kifejtésére Motivációs elméletek Az alábbiakban szeretnék bemutatni olyan motivációs elméleteket, melyek meghatározó szerepet töltöttek be a motiváció tudományában. Először a motiváció legjelentősebb tartalom elméleteivel kezdem, majd kitérek a folyamat elméletekre is Maslow szükséglet hierarchiája Mielőtt ismertetném Maslow elméletét, a szükségletről szeretnék ejteni egy pár szót. Ahogy a korábbiakban leírtam, a motiváció kiindulópontja egy kielégítetlen szükséglet. De mit is értünk szükséglet alatt? A szükséglet egy olyan fennálló hiány a szervezetben, mely tartós megléte káros hatással van a szervezetünkre mind biológiailag, mind szellemileg. A szükségletet pszichológiai értelemben drive-nak nevezik, melynek jelentése űzni, hajtani. Ez a szükséglet kielégítésére irányuló hajtóerő, belső késztetés. Alapjában véve kétféle drive-ot különböztetünk meg: az elsődleges (primer) drive-ot, amely fiziológiai és pszichés jellegű motívumokból áll, valamint a másodlagos drive-ot, amelyet tanulással sajátítunk el. (Szeles, 2014.) 15

16 Maslow a szükségleteket 5 különböző csoportba osztotta, melyeket az alábbi piramisban szemléltetek. 3. ábra: Maslow szükséglet hierarchiája Forrás: Maslow (1954) alapján saját szerkesztés Maslow alap koncepciója az volt, hogy az egyes szintek alulról felfelé egymásra épülnek és csak egymás után lehet kielégíteni a különböző szintű szükségleteket. Ha bizonyos szinteket kielégít az ember, az már nem motiváló a számára és azok a tényezők fogják cselekvésre ösztönözni, amelyek beteljesületlenek. Az első szint a fiziológiai szükségletek, melyek az alapvető emberi szükségleteket foglalják magukba. Ilyen például a táplálkozás, alvás, szaporodás, higiénia. Amennyiben ezen szükségletek megléte hiányos, ingerültnek érezhetjük magunkat és a további szükségletek a háttérbe szorulnak. A következő szint, a biztonsági szükségletek. Ide sorolható minden olyan tényező, amitől az ember biztonságban érzi magát mind fizikailag, mind szellemileg. Ilyenek például a stabilitás, védelem, illetve azok a tényezők, melyek biztosítják, a már korábban kielégített szükségletek hosszú távú meglétét. A harmadik szükségleti szint a társadalmi, vagy közösségi szükségletek. Minden ember alapvető igénye, hogy szeressék és szeressen, továbbá az, hogy tartozzon valahová, kapcsolatokat alakítson ki. A piramis utolsó előtti szintje a megbecsülés, tisztelet iránti szükséglet. Ezt alapvetően két csoportba oszthatjuk. Egyrészt fontos az önmegbecsülés, a magunk iránti tisztelet és egy olyan kép kialakítása magunkról a világ felé, amely azt 16

17 sugallja, hogy hasznosak, értékesek és fontosak vagyunk. Másrészt fontos minden ember számára az őt körülvevő emberek elismerése, tisztelete, és az elért eredményeik utáni visszacsatolás. A legfelsőbb szinten az önmegvalósítás áll, amely a kiteljesedés iránti vágyunkat foglalja magába, ez ad lényegében értelmet az életünknek, habár ez a szint sosem lesz teljesen kielégítve, hiszen ha valamit elértünk, magasabb célokat tűzünk majd ki magunk elé. (Maslow, 1954.) Maslow később kiegészítette elméletét, az önmegvalósítást megelőzően két szükségleti ponttal, melyek a kognitív- és az esztétikai szükségleteket takarják. Bár Maslow motivációs elmélete az egyik legismertebb és leghíresebb teória, sokan megcáfolták ezt, akik úgy vélik, hogy az ember ezeket a szinteket egyszerre elégíti ki. Egyértelmű, hogy egyes tényezők, mint például az éhség vagy a szomjúság előrébb állnak, viszont a piramis középső részében nagyon sok átfedés található. (Forrás: Alderder ERG elmélete Clayton Alderfer leegyszerűsítette Maslow elméletét, és három csoportra osztotta a szükségleteket. Az első csoport a létezés (Existence) amely a Maslow piramis alsó két szintjének, a fiziológiai és biztonsági szükségleteknek felel meg. A középső szint a kapcsolat ( Relatedness) amely megegyezik Maslow piramisának harmadik lépcsőjével, a társadalmi vagy közösségi szükségletekkel. Alderfer legfelső szintje a fejlődés, vagy növekedési igény (Growth). Ez a szint a piramisban a megbecsüléssel és az önmegvalósítással egyenlő. Habár a két modell szerkezete megfeleltethető egymásnak, tartalmi különbségek lelhetők fel. Alderfer szerint az egyes szükségletek másként hatnak az egyénre, kielégítésük sorrendje egyénenként változó. Ha egyes szükségleteket nem sikerül kielégíteni, azt kompenzálni lehet egy másik szükséglet nagyobb szintű kielégítésével. (Gyökér, 2012.) Herzberg kéttényezős modellje Frederick Herzberg a 60-as években végzett kutatásai során arra a következtetésre jutott, hogy az egyén elégedettségéért illetve motivációjáért felelős tényezői nem mérhetők egy skálán. Más tényezők azok, melyek csökkentik a dolgozók elégedetlenségét és más faktorok azok, amelyek motiválják az egyént. Azok a tényezők, melyek csökkentik az elégedetlenséget, higiénés tényezőknek nevezte. Ide sorolhatóak a munkakörülmények, munkabiztonság, munkahelyi kapcsolatok, valamint a kereset. Herzberg szerint, amik 17

18 motiválják a dolgozókat, azok pedig a sikerélmény, az elismerés, a fejlődési- és feljebb lépési lehetőség, a felelősség és önállóság. Ha a higiénés tényezőket sikerül kielégíteni a dolgozók számára, azzal még nem lesznek motiváltak, csak az elégedetlenségük fog csökkenni, viszont ha az imént felsorolt tényezőkkel inspiráljuk a dolgozókat, jobb teljesítményre számíthatunk. (Forrás: Ahhoz, hogy pozitív hatás jöjjön létre a szervezetben, a higiénés tényezőket legalább közepesen, a motivátorokat pedig a közepesnél nagyobb mértékben kell kielégíteni. (Gyökér, 2012.) McClelland teljesítmény motivációs elmélete David McClelland motivációelméletének kulcs tényezői a tanult motívumok. Kutatásai során arra kereste a választ, hogy a nem öröklött, a szocializáció során kialakult emberi motívumok hogyan játszanak szerepet az egyén munkája során nyújtott teljesítményéhez. A különböző motívumokkal rendelkező embereket más dolgok hajtják és máshogy lehet őket motiválni. McClelland három motiváció típust különböztetett meg, ezek az alábbiak. A kapcsolat motiváció (affiliation need): A szeretet és az elfogadottság iránti vágyat jelenti. Azok az emberek, akiknek erősek a kapcsolat motívumai, könnyebben barátkoznak, adnak mások véleményére, szeretik a dicséretet és a törődést. Jellemző még továbbá, hogy a több irányba való megfelelési vágy okán, kerülik a konfliktusokat és nehezen kezelik a döntéshelyzeteket. (Bakacsi, 2010.) A legjobban úgy lehet őket motiválni, ha emberközpontú feladatokat bízunk rájuk, illetve folyamatos bátorítással és dicsérettel követjük nyomon tevékenységüket. A teljesítmény motiváció (achievement need): A sikerek elérésére, a teljesítmény állandó emelésére, mások teljesítményének meghaladására vonatkozó késztetés. (Gyökér, o.) Azokat az embereket, akik valamelyest ebbe a kategóriába tartoznak, nem a sikerért kapott jutalom motiválja, hanem maga a siker és a vele járó elégedettség. Szeretik a közepesen nehéz feladatokat, hiszen a könnyű feladatok végrehajtása számukra nem jelent sikert, a túl nehéz feladatok esetében pedig a kockázatvállalás jelenthet akadályt. Őket úgy lehet a legjobban motiválni, ha minél több olyan feladatok ruházunk rájuk, amely során próbálgatni tudják önmaguk képességeit, valamint ha a feladat kihívással, viszont kevés kockázattal jár. Teret kell adni nekik, hogy ki tudjanak bontakozni, de fontos az ellenőrzés és a visszacsatolás is. (Bakacsi, 2010.) 18

19 A hatalom motiváció (power need): Azok az emberek, akikben fellelhető a hatalmi vágy, törekszenek arra, hogy másokat befolyásolhassanak, tekintélyt szerezzenek maguknak. Vezető szerepre vágynak a szervezeten belül, szeretik a kihívást, a minél nagyobb felelősséget, a kockázatot és a kevés ellenőrzést. Továbbá megállapították, hogy ezek az emberek hajlamosak az agresszív megnyilvánulásokra és nagy érzelmi hatást váltanak ki másokból. Számukra nem maga a teljesítmény a legnagyobb motiváció, hanem a mások fölötti befolyás. (Bakacsi, 2010.) Mindhárom típus fellelhető minden emberben eltérő mértékben, a környezettől és az élethelyzetektől függően. Az emberben, élete során akár meg is változhat egy-egy motivációs típus mértéke, sőt ezek tréninggel, képzéssel fejleszthetők is. Ha valakit motiválni szeretnénk, fontos felismerni az egyénben a különböző típusokat, hogy tudjuk hogy bánjuk vele és elégedett legyen, ezáltal eredményes munkavégzés jöhessen létre. (Bakacsi, 2010.) Hunt cél motivációs elmélete Végül fontos megemlíteni a témában Hunt elméletét, aki szerint az egyén személyes céljaitól függ a munkahelyi magatartása is. Elméletében 6 fő célt különböztetett meg, ezek az alábbiak: Anyagi jólét, szabályozottság, kapcsolat, elismertség, hatalom és fejlődés. A felsorolt célok nem hierarchikusan függenek egymástól, hiszen prioritásuk függhet egy-egy élethelyzettől, nemtől és kortól is. (Fejes, 2010.) Bizonyos, hogy egy húsz év körüli fiatalt más tényezők inspirálnak, mint egy idősebb, 50 éves korosztályú személyt. Szakdolgozatomban többek közt arra keresem a választ, hogy a fiatalabb generáció értékrendjében milyen mértékben lelhetők fel azok a motivációs tényezők, amelyek esetleg egy idősebb korosztály cselekedetre ösztönzését meghatározzák Folyamatelméleti modellek A főbb tartalom elméleti modellek ismertetését követően, a motiváció folyamatelméleteit szeretném röviden bemutatni. Ezek a modellek azt szemléltetik, hogyan zajlik le az egyénben a motiváció folyamata. A Victor Vroom által kidolgozott elvárás elméleti modell gondolata az, hogy az ember alapvetően olyan tevékenységre hajlandó, melynek végkifejlete előreláthatólag eredményes lesz számára és jutalommal jár. Továbbá fontos az erőfeszítés és a teljesítmény kapcsolata, 19

20 tehát az, hogy egy egységnyi erőfeszítéshez hány egységnyi teljesítmény társul, valamint a teljesítmény és a következmény kapcsolata, mely pedig arra utal, hogy bizonyos szintű teljesítmény kifejtése milyen következménnyel jár. (Forrás: A méltányosság elméleti modell szerint az egyén hajlandósága egy feladat iránt akkor nagyobb, ha a feladat elvégzésére szánt erőfeszítés egyenesen arányos az érte kapott jutalommal, vagyis az igazságos. Az emberek folyamatosan észlelik az egyenlőséget a környezetükben is és összehasonlítják társaik erőfeszítés-jutalom kapcsolatát a sajátjaikéval. Motiváló lehet az, ha megegyezik a saját és mások Input-Output aránya. (Gyökér, 2012.) A Skinner-féle megerősítés elmélet alapköve, hogy fontos a visszacsatolás, az egyén megerősítése abban, hogy ha valamit jól, s ha valamit rosszul csinál. Skinner, a megerősítés elmélete során megkülönbözteti a pozitív- és a negatív megerősítést. A pozitív megerősítés akkor következik be, ha az egyén az elvégzett feladatai után jutalmazásban részesül. Az elmélet szerint ettől azt várják a vezetők, hogy az egyén a jutalmazás végett hasonló magatartást tanúsítson a jövőbeni munkája során is. Mindemellett a negatív jutalmazás eszközei lehetnek a büntetés, vagy pedig olyan dolog megszüntetése, amely a dolgozót kisebb teljesítményre ösztönzi, például a nagymértékű ellenőrzés. Skinner szerint a büntetés nem hatékony eszköz, hiszen hatása rövid ideig tart, valamint következménye nem várt, negatív reakciót válthat ki. (Fejes, 2010.) Latham és Locke célkitűzés elméletében azt állítja, hogy a motiváció és a teljesítmény akkor nagyobb, ha az egyén különböző célokat tűz ki maga elé, továbbá ha a cél elérése nagyobb erőfeszítéssel jár, de nem teljesíthetetlen és ha a teljesítményről érkezik visszacsatolás. (Armstrong, 2006) Fontos, hogy ne a legmagasabb célt tűzzük ki egyből magunk elé, hanem fokozatosan haladjunk előre. Ebben az esetben egy-egy cél elérése során sikerélmény születik, amely hozzásegíti az egyént a további célok eléréséhez. 20

21 2.4. Az ösztönzés rendszere Miután megismerkedtünk azokkal az elméletekkel, amelyek az ember motivációs attitűdjét vizsgálják, szeretném bemutatni általánosságban azokat az ösztönzési eszközöket, melyek segítségével egy szervezet az alkalmazottait jobb teljesítményre sarkallja Az ösztönzés célja, befolyásoló tényezői Az ösztönzésmenedzsment fő célja az, hogy olyan ösztönzési rendszert, politikát és stratégiát alakítson ki a szervezetben, mely segítségével a munkavállalók céljai és a szervezeti célok összhangban lehetnek egymással. Ahhoz, hogy a dolgozók megfelelő teljesítményt nyújtsanak, a szervezetnek a megfelelő eszközökkel kell motiválniuk alkalmazottaikat. A munkavállaló rendelkezésre bocsátja a munkaerejét, képességeit és szaktudását a szervezet számára, ennek ellenében pedig a munkáltató ellenszolgáltatást nyújt, méghozzá jövedelembiztosítás formájában, amelyet javadalmazási, vagy kompenzációs rendszernek is nevezünk. A kompenzációs rendszert úgy kell kialakítani, hogy azáltal a munkavállaló elkötelezett legyen a szervezettel szemben, ösztönözze a feladatai hatékony elvégzésére és a szervezeti célok hozzájárulására. (Károliny-Poór, 2010) Az ösztönzési rendszerek felépítését számos külső és belső tényező befolyásolhatja. Külső befolyásoló tényező lehet például a kultúra és értékrend, amely alapvető hatást gyakorol az ösztönzésre. Ez eredhet demográfiai jellemzőkből, különböző irányzatokból vagy egyéb nézetekből. Ezen kívül meghatározó tényező a rendszer kialakítását illetően a gazdasági feltétel, munkaerő-piaci viszony helyzete is, hiszen nagy szerepet játszik a szervezet gazdasági helyzete, finanszírozó képessége. Továbbá befolyásolja a társadalmi elvárások, jogszabályi korlátok is. Ez utóbbi azért is fontos, hiszen az erre vonatkozó jogszabályokat és az előírásokat be kell tartani. A társadalmi elvárásoknak is eleget kell tenni, hiszen egy fajta kötelezettség a szervezet részéről az esélyegyenlőség biztosítása és a méltányosság. (Károliny-Poór, 2010) Az ösztönző rendszer belső befolyásoló tényezői a munkáltatók és a munkavállalók. A munkáltatók elvárásai közt szerepel az, hogy az ösztönzési rendszer a stratégia működését eredményezze, biztosítsa a juttatásokra kifizetett összegek megtérülését, valamint egyértelmű legyen a dolgozók számára a mögötte álló bérpolitikai szándék. A munkavállalók szempontjából pedig úgy kell kialakítani ezt a rendszert, hogy lehetővé 21

22 tegye a munkavállalói érdekek érvényesítését, az elégedettség biztosítását. Mindemellett nem csak a juttatás mértéke fontos, lényeges az is, hogy a juttatás milyen formában jelenik meg és az mennyire hasznosul a munkavállaló számára. (Károliny-Poór, 2010) A javadalmazási rendszer összetétele minden egyes szervezetben eltérő, ezért nem lehet bemutatni egy általános sablont, viszont a rendszerek különböző elemeit ismerjük. A teljes körű javadalmazás tágabb értelemben veszi az ösztönző rendszert. (Juhász- Matiscsákné, 2010) A teljes körű javadalmazás felöleli mindazt, amit a munkavállalók a munkakapcsolatban értékelnek. A teljes körű javadalmazás minden eleme, így az alapbér, a teljesítménytől, kompetenciától, vagy hozzájárulástól függő bér, a munkavállalói juttatások és a nem pénzbeli ösztönzők, köztük a munkavállalói környezetből származó belső ösztönzők s maga a munka összekapcsolódik. (Armstong - Murlis, 2005, 25.o.) Az alábbi ábrában a teljes körű javadalmazás összetevőit szemléltetem. 4. ábra: A teljes körű javadalmazás összetevői. Forrás: Juhász-Matiscsákné (2013) alapján saját szerkesztés A teljes körű javadalmazás két részből áll. Egyrészt a pénzbeli ösztönzőkből, melyeket külső ösztönzőknek is nevezünk, ezek összessége a teljes körű fizetség. Másrészt pedig a nem pénzbeli- vagy belső ösztönzők alkotják. Elsőként a pénzbeli ösztönzők fajtáit ismertetem, majd bemutatom, hogy melyek azok a tényezők, amelyek a nem anyagi motivátorokhoz tartoznak. 22

23 Pénzbeli ösztönzők Az ösztönzési csomag főbb elemei a pénzbeli ösztönzők, vagyis a munkabér és a béren kívüli juttatások. A munkabér különböző formái lehetnek az alapbérformák, a teljesítmény alapú bérek, különböző pótlékok, vagy éppen a részesedési technikák is. A juttatás formája és mértéke főként az adott munkakörtől függ, hiszen egyes munka jellege megkívánja a teljesítmény alapú bérezést, viszont van olyan ágazat, ahol az alapbér mellé társul a teljesítménybér. Az alapbér Az alapbéreket különböző rendszerek alapján határozzák meg. Az egyik fajtája az időbérrendszer, melynek lényege, hogy a munkában töltött idő hossza határozza meg a juttatás mértékét. Mivel ez egy időegységre vetített bér, például órabér, ezért a munkabért a besorolás szerinti időbér és a ledolgozott munkaidő szorzatával kapjuk meg. Az időbérrendszer előnye az, hogy könnyen kiszámítható, viszont hátránya, hogy ez a forma nem ösztönöz a teljesítmény növelésére, csupán a munkában töltött idő hosszát tudja befolyásolni. Az alapbér továbbá a besorolási és tarifarendszerek alapján állapítható meg. Lényege, hogy a különböző munkaköröket besorolási kategóriákba rendezik, majd ennek alapján állapítják meg az alapbért. Célja az, hogy egységes jövedelemarányok jöjjenek létre a munkakörök közt, ezáltal egyszerűbb legyen összehasonlítani a különféle munkaterületeket, azok hierarchikus elhelyezkedését. A besorolási rendszer a különböző szempontokat figyelembe véve határozza meg a kategóriákat, a tarifarendszer pedig hozzárendeli azok bértételét. A következő alapbérforma, a szenioritáson alapuló bérrendszer, amely arra a feltételezésre épít, hogy minél régebb óta dolgoznak a cégnél a munkavállalók, annál tapasztaltabbak lesznek és hatékonyabban végzik munkájukat, ezáltal a foglalkoztatási idő növekedésével az alapbér is magasabbra tehető. Az alapbért a kompetencia alapján is meg lehet határozni. Ez a rendszer az input tényezőkre teszi a hangsúlyt, a dolgozó szakértelme, képessége, személyes készségei alapján alakítja ki (egy besorolási bérből kiindulva) az alapbért. (Károliny-Poór, 2010.) A teljesítménybér A teljesítmény alapú javadalmazás célja, hogy az egyén által nyújtott teljesítményt jutalmazzuk meg, amely egyenes ellentéte az időbérnek. Az egyéni teljesítménybér legismertebb formája a darabbér, amely normák segítségével állapítja meg a bér mértékét. 23

24 A teljesítménybér tehát a darabbér és a mennyiség szorzata. Ez ösztönzi a dolgozókat arra, hogy többet dolgozzanak, hiszen nagyobb teljesítmény ez esetben nagyobb bérrel jár. A munkakörtől függően egyes területeken a teljesítménybér maga a munkabér, továbbá lehetséges bérezési technika az időbér és a teljesítménybér kombinációja, mely elterjedt ösztönzési módszer a kereskedelem területén. (Károliny-Poór, 2010) A teljesítménybérhez sorolható bérforma továbbá az egyéni bónusz, prémium, amely a fix munkabér kiegészítéséül szolgál. Általában akkor alkalmazzák ösztönzőként, mikor egy kiemelten fontos feladat, projekt elvégzése a cél. Feltétele, hogy a célok jól meghatározhatóak, ezzel együtt jól mérhetőek legyenek.(gyökér et al., 2010.) Az egyén teljesítményre ösztönzésén kívül vannak olyan helyzetek, amikor a szervezetnek nagyobb előnye származik abból, ha nem az egyén, hanem egy adott csoport teljesít jól. Ebben az esetben magát a csoportot kell jutalmazni, továbbá csoport szintű érdekeltségi-ösztönzési rendszert kialakítani. Fontos, hogy közös és együttműködő munkavégzés jöjjön létre, hiszen a tagok szinte egymásra vannak utalva, tehát az egyén kimagasló teljesítménye nem fogja nagyobb bérhez juttatni. (Károliny - Poór, 2010.) Pótlékok Fontos megemlíteni, hogy az alap- és teljesítménybéren kívül a különböző pótlékok bizonyos esetekben a fizetés jelentős részét tehetik ki, amelyek a munkakör speciális jellegéből adódhatnak. Ilyen a műszakpótlék, éjszakai- vagy hétvégi pótlék, veszélyes munka esetén járó pótlék, valamint a készenléti díj és a túlóra pótlék. (Fülöp, 2004.) A nyereségrészesedés A nyereségrészesedés egyfajta vállalati szintű ösztönzési rendszer, melynek célja az alkalmazottak vállalattal való azonosulásának erősítése, a vállalati és az egyéni célok összehangolása. ( Gyökér et al., 2010, 183.o.) Ez ösztönzi a dolgozókat jobb teljesítményre, hiszen minél többet tesznek hozzá a szervezeti célokhoz az, az egyén számára is kifizetődőbb. A nyereségrészesedés az adott pénzügyi év eredményessége alapján számított egyszeri készpénz- és/vagy részvény kifizetést jelent. A részesedés másik formája a vagyonrészesedés, amely hosszabb távra szól és befektetés jellegű. Ez esetben az egyén jogosult lesz a tőkehányadra, melyből a későbbiek során osztalékban részesülhet. Mivel ez egy hosszabb távra szóló ösztönző eszköz, ezért a vezető beosztásban dolgozókat szokták ezzel az eszközzel motiválni. (Károliny - Poór, 2010) 24

25 Juttatások Többféle béren kívüli juttatást alkalmazhat egy szervezet, a dolgozók szükségleteinek kielégítésére. Ennek bizonyos része az állam által szabályozott egységes rendszer elemét képezi, továbbá a béren kívüli juttatás egy része cégspecifikus. A legnagyobb és manapság már a legelterjedtebb különösen a multinacionális cégek körében a cafeteria rendszer alkalmazása. Ennek lényege, hogy a szervezet egy általa meghatározott éves keretösszeget nyújt alkalmazottai számára, és választási lehetőség biztosít a dolgozóknak a keretösszeg felhasználásának módjára. Az alábbiakban a leggyakrabban előforduló cafeteria elemeket ismertetem: természetben biztosított munkahelyi étkeztetés Erzsébet utalvány/kártya étkezési-, ajándék-, sport- és kultúra utalvány Széchenyi Pihenő Kártya szálláshely-, vendéglátás- és szabadidő alszámlák iskolakezdési támogatás helyi utazási költségtérítés élet-, baleset-, egészség-, vagy betegségbiztosítás önkéntes nyugdíjpénztár lakáscélú támogatás bölcsődei szolgáltatás A cafeteria rendszer bevezetése egy integrált, egységes béren kívüli juttatási rendszert eredményezett. (Forrás: A cafeterián kívül számos béren kívüli juttatásban részesülhetnek a munkavállalók, amelyek nagy része nem jelent azonnali anyagi kifizetést, de ösztönzőleg hat megléte. Ide sorolhatók bizonyos materiális javak, mint a mobiltelefon, autó, laptop, lakhatás és egyéb munkához szükséges eszközök biztosítása, gyermekfelügyelet létrehozása bölcsőde, óvoda - és cégüdülőhely használta. További juttatás egyes szervezeteknél a hétvégi hazautazás és a napi munkába járás térítése, továbbá a különböző kedvezmények, mint például az adókedvezmény és a pótszabadság. A vállalatoknak előnyt jelent, ha tapasztalt, szakmailag fejlett munkavállalókkal rendelkezik, ezért fontos a tanulás biztosítása képzéssel, tanulmányi szerződéssel valamint különböző támogatásokkal. Sok más további kedvezmény fellelhető egy szervezet rendszerében, amely függ a cég nagyságától és a tevékenységi körétől. 25

26 Nem pénzbeli ösztönzők Az anyagi juttatásokon kívül számos tényező befolyásolja a dolgozók teljesítményét a munkahelyen. Általában mindenki számára meghatározó az anyagi juttatás, hiszen ebből tartjuk fenn magunkat, viszont számít az ember munkája során, hogy a belülről jövő vágyait is kielégítse. Fontos, hogy értelmet találjunk a munkánkban, tartozzunk valahová és hogy megbecsüljenek. Az alábbiakban olyan tényezőket ismertetek, amelyek nagyban befolyásolják az egyén magatartását a munkája során. Biztonság: Ha az egyén biztonságban érzi magát a munkahelyén, tudja, hogy hosszútávra terveznek vele és nincs veszélyben a munkahelye, az megnyugvással tölti el és arra fog koncentrálni, hogy minél jobb teljesítményt nyújtson, hiszen ez az egyén számára is jövedelmezőbb hosszútávon. Munkahelyi közösség: Az ember élete nagy részét a munkahelyén tölti, ezért fontos az, hogy milyen emberek veszik körül, milyen légkörben dolgozik. Motiváltan hat az egyénre egy jókedvű és vidám csapat tagjaként tevékenykedni és ugyanilyen fontos az ideális felettes is, aki nem főnökként, hanem vezetőként nyilvánul meg a beosztottaival szemben. Minden ember alapvető igénye, hogy szeressék és szeretve legyen, valamint tudja, hogy tartozik valahová. Egy igényes szervezet vezetői arra törekszenek, hogy ezt lehetővé tegyék a dolgozók számára és olyan kultúrát alakítsanak ki, ahová a munkavállaló szívesen jár dolgozni. Ennek elérése érdekében számos munkaidőn kívüli programot szerveznek, például csapatépítő tréningeket, kirándulásokat, családi napokat, karácsonyi vacsorát és más apropóból rendezett összejöveteleket, amelyek lehetővé teszik azt, hogy az egyén szinte otthon érezze magát a munkahelyén és ne teher legyen számára a munka. Megbecsülés: Fontos a munkaadó és a munkavállaló közti kölcsönös megbecsülés és tisztelet, hiszen e két fél közti kapcsolat egyféle egymásra utaltság is, mivel a vezetőnek ugyanolyan szüksége van a beosztottjára, mint a beosztottnak a vezetőjére. Emellett azért is fontos a vezetői elismerés, hiszen ezzel is motiválja a dolgozót. Nincs is jobb érzés annál, ha egy feladat elvégzése után elismerik, megdicsérik az embert a teljesítményéért, ezáltal tudja, hogy jó úton halad, ami még jobb teljesítményre ösztönzi. Tapasztalatszerzés: Az ember alapvető ösztöne közé tartozik a tanulásvágy. Hajtóerőként hat az új dolgok megismerése és a már megszerzett tapasztalatok, képességek célravezető felhasználása. A munkahelyen is lehetőséget kell biztosítani erre, valamint fontos a 26

27 dolgozók minél nagyobb mértékű bevonása a szervezeti folyamatokba, hogy a dolgozó értékesnek érezhesse magát a vállalat életében. Mindemellett tréningekkel, képzésekkel fejleszteni tudjuk az alkalmazottak képességeit, szaktudását. Kihívás: A tanulással és a fejlődéssel szoros kapcsolatban álló tényező a kihívás. Egyrészt az egyén tűz ki maga elé egyre nagyobb kihívást jelentő feladatokat, továbbá a felettes motiváló eszköze az, hogy egyre nagyobb feladatokat adjon a munkavállalónak, amely során feszegetheti határait, kipróbálhatja magát. A próbára tevő feladat elvégzése sikerélménnyel jár, amely arra ösztönzi a dolgozót, hogy még magasabb elvárásokat állítson maga elé. Ez az egyén fejlődését nagyban befolyásolja. Feljebb lépési lehetőség, karrier: A fejlődés további fontos pontja, a feljebb lépési lehetőség biztosítása. Egy-egy munkakör nem biztosít a végtelenségig kihívással teli feladatokat ezért az alkalmazottak motivációja egy idő után alábbhagyhat. Viszont ha azt látják, hogy van lehetőség a szervezeten belül új munkakör kipróbálására és ezzel együtt feljebb léphetnek a ranglétrán, törekedni fognak arra, hogy kihozzák magukból a legtöbbet. Önállóság: A legtöbb embernek munkája során arra van szüksége, hogy felelősségteljes munkát végezhessen, melyben akár egy-egy döntéshelyzet alkalmával szabad kezet kaphat. Ennek eredménye az, hogy az egyén körültekintőbben és eredményesebben fogja munkáját elvégezni. Emellett hatékonyabb sokszor, ha a vezetők csak a célokat határozzák meg a dolgozók számára és azt, hogy miért kell ezeket elérni, viszont azt nem, hogy hogyan. Esetleg egy irányt mutatnak a beosztottaknak, de ha teljesen rájuk bízzák a feladat elvégzését, a szabadságérzet végett nagyobb teljesítményre lesznek képesek. Ennek egyik eszköze a rugalmas munkaidő biztosítása, vagy az otthonról való dolgozás lehetősége. Mindemellett fontos az időnkénti ellenőrzés és a visszacsatolás. Önmegvalósítás: Az önmegvalósítás az ember legnagyobb célja az életben. Ha megtaláljuk a munka szempontjából azt a területet, amit szeretünk és lelkesen végzünk, ezáltal a legjobb teljesítményt nyújtjuk, elértük életünk egyik legnagyobb célját. Viszont az ember ha elér valamit új és új célokat tűz ki maga elé. Ha a szervezet hozzásegíti céljai eléréséhez az egyént, akkor motivált és elszánt alkalmazottra tehet szert. 27

28 2.5. Motiváció 3.0. Ösztönzés másképp Daniel H. Pink könyve nagy szerepet játszott a dolgozatom témájának kiválasztásában, a kutatásom egy részét erre a könyvre alapoztam, ezért most szeretném röviden összefoglalni elméletének tartalmát. Pink egy újszerű ösztönzési teóriát írt le, amelyet az elmúlt évtizedekben különböző tudósok, mint Harry Harlow és Edward Deci is kutatott. Ezek a kutatások a belső motivációról szóltak. Pink, motiváció 1.0.-nak nevezte azt a fajta motivációt, mikor csupán az alapvető emberi szükségletek kielégítése hatott ösztönzőleg az emberre, mint például a táplálékszerzés vagy a biztonság. Később, ahogy a társadalmak egyre összetettebbé váltak, bebizonyosodott, hogy az embert nem csak a biológiai ösztönök hajtják, hanem a jutalmazás iránti vágy és a büntetés kerülése. Ezt Pink motiváció 2.0.-nak nevezte el. A jutalmazás-büntetés eszköze sokáig működött a szervezetekben és szinte már természetesnek vették létezését, viszont ez az elv kezdett hanyatlani. Ekkor Douglas McGregor előállt azzal a feltevéssel, miszerint az emberben léteznek magasabb rendű motivációk is, ezért téves lehet az a feltételezés, hogy a jutalmazás-büntetés eszköze nélkül az ember keveset csinálna, ez volt a motiváció 2.1. Ez már egy frissebb változata volt az előző elméletnek, de csak kisebb változások történtek. Pink bemutatta, hogy a motiváció 2.0. eszközei miért nem működnek, és melyek azok a szituációk, amikor beválhatnak. A jutalmazás meglehetősen furcsa módon alakítja át a viselkedésünket: képes egy érdekes feladatból kulimunkát, a játékból feladatot csinálni. És a belső motiváció megszüntetésével képes a teljesítményt, a kreativitást és akár még a becsületes magatartást is romba dönteni, mint egy kártyavárat. (Pink, o.) A szerző rávilágított arra, hogy a ha-akkor típusú jutalom hosszú távon rombolja az ember belső motivációját, hiszen arra kényszeríti, hogy bizonyos mértékben feladja az önállóságát. A ha-akkor azt jelzi, hogy ha megteszel valamit, akkor megkapod érte a jutalmat (vagy éppen büntetést). Könyvében Pink többször hoz példát arra, hogy egy önkéntesekből összetevődő csoport, akik csupán kedvtelésből, külső jutalmazás nélkül hoztak létre termékeket és szolgáltatásokat, nagy sikereket értek el. Megemlítette a Wikipédia, a Firefox és a Linux példáját, amelyeket ingyen alkottak meg nyílt forráskód alapján és jól működnek. Pink leírja, hogy a külső jutalmazás bizonyos algoritmikus feladatok elvégzése során eredményes lehet, ahol a feladat megoldásának a menete adott, tehát nem kell rajta sokat gondolkozni, csak csinálni. Ezzel ellentétben a kreativitást igénylő feladatoknál az egyén látóköre szűkül, és csupán a jutalom megszerzésére koncentrál, nem pedig magára a feladatra. Emellett a külső jutalom hátránya a jobb 28

29 agyféltekés feladatok esetén, hogy erkölcstelen magatartáshoz vezethet ha például arra gondolunk, hogy egy jutalom megszerzése érdekében a legrövidebb utat választva tisztességtelen eszközökhöz folyamodunk valamint függőséget is okozhat: A pénzjutalom és a csillogó trófea először kellemes örömforrást jelentenek, de az érzés hamar elillan, és ahhoz, hogy megőrizzük, egyre gyakrabban lesz szükségünk egyre nagyobb dózisokra (Pink, 2010, 70.o.) Továbbá a külső ösztönzés hatására a rövid távú gondolkodás kerül előtérbe. Ha motiválni szeretnénk a beosztottakat, teremtsünk egy motiváló környezetet, érjük el, hogy a munkahely kellemes környezet legyen. Emellett persze fontos az, hogy a dolgozók alapfizetése korrekt és tisztességes legyen. Ha pedig szeretnénk egy kreatív feladat elvégzését anyagiakkal jutalmazni, ne jelentsük be előre, legyen váratlan és ne legyen túl gyakran ismétlődő. Ennél is jobb, ha a pénzbeli jutalmazás helyett pozitív visszajelzéssel, dicsérettel, szavakkal jutalmazzuk az alkalmazottakat és hasznos információkkal látjuk el őket az eredményt illetően. Pink szerint két motivációs emberi típus különböztethető meg, mégpedig az X típus és az I típus. Az X típus külső jutalmak vezérlik, az I típust pedig jobban érdeklik a belső vágyak, például a tevékenységgel járó elégedettség érzése. Nem lehet egy ember minden magatartását csupán egy kategóriába sorolni, viszont mindenkinek van egy természete, amely jellemezhető e két típus egyikével. Véleménye szerint az I típusú magatartásnak három éltető eleme az önállóság, a szakmai igényesség és a céltudatosság. Az önállóság eszköze már nem ismeretlen jelenség bizonyos szervezetek számára. Ritka, de akadnak olyan munkahelyek, amelyek úgynevezett ROWE results-only working environment munkahelyként működnek, azaz eredményorientáltak és nincs helyhez vagy időhöz kötve az alkalmazottak munkavégzése. Más cégeknél, mint például a Google, a dolgozók a munkahelyen eltöltött idejük bizonyos százalékát arra fordíthatják, amire csak akarják. A Google esetében, ebben a szabadfoglalkozású időben hozták létre a Gmail-t, amely mára a világ egyik legnépszerűbb levelező rendszerévé nőtte ki magát. Az önállóság lehetővé teszi a kreativitás kibontakozását, ezzel határtalan lehetőséget és teljesítményt biztosítva. Az önállóság mellett a szakmai igényesség is jelentősen befolyásolja a belső motivációnkat, hiszen minden emberben él a vágy, hogy egy bizonyos dologban, ami számára fontos egyre jobb és jobb legyen, szakértővé váljon. A szakmai hozzáértés és érdeklődés lehetővé teszi az aktív közreműködést a munkában, melynek egyik legjobb eszköze a szellemi kihívások elé állítás. További fontos momentum, hogy az egyén munkája során átélje a flow-t, vagyis a tevékenység élményét, a tökéletes pillanatot. Ehhez szükséges az, hogy olyan feladatot kapjon a dolgozó, amit kellő erőfeszítéssel el tud végezni, se könnyebbet, 29

30 se nehezebbet. A szakmai igényesség három fő jellegzetessége, hogy megfelelő gondolkodásmód szükséges a fejlődéshez, fájdalommal jár, vagyis kitartónak, harcosnak kell lenni ahhoz, hogy véghez vigyük amit szeretnénk, továbbá tudnunk kell azt, hogy igazán sosem lehetünk a mesterei valaminek, hiszen mindig lesz hova fejlődnünk. Végül az I típus harmadik belső motorja a céltudatosság. Rendkívül magas színvonalú teljesítményre lesz képes az, aki önállóan dolgozik a mesterré váláson, de még többre viszik azok, akik mindezt egy magasabb cél szolgálatában teszik (Pink, o.) Viszont fontos, hogy milyen célokat tűzünk ki magunk elé, hiszen ha el is érjük a kitűzött célt, akkor sem biztos, hogy azt kapjuk, amire szükségünk van. Általában az I típusú természetű egyének célorientált célt tűznek ki maguk elé, mint például azt, hogy segítsenek másokon, az X típus pedig profitorientált célokat tűz ki, melyek elérése nem minden esetben jár elégedettséggel. Pink tulajdonképpen a belső motivációs elméletet nevezte el motiváció 3.0.-nak. (Pink, 2010) A kutatások és a kísérletek részletes bemutatása által a szerző meggyőzött arról, hogy a magasabb szintű motivációs elmélet működik és véleményem szerint a bemutatott eszközök bevezetésével gyökeresen megváltoztatható lenne az emberek teljesítménye munkájuk során. A ha-akkor típusú jutalmazás számos példáját láthatjuk a szervezetekben, habár a belső ösztönzés eszközeinek jelei is fellelhetőek. De vajon miért nem alkalmazzák a szervezetek ezt a módszert szélesebb körben, ha több kutatás is igazolja eredményességét? Talán az lehet az oka, hogy nem minden generációra van ugyanúgy hatással a belső motiváció? Lehetséges, hogy egy fiatalabb korosztályt jobban motiválnak a külső ösztönzők, mint például az, hogy önállóan végezze feladatát? A továbbiakban arra a kérdésre keresem a választ, hogy az Y generációt mely tényezők motiválják jobban, a külső jutalmazás, pénz, vagy pedig megérettek arra, hogy a belső késztetés vezérelje őket a munkájuk során? A kérdés megválaszolásához első körben röviden bemutatom az egyes generációkat, bővebben kitérve az y generációra, annak tulajdonságaira, munkával való kapcsolatára. 30

31 3. Generációk A generáció, vagy más néven nemzedék, ugyanakkor születettek korcsoportját jelenti, ugyanazon időben, egy korban élő, nagyjából azonos korú emberek összességét jelzi. (Forrás: Ez a meghatározás találó, viszont annyiból pontatlan, hogy nem csak attól lesz valaki egy generáció tagja, mert a születése beleesik egy kijelölt időintervallumba, hanem minden egyes nemzedéknek megvannak a sajátosságai, ezért akkor kategorizálhatjuk be igazán az egyént, ha egy bizonyos generáció jellemvonásait képviseli. (Lancester Stillman, 2002.) Ennek tükrében álljon itt egy pontosabb meghatározás a generációt illetően: A generáció olyan személyek csoportja, akik ugyanabban a korszakban születtek, ugyanazon időszak formálta őket, és ugyanazon társadalmi jellemzők voltak hatással rájuk, azaz egy azonos életkor és életszakasz, létfeltételek, technológia, események és tapasztalatok által összekapcsolt csoport. (Ferincz Szabó, o.) Egy generáció húsz-huszonöt éves intervallumot ölel fel, viszont ahogy a meghatározás is jelzi, inkább szociológiailag, mintsem biológiailag alakulnak egyes korosztályok. Ezért is lehet az, hogy a generációk időintervallumai eltérőek lehetnek a szakirodalmak közt. A következőkben bemutatom az 1940-es évektől napjainkig terjedő generációk jellemvonásait, munkához való viszonyulását, különös tekintettel az Y generációra Baby boom generáció ( ) A baby boom kifejezés a II. világháború utáni népességrobbanásra utal. Az 1946 és 1964 között születettekről általánosságban elmondható, hogy kíváncsiak a világra, igazi felfedezők, fontosnak tartják a tisztességet, az emberi kapcsolatokat és a szeretet. Ugyanakkor vannak, akik kevésbé optimisták és egyfajta cinizmussal tekintenek a világra. Megtanulták, mi a kemény munka és szigorú hierarchiában, de kitartóan és alázattal végzik munkájukat. E generáció fiatal éveiben nem voltak olyan széleskörű lehetőségek a tanulás terén, mint manapság, a kötelező nyelv az iskolákban az orosz volt, és az akkoriban megjelenő nemzetközi vállalatok inkább az angol, vagy német nyelvet várták el, valamint az új eszközeik segítségével lehetővé tették a nagyobb fokú ellenőrzöttséget. Többek közt 31

32 ezek a tényezők okoztak szorongást e generáció számára és féltek attól, hogy az új nemzedék tagjai kiszorítják őket az üzleti világból. Ezzel szemben, akinek szerencséje volt, kitörhetett az állami munkahelyekről a privát üzleti szférába. Akkoriban azt vallották, hogy az önmenedzselés a legfontosabb a világon, hiszen végig kell járni a kemény utat ahhoz, hogy megkapjuk az elismerést. (Tari, 2010.) 3.2. X generáció ( ) Az X generáció a mai éves korosztályt jelenti, akikre az elmúlt idők során az olyan különböző címkék ragadtak többek közt, mint a lehetőségek generációja, kulcsos gyerekek, MTV generáció, Baby-busterek, vagy Pepsi-generáció. (McCrindle Wolfinger, 2009.) Ez a korosztály önálló és találékony nemzedékké vált, hiszen ebben az időben már egyáltalán nem volt szokatlan, ha mindkét szülő dolgozott, a gyerek pedig egyedül volt otthon, ebből ered a kulcsos gyerek kifejezés is. Ez a generáció már képzettebb elődeinél, akár kétvagy több diplomát is szerzett. A munkaerőpiacon egyre szélesebb körben megjelentek a multinacionális vállalatok, és az előző korosztállyal ellentétben az X generációra nem jellemző, hogy egész életét egy szervezetnél tölti. Megszokta, hogy naprakésznek kell lennie és rájött, hogy érdekkapcsolatokat is ki kell alakítania ahhoz, hogy előrébbjusson. Ez volt az első olyan generáció, melynek életében szerepet játszott a technológia. Az írógépek szerepét a számítógépek vették át, egyre szélesebb körben terjedt el a mobiltelefon. (Tari, 2010.) 3.3. Y generáció ( ) A különböző irodalmakban eltérő behatárolás szerepelhet az Y generációt illetően. Vannak, akik a 70-es évektől kezdődően határolják be ezt a generációt, és egyesek szerint a 80-as évektől az ezredfordulóig tart e nemzedék felső határa. Ennek ellenére a legtöbben az általam is választott időintervallumot jelölik meg. A kutatásom szempontjából azért célszerű ez a behatárolás, hiszen a mai huszonkét-harminchat éveseket vizsgálja. A huszonéves korosztály már belecsöppent a munka világába akár tanulmányaik mellett is jelen vannak valamint a korai harminc évesek is hasonló szemmel tekinthetnek még a munkára. E generáció további megnevezései az ezredfordulósok, net generáció, 32

33 igeneráció, nintendó nemzedék, Google-generáció vagy a digitális bennszülöttek.(mccrindle Wolfinger, 2009.) Más szakirodalomban találkozhatunk a digitális-, millenáris-, internet-, jövő generáció, valamint a www-generáció, e-generáció és a cyberkids elnevezéssel is. (Szlávicz Szretykó, 2013.) Ezek a megnevezések utalnak arra, hogy e generáció gyermek- kamasz korában terjedtek el otthoni használatban is a számítógépek, technikai berendezések. Mondhatni ebben nőttek fel, ezért sokkal könnyedébben és természetesebben kezelik ezeket az eszközöket, számítógépes programokat valamint az internetet, mint például az X generáció. Ez a munkahelyen is előnyt jelent számukra. Jellemző rájuk, hogy fogékonyak az újítások iránt, általában önállóak, célorientáltak, függetlenek, kreatívak és vállalkozó szelleműek. (Szlávicz Szretykó, 2013.) Tari (2010) szerint a pénz, a siker és a karrier a legfontosabb számukra, hiszen ez viszi előre őket a fogyasztói társadalomban. Nem mindig maradnak egy olyan szervezetben, ahol erősen elvárják a lojalitást és megfigyelhető az is, hogy a hivatalos munkaidő lejártával számukra véget ér a munka és nem tesznek plusz erőfeszítéseket a karrierjük érdekében. Szlávicz és Szretykó (2013) szerint mire kikerülnek a munkaerőpiacra, világosan tudják, milyen kritériumok felelnek meg az elvárásaiknak. Fontos számukra, hogy lássák munkájuk értelmét, amelyek hozzásegítik őket a jövőbeli céljaikhoz, továbbá az, hogy részt vehessenek a döntéshozatali folyamatban. Sokan közülük inkább saját karrier-elképzeléseikhez hűek, mint a jelenlegi munkaadójukhoz. Sokszor nem adják meg a kellő tiszteletet, tekintélyt az elöljárókkal szemben. Habár a legképzettebb korosztálynak mondják őket, kommunikációs és időgazdálkodási képességeik gyengébbek továbbá sokszor nem eléggé önállóak egy feladat elvégzése során, a felettestől várják a visszacsatolást. A rohanó világban nem szeretnek unatkozni, szabadnak és rugalmasnak szeretnék érezni magukat munkájuk során, ahol akár szórakozási lehetőségeket is elvárnak. Munkahelyválasztásnál fontos kritérium számukra, hogy a szervezet biztosítsa a fejlődésüket. A javadalmazás kapcsán a fizetség mértékénél fontosabb az igazságos bérezés habár bérigényük jelentős továbbá az imént említett fejlődési lehetőség és a munka jellege. Más vélemény szerint az Y generációnak nem a pénz a legfontosabb ösztönző forma, sokkal jobban értékelik azt, ha jó csapatban dolgozhatnak, vagy pedig ha a közösséget szolgálják munkájukkal. (Pink, 2010.) 33

34 A leírtakban található ellentmondások végett nem lehet egyértelműen meghatározni az Y generáció munkára irányuló motivációját, illetve látjuk, hogy számos olyan tényező van, amely belső indíttatásból fakad, mégis akadnak olyan állítások, melyek azt támasztják alá, hogy a pénz a legnagyobb ösztönző számukra. Mielőtt a kutatásomból fény derül ennek tisztázására, szeretnék bemutatni egy további generációt, amely már kis mértékben ugyan, de jelen van a munkaerőpiacon Z generáció ( ) A Z generációt kapcsolgatóknak is hívják abból kiindulva, hogy szeretik a változást, váltásokat a zappers szó kezdőbetűjéből ered a generáció elnevezése továbbá a jövő nemzedéke, a csendes-, játékos-, hálózati generáció elnevezéssel is megillették őket. (McCrindle Wolfinger, 2009.) Abban az időszakban születtek, mikor egyre kevesebben vállaltak gyermeket és egyre több egyedüli gyerek nevelkedett testvér nélkül a családokban. A legtöbb ebbe a korosztályba tartozó, már a technika világába született bele, amely a kommunikációjukon is meglátszik, hiszen a személyes kommunikációt felváltották a közösségi portálok üzenetküldési lehetőségei, sőt mára már maga a mobiltelefon rendeltetésszerű használata is alábbhagyott a különböző ingyenes felületek elérhetősége végett. Jellemző, hogy a gyorsaságra helyezik a hangsúlyt, mintsem a pontosságra, jól kezelik és igénylik is a változásokat. Első tagjai már a munkaerőpiac küszöbén állnak, vagy egy páran már jelen is vannak. Rájuk az a jellemző, hogy túlságosan magabiztosak, kevés munkatapasztalataik ellenére magasak az elvárásaik és ha nem tetszik nekik valami a munkahelyen vagy jobb lehetőségeket találnak, máris továbbállnak. (Ferincz Szabó, 2012.) A Z generációt követi az Alfa generáció, akik 2010 után születtek. 34

35 4. A kutatás 4.1. A kutatás célja A vizsgálatom célja az volt, hogy választ találjak arra a kérdésre, hogy az Y generációt mi motiválja főként, a külső jutalom, vagy pedig a belső motiváció ösztönzi. Ezen kívül kutatásom eredményeit tekintve szeretnék egy pontosabb képet kapni arról, hogy milyen tényezőket tartanak fontosnak egy ideális munkahely szempontjából A kutatás módszere A vizsgálódásom során kvantitatív jellegű primer kutatást végeztem, mellyel az volt a célom, hogy minél több olyan egyént megkérdezzek, aki az Y generációhoz sorolható és már jelen van a munkaerőpiacon. Ennek megvalósítására egy elektronikus formában megjelenő kérdőívet láttam a legcélszerűbbnek, hiszen az internet adta lehetőségek által sok emberhez tudtam továbbítani a kérdéseimet, valamint könnyű volt megcéloznom a közösségi oldalak és a különböző csoportok által azt a korosztályt, aki a kutatásom szempontjából releváns. A kutatásom nem reprezentatív jellegű, hiszen az általam megcélzott szegmens túl széleskörűnek bizonyul. A kérdések kidolgozása során arra törekedtem, hogy mindenki számára érthető legyen, logikus sorrendet kövessen a kérdés menete, valamint a kiértékelés szempontjából is megfelelőnek bizonyuljon. Ezért a legtöbb kérdést feleletválasztós formában állítottam össze, továbbá olyan kérdések találhatóak benne, amelyeken belül az egyes tényezőket kell értékelni a válaszadóknak egy megadott skálán. A kérdőív során egyszer adtam lehetőséget arra, hogy a kitöltő önálló gondolatát fejtse ki, ezáltal a kutatás kiértékelése viszonylag egyszerű, de mégis megismerem a válaszadó véleményét. A kérdőív teljes egésze megtalálható a mellékletek közt A kérdőív összeállítása A kérdőív összesen húsz kérdésből áll, amely összeállítása során törekedtem arra, hogy a kitöltés ideje ne legyen több 5-6 percnél, ezáltal a válaszadó figyelme végig a kérdéssorra szegeződjön. 35

36 A kérdőív első kérdései olyan adatokra vonatkoztak, amelyből a vizsgált csoport szűkebb szegmensekre bontható. Az első kérdés a nemre vonatkozik, hiszen ebből egy olyan következtetés is levonható a megkérdezettek alapján, hogy a nőket illetve a férfiakat mi motiválja a munkavégzésük során, tapasztalható-e valamilyen jelentős eltérés a nemek között ezen a téren. A következő kérdés és az egyik legfontosabb adat számomra, még pedig az, hogy a kitöltő melyik korcsoportba sorolható. Az Y generációt meghatározó időintervallumot két részre bontottam, ez alapján az egyik kategória a éves korosztály, a másik pedig a éves. Ezen kívül lehetőséget biztosítottam arra is, hogy ha a éves és a 36 év feletti korosztály is szeretne válaszokat adni, be tudja magát kategorizálni. Ezt követően a lakóhelyre kérdeztem rá, hiszen ettől is függhet egy egyén motivációja. Tegyük fel, ha a fővárosban lakik, sokkal több lehetőség tárul elé, mint például ha kisebb városban, vagy községben él. A negyedik kérdés a kérdőívem során az iskolai végzettségre irányul, hiszen kíváncsi voltam arra, hogy milyen különbséget tapasztalhatunk olyan egyének közt, akik végzettsége általános iskola, érettségi, diploma, vagy akik jelenleg felsőoktatásban tanulnak. A következő három kérdés a nyelvismeretre, a külföldön szerzett tanulmányi- és munka tapasztalatokra irányul. A nyolcadik kérdésben a válaszadóknak egy 5 fokos fontossági skálán kellett jelölniük, hogy a felsorolt tényezőket mennyire tartják fontosnak az életben. Ezek a tényezők a családalapítás, önmegvalósítás, karrier, magas fizetés és anyagi javak megszerzése voltak. Az ezt követő kérdések már a munkavállaláshoz kapcsolódnak, amely keretén belül az egyik legfontosabb, hogy mivel foglalkozik a válaszadó, hiszen ha még csupán tanul és nincs jelen a munkaerőpiacon, a kutatásom szempontjából mellőzendő. Viszont, ha már dolgozik tanulmányai mellett, vizsgálatom szempontjából érdekesnek bizonyul. A kérdéssorozat felénél arra voltam kíváncsi, hogy milyen méretű szervezetnél vállalt munkát az illető, hiszen a szervezet mérete is egy motiváló tényező lehet, emellett az is, hogy milyen munkarendben foglalkoztatják. Meglehet, hogy egy határozott idős szerződésű gyakornok nem lesz olyan mértékig elkötelezett a szervezet iránt, mint egy főállású munkavállaló, ezen túl az is számít, hogy rugalmas, vagy pedig fix munkaidőben foglalkoztatják. Befolyásolhatja az egyén munkához való hozzáállását az is, ha a végzettsége szerinti 36

37 munkakörben dolgozik, vagy sem, továbbá lehetséges az, ha valaki nem abban a szakmában helyezkedik el, amit elvégzett, de ennek ellenére szereti, amit csinál. Mivel az emberek munkához való hozzáállása nagyban függ a szervezetnél eltöltött időtől is, valamint az idő során változik, ezért a következő kérdésem az, hogy mióta dolgozik a kitöltő a jelenlegi munkahelyén. Ezután elérkezünk ahhoz a kérdéshez a kérdőív során, amelyből megtudhatjuk, hogy a válaszadó kreatív vagy pedig monoton munkát végez. Ez azért is fontos számomra, hiszen szeretném megtudni, hogy valóban igaz-e az, miszerint aki kreatív munkát végez, jobban befolyásolja a belső ösztönzés, aki munkájára pedig a monotonitás jellemző, jobban hat-e rá a külső jutalom. A tizenötödik kérdés az egyike azoknak, amelyek a legjobban meghatározzák a kérdőív eredményét. Ezen belül felsoroltam húsz olyan tényezőt, amely megléte az ideális munkahely szempontjából fontos lehet és megkértem a kitöltőket, hogy az említett tényezőket rangsorolják egy 5 lépcsős fontossági skálán. Ebből kiderül számomra, hogy mennyire tartják fontosnak az olyan tényezőket, mint az alapbér, a béren kívüli juttatások, feljebb lépési lehetőség, munkahelyi légkör vagy pedig a megbecsülés. ( A kérdés további elemei a mellékletben szereplő teljes kérdőívben olvashatóak.) Ezt követően arra kértem a kitöltőket, hogy az előző kérdésben felsorolt tényezőkből válasszanak ki egyet, amely számukra a legfontosabb egy ideális munkahelyen. Ez után pedig arra szeretném megtudni a választ, hogy a válaszadók motiváltnak érzik-e magukat a jelenlegi munkahelyükön. Amennyiben a válasz igen, a következő kérdés arra vonatkozik, hogy mi motiválja őket a mindennapi teendőjük elvégzésében. Ebben az esetben is felsoroltam bizonyos tényezőket, mint a tizenötös kérdésben, viszont itt arra kerestem a választ, hogy a jelenlegi munkahelyük és nem az ideális munkahely során mely tényezők motiválják őket. Az utolsó előtti nyílt kérdés pedig arra vonatkozik, hogy mivel tudná a felettese jobban motiválni, amely által jobban tudna teljesíteni a munkahelyén. Szerettem volna lehetőséget adni arra, hogy a válaszadó önálló gondolatát is kifejtse, valamint ha a kérdőív során nem merült fel olyan lehetőség számára, amely tükrözi inspirációját, ebben a kérdésben kifejthette. Végül az utolsó kérdésből megtudhatjuk, hogy az illetőnek vannak e rövid- vagy hosszú távú célkitűzései a karrierjével kapcsolatban. 37

38 4.4. A kutatás kiértékelése A kérdőívet összesen 111 ember töltötte ki, amelyből 7 ember azt jelölte meg, hogy tanul, tehát ezen kitöltők válaszait nem vizsgálom. Ezen kívül 5 ember 18 és 21 év közötti, valamint 10 ember 36 év feletti. E 15 ember válaszát a kutatásom nagy részébe nem fogom beleszámítani, viszont ezekből az eredményekből is fogok következtetéseket levonni. Ez alapján a következőkben vizsgált kérdőívek száma 89 darab. Első körben az összesített eredményeket mutatom be, majd a válaszok alapján levonom következtetéseimet. A válaszadók 41,6 %-a férfi, 58,4 %-a pedig nő, tehát 32 férfi és 52 nő töltötte ki a kérdőívet. Kor szerint ezt a generációt két kategóriába osztottam, ez alapján a 22 és 29 év közötti válaszadók száma 69, a 30 és 36 év közötti kitöltők száma pedig 20 volt. Az alábbi ábrában látható a válaszadók lakhely szerinti megoszlása. 5. ábra: A kitöltők lakóhely szerinti megoszlása Forrás: A kérdőív kiértékelése során kapott eredmény A legtöbb válaszadó megyeszékhelyen lakik, 25,8 % városban, községben vagy faluban 23,6 % és a fővárosban él a kitöltők legkevesebb része, azaz 13,5 %. A következő kérdés az iskolai végzettségre vonatkozott, melyből kiderült, hogy a legtöbb válaszadó (39,8%) érettségivel rendelkezik, őket követi (34,1%-kal) azon emberek csoportja, akik diplomát szereztek, 21,6 %-uk jelenleg még a felsőoktatásban vesz részt és 4,5 % az, aki csupán az általános iskolát végezte el. 38

39 A kitöltők nagy része (75,3%) az anyanyelvén kívül egy nyelven beszél legalább társalgási szinten, 13,5 % nem beszél az anyanyelvén kívül más nyelvet, és a maradék 11,2 % kettő vagy több nyelven beszél az anyanyelvén kívül. A következő két kérdésben a külföldön szerzett tanulmányi- és munkatapasztalatokra voltam kíváncsi, melyből kiderült, hogy a válaszadók nagy része nem tanult (79,5%) és nem dolgozott (55,1%) külföldön. 10,2 % nem tanult eddig külföldön, de szeretne, valamint 12,4% nem dolgozott külföldön, de szeretne a jövőben. Szintén 10,2 azok aránya, akik tanultak már külföldön, viszont a válaszadók 32,6 százaléka már dolgozott hazánkon kívül. Az alábbi táblázatban azt láthatjuk, hogy a kitöltők hogyan vélekedtek az itt felsorolt tényezők fontosságáról. 1. táblázat: Az életben meghatározó szerepet játszó tényezők fontossági skálán történő értékelése Egyáltalán nem fontos Kevésbé fontos Inkább fontos Fontos Nagyon fontos Családalapítás Önmegvalósítás Karrier Magas fizetés Anyagi javak megszerzése Forrás: A kitöltők válaszai alapján saját szerkesztés Az itt látható táblázat alapján a családalapítást a kitöltők legtöbbje nagyon fontosnak ítélte, viszont 7 ember számára kevésbé, valamint 2 ember számára pedig egyáltalán nem fontos. Az önmegvalósítás már kevésbé számít nagyon fontosnak a családalapításhoz képest, viszont több embernek volt fontos, mint a családalapítás. Ebben az esetben csupán egy-egy ember jelölte azt, hogy kevésbé- vagy egyáltalán nem fontos az önmegvalósítás. A karrier a legtöbb ember számára fontos, és csak kevesen voltak azok, akik nagyon fontosnak ítélték továbbá nem volt olyan kitöltő, akinek egyáltalán nem fontos a karrierje. A magas fizetés tekintetében is hasonló fontossági sorrend alakult ki, mint a karriernél, hiszen a kitöltők legtöbbje fontosnak ítélte, majdnem hasonló számban mondták közepesen fontosnak, viszont jóval több embernek nagyon fontos a magas fizetés, mint a karrier. Az 39

40 anyagi javak megszerzésének fontossága már eltérőbb véleményeket eredményezett. Habár itt is felállítható egy fontossági sorrend, nem olyan egyértelmű, mint a többi esetben. Ezek alapján lássuk, hogy melyik tényező a legfontosabb a kitöltők számára. A fent látható táblázatot kiegészítettem további 2 oszloppal. Az egyik oszlopban a válaszok súlyozott összegét láthatjuk, melynek lényege, hogy a válaszok számát megszoroztam az adott kategória súlyával (Egyáltalán nem fontos: 1; Kevésbé fontos: 2; Inkább fontos: 3; Fontos: 4; Nagyon fontos: 5). Az ezt követő oszlopban pedig felállítottam egy rangsort az imént ismertetett számítás alapján. Az itt látható eredmények születtek: 2. táblázat: Az életben meghatározó szerepet játszó tényezők fontossági skálán történő értékelése (folytatás) Súlyozott összeg Rangsor Családalapítás Önmegvalósítás Karrier Magas fizetés Anyagi javak megszerzése Forrás: A kitöltők válaszai alapján saját szerkesztés Habár a Maslow piramis teljes egésze nem feleltethető meg az itt felsorolt tényezőknek, az elmélet ellenkezője mutatkozik meg a kitöltők válaszaiban. Az általa felállított piramis csúcsán lévő tényező, az önmegvalósítás számít a legfontosabbnak a kitöltők számára az életben, majd ezt követi a családalapítás, amely a társadalmi szükségletek szintjével feleltethető meg. Ezt követi a magas fizetés, amelyet a biztonsági szükségletek közé sorolnék, majd itt látható egy eltérés, hiszen a karrier szinte összeegyeztethető az önmegvalósítással. Az anyagi javak, tárgyak megszerzését pedig a fiziológiai és biztonsági szükségletek közt helyezném el, ez a tényező kapta a legutolsó helyet a rangsorban a válaszok alapján. A kitöltők közül 60 ember dolgozik és 29-en vannak azok, akik tanulmányaik mellett vállalnak munkát. A legtöbben kisvállalatnál tevékenykednek, 34 ember dolgozik nagyvállalatnál és a legkevesebben a kitöltők közül középvállalatnál vállaltak munkát. A következő ábrából láthatjuk, hogy milyen munkát végeznek a válaszadók. 40

41 6. ábra: A válaszadók foglalkoztatásának jellege Forrás: A kérdőív kiértékelése során kapott eredmény. A legtöbben főállásban dolgoznak, és ezen belül nagyobb arányban vannak azok, akik fix munkaidőben, mint akik rugalmas időbeosztásban tevékenykednek. A megkérdezettek 11,2 százaléka, azaz 10 ember gyakornokként dolgozik, és 7 embert alkalmaznak diákként vagy alkalmi munkára. Emellett arra is fény derül, hogy a válaszadók közül csupán 35 ember dolgozik a végzettsége szerinti munkakörben, 64 ember pedig nem ezen a téren vállalt munkát. Ebből a 64 emberből 26 ember szereti annak ellenére a munkáját, hogy nem a végzettsége szerint helyezkedett el. A munkában eltöltött idő is nagy hatással lehet az egyén motivációjára. A kezdetekben nagyobb lelkesedéssel vesszük az akadályokat és várjuk a kihívásokat, mint egy bizonyos idő elteltével és ezért csak több idő múltán derülhet ki az, hogy valójában mennyire vagyunk motiváltak a munkahelyen. A válaszadók nagy része 1 évnél kevesebb ideje dolgozik a jelenlegi munkahelyén, 33,7 százalékuk egy és három év közt, míg 25,8 százalékuk pedig több mint 3 éve tevékenykedik ugyanannál a szervezetnél. A lelkesedést az is befolyásolhatja, hogy az egyén kreatív vagy pedig monoton munkát végez. Véleményem szerint ennek megítélése szubjektív, továbbá egy munkakört nem lehet úgy jellemezni, hogy csakis kreativitást igénylő feladatokból áll vagy pedig monoton az összes teljesítendő feladat jellege, viszont ez a behatárolás megkönnyíti a kutatásomat. A válaszadók 43,8 százaléka szerint monoton a munkájuk, 56,2 % pedig azt állítja, hogy kreatív jellegű munkát végez. 41

42 3. táblázat: Egy ideális munkahely tényezői a válaszadók általi fontosság szerint Egyáltalán nem fontos Kevésbé fontos Inkább fontos Fontos Nagyon fontos Magas alapbér Teljesítménybér Béren kívüli juttatások Szakmai érdeklődés Kihívások Feljebb lépési lehetőség Munkahelyi légkör Ideális felettes Rugalmas munkaidő Önállóság Felelősség, döntéshozatal Tapasztalatszerzés Továbbképzési lehetőség Önmegvalósítás Biztonság Elismerés Megbecsülés Munkaidőn kívüli programok A cég népszerűsége A munkahely elhelyezkedése Forrás: A kitöltők válaszai alapján saját szerkesztés Az itt látható értékek alapján megállapítható, hogy egy ideális munkahelyen a munkahelyi légkört ítélték a legtöbben nagyon fontosnak, ezt követi a megbecsülés, majd az ideális felettes. A pénzbeli tényezők fontossági sorrendje megegyezik, a magas alapbér, teljesítménybér és a béren kívüli juttatások a legtöbb kitöltő számára fontosak, viszont kevesebben ítélték nagyon fontosnak. A magas alapbérhez képest a teljesítménybért és a béren kívüli juttatásokat több egyén jelölte kevésbé fontosnak. Két ember jelölte mindhárom tényezőnél azt, hogy ezek egyáltalán nem fontosak. A szakmai érdeklődés és a kihívás terén is az tapasztalható, hogy a legtöbb kitöltő számára fontos, továbbá kismértékű eltérés látható a fontos és nagyon fontos besorolás közt. A válaszadók közül senki sem gondolta úgy, hogy a kihívás egyáltalán nem fontos. A feljebb lépési lehetőség, a munkahelyi légkör, az ideális felettes, a tapasztalatszerzés, az elismerés, és a megbecsülés is a legtöbb válaszadó számára nagyon fontos. Az önállóság, az önmegvalósítás és a biztonság ugyanolyan fontossági sorrendet követett a kitöltők válaszaiból következtetve, hiszen ebben az esetben a kitöltők 42

43 nagy része vallotta ezeket a tényezőket fontosnak, míg a második legnagyobb része adta azt válaszul, hogy nagyon fontos. A rugalmas munkaidő, a továbbképzési lehetőség és a munkahely elhelyezkedése már kissé a háttérbe szorul. Habár a kitöltők legnagyobb százaléka ezeket a tényezőket fontosnak vélte, nem tapasztalható nagy eltérés a fontos és közepesen fontos kategorizálás közt. A megkérdezettek legtöbbje a munkaidőn kívüli programokat közepesen fontosnak ítéli és csupán egy emberrel kevesebb azoknak a száma, akik úgy vélik, hogy kevésbé fontosak a munkaidőn kívüli tevékenységek, mint például a céges összejövetelek. Végül az a tényező, amely a legkevésbé fontos a kitöltők számára a munkahely népszerűsége, hiszen csupán 7 ember gondolta úgy, hogy ez nagyon fontos, valamint 12 ember szerint egyáltalán nem fontos egy ideális munkahely szempontjából. A továbbiakban arra kértem a kitöltőket, hogy az imént felsorolt tényezők közül válasszanak ki egyet, amely számukra a legfontosabb egy ideális munkahelyen. Ennek eredményét az itt látható ábra mutatja. 7. ábra: A kitöltők számára legfontosabb tényező egy ideális munkahelyen Forrás: Saját szerkesztés A kör diagram egyértelműen jelzi, hogy a magas alapbért választották a kitöltők a legfontosabbnak. Ez nem meglepő, hiszen fontos az anyagi juttatás, ebből tartjuk fenn magunkat, viszont ez azért érdekes, hiszen az előző táblázatból is jól szemléltethető volt, 43

44 hogy ez a tényező a legtöbb kitöltő számára a fontos de nem a nagyon fontos kategóriába tartozott. A második legfontosabb dolog a válaszadók szerint a szakmai érdeklődés. Ha valaki nem szereti a munkáját, amit végez, valószínűleg kevésbé lesz motivált a mindennapi teendők elvégzésére. A harmadik helyezett a munkahelyi légkör, közösség. Az előző táblázatban is jól megmutatkozott, hogy nagy számban voltak azok, akik ezt nagyon fontosnak tartották. A munkakör adta kihívásokat és a megbecsülést ugyanolyan arányban tartották a legfontosabbnak a válaszadók. Ez után következik a rangsorban a tapasztalatszerzés, majd a feljebb lépési lehetőség és az ideális felettes, amelyek 5-5 ember számára a legfontosabb tényezők. Az önmegvalósítást a kitöltők 4,5 százaléka választotta. A rugalmas munkaidőt és a teljesítménybért is ugyanannyian jelölték a legfontosabb tényezőnek, majd ezt követi az elismerés, dicséret, amely számomra meglepő, hiszen csak 2 személy vallotta úgy, hogy ez a legfontosabb tényező egy ideális munkahely során, míg az előző kérdésben nagy számban kapott nagyon fontos jelölést. A következő két kérdés az egyén jelenlegi munkahelyére vonatkozott. Megtudhattuk, hogy a kitöltők több mint fele motiváltnak érzi magát a munkahelyén, ezzel szemben 42,7 százalékuk pedig nem. Pozitív az, hogy a többség úgy érzi, motiválják a munkahelyen, viszont ez az arány véleményem szerint összességében negatívumként hat. Az ezt követő kérdés azokhoz a kitöltőkhöz szólt, akik igennel válaszoltak az előző kérdésben. Felsoroltam tizenkét tényezőt és arra voltam kíváncsi, hogy ezek milyen mértékben befolyásolják őket a mindennapi teendőjük elvégzésében, tehát ebben az esetben is egy fontossági skálán kellett jelölniük a meghatározott tényezőket. Az erről készült oszlopdiagramokat a mellékletben helyeztem el. A diagramok alapján a legjobban motiváló tényező a munkájuk teljesítményére az egyénileg kitűzött célok elérése. Ezt követi a munkahelyi légkör, majd az elismerés. A tapasztalatszerzést is meg kell említeni, hiszen jelentős számú válaszadó szerint ez is motiváló tényező a mindennapi munka során. Szerettem volna összehasonlítani a kitöltők ideális munkahellyel szemben elvárt tényezőinek fontosságát a jelenlegi munkahelyükön motiváló tényezőkkel, viszont akik nem érezték magukat motiválnak a munkahelyükön, erre a kérdésre nem válaszoltak. Ennek okán az összehasonlítás alapja eltérő lenne, amely alapján nem születnének valós eredmények. 44

45 A kérdőív során lehetőséget adtam arra, hogy a kitöltők önmaguk fejtsék ki, mivel tudná őket a felettesük jobban motiválni, amely által jobban tudnának teljesíteni. A válaszokat kategóriákba rendeztem, amely az alábbi ábrában látható. 8. ábra: A kérdőív kitöltőit motiváló tényezők Forrás: A válaszadók alapján saját szerkesztés A legtöbb válaszadót az anyagiak tudnák jobb teljesítményre bírni, viszont majdnem ugyanannyi egyén válaszából az elismerés is fontos tényezőnek bizonyult. Az itt felsorolt eszközök mellett többen megemlítették az alapbéren kívüli juttatásokat, a kihívást, a tapasztalatszerzést, de volt több olyan válaszadó is, aki azt vallotta, hogy nem motiválja semmi, és voltak olyanok is, akik bevallásuk szerint meg vannak elégedve mindennel. Úgy vélem nincs olyan ember, akit ne motiválna valami, csupán tudat alatt vannak jelen ezek a tényezők. A többi megkérdezett szerint gyakoribb visszacsatolás eredményezné teljesítményük javulását, továbbá képzési- és fejlődési lehetőségek biztosítása, támogatás, kevesebb hátráltató tényező és jobb munkafeltételek tennék lehetővé a munkájukban való kiteljesedést. Az utolsó kérdés a célkitűzésre vonatkozott, melyre 87 egyén válaszolt, az ebből származó eredményeket az alábbi ábrán láthatjuk. 45

46 9. ábra: A válaszadók célkitűzései Forrás: A kitöltők válaszai alapján saját szerkesztés A válaszadók nagy részének rövid és hosszú távú céljai is vannak, 19 egyén tervez a közeljövőre, míg 13 személy hosszú távra. A kitöltők közül 8 embernek nincsenek célkitűzései a jövőre nézve A kutatás eredményeinek összefüggései A kutatásom kiértékelése során fontosnak tartom megvizsgálni a különböző válaszok közti kapcsolatokat, összefüggéseket. Az alábbiakban a legeltérőbb motivációkat mutatom be a kitöltők tulajdonságai alapján A nemek közti motivációs különbség A nők és a férfiak munkához való hozzáállása eltérőnek bizonyul. Manapság is sokan vallják azt, hogy a férfinak kell megkeresnie a pénzt, a nőnek pedig gyermeket kell nevelni és a háztartást kell vezetnie. Ezzel szemben egyre több nő kerül vezető beosztásba, ezzel jelentős szerepet képviselve a munka területén. Ezért tartottam fontosnak megvizsgálni azt, hogy van-e különbség a nők és a férfiak motivációja közt a munka terén. Habár nem ugyanolyan arányban töltötték ki a kérdőívet a nők és a férfiak, a következő kör diagramokban szemléltetem azt, hogy az egyes nemek mit jelöltek a legfontosabb motiváló tényezőnek a munkahely szempontjából. 46

47 A nőket motiváló tényezők 3% 3% 5% 6% 6% Elismerés, dicséret Feljebb lépési lehetőség Ideális felettes Magas alapbér 11% Megbecsülés, tisztelet 19% 3% 3% 8% 11% Munkahelyi légkör, közösség Munkakör adta kihívások/kihívást jelentő feladatok Önálló munkavégzés Rugalmas munkaidő Szakmai érdeklődés Tapasztalat szerzés, karrier 11% 11% Teljesítménybér (Jutalék, bónusz) Munkaidőn kívüli programok 10. ábra: A nőket motiváló tényezők a munka terén Forrás: A kitöltők válaszai alapján saját szerkesztés A diagramból látható, hogy a nők számára a legfontosabb motiváló tényező a szakmai érdeklődés, viszont ezt követően kissé nehézkes sorrendet felállítani, hiszen egyenlő arányban választották fontosnak a kihívást, a munkahelyi légkört, a magas alapbért és az ideális felettest. Ez alapján számukra nem a pénz a legfontosabb motiváció, hanem a szakmai iránti szeretet, érdeklődés. 6 százalékuk tartotta a legfontosabbnak a tapasztalatszerzést és ugyanennyien voltak, akik az ideális felettest gondolták a legmotiválóbbnak. Ezt követi az elismerés, majd szintén egyenlő arányban tartották a legmotiválóbb tényezőnek az önállóságot, a rugalmas munkaidőt, a teljesítménybért és a munkaidőn kívüli programokat. 47

48 11% A férfiakat motiváló tényezők 7% 4% 4% 4% 4% 4% 33% Feljebb lépési lehetőség Ideális felettes Magas alapbér Megbecsülés, tisztelet Munkahelyi légkör, közösség Munkakör adta kihívások/kihívást jelentő feladatok Önmegvalósítás Rugalmas munkaidő 22% 7% Szakmai érdeklődés Teljesítménybér (Jutalék, bónusz) 11. ábra: A férfiakat motiváló tényező a munka terén Forrás: A kitöltők válaszai alapján saját szerkesztés A férfiak esetében egyértelműen elmondható, hogy a magas alapbért részesítik előnyben, majd a második legfontosabb dolog számukra a munkahelyi légkör, a közösség. Ahogy a nők esetében is, 11 százalékuk vallja, hogy a kihívás a legfontosabb motiváló tényező a munkahelyen, továbbá ugyanannyi férfi szerint a megbecsülés a legmotiválóbb, mint az önmegvalósítás. Ezen túl, öt különböző tényezőt láthatunk, mely egyenlően a férfi kitöltők 4 százaléka szerint a legfontosabb, mégpedig a rugalmas munkaidő, a teljesítménybér, a feljebb lépési lehetőség, az ideális felettes, és itt található meg a szakmai érdeklődés is, amely a nők számára a legfontosabb tényezőnek bizonyult. Ezek alapján az a következtetés vonható le, hogy jelentős különbség van a nők és a férfiak munkahelyi motivációja közt. Míg a nőknek a szakmai érdeklődés a legfontosabb, ez a férfiak számára szinte a legutolsó helyen szerepel, továbbá a férfiaknak a magas alapbér a legmotiválóbb, addig a nőknek ez mondhatni egy szinten szerepel a munkahelyi légkörrel, az ideális felettessel és a kihívással. A férfiak főként csak a pénzt látják a munkájukban és a hova tartozás érzése fontos nekik, míg a nők a szakmai fejlődésre, a kihívásokra vágynak emellett fontos nekik is a magas bér, de nem ezt tartják a legszámottevőbbnek egy ideális munkahelyen. 48

49 Az Y generációból kieső korosztály motivációs vizsgálata Szerettem volna kitérni az Y generációtól eltérő korosztály véleményére is. Habár, a év közti kitöltők száma csupán 5 volt, míg a 36 év fölötti korosztályból ennek duplája töltötte ki a kérdőívet, érdekesnek bizonyult számomra válaszuk. A 18 és 21 év közti korosztályból három személy jelölte a feljebb lépési lehetőséget a legfontosabb tényezőnek egy ideális munkahely szempontjából és egy-egy ember választotta a magas alapbért valamint a munkahelyi légkört. A 36 év feletti korosztály válaszai többrétűek voltak a mennyiségből adódóan, ezt az alábbi kör diagramon szemléltetem. A 36 év feletti korosztály motivációja 11% 11% Ideális felettes Magas alapbér 11% 11% Megbecsülés, tisztelet Munkahelyi légkör, közösség 11% 23% 11% 11% Munkakör adta kihívások/kihívást jelentő feladatok Önálló munkavégzés Önmegvalósítás Szakmai érdeklődés 12. ábra: A 36 év feletti korosztály motivációja a munka terén Forrás: A kitöltők válaszai alapján saját szerkesztés Ebből a korosztályból összesen 10 válasz érkezett, melyből egy kitöltő arra a kérdésre nem válaszolt, hogy mi a legfontosabb tényező számára egy ideális munkahelyen, tehát a diagramban 9 válasz alapján állapítható meg e korosztály motivációja. A munkakör adta kihívások, kihívást jelentő feladatok áll az első helyen, hiszen ezt a lehetőséget két ember jelölte meg, a többi tényező pedig egy-egy ember megjelölésével került be a kimutatásba. Ebből is látható, hogy mennyire különböző véleményen vannak a kitöltők résztvevői. Az általuk legfontosabbnak ítélt tényezők a kihíváson kívül, az ideális felettes, a magas alapbér, a megbecsülés, a munkahelyi légkör, az önállóság, az önmegvalósítás és a szakmai érdeklődés. Látható, hogy számukra már nem a bér jelenti a legfontosabb faktort, mint az 49

50 Y generáció tagjai közt, illetve a feljebb lépési lehetőség sem szerepel az általuk választott skálán, mint a év köztieknél. Jobban motiválja őket, ha kihívásokkal teli, önálló munkát végezhetnek, melyben kiteljesednek, megbecsülik őket és a bér sem marad el teljesítményüktől. A válaszadók ezen korosztályának minden tagja motiváltnak érzi magát a munkahelyen, tehát az előző nemzedék motiválását illetően lenne mit újra gondolni a szervezeteknek A demográfia és a motiváció közti kapcsolat A lakóhely szerinti vizsgálatból arra a következtetésre jutottam, hogy azok a válaszadók, akik a fővárosban vagy megyeszékhelyen élnek nagyobb arányban választják a legfontosabb tényezőnek egy ideális munkahely szempontjából az olyan faktorokat, mint a béren kívüli juttatások, feljebb lépési lehetőség, munkaidőn kívüli programok, teljesítménybér, tapasztalatszerzés, vagy a karrier. Azok számára pedig, akik kisebb városban, községben vagy faluban élnek a legfontosabb tényező a magas alapbér, munkahelyi légkör, megbecsülés és az önmegvalósítás. Ez nem meglepő, hiszen a nagyvárosokban több lehetőség tárul a munkavállalók elé a munkahely terén, itt találhatóak nagyobb számban a nagyvállalatok, melyek általában nagyobb ösztönzési csomaggal rendelkeznek a kis-és középvállalatokkal szemben. Ezáltal a munkavállalókat is több impulzus éri a motiváció terén A végzettség és a motiváció közti összefüggés Kutatásomból kiderül, hogy különbséget lehet tenni azon emberek motivációja közt, akik diplomát szereztek, érettségivel rendelkeznek, vagy pedig akik még jelenleg a felsőoktatásban tanulnak. Ebben a fejezetben azokat nem vizsgálom, akik csupán az általános iskolát végezték el, hiszen ezen kitöltők száma elenyésző. A következő ábrán láthatjuk a diplomát szerzett egyének legfontosabb inspiráló tényezőit. 50

51 Diplomát szerzett egyének Béren kívüli juttatások 7% 3% 3% 3% Feljebb lépési lehetőség Ideális felettes Magas alapbér 23% 17% Megbecsülés, tisztelet Munkahelyi légkör, közösség Munkaidőn kívüli programok 7% 7% Kihívás Önmegvalósítás 17% 3% 10% Szakmai érdeklődés Tapasztalat szerzés, karrier 13. ábra: A diplomát szerzett válaszadók motivációja a munkahely terén Forrás: A kitöltők válaszai alapján saját szerkesztés A kitöltők közt diplomát szerzett személyek legtöbbje főállásban dolgozik és számukra a legfontosabb tényező a munkahely szempontjából a szakmai érdeklődés. Ezt követően a legtöbben a kihívást és a magas alapbért tartották a legmotiválóbb tényezőnek, de nagy számban akadtak olyan emberek is, akik számára a munkahelyi légkör, a tapasztalatszerzés, az önmegvalósítás és a megbecsülés a legfontosabb. Ezzel szemben az érettségit szerzett kitöltők csoportja másként vélekedik erről, amelyet az alábbi ábrában láthatunk. 51

52 Érettségivel rendelkező egyének 6% 3% 6% 9% 6% 9% 3% 3% 3% 11% 32% 9% Elismerés, dicséret Feljebb lépési lehetőség Ideális felettes Magas alapbér Megbecsülés, tisztelet Munkahelyi légkör, közösség Kihívás Önálló munkavégzés Önmegvalósítás Rugalmas munkaidő Szakmai érdeklődés Teljesítménybér (Jutalék, bónusz) 14. ábra: Az érettségivel rendelkező egyének motivációja a munkahely terén Forrás: A kitöltők válaszai alapján saját szerkesztés Az érettségivel rendelkező kitöltők minden tagja főállásban dolgozik és számukra a magas alapbér a legfontosabb motiváció a munkájuk során. A munkahelyi közösség is nagyban befolyásoló tényező véleményük szerint, majd sokak munkáját az ideális felettes, a feljebb lépési lehetőség és a megbecsülés határozza meg. Végül a felsőoktatásban résztvevő válaszadók véleményét vizsgálom meg, amely az itt látható kör diagramon szerepel. Jelenleg a felsőoktatásban résztvevő személyek Feljebb lépési lehetőség 5% 5% Ideális felettes 22% 5% Magas alapbér Megbecsülés, tisztelet 17% 17% Munkahelyi légkör, közösség Kihívás Önmegvalósítás 6% 6% 6% 11% Rugalmas munkaidő Szakmai érdeklődés Tapasztalat szerzés, karrier 15. ábra: Jelenleg a felsőoktatásban tanuló kitöltők motivációja a munka terén Forrás: A kitöltők válaszai alapján saját szerkesztés 52

53 Azon a válaszadók körülbelül egyharmada, akik dolgoznak tanulmányaik mellett, hosszabb távú gyakornoki munkát vállaltak, ugyanilyen arányban vannak azok, akik már főállásban dolgoznak ezen belül csupán egy személy, aki fix munkaidőben továbbá majdnem ilyen számban vannak azok, akik alkalmi vagy diák munkát vállaltak. Kikerülve a munkaerőpiacra számukra még nem a legfontosabb tényező a magas alapbér, ezt számos tényező megelőzi, mint például a tapasztalatszerzés, hiszen tanulmányaik során szerzett elméleti tudásuk mellé szeretnének tapasztalatokat gyűjteni. Emellett ami a második legfontosabb tényező számukra a munkahely terén az a szakmai érdeklődés, valamint az, hogy megbecsüljék őket munkájuk során. Ezen túl fontos tényező a munkahelyi légkör is, ahol jól érezik magukat. Látható, hogy a számukra legfontosabb tényezők a belső motivációjukra hatnak, amely hosszú távon eredményesebb lesz. Ezzel szemben az érettségivel rendelkező egyéneket főként külső ösztönzők hajtják, mint a munkabér és csak ezt követik azok a tényezők, amelyek által jobban érzik magukat a munkahelyen. A diplomát szerzett egyének válaszai alapján láthatjuk, hogy számukra első helyen áll a szakma iránti érdeklődés valamint a kihívások, de ezeket a tényezőket az anyagi juttatás követi A végzettség szerinti munkavállalás és a motiváció közti összefüggés Véleményem szerint nagy hatással van a motivációnkra, ha olyan munkakörben helyezkedünk el, amit szeretünk. Általában az ember olyan szakmát választ, amely területen szívesen tevékenykedik, ezért azt gondolnánk, hogy aki a végzettsége szerint helyezkedik el, motiváltnak érzi magát a munkahelyen. A kitöltők válaszai alapján kiderül, hogy azon egyének közül, akik abban a munkakörben dolgoznak, ami a végzettségük egyben, csupán 60 százalékuk motivált a munkahelyén. A kitöltők 31,5 százaléka nem a végzettsége szerinti munkakörben helyezkedett el, viszont ez adódhat abból is, hogy nem szakmával, hanem érettségivel rendelkeznek. Ezen kitöltők közül 40% vallotta azt, hogy motivált a munkahelyén. Végül, akik annak ellenére, hogy nem a végzettségük szerint helyezkedtek el, de szeretik a munkájukat, 70 százalékuk érzi magát motiváltnak a jelenlegi munkahelyén. Ez több mint azoknak az aránya, akik végzettségükkel azonos területen tevékenykednek. Ez alapján elmondható, hogy nem az határozza meg motivációnkat, hogy sikerült-e olyan munkakörre szert tennünk, amelyet a tanulmányaink során kiismerhettünk, a leglényegesebb tényező ezen a téren, hogy szeressük a munkánkat. 53

54 A munkavállalók munkában eltöltött ideje és motivációja közti kapcsolat Amint a kérdőív kiértékelése során már említettem, különböző eltéréseket tapasztalhatunk az alkalmazottak munkában eltöltött ideje között. A kezdeti lelkesedés idővel alábbhagyhat és csak később vehető észre a tényleges motiváció. Másrészt pedig úgy is szemlélhetjük a dolgot, hogy az idő múlásával az elköteleződés is növekszik a szervezet iránt. Az alábbi táblázatból kiderül, hogy az egyének a szervezet életében eltöltött idejük alapján milyen tényezőket részesítenek előnyben munkájuk során. 4. táblázat: A kitöltők munkahelyen eltöltött ideje szerint csoportosított motivációjuk rangsora Időszak/Rangsor Több mint 3 év Magas alapbér Munkahelyi légkör Kihívás 1-3 év Magas alapbér Kevesebb, mint 1 év Szakmai érdeklődés, magas alapbér Megbecsülés, munkahelyi légkör Tapasztalatszerzés Szakmai érdeklődés, teljesítménybér Munkahelyi légkör Forrás: A kitöltők válaszai alapján saját szerkesztés A táblázat alapján azok közül, akik több mint 3 éve dolgoznak jelenlegi munkahelyükön, a legtöbben a magas alapbért jelölték a legfontosabb tényezőnek. Ugyanez mondható el azok körében, akik 1 és 3 év közötti időt töltöttek el munkahelyükön. Azok közül pedig, akik kevesebb, mint egy éve kerültek a szervezet falai közé ugyanolyan arányban jelölték a magas alapbért a legfontosabbnak, mint a szakmai érdeklődést. Véleményem szerint, ebben mutatkozik meg a kezdeti lelkesedés, hiszen a munkánk elején minden iránt sokkal nyitottabbak, érdeklődőbbek vagyunk, persze fontos a fizetség is. A rangsorban a második helyet foglalja el a munkahelyi légkör azok számára, akik a legtöbb időt töltötték el a válaszadók közül cégüknél, hiszen ha valaki hosszú távra tervez a munkáját illetően, fontosnak tartja azt is, hogy olyan emberek vegyék körül nap mint nap, akik közé szívesen tartozik. Továbbá ez a tényező azoknál is megmutatkozik, akik 54

55 több mint 1 évet, de kevesebb, mint 3 esztendőt ledolgoztak már az adott vállalatnál. Számukra a közösség mellett, a megbecsülés is egy szinten említhető a legmotiválóbb tényezők sorában a munka terén. A szakmai érdeklődés és a magas alapbér után a tapasztalatszerzés a legnépszerűbb motiváló tényező az 1 évnél kevesebb időt eltöltött válaszadók számára. Érdekesnek bizonyul továbbá a táblázatban az, hogy míg ezeknél az embereknél a szakmai érdeklődés az első helyet kapta a rangsorban, az 1 évnél hosszabb időt eltöltött személyek csupán 10 százaléka tartotta fontosnak ezt a tényezőt. Kutatásomból kiderül továbbá, hogy azok a legmotiváltabbak, akik a legrövidebb ideje dolgoznak munkahelyükön, őket követik az 1 és 3 év közötti időt eltöltöttek csoportja motiváltság szempontjából, azok, akik több mint 3 évet töltöttek a jelenlegi munkahelyükön a legkevésbé motiváltak. Ennek ellenére mindhárom csoportban nagyobb arányt képviselnek azok a kitöltők, akik motiváltak munkahelyükön A kreatív és monoton jellegű feladatok belső motivációval való kapcsolata Daniel Pink írásában olvashattuk, hogy a külső jutalom a kreatív munka hatékonyságát rontja, viszont az algoritmikus feladatok esetében hatékony lehet. A kreatív feladatok elvégzésére ösztönzésénél olyan belső motivációkat kellene ébreszteni a dolgozókban, amelyek lehetővé teszik az eredményes munkavégzést. Pink szerint az ösztönzés kulcsa a kreatív feladatok elvégzésében az önállóság, a szakmai igényesség és a céltudatosság. Ebben a részben arra kerestem a választ, hogy akik kreatív feladatokat végeznek munkahelyükön, ezek a tényezők ösztönzik-e leginkább, vagy pedig itt is fölényben van a pénzbeli jutalom. A választ erre csak felületesen és nem pontosan tudhatjuk meg, hiszen akkor lenne e vizsgálat eredményesebb, ha a résztvevőket erre a célra kialakított kísérlet alá vetve vizsgálnám meg, amely céljáról nem lennének előre tájékoztatva, hiszen sokak számára ezek az ösztönzők tudat alatt léteznek és megkérdezés alapján nem ugyanazt vallják. Akik kreatív feladatokat végeznek munkájuk során, az ideális munkahely szempontjából fontosnak tartják az önállóságot, viszont ugyanannyian tartják ezt nagyon fontosnak, mint közepesen fontosnak és két ember gondolja úgy közülük, hogy ez a tényező egyáltalán nem fontos. A kreatív feladatokat ellátó kitöltők csoportjának a válaszok szerint a legfontosabb tényező a magas alapbér, viszont szorosan ezt követi a szakmai érdeklődés, a kihívások és a munkahelyi légkör. 55

56 Meglepően tapasztaltam a kiértékelés során, hogy azok a válaszadók, akik monoton munkát végeznek, fontosabbnak tartják az önálló munkavégzést, mint azok, akik kreatívnak vallják munkájuk jellegét. Számukra is a legfontosabb ösztönzés az alapbér és ebben az esetben is szorosan mögötte állnak az olyan tényezők, mint a szakmai érdeklődés és munkahelyi közösség. Ez összességében arra utal, hogy nem csak a kreatív feladatok elvégzését kell olyan módszerekkel ösztöni, melyek a belső motivációra hatnak, hanem ugyanilyen fontos lehet a monotonitással jellemezhető munkák teljesítése során is A célkitűzés és a motiváció közötti összefüggés Latham és Locke célkitűzés elmélete is rávilágít arra, hogy azoknak az embereknek nagyobb a motivációjuk, akiknek vannak célkitűzései, hiszen a célok nagyobb erőfeszítésre ösztönzik az embert, hogy elérjék azt, amit szeretnének. Hunt, cél motivációs elméletében azt állítja, hogy az emberek személyes célkitűzései hatással vannak a munkahelyi magatartásukra is. A következőkben azt szeretném megállapítani, hogy azok a válaszadók, akiknek rövid-vagy hosszú távú elképzelései vannak, motiváltak-e a munkahelyükön. 90% 80% 70% 60% 50% 40% Igen 30% Nem 20% 10% 0% Hosszú távú elképzelések Rövid távú elképzelések Rövid- és hosszú távú célkitűzések Nincsenek célkitűzéseim 16. ábra: A célkitűzés és a motiváció kapcsolata Forrás: A kitöltők válaszai alapján saját szerkesztés 56

57 Az itt látható ábra szemlélteti a kitöltők motivációját célkitűzéseik szempontjából. A legszembetűnőbb az ábrán, hogy azok az emberek a legmotiváltabbak a munkahelyükön, akiknek hosszú távú elképzeléseik vannak. Ezzel szemben fordított arányt mutat azok motivációja, akik a közeljövőre terveznek csupán. A válaszadók legnagyobb része jelölte azt, hogy rövid- és hosszú távú elképzelései is vannak a jövőt illetően, ezen csoport tagjainak többsége motiváltnak érzi magát a jelenlegi munkahelyén, viszont meglepő, hogy ilyen nagy számban vannak azok, akik rövid- és hosszú távú célkitűzéseik ellenére nem motiváltak. További érdekesség lehet azok motiváltsága, akik nem határoztak meg célokat a jövőjükre nézve, hiszen ezen kitöltők tagjai fele-fele arányban érzik magukat motiváltnak a munkahelyükön. Ezzel a kimutatással is beigazolódni látszik Pink elmélete, miszerint az egyik legfontosabb tényező az egyén motivációját illetően a céltudatosság (amely inkább a hosszú távú célokon alapszik, mintsem a rövidtávra meghatározott elképzelésekre) Következtetések összefoglalása Az előző részben a kérdőív eredményeit és az ebből származó összefüggéseket fejtettem ki, szemléltettem az ábrák és a táblázatok segítségével. Ezeket az eredményeket szeretném most összefoglalni. A kérdőívem kulcskérdése az volt, mikor arra kértem a dolgozókat, hogy 20 tényezőből válasszák ki azt, amely a legfontosabb számukra egy ideális munkahelyen, ezzel választ kapva arra, hogy mi motiválja őket a legjobban a munkahely terén. Ebből kiderült, hogy az Y generáció számára az anyagi fizetség a legfontosabb, viszont fontosnak tartják azt is, hogy olyan munkát végezzenek, amely iránt érdeklődnek, továbbá, hogy egy olyan közösséghez tartozzanak, amelyben jól érzik magukat és csapattaggá válhatnak. E korosztály számára az élet terén az önmegvalósítás a legfontosabb, hiszen az előző fejezetben az Y generáció jellemzésénél már olvashattuk, hogy céltudatosan kerülnek ki a munkaerőpiacra, és meghatározott elképzeléseik vannak mind az életük szempontjából mind a munka terén, amelyeket meg szeretnének valósítani. Ez a kutatásom során is bebizonyosodott, hiszen a kitöltők többségének rövid- és hosszú távú elképzelései is vannak, viszont a kitöltők közül azok motiváltak jobban, akik főként hosszútávra határozták meg céljaikat. Ezt a generációt saját bevallásuk szerint magasabb fizetéssel 57

58 lehetne jobb teljesítményre bírni, viszont majdnem ugyanilyen fontos számukra az elismerés is. Ezen kívül a kutatásom során az Y generáció egészére nézve olyan eredmények születtek, melyek a szakirodalomban leírt jellemzőket támasztják alá, mint például az, hogy e korosztály számára fontos a fejlődés lehetősége, a tapasztalatszerzés és a kihívásokkal teli munkakör. A kiértékelés során vizsgáltam bizonyos tényezők közti összefüggéseket is, amelyből kiderült például az, hogy a férfiak anyagiasabbak, a nők számára pedig inkább az a fontos, hogy kihívásokkal teli és érdeklődésüknek megfelelő munkát végezhessenek. Továbbá érdekesnek bizonyult számomra a végzettség szerint vizsgált egyének motivációja, hiszen ebből fény derült arra, hogy akik felsőfokú képzettséggel rendelkeznek, elsősorban a nem pénzbeli juttatásokat részesítik előnyben, ezzel szemben az érettségivel rendelkezők csoportja a külső ösztönzőket tartja a legfontosabbnak munkavégzése során. A kitöltők azon szegmense számára pedig, aki jelenleg a felsőoktatásban tanul, munkahelyén a fejlődés és a tapasztalatszerzés válik a fő tényezővé. Ezen túl arra a következtetésre is jutottam, hogy az emberekben az inspiráló faktorok a munkahelyen eltöltött idő függvényében is változnak. A legmotiváltabbak azok az egyének a kérdőív alapján, akik kevesebb, mint 1 éve dolgoznak jelenlegi munkahelyükön, akik pedig több mint 3 évet töltöttek cégüknél a legkevésbé érzik magukat motiválnak. Ezért történhet az, ami az Y generáció jellemzésében olvasható volt, hogy az idő múlásával amint alábbhagy a motiváció, munkahelyet váltanak. A kutatásom során beigazolódni látszott az a feltevés, miszerint az Y generációt nagyban befolyásolja a külső jutalmazás, viszont azt is tapasztalhattuk, hogy belső motivációjuk is nagyban meghatározza munkájukat, sőt bizonyos helyzetekben és egyes szegmenseknél inkább a nem pénzbeli jutalmazás kerül előtérbe. 58

59 4.7. A témában megjelent kutatások összehasonlítása a saját eredményekkel Szerettem volna kitérni a dolgozatomban olyan kutatásokra is, amelyek a közelmúltban ugyanezzel a témával foglalkoztak és ezek eredményeit összehasonlítva a saját vizsgálatommal szélesebb körű képet kapni az Y generáció motiváltságáról. A munkajog.hu egy májusi bejegyzésében olvashatjuk, hogy a Frissdiplomás Kft. (akkori) legfrissebb kutatása szerint az Y generációt a szakmai fejlődés és az elismerés motiválja legjobban a munkahelyen, továbbá ebből a cikkből kiderül az is, hogy a legtöbbjük számára fontos a versenyképes juttatási csomag egy pozíció kapcsán. (Forrás: A szakmai fejlődés fontossága a saját kutatásom során is megmutatkozott, valamint a válaszadók a fizetés után az elismerést említették annak a tényezőnek, amivel a felettesük jobban tudná őket motiválni. A munkaugy.co.hu 2014-es felmérése szerint az Y generáció számára legfontosabb tényező a munkahelyválasztás terén a fizetés, majd ezt követi a barátságos munkakörnyezet, csapatmunka, valamint fontosnak találják a munkahely megközelíthetőségét is. (Forrás: ) Habár kutatásom során számos válaszadó ítélte fontosnak a munkahely elhelyezkedését, a fontossági skálán ez a tényező majdhogy nem az utolsók között szerepel. A HR Portál nemrégiben megjelent cikke alapján a szóban forgó generáció motiváltságában nagy szerepet játszik az, ha lehetősége van folyamatosan fejlődni, tanulni, tapasztalatot szerezni, hiszen ezek juttatják őket előrébb. A bejegyzésből kiderül az is, hogy ez a korosztály szívesebben vállal olyan területen munkát, amely összeegyeztethető a saját értékeivel. (Forrás: ) Saját kutatásomból is kiderült, hogy a tapasztalatszerzés és a fejlődés nagy hatással van az Y generációra, főként azok esetében, akik kevesebb, mint 1 éve dolgoznak jelenlegi munkahelyükön, illetve azok számára, akik munkájuk mellett a felsőoktatásban vesznek részt. Emellett a szakmai érdeklődés is az első helyeken áll az válaszadók fontossági skáláján, különösképp a nők szempontjából, akik többsége ezt választotta a legfontosabb tényezőnek egy ideális munkahely szempontjából. Végül egy OTDK dolgozatot szeretnék említeni, amely a különböző generációk motivációját vizsgálja. Gonda Nóra a dolgozatában a kérdőíves kutatása kiértékelése során arra a következtetésre jutott, hogy az Y generáció számára a magas bér jelentős inspirációs 59

60 eszköz. Emellett fontos a munkahely légköre, ahol mindennapjaikat töltik, továbbá ösztönzőleg hat rájuk, ha kihívással teli feladatot kapnak, amely felelősséggel is jár. (Gonda, 2015.) Ebben az esetben is elmondható, hogy hasonló eredmény született a saját vizsgálatom során, hiszen lényegében a magas alapbér hat legjobban a kitöltők motivációjára. A kihívás is egy olyan tényezőnek mondható, amely nagy befolyással van rájuk, viszont a válaszok alapján a felelősségtudat a háttérbe szorul ezen a téren. Pink (2010) szerint az Y generációt nem a pénz motiválja leginkább, hanem az olyan nem pénzbeli tényezők, mint a jó csapat, vagy a közösség szolgálata munkával. Ha pedig elvárásaiknak nem tesznek eleget, könnyen továbblépnek, vagy saját vállalkozást alapítanak. Véleményem szerint ez kissé eltérő hazánkban, hiszen sokkal kisebb annak az előfordulása, hogy valaki vállalkozást alapítson, ha nem kap meg valamit a munkahelyén. Összességében, az itt említett vélemények összehasonlítása alapján mondhatjuk, hogy kisebb eltéréseket figyelembe véve, szinte azonos eredmények születtek a kérdőívem kiértékelése során. 60

61 5. Javaslatok A kutatásom során fény derült arra, hogy az Y generációra elsősorban a pénzbeli juttatás van hatással a munkahelyen. Véleményem szerint fontos az anyagiak biztosítása ahhoz, hogy egy elégedettségi szintet megteremtsük, ahogyan Herzberg kéttényezős elméletében is a higiénés faktorok közt tüntette fel a pénzt, amellyel azt sugallta, hogy a pénzzel nem lehet motiválni, csak az elégedetlenséget lehet csökkenteni. Véleményem szerint a kitöltők számára azért a magas bér a legfontosabb, hiszen ezzel feltehetően nincsenek megelégedve. Ha ennek az ellenkezője lenne igaz, sokkal inkább az olyan tényezőkre fektették volna a hangsúlyt a kitöltés során, amelyek a belső inspirációjukra vonatkoznak. Ez látható volt akkor is, mikor fontossági skálán kellett jelölniük az ideális munkahely szempontjából meghatározott tényezőket. Ennek eredményeként a magas alapbér a rangsorban csupán a tizenegyedik (!) helyen szerepelt, míg amikor csupán egy lehetőséget lehetett választani, a többség ezt a tényezőt választotta. Pszichológiai ismeretekkel nem rendelkezem, viszont ebből arra tudok következtetni, hogy az emberek tudat alatt sokkal jobban vágynak olyan ösztönzésre, ami nem a pénz. Ez csupán ahhoz szükséges, hogy biztonságban érezzék magukat, a választás lehetőségét magukénak tudva. Ezért egyrészt azt javaslom, hogy lehetőség szerint olyan bérezési rendszert alakítsanak ki a szervezetek, amellyel elősegíthetik az elégedettségi szint javulását. Amennyiben ezen a téren elégedett munkavállalókkal büszkélkedhetünk, hatékonyan lehet alkalmazni azokat a belső motivációs ösztönzőket, melyek segítségével hosszú távon egészen biztosan sokkal jobb teljesítményre tenne szert a szervezet. Továbbá egy másik oldalt is meg kell vizsgálni. Mi a helyzet akkor, amikor az egyén elégedett az anyagi juttatásokkal, viszont még sincs meg a kellő belső motiváció ahhoz, hogy az elvárton felül szerepeljen a munkahelyen? Ebben az esetben sem mondhatni azt, hogy az ember beállítottságával, munkához való alapvető hozzáállásával van gond, valószínűleg nem találta meg a kedvére való munkakört, ezért csak a külső motivációk hajtják. Az ilyen helyzetben elsőként meg kell bizonyosodnunk arról, hogy ha belső motivációs eszközökhöz nyúlunk, változik-e valami. Itt azt is meg kell vizsgálni, hogy az adott munkavállaló milyen személyiséggel rendelkezik, hiszen a különböző személyiség jeggyel rendelkező embereket máshogyan kell motiválni. Gondoljunk csak McClelland teljesítmény motivációs elméletére. Akik erős kapcsolat motívumokkal rendelkeznek, 61

62 számukra a legjobb motiváció az elismerés, dicséret, a kedves szavak, azokat, akik a teljesítményük állandó növelésére éreznek késztetést, kihívásokkal teli feladatokkal kell ellátni, továbbá akikben a hatalmi vágy lelhető fel, felelősséget és kevés irányítást kell biztosítani. Ha nem működnek a belső motivációs eszközök annak ellenére sem, hogy az egyént olyan módon motiváljuk, amely a legjobban illik a személyiségéhez, ki kell próbálni őt egy másik munkakörben, amelyben jól érzi magát. Azért is fontos, hogy a munkavállalókban felébresszük a belső motivációt, hiszen azok az emberek, akik belülről fakadó hajtóerővel rendelkeznek, hosszútávon felülmúlják azokat, akiket csupán az anyagiak ösztönöznek. Ezt továbbá úgy tehetjük meg, ha kellemes légkört biztosítunk számukra, hogy ne rossz érzéssel menjenek be reggelente dolgozni, olyan cégkultúrát alakítunk ki, amely különleges vonásai magával ragadják a dolgozót. Például a Yahoo-nál egy teljesen egyedi munkakörnyezetet hoztak létre, a munkahelyen különböző szórakoztató elemek, mint például a biliárdasztal vagy a Starbucks jellegű kávézók teszik színesebbé a hétköznapokat. Emellett fontos a vezető és a beosztott közötti jó kapcsolat, hogy ne lehessen túlzottan érezni a hierarchiát viszonyukban. Az Y generáció egyik legfontosabb elvárása a munkahellyel szemben, hogy biztosítson számára fejlődési lehetőséget, akár határtalan tapasztalatot szerezzen és folyamatosan tanuljon. Véleményem szerint, a képzések mellett ezt a társosztályok közti aktív kommunikációval lehetne kielégíteni, sőt, akár a hivatalos munkaidő bizonyos százalékát is lehetne arra fordítani, hogy a társosztályok megismerjék egymás munkáját, ezáltal nem csak tapasztalatokat szerezhetnének a dolgozók, hanem megértenének bizonyos folyamatokat, melyek által a későbbiek során tudatosan tudnák segíteni mások munkáját is. Úgy vélem, hogy ezt a generációt is lehetne az önálló munkavégzéssel ösztönözni, arra alapozva, hogy a kérdőívben lehetőséget biztosított szabad vélemények kiértékelése során többen a szabadságot és a kevesebb irányítást említették teljesítményük emelésének lehetőségeként. Számos olyan szervezet létezik ma a világon, amely eredményorientált környezetben működik. Itt nincs meghatározva az, hogy mennyit és honnan dolgoznak az emberek, csak legyen elvégezve a munkájuk. És működik, jobban, mint azt gondolnánk. Persze ez inkább kreatív feladatok elvégzése során alkalmazandó, nem abban az esetben mikor a mennyiség számít. Talán nehéz lenne hazánkban is ilyen munkahelyeket elképzelni, de bizonyos területeken lehetne egy próbát tenni. 62

63 Ami ennél is inkább kivitelezhető lenne véleményem szerint, az a bizonyos 20 százaléknyi idő. Nem teljesen ebben a formában, hiszen ez egy 40 órás munkahéten 8 órát jelent, viszont ennek a fele is elegendő lenne arra, hogy szabadságot és önállóságot adjunk a dolgozóknak. A Google-nél amint már említettem ez bevált, miért ne lehetne megvalósítani hazánkban is a munkahelyeken egy olyan délutánt, amikor az a cél, hogy valami újat alkossanak a dolgozók? 63

64 Összefoglalás Szagdolgozatom témája az Y generáció motivációja volt, amelyet a munkahely terén elemeztem. Azért tartottam fontosnak e korosztály vizsgálatát, hiszen a munkaerőpiac egyre nagyobb százalékát teszik ki és ők azok, akik fiatalságuk révén friss erejükkel dolgoznak a szervezetek életében. Ennek a generációnak más jellemzői vannak, mint elődeinek, hiszen nagyban befolyásolja mindennapjaikat az, hogy a számítógépes technológia világába születtek bele. Dolgozatom során arra kerestem a választ, hogy mi ösztönzi őket a munkájuk elvégzésére, teljesítményük növelésére. A külső, pénzbeli jutalmak hajtják-e őket jobban, vagy pedig a nem pénzbeli javadalmazás eszközeivel is lehet őket motiválni. A saját kutatásomat először olyan szakirodalmakkal alapoztam meg, amelyek rávilágítanak arra, hogy miért fontos az emberi erőforrás menedzsment szakembereinek a humán tőkével alaposan foglalkozni, melyek azok a tevékenységek, feladatok, amiket a menedzsment számára előtérbe kell helyezni ahhoz, hogy elszánt munkavállalókra tegyenek szert. Ezt követően maga a motiváció lényegét elemeztem, bemutattam a legszámottevőbb tartalmi elméleteket, többek között a legismertebb teóriát, Maslow szükséglet hierarchiáját. Nem volt egyszerű dolgom, hisz ez a témakör egy nagyon összetett és vitatott téma a társadalomtudományban és az általam említett kutatásokon és elméleteken kívül is számos rendkívüli értelmezés található meg a szakirodalomban. Továbbá fontosnak tartottam rátérni a szervezetek által alkalmazott ösztönzési rendszerek céljaira, a teljes körű javadalmazás elemeire. Ezen felül olyan elméletet mutattam be Daniel Pink írásában, amely egy újfajta ösztönzési technikát elemez, mégpedig a belső motivációt illetően. A vizsgálódásom során számos, a könyvben megjelent motivációs tényezőt is figyelembe vettem és kitértem az általa leírt belső motivációra épülő ösztönzési módszerek alkalmazásának lehetőségeire is. Elengedhetetlen része volt a kutatásom eredményessége érdekében azon generációk bemutatása, akik napjainkban jelen vannak a munka világában, különösképp feltártam a különböző szakirodalmak írását az általam is vizsgált generációról, azok jellemzőiről és munkával való kapcsolatáról. 64

65 A kutatásomat egy online kérdőív segítségével végeztem, amely által könnyen eljuttathattam a vizsgált célcsoport számára kérdéseimet. Habár a kérdőívemre közel száz érvényes válasz érkezett, kutatásom nem tekinthető reprezentatívnak a szegmens mérete végett. A kiértékelés során nem csak a kitöltők egészére nézve vontam le következtetéseimet, hanem bizonyos szempontok szerint is megvizsgáltam a válaszadók motivációját, hiszen kíváncsi voltam arra, hogy milyen összefüggések és eltérések lehetnek például a nemek között, vagy a különböző végzettség szerinti kitöltők motiváltságában. Olyan eredmények tárultak a szemem elé, amelyekre egyáltalán nem számítottam a kutatásom elején járva. Az egyik ilyen eredmény a nők és férfiak közti motivációs különbség, hiszen láthattuk, hogy míg a férfiakat az anyagi juttatások ösztönzik a legjobban, a nők számára a pénzbeli jutalmazást számos tényező megelőzi és az első helyen számukra a szakmai érdeklődés áll. Láthattuk továbbá, hogy a kitöltők saját véleménye szerint akkor nyújtanának magasabb teljesítményt, ha nagyobb szabadsággal rendelkeznének a munkahelyükön és kisebb lenne a vezetőjük általi irányítás, felettesük alábbhagyna a büntetés eszközével és példaértékű magatartást mutatna. Ezért javaslataim közt szerepel egy olyan szervezeti változtatás, amely az önállóságra lehetőséget biztosítva ösztönzi alkalmazottait. Kutatásom során fény derült arra is, hogy a kitöltők összességét nézve, a legfontosabb dolog számukra a pénzbeli javadalmazás. Ennek ellenére nagyon szorosan követik ezt olyan tényezők motiváltságukban, amelyek a belső inspirációjukat erősítik. Ezért is gondolom azt, hogy a megfelelő bérszint kialakítása az elégedettség alapja a szervezetben és csak ennek megléte után lehet motiválni az embereket olyan nem pénzbeli tényezőkkel, amelyek emelkedő teljesítményre ösztönzik őket. Véleményem szerint hosszú távon egy szervezet így tud eredményes és folyamatosan fejlődő teljesítményeket elérni. 65

66 Irodalomjegyzék 1. Armstrong, M. (2006): A handbook of human resource management practice (10th edition). Kogan Page Ltd., London 2. Armstrong, M. (2014): Armstrong s handbook of human resource management practice (13th edition). Kogan Page Ltd., London 3. Armstrong, M. Murlis, H. (2005): Javadalmazás-menedzsment. Complex Kiadó, Budapest 4. Arnold, J. et al. (1991): Work Psychology. Pitman, London 5. Bakacsi, Gy. (2010): A szervezeti magatartás alapjai. AULA Kiadó, Budapest 6. Báthory, Z. (1985): Tanítás és tanulás. Tankönyvkiadó, Budapest 7. Fejes, M. (2010): Menedzsment alapok. Kézirat, Budapest 8. Ferincz, A. Szabó, Zs. R. (2012): Z generáció hatása a munkáltató szervezetekre. Munkaügyi szemle, II. szám, o. 9. Fülöp, Gy. (2004): Kisvállalati gazdálkodás. AULA Kiadó, Budapest 10. Gonda, N. (2015): A különböző generációk motivációs eszközeinek vizsgálata. OTDK-dolgozat. 11. Gyökér, I. et al. (2010): Emberi erőforrás menedzsment. Oktatási segédanyag, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Budapest 12. Gyökér, I. (2012): Menedzsment alapjai. Oktatási segédanyag 3. rész, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Budapest 13. Juhász, I Matiscsákné, L. M. (2013): Emberi erőforrás-gazdálkodás. Médiainformatikai kiadványok, Eger 14. Karoliny, Mártonné Poór J. (2010): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Complex Kiadó Kft., Budapest 15. Klein, B. Klein, S. (2008): A motiváció. Humánpolitikai szemle: 19. évf sz o., 16. Lancaster, C. L. Stillman, D. (2002): When generations collide. Who they are. Why they clash. How to solve the generational puzzle at work. Harper Business, New York 17. Maslow, A. (1954): Motivation and personality. Harper & Row, New York 18. McCrindle, M. Wolfinger, E. (2009): The ABC of XYZ. Understanding the Global Generations. UNSW Press, Sydney 66

67 19. Pink, D. H. (2010): Motiváció 3.0. Ösztönzés másképp. HVG Kiadó Zrt., Budapest 20. Robbins, S. P. Judge, T. A. (2007): Organizational Behavior (12th edition), Pearson Prentice-Hall, 21. Szeles, B. (2014): Empirikus kutatás munkamotiváció. Hadtudományi szemle VII, évf. 4. sz. 22. Szlávicz, Á. Szretykó, Gy. (2013): Az Y generáció munkával kapcsolatos elvárásai és a cégek EEM-rendszereinek új kihívásai. Tér Gazdaság Ember o., A Széchenyi István Egyetem Kautz Gyula Gazdaságtudományi Karának tudományos folyóirata, Győr 23. Tari, A. (2010): Y generáció. Jaffa kiadó, Budapest 24. Vitai, Zs. (2009/2010 II. szemeszter): Szervezeti viselkedés kurzus előadásanyagai. PTE-KTK, Pécs Internetes források: 1. : Miért dolgozik az ember a munkahelyén? MUNK93846.php (letöltve: ) 2. : Dr. Dobay Róbert: Hogyan építsünk jó ösztönzési rendszert? (letöltve: ) 3. : Roóz, J. Heidrich, B. (2013): Vállalati gazdaságtan és menedzsment alapjai zdtan_scorm/4_2_3_frederick_herzberg_kettenyezos_motivacios_elmelete_77x3l71j7qp AmrMw.html (letöltve: ) 4. : Roóz, J. Heidrich, B. (2013): Vállalati gazdaságtan és menedzsment alapjai 67

68 zdtan_scorm/4_3_4_az_elvaras_elmelete_jl3crilwhvsh2beu.html (letöltve: ) 5. : Fata László: Cafeteria Kisokos. Frissítve: (letöltve: ) 6. : A generáció jelentése ) (letöltve: 7. : Y-generáció: A szakmai fejlődés a motiváció (letöltve: ) 8. : A Y és a Z generáció a munka világában (letöltve: ) 9. : Nem minden Y generációs lusta, motiválatlan job-hopper html (letöltve: ) 68

69 Summary The purpose of my thesis was to find the answer to what motivates generation- Y at the workplace. There was another thing that also aroused my interest: is money the biggest motivating factor or the inner motivations outweigh the financial ones. Firstly I examined the human resources focusing mainly on human capital, then I presented the concept and model of human resource management. It helped us understand its basic tasks, activities and results. I also mentioned its aims and the influencing factors and following this I pointed out why it is important for the management to deal with people s motivation. In the next chapter I put motivation under close scrutiny. Based on different literature I gave a definition and showed the different types and processes of motivation then I went on to describe the best known motivational theories through which we could get an insight into the essence of human motivation. Out of many theories it was Maslow s pyramid of needs that was the most popular. Following the description of content theories I also examined the process theories of motivation. Apart from that I found it important to present the system, the purposes and the influencing factors of incentives. Within the remuneration package I described both the financial and the non financial incentives. I presented Motivation 3.0 by Daniel H Pink, the writing that played a central role in my thesis and which calls the attention to the importance of inner motivation. Before passing to my research I presented the different generations, with a special emphasis on generation-y and its relationship to work. I did my research based on a carefully created online questionnaire, which enabled me to find out the opinion of 89 individuals. When analysing the research I intended to find a connection between the responders motivation and way of life. These answers made me draw a conclusion which I did not expect at the beginning of my research. At the end of my thesis I made suggestions how the young generation could be better motivated at work. 69

70 Mellékletek 1. A kutatás kérdőíve 70

71 71

72 72

73 73

74 74

75 75

76 76

77 77

78 2. A jelenlegi munkahelyükön motivált kitöltők motiválásában szerepet játszó tényezői 78