Minıségmenedzsment alapjai

Átírás

1 Polónyi István Minıségmenedzsment alapjai Jegyzet Debreceni Egyetem Közgazdaságtudományi Kar Menedzsment és Marketing Tanszék

2 TARTALOM 1. A minıségügy alapfogalmai és fejlıdése A minıség fogalma A minıség menedzsmentjének történelmi elızményei A minıségmenedzsment fejlıdésének fıbb szakaszai A menedzsment fogalma A menedzsment fejlıdésének szakaszai A vezetıi szerepértelmezés tipológiája és a vezetési stílusok Marketing Marketing fogalma. fejlıdése A marketingmix Marketing menedzsment Piacbefolyásolás, értékesítésösztönzés Vásárlói magatartás A minıségmenedzsment Minıségellenırzés Minıségszabályozás Minıségügyi rendszerek Teljeskörő minıségszabályozás Minıségbiztosítás TQM Total Quality Management A teljes körő minıségmenedzsment A TQM logikai sémája Alapelvek Kiegészítı elemek A TQM-koncepció megvalósítása A folyamatszemlélet a minıségjavítási módszerek alkalmazásában Termelı és nem termelı (szolgáltató) folyamatok összehasonlítása Vevıközpontúság A vevık elvárásainak megértése Folyamatjavítás A teljesítmény mérése Teljes elkötelezettség Minıségirányítási rendszer A minıségirányítási rendszerek fejlıdése Az ISO 9000-es minıségügyi rendszer Az ISO 9001:2000 Minıségügyi rendszerek követelményei Minıségi díjak EFQM modell Történelmi elızmények Az Európai Minıségi Díj A hazai minıségi díjak IIASA-Shiba Díj A magyar Nemzeti Minıségi Díj Szabványosítás Alapfogalmak A szabványok alkalmazásának elınyei A szabványok szerepe a gazdaságban A szabványok alkalmazásának elınyei a vállalkozók számára A szabványok használatának elınyei a gazdasági és piaci kapcsolatokban?

3 6.3 A szabványosítás szervezetei: A hazai szabványügy legfontosabb szervezetei: Nemzetközi szabványügy A szabványosítás szerepe egyes kiemelt területeken A hazai szabványügy szabályozása évi XXVIII. Törvény a nemzeti szabványosításról évi XLV. Törvény a mérésügyrıl, A minıség költségei A minıség költségeirıl általában A minıséggel kapcsolatos költségek helye a költségstruktúrában A minıségköltségek fajtái A minıségmenedzsment módszerei Csoportos szellemi alkotó technikák Brainstorming ös módszer Philips-66 módszer Delphi módszer Collective Notebook (CNB) módszer Elemzési módszerek Affinitás (KJ) diagram A SWOT elemzés A benchmarking Folyamatábra Audit minıség-felülvizsgálat ABC Pareto elemzés Ishikawa (halszálka, ok-okozati) elemzés FMEA A PDCA elv Ok-okozati fagráfok Pókháló-, radar diagram Felhasznált irodalom

4 1.A minıségügy alapfogalmai és fejlıdése Alighanem a történelem hajnalától igaz az, hogy az emberek egyre jobb eszközöket akarnak készíteni. Az ókori építmények hosszú sorát lehetne említeni, amelyeket nem lehetett volna felépíteni szigorú minıségi ellenırzés nélkül (pl. a piramisok). Több olyan ókori uralkodói udvarról tudunk (Egyiptom, Kína), ahol a felhasznált anyagokat megjelölték, hogy azonosítható legyen készítıje, vagy szállítója. Rómában közel 100 szabványról tudunk. A középkori céhek mőködésében nagyon szigorú minıségi elıírások érvényesültek. A mai értelemben vett minıségügy azonban alapvetıen a modern gyáripar kialakulásával kezdıdött. A minıségügy talán legismertebb szakértıje Joseph M. Juran írta, hogy a 20. század a termelékenység évszázada volt, de a 21. század a minıség évszázada lesz. Ebben a fejezetben azt foglaljuk össze, hogy mi is az a minıség, és hogyan fejlıdött a minıség, a minıségügyi gondolkodás?. 1.1 A minıség fogalma A minıség - a közgazdasági jellegő definíciók szerint - a termék, illetve szolgáltatás azon tulajdonságainak összessége, amelyek meghatározott igényeket elégítenek ki. Crosby: a minıség az igényeknek való megfelelést és nem az eleganciát jelenti Juran: a minıség megfelelés a felhasználó igényeinek Feigenbaum: a termék és szolgáltatás mindazon értékesítési, tervezési, gyártási és karbantartási jellemzıinek teljes összetettsége, amely által a termék, szolgáltatás a használat során kielégíti a vevı elvárásait. Taguchi: a minıség a társadalomnak okozott veszteség (minél kisebb a termék társadalomnak okozott vesztesége, annál jobb a termék minısége!) a minıség "... egy termék vagy szolgáltatás jellemzıinek és sajátosságainak összessége, amelyek hatással bírnak kinyilvánított vagy vélelmezett szükségletek kielégítésére (ISO )" A minıség meghatározása: Annak mértéke, hogy mennyire teljesíti egy termék vagy szolgáltatás saját megkülönböztetı tulajdonságainak egy csoportja a kinyilvánított igényeket vagy elvárásokat, amelyek általában magától értetıdıek vagy kötelezıek. (MSZ EN ISO 9000:2001) a minıség >>a felhasználói követelmények a kielégítése<<, és >>a célnak megfelelıség<< a minıség egy cél elérésének az eszköze, nevezetesen az ügyfél (customer) elégedettségének az elnyerése egy termék vagy szolgáltatás minden tekintetében "a minıség (quality) egy termék (vagy szolgáltatás) olyan tulajdonságainak összessége, amelyek meghatározott vagy elvárható igényeket elégítenek ki. Ezek lehetnek objektív (szerzıdésben, elıírásban vagy egy elfogadott mintadarabbal meghatározott) követelmények, de lehetnek szubjektív alapon nyugvó követelmények is, mint például a 4

5 >>használatra való alkalmasság<<. Míg az elsı esetben valamilyen elıre rögzített követelménynek való megfelelésrıl van szó, addig a második esetben bizonytalanságban vagyunk, mert a >>használatra való alkalmasság<< elég megfoghatatlan, ugyanis a vásárlóknak eltérı igényei lehetnek, és az >>alkalmasságot<< is eltérıen ítélhetik meg." a minıség részben objektív, mérhetı, részben szubjektív tulajdonságok összessége "A minıség szónak sokféle definíciója van, amelyek a hagyományostól egészen a stratégiai jellegőig terjednek. A minıség hagyományos definíciója többnyire kopásállónak, jól konstruáltnak és tartósnak írják le a jó minıségő árucikket. Egy másik definíció a kiválóság, az elsırangúság képzetét sugallja, azt, hogy az adott tárgy a lehetı legjobb. Ám rendkívül ádáz nemzetközi versenyhelyzetben küzdı menedzsereket egyre inkább a minıség stratégiai definíciója foglalkoztatja: a vevık igényeinek kielégítése." D. A. Garvin : A minıség menedzselése c. munkájában a minıség öt megközelítésmódját sorolja fel: Transzcendens megközelítés: a minıséget nem lehet definiálni (pl. egy mővészeti alkotásnál), azt az ember csak akkor ismeri fel, ha látja; Termék alapú megközelítés: a minıség meghatározott tulajdonság jelenléte, vagy hiánya; Termelés alapú megközelítés: a minıség egy adott termék vagy szolgáltatás megfelelése elıre meghatározott kívánalmaknak; Felhasználói alapú megközelítés: a minıség a vevık igényeinek, elvárásainak a kielégítése; Érték alapú megközelítés: elfogadható költségért meghatározott tulajdonságokat; Japán minıségiskolák: a minıség 4 szintje Szabványnak való megfelelés A vevık ismert igényének való megfelelés Megfelelı ár / költség viszony A felhasználók látens, ki nem mondott igénye Termék minıség 8 dimenziója o Teljesítmény o Különleges tulajdonságok o Megbízhatóság o Egyezés o Tartósság o Szervizelhetıség o Esztétika o Márkanév A szolgáltatás minıségének 10 dimenziója o Megbízhatóság o Alkalmazkodóképesség o Hozzáértés o Hozzáférhetıség o Udvariasság o Kommunikáció o Hitelesség o Biztonság o Vevı megértése o Kézzel fogható tényezık Az értelmezéseknek lényegében három fajtája különböztethetı meg: - Szabvány alapú, döntıen gyártói minıség értelmezés - A vevıi, vagy piaci megközelítéső értelmezés, amely azt jelenti, hogy egy termék mennyire elégíti a vevık, vagy a vevık egy rétegének, csoportjának igényeit. - És a két megközelítés kombinációja 5

6 1.2 A minıség menedzsmentjének történelmi elızményei F.W.Taylor ( ) - a tudományos vezetés megteremtıje. Alapmőve "A tudományos vezetés alapelvei". F.W.Taylor ( ) munkássága 1880 és 1910 közé esik, amely az Egyesült Államokban a vasútépítés, a nehézipar, a bányászat fejlıdésének idıszaka, amikor az egyre bıvülı termelı szektor munkaerı-állományát a nagytömegő, képzetlen, angolul alig beszélı bevándorlók alkotják. A kialakuló nagyipar irányítására az ösztönösség és a képzetlen menedzsment jellemzı. Taylor tevékenysége - amely alapvetıen két acélmőben zajlik - mai fogalmaink szerint inkább a szervezés körébe tartozik. Írásai lényegében esettanulmányok (Üzemvezetés , A tudományos vezetés alapjai , A fémek forgácsolásáról ). A "taylorizmus" inkább követıinek és tanítványainak rendszerezése nyomán alakult ki. (Barth, Gillespie, Wolle, Gilberth, Gantt, White, Saubert, - akik munkássága mai napig meghatározó a szervezési irodalomban és módszertanban). A taylorizmus alapelvei: Ne a munkásra bízzuk a feladatvégzés technológiájának kialakítását, - a munkatevékenységeket elemezni kell, ez alapján elıre meg kell tervezni, s elı kell írni tevékenység részleteit. A munkásokat az adott munkatevékenységre - alkalmassági vizsgálattal - kell kiválasztani, s be kell tanítani a munkavégzésre. Együttmőködésre van szükség a munkás és a menedzser között. A taylorizmust az alábbi - az alapelvekre épülı - módszerek jellemzik: - egységesítés, szabványosítás a szerszámok szabványosítása, a technológiai elıírások rögzítése - munkaelemzés a munkafolyamat munkaelemekre bontása, elemzése, a munkaelem elvégzési idejének mérése, a munkafolyamat racionalizálása, a legrövidebb elvégzési idı kialakítása - feladat szerinti vezetés a munkások egyénenként kapják az elıre meghatározott munkafeladatot, - bérezésük a feladat elvégzésétıl függ - funkcionális vezetés a munka elıkészítését, irányítását, ellenırzését külön-külön beállított specialisták végzik (technológus, programozó, karbantartó, minıség-ellenır, termelési diszpécser stb.) Taylor munkássága rendkívül fontos az ipari vezetés és szervezés megteremtése szempontjából. Ugyanakkor elválasztotta a tervezést a munka javításától, és ily módon elszigetelte a munkást a munka javításának felelısségétıl. Ugyanis a kézmőves, a céhes munka elválaszthatatlan sajátossága volt a minıség. J. Juran szavai szerint "Taylor munkássága katasztrofális csapást mért a kézmőves munka becsületére". A felelısségnek ez a megosztása - véli Juran - vezetett ahhoz, hogy létrejött a produktum minıségét ellenırzı felügyelık külön osztálya, és így valójában a minıségért való felelısség mintegy szétszóródott a szervezeten belül. A felügyelıknek ezt a csoportját, akik egy fıfelügyelı alá tartoztak, késıbb minıségbiztosítási osztálynak nevezték. 6

7 Walter A. Shewhart ( ) - statisztikus a Bell Labs-nál, Alapmőve: "A gyáripari termékek gazdasági minıség-ellenırzése". Shewhart állapította meg elıször, hogy a gyártás minden területén léteznek eltérések a tervezettıl, ezeket a statisztika eszközeivel értelmezni lehet, és le lehet írni. Meghatározta a mintavétel szabályait is. Munkásságának eredményeként nyert polgárjogot a gyártásközi ellenırzés. A gyártási folyamat különbözı helyein megjelentek a minıség ellenırök, hogy a hibás termékek ne jussanak tovább, s ne növeljék a gyártási veszteség költségeket. Shewhart matematikai statisztikai téren kifejtett munkássága meghatározó erıvel hatott részben a katonai szabványok kialakítására, részben a japán ipar fejlıdésére. Javítás megtervezése Plan - folyamat ismételtetése ill. - változtatás bevezetése Act Do A tervezett változás kipróbálása Study Az eredmények tanulmányozása Shewhart ciklus W.E. Deming ( ) - ugyancsak statisztikusként kezdte. Késıbb a menedzsment problémáival és a minıség menedzselésével foglalkozott. W. Edwards Deming október 14-én született a Iowa állambeli Sioux City-ben az Egyesült Államokban december 20-án halt meg. A wyomingi egyetemen szerzett diplomát 1921-ben, majd elvégezte a matematika és fizika szakot a colorádói egyetemen 1924-ben ban megszerezte doktorátusi címét a Yale egyetemen. Walter Shewhart statisztikai minıségellenırzési munkáját a Western Electric Hawthorne üzemében ismerte meg 1925 és 1926 között, majd Shewhart közeli munkatársa lett és 1939 között az Egyesült Államok Mezıgazdasági Minisztériumában dolgozott (USDA). Kezdetben, mint matematikus-fizikus, majd mint a minisztérium továbbképzı intézetének matematikai és statisztikai tanszék vezetıje. Legismertebb mővei a következık: Some Theory of Sampling" (Mintavételezési elmélet) Sample Design in Business Research" (Mintavételezési tervezés az üzleti kutatásban.) 1960 Quality, Productivity and Competitive Position" (Minıség, termelékenység és versenyképesség.) Out of the Crisis" (Túl a krízisen) The New Economics" (Az új közgazdaságtan) Egyik legfontosabb megállapítása, hogy a minıség elsısorban a felsıbb szintő menedzsment tetteinek, döntéseinek - s nem a munkások cselekedeteinek a következménye. A munka 7

8 rendszere határozza meg azt, hogy a munkát hogyan végzik, - rendszert pedig a menedzsment teremt. Deming alapelveit a TQM-rıl, híres 14 pontjában fogalmazta meg: 1.) Fogalmazzunk meg és tegyük nyilvánossá valamennyi munkatárs számára a cég vagy egyéb szervezet céljait és törekvéseit tartalmazó nyilatkozatot. A menedzsmentnek folyamatosan bizonyítania kell az e nyilatkozat iránti elkötelezettségét. 2.) Tanuljuk meg az új filozófiát, a felsı menedzsment, de mindenki más is. 3.) Értsük meg az ellenırzés célját a folyamat javítása és a költségek csökkentése érdekében. 4.) Vessünk véget annak a gyakorlatnak, mely az üzletet kizárólag az árcédula nyomán jutalmazza. 5.) Javítsuk állandóan és szüntelenül a termékek- és szolgáltatások rendszerét. 6.) Vezessük be a (készségeket nyújtó) képzést. Tanítsuk és intézményesítsük a vezetı szerepet. 7.) Számőzzük a félelmet, teremtsünk bizalmat, teremtsünk újításokra ösztönzı légkört. 8.) Optimalizáljuk a teamek, csoportok, személyzet erıfeszítéseit a cég céljainak és törekvéseinek valóra váltására. 9.) Küszöböljük ki a munkaerı buzdítását. 10.) Küszöböljük ki a termelés számszerő kvótáit. Helyettük tanuljuk meg és intézményesítsük a javítás módszereit. 11.) Küszöböljük ki a célkitőzések segítségével történı menedzselést. Helyettük ismerjék meg a folyamatokban rejlı lehetıségeket és azt, hogy ho-gyan javítsunk azokon. 12.) Távolítsuk el a korlátokat, melyek megfosztják az embereket a kézmőves munka okozta büszkeségtıl. 13.) Bátorítsuk mindenkinél a tanulást és önfejlesztést. 14.) Cselekedjünk a változások végrehajtása érdekében. TERV Egy fejlesztési terv összeállítása KIVITELEZÉS A fejlesztési terv végrehajtása ELLENİRZÉS Az eredmények ellenırzése és értékelése INTÉZKEDÉS Szükséges lépések az elégtelen eredmények kezeléséhez Deming kör A Deming kereket PDAC keréknek, vagy ciklusnak is nevezik (P=Plan, D=Do, C=Check, A=Action) 8

9 Joseph M. Juran ( ) 1900-ban született a mai Románia területén, 1912-ben érkezett az Egyesült Államokba és itt Minnesota államban telepedett le. Felsıfokú tanulmányait a minnesotai egyetemen végezte, majd 1924-ben, diplomájának megszerzése után munkába állt a Bell Telephone's Hawthorne Mővek meó-részlegében. Mivel egészen a második világháború kezdetéig a Bell System keretei között dolgozott, ı is megismerte Shewhart munkásságát és személy szerint sokat tett azért, hogy mesterének téziseit, valamint egyéb statisztikai megközelítésmódokat is alkalmazzanak a telefon berendezések gyártásában. Juran három alapvetı menedzseri folyamatot határoz meg a minıségmenedzseléssel kapcsolatban: - minıségtervezés: a vevık azonosítása, a vevıknek a termékek, szolgáltatások tulajdonságaival kapcsolatos elvárásainak azonosítása, ezen tulajdonságokat meghatározó folyamatok azonosítása - minıség-ellenırzés: termékek vizsgálata, ezt összevetik a vevık igényeivel, - hibák felismerése és kijavítása - a minıség tökéletesítése: a fenntartó mechanizmusok és olyan állandó struktúra létrehozása, amelyek a minıséget folyamatosan fenntartják, tökéletesítik Juran programja: 1.) Azonosítsuk a felhasználóinkat, a fogyasztóinkat. 2.) Határozzuk meg az igényeket. 3.) Fordítsuk le ezeket az igényeket a mi nyelvünkre Mind Juran, mind Deming az 50-es években japán mérnökök képzésében közremőködött, mert MacArthur tábornok - a megszálló amerikai csapatok parancsnoka - meghívta ıket oda. Elıadásaik a statisztikai módszerekrıl, a szisztematikus problémamegoldásról és minıségszabályozási tevékenységrıl, mint a vezetıi feladatok fajsúlyos részérıl - nagymértékben befolyásolták annak a japán iparnak a fejlıdését, amelynek termékeit a háború elıtt csak úgy ismertek, mint "a világ ócskásait. A japánok azonban jó tanulók voltak, továbbfejlesztették a teljes körő minıség ellenırzés gondolatát, s elérték, hogy a dolgozók vállalják fel tevékenységük minıségéért a felelısséget. Erısen társadalmi alapokon, igen intenzív, életkoronként és rétegenként célzott tömeges képzéssel, oktatással (on the job training), szemléletformálással teremtették meg a minıségi munka alapjait. A fogyasztó igények kutatása, a gyártástechnológia fejlesztése, a gyártási feltételek egységbe integrálása formálta ki a "piactól piacig terjedı minıségszabályozási rendszert. Phlip.B.Crosby ( ) Pályáját eredetileg az Indiana államban lévı Crosley Corp.-nál kezdte, a gyártás területén. Miután még több különbözı cégnél is dolgozott hasonló munkakörben, kis idı múltán a Martin Marietta Corp.-nál a Pershingrakétaprogram minıségi menedzsere volt. Rendkívül sikeres ténykedést folytatott, amellyel nagyban csökkentette a rakéta gyártásában mutatkozó hibákat. útjára indította a "nulla hiba" (Zero Defects) programját, amely késıbb a kormánypolitika részévé vált. Késıbb az ITT elnök-helyettese volt, majd 1979-ben visszavonult a Florida államban lévı Winter parkba, ahol saját cégének, a Phílip Crosby Associates nek a kebelében létrehozta a "Minıségi Kollégiumot". Közismert bestsellere (1979) "A minıség ingyen van" (Quality is free), további ismertebb mővei: Quality Without Tears" (Minıség könnyek nélkül), The Art of Getting Your Own 9

10 Sweet Way" (Egy saját, jó megoldás követése), Running Things" (Az ügyek irányítása), The Eternally Successful Organization" (A mindenkor sikeres szervezet) Crosby a minıséggel kapcsolatos elméletét tizennégy tételben összegezte: 1.) Tisztázzuk, hogy a vezetés elkötelezte magát a minıség elérése mellett. 2.) Alakítsunk teameket az egyes részlegek vezetıibıl. 3.) Mérjük a mőködési folyamatokat, hogy meghatározhassuk a jelenlegi és a várható problémákat és azok okait. 4.) Számítsuk, becsüljük meg a minıség költségeit és értsük meg, hogy ezek miért használhatók vezetési eszközként, 5.) Növeljük minden munkatársunk minıség iránti tudatosságát és szemé-lyes elkötelezettségét. 6.) Javítsuk ki a korábban feltárt hibákat. 7.) Fejlesszünk ki módszert a fejlıdés figyelemmel kísérésére. 8.) Képezzünk ki programfelelısöket, hogy aktívan kivegyék részüket a mi-nıségjavítási folyamatból. 9.) Rendezzünk nulla hiba napot, hogy mindenki érezze a változást és hogy igazoljuk a vezetés elkötelezettségét. 10.) Ösztönözzük a munkatársakat, hogy tőzzenek ki fejlesztési célokat. 11.) Ösztönözzük a munkatársakat, hogy minden olyan problémát bátran tár-janak fel a vezetés elıtt, amelyek akadályozhatják a fejlesztı munkát. 12.) Ismerjük el és fel azokat a munkatársakat, akik részt vesznek a prog-ramban. 13.) Alapítsunk minıségtanácsokat, amelyek feladata a rendszeres kommuni-káció. 14.) Kezdjük az egészet elölrıl, hangsúlyozva, hogy a minıségjavítási prog-ram soha nem ér véget. A fenti tizennégy tétel Crosby szerint a következı négy alapvetı tétel ("abszolútumok") köré épül: 1.) a minıség definíciója: az igényeknek való megfelelés - ez a definíció alapvetıen stratégiai jellegő, mivel célja a vevı igényeinek, elvárásainak - azok teljes körének a megértése, és a saját szervezet olyan alakítása, hogy ezeknek az elvárásoknak megfeleljen. 2.) a minıségi rendszer a vevık igényeinek kielégítésére való törekvés következtében megelızés, - és nem az ellenırzés. A munkás nem ad ki kezébıl hibás terméket, hiszen maga felel annak minıségéért, így kevés ellenır kell. 3.) A teljesítmény szintje a nulla hiba. A nullaszintő tévedésnek kell céllá válnia. 4.) A minıség mértéke megegyezik a minıség költségével. Az idıben felismert hiba kijavításának költsége megtérül. Ezt figyelembe kell venni, mind a beruházások, mind a tevékenységek tervezése során. A minıség költsége egy-egy vállalat jövedelmének %-ára is rúghat. A Philip Crosby féle felfogás három fázisra bontja a minıségirányítás történelmi fejlıdését. A hatvanas évekig húzódó elsı idıszakot a változás" idıszakának nevezi, mert addig a minıséget irányíthatatlannak tartották. Nem volt más, mint egy áhított jellemzı vonás, melyet a termék értékelése hozott létre. A szabványt elfogadható minıségi szintekbıl állították össze, a mérés mérıszámok (kitevık) és arányszámok segítségével történt. Elsı helyen az eredmény (output) szerepelt nem pedig a minıség ben bekövetkezett egy fordulat, mégpedig a nulla hiba", az elsıre jót" idıszaka. A nulla hiba" elképzelés a Martin Company-ra vezethetı vissza között. A Martin Company Pershing rakétát 10

11 gyártott az amerikai hadsereg számára. Általában elfogadható volt a rakéták minısége, de ezt a minıséget csak igen alapos ellenırzés mellett tudták elıállítani. Amikor a hibaszázalék csökkentése érdekében a munkásokat ösztönzésben része-sítették, (az ellenırzés és vizsgálat fokozása mellett), sikerült legyártani az elsı hibamentes rakétát december 12-én. A nulla hibás" minıségügyi elıírás lett a vállalat filozófiája; kiemelkedı hangsúlyt fektettek a motivációra és a minıség tudatosítására. A legfontosabb lépés a problémák csíráinak eltávolítása lett, a hiba okainak eltávolítása". A Martin Company nem aratott mindenütt sikert új felfogásával. Crosby szerint csak a hetvenes években, a japánok betörése után vált általánosan elfogadottá. Ekkor kezdıdik a második idıszak, melyet Crosby választási idıszak"-nak nevez. A Gyártók rájönnek, hogy választható a minıség elıállítása. Új, lényeges elem, hogy most már a minıséget bizonyos elıírásoknak való megfelelıségként határozzák meg, és nem csupán egy jó" elıállítási formának. A minıséget elıvigyázatossággal érik el és nem az értékelés alapján. A teljesítési szabvány a null hiba" alapján értendı, és nem az elfogadható minıségi szintek alapján; a mérés alapja a nem megfelelıségek költsége, nem pedig az eddig alkalmazott mérıszámok. A cégek munkatársai rájöttek, hogy mindenképpen szükség van az együttmőködésre, ha minıségi árut akarnak elıállítani. Fontos szempont lett a vevı igényeinek megértése és teljesítése. A jelenlegi idıszakra Crosby sok változást prognosztizál. A minıség egyre fontosabb tényezı, ha egy cég be akar törni a piacra. A vezetıség mindennapi feladata, hogy tervezze a minıséget, és a vállalti kultúra részévé alakítsa. Crosby arra következtet, hogy a csak néhány év alatt történı átmenet a VÁLTOZTATÁS", a VÁLASZTÁSI IDİSZAK" és a TERVEZÉS" között, a realitás következményeként ment végbe. A.V. Feigenbaum (1922- ) szerint nem születhet minıség a gyártás terén, ha a termékeket rosszul tervezték, kevéssé átgondolt módon, nem megfelelı piacokon hozták forgalomba, és nem volt megfelelı a vevıkapcsolat. Tehát valamennyi vállalati funkció felelıs a minıségért, - ez az eszme vált közismertté, mint a teljes körő minıség-ellenırzés (Total Quality Management) elve. Feigenbaum dolgozta ki a "minıség költsége" koncepciót is. Arra biztatta a menedzsereket, hogy tartsák számon a balsikerek, valamint a problémák kijavítására fordított munka költségeit. Hangsúlyozta, hogy e költségek végösszege a cégek évi eladási forgalmának százalékát is kiteheti. A japán minıségügy néhány fontos teoretikusa Masaaki Imai könyvében, a Kaizen"-ben azt a japán cégek által alkalmazott módszert mutatja be, mely hozzásegítette a vállalatokat a nyugat-európai cégekkel szembeni versenyelınyhöz. A japán cégek úgy tőnik megérzik, hogy nap mint nap szükségi van kisebb fejlesztésekre. Ez a kaizen-módszer lényege. A folytonos törekvés a termékek, a folyamatok és a szervezetek jobbítására, fejlesztésére a minıség fejlıdéséhez vezet. A kaizen mozaikszó a japán kai=változás és a zen=jó szavakból származik. Masaaki Imai több évtizedes amerikai és hazai tapasztalata alapján a KAIZEN Intézet 1986-ban jelentette meg a japán minıségügyi szakirodalom egyik legjobb munkáját a KAIZEN, a kulcs Japán versenysikereihez címmel. A KAIZEN olyan folyamatos fejlesztést jelent, amelynek részese mindenki, vezetık és dolgozók egyaránt. A KAIZEN filozófia azt vallja, hogy az életmódunk legyen az munkánk, társadalmi vagy magánéletünk állandó fejlesztésre szorul. Az Amerikából származó TQC (teljes körő minıségkontroll) vagy CWQC (vállalatszintő minıség-ellenırzés) jelentısége Japánban az volt, hogy ezek az elvek segítették a japán vállalatokat, hogy kifejlesszenek egy folyamatorientált gondolkodásmódot és egy olyan folyamatos fejlesztési stratégiát, amely a szervezeti ranglétra minden szintjén bevonja az embereket. A KAIZEN stratégia üzenete az, hogy egy nap sem telhet el anélkül, hogy valamiféle fejlesztés ne történjen valahol a vállalatban. A KAIZEN elv Japánban életmóddá vált, módszertani eszköztárát a következı ábrán látható KAIZEN esernyı szemlélteti: 11

12 A KAIZEN esernyı 1 A TQC és a CWQC (az egész vállalatra kiterjedı minıség-szabályozás), fokozott alkalmazása segítette hozzá a japán cégeket a folyamatorienrált gondolkodás elsajátításához, illetve olyan stratégiák kidolgozásához, amelyek biztosítják a folyamatos javítást a gazdálkodó szervezet minden szintjén dolgozó összes ember bevonásával. A KAIZEN stratégia, üzenete: egyetlen nap se múljon el anélkül, hogy a vállalatnál bárhol ne történjen valamilyen javulás. (Ez nem azt jelenti, hogy minden nap újítási javaslatot kell beadni). Mélyen gyökerezik a japán mentalitásban az a felfogás, miszerint a tökéletesedés folyamata végtelen. Az öreg japán emberek gyakran mondogatják: "Ha valakit 3 napig nem látnak, akkor a barátainak alaposan szemügyre kell venniük ıt, hogy észrevegyék a rajta bekövetkezı változásokat." E mögött a gondolat mögött az a feltételezés húzódik meg, hogy az ember 3 nap alatt is változik, tehát jól oda kell figyelni rá. 1 Az ábrán szereplı rövidítések: TQC = Total Quality Controll QC = Quality Controll körök Kanban = A Kanban japán szó, amely szó két összetevıjének jelentése: Kan: kártya (card), Ban: jel (signal). Az 1950-es években kezdték alkalmazni a Toyotánál a Kanban rendszert, amelyet Taiichi Ohno fejlesztett ki. A Kanban alapvetı része a Just in Time gyártási rendszernek. A Kanban kifejlesztésének ötletét egy szupermarketben alkalmazott kártyarendszer adta: Az áruházban a termékeket azonosító kártyákkal látták el. A pénztáros a termékek eladásakor levette a kártyákat és a raktárba küldte. A raktáros a beérkezett kártyák alapján elıkészítette az eladótérbe kiszállítandó árukat, feltette rá a sárga kártyákat és kivitte a termékeket. A sárga kártyák felrakásakor levették a termékekrıl a kék színő gyártói kártyákat. A gyártói kártyákat eljuttatták a gyártóhoz. A termékgyártó a beérkezett kártyák száma és adatai alapján legyártotta a szükséges mennyiséget. Azonosító kártyákkal szállították ki a termékeket a szupermarketbe. Az áruk feltöltése, a készletek figyelése, az utánrendelés, a gyártás és a kiszállítás a kártyák alapján történt. 12

13 Shiego Shingo nevéhez főzıdik a Poka-yoke eljárás; ezt elıször a Toyota gyárban alkalmazta 1986-ban. Lényege: az emberi tevékenységek során a tévedések elkerülhetetlenek. Ezek korai felismerése és az azonnali beavatkozás vagy megelızés megakadályozhatja a hiba kialakulását. A Poka-Yoke a hibák, balesetek, feledékenység elkerülésére és idıben történı feltárására szolgáló módszer. A Poka-Yoke célja a 0 hiba elérése. A Poka-Yoke elemei a hibafeltárás, a hibajelzés és a hibakiküszöbölés, illetve korrekció. A poka-yoke módszert elsısorban a technológiai folyamatok, szereléshibák megelızésénél alkalmazzák. Hiba és hibalehetıség feltárása Hibaértékelés Hibajelleg azonosítása A hibalehetıség megszüntetése Megoldások A Poke-Yoke megvalósítása S. Shiba széles körő munkássága során számos módszert és eljárást dolgozott ki és alkalmazott sikerrel. Ezek közül a legismertebb a 7 lépés a problémamegoldáshoz. 1. A probléma meghatározása: számszerősített formában kell meghatározni a problémát (pl. selejt%) és a kitőzött célt. 2. Adatgyőjtés: a probléma jellegzetességeinek és különbözı szempontok szerinti megfigyelésének rögzítése. 3. Adatelemzés: a problémára vonatkozó adatok hisztogramokban, diagramokban, táblázatokban való rögzítése az összefüggések mélyebb megismeréséhez. (pl. Paretodiagram 2 ) 4. Ok-okozati elemzés: a problémát okozó hibák feltárása és hatásainak rögzítése (pl. Ishikawa diagram 3 ). 2 A Paretó diagramm egy oszlop diagramm, amelynek vízszintes tengelyén a vizsgált jelenségek szerepelnek, függıleges tengelyén pedig azok gyakorisága.. A Pareto elv mint azt Juran általánosítva megfogalmazta a lehetséges okok kisebbsége felelıs az okozatok többségéért. Ezt az ok-okozati arányt általánosan 20:80 értékben szokás becsülni, ami azt jelenti, hogy az okok kisebbik része (20%-a) okozza hibák nagyobb (80%) részét. 3 Az Ishikawa diagram, vagy más néven halszálka (Fishbone) diagram egy olyan ábra, amely az ok-hatás kapcsolatokat mutatja be (Cause-effect diagramnak is nevezik) 13

14 5. Megoldás (bevezetés tervezése): a kidolgozott javaslatokat a Minıségtanács döntése alapján vezetik be. 6. Eredmények értékelése: a javaslatok kísérleti bevezetése után a tényleges hatások ellenırzı mérése. 7. Szabványosítás: a bizonyítottan jó javaslatok technológiában való rögzítése és az összes alkalmazható helyen történı bevezetése. Osada, Takashi nevét az 1991-ben ismertetett 5S munkaszervezési eljárás tette ismertté. Eljárása öt japán szó (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) kezdıbetőjébıl kapta nevét, és a munkaszervezés széles eszköztárából kiragadott elvekre épül. Célja a munkakörnyezet alkalmassá tétele a minıségi munkára, a minıség javítására illetve a minıség biztosítására. Az 5S módszer lépései: Seiri (a szükségtelen dolgok eltávolítása) Seiton (a szükséges dolgok a használat gyakoriságának megfelelı, rendezett, jól jelölt elhelyezése) Seiso (a munkahely és a gépek teljes megtisztítása) Seiketsu (az eddigi eredmények fenntartása, standardizálása) Shitsuke (oktatás és az 5S tevékenységek szokássá válása) G. Taguchi negatív minıség definíciója szerint: A termék minısége az a veszteség, melyet a társadalom elszenved a termék szállítási idıpontjától kezdıdıen. Taguchi úgy véli, hogy a megfelelı minıség hiánya a vevı elégedetlenségéhez, a garanciális költségek növekedéséhez, a hírnév elveszítéséhez és végül a pici részesedés csökkenéséhez vezet. 14

15 2. A minıségmenedzsment fejlıdésének fıbb szakaszai A szervezetek vezetésében ma már egyre fontosabb szerepet tölt be a minıségmenedzsment. Ebben a fejezetben a minıségmenedzsment fejlıdésének legfontosabb állomásait ismerjük meg, elıször áttekintı formában, azután részletesen. 2.1 A menedzsment fogalma Mielıtt a minıségmenedzsmenttel foglalkoznánk, röviden meg kell ismernünk, hogy mit jelent a menedzsment. A vezetési, szervezési és szervezeti problémák, feladatok és ezekkel kapcsolatos módszerek évezredek óta léteznek - (sıt a vezetést mint a közösségben élı lények tevékenységének valamilyen összehangolását gyakorlatilag az állatvilágban is azonosítani lehet). A csoportosan végzett munka eredményességéhez az egyéni tevékenységeket össze kell hangolni. A munkamegosztás során így törvényszerően kialakul az a feladatkör, amely a résztvevık tennivalóinak meghatározását és a végrehajtás érdekében az egyének befolyásolását, együttmőködésének irányítását foglalja magában. Ez a feladat-meghatározó, munka-összehangoló tevékenység a vezetés. A vezetés tehát az emberek, embercsoportok tevékenységének összehangolása egy maghatározott cél elérése érdekében, meghatározott eszközök és módszerek segítségével. A tudatos vezetés az emberi történelem igen korai szakaszában kialakult: pl. katonai vezetés, államvezetés. A vállalkozásokkal, vállalatokkal kapcsolatos vezetés természetesen jóval késıbb, az ipari forradalom után, gyakorlatilag a XIX. század elején kezd kialakulni. A menedzselés és a vezetés fogalma általában ugyanazt jelenti, - szőkebb értelemben a menedzselés alatt a vállalkozások vezetésével kapcsolatos feladatokat értik. A menedzsment az a szervezeti folyamat, amelyet egy vagy több személy végez mások tevékenységének koordinálására olyan eredmények elérése érdekében, amelyeket egyikük sem tudna elérni. A vezetı - menedzser - tehát az a személy aki a szervezet tagjaival együttmőködik a szervezet és az egyének céljainak szervezett módon történı megvalósítása érdekében. A vezetés - és a menedzsment - szóhasználat három fogalmat is takarhat: a vezetı (menedzser) tevékenységét, a vezetı által használt módszereket, módszertani apparátust, és a vezetı testületet. A szakirodalomban és a gyakorlatban gyakran találkozunk egyéb szóhasználattal is: a vezetés helyett gyakran használják a vezetés-szervezés fogalmat, a szervezetre irányuló vezetésre - szőkebb értelemben vett - menedzsment fogalmát, a személyekre irányuló vezetésre gyakran használják a leadership fogalmát, a szervezetek általános vezetésére az administration - esetenként a direction - fogalmát. Az irányítás, a vezetés olyan módja amikor a vezetı áttételesen (kívülrıl) hat a vezetettekre, és a célok elérését a tény és a cél állapot közötti eltérések mérése alapján végzett beavatkozással befolyásolja. A szervezés a szervezet és a folyamatok struktúrájának és egymásra épülésének kapcsolatának kialakítása, mőködési szabályaik meghatározása. 15

16 A vezetéstudomány az európai országokban kezdetben a közgazdaságtan keretében, mint az üzemgazdaságtan egyik része alakult ki. Angolszász területen - elsısorban az Egyesült Államokban, (ahol a mi fogalmaink szerinti üzemgazdaságtannak nem voltak hagyományai) - mint önálló vezetéselmélet és módszertan jelenik meg. A fejlett gazdaságú országokban az elsı világháborút közvetlenül megelızı idıkben válik egyetemi, fıiskolai diszciplínává A menedzsment fejlıdésének szakaszai A vezetéstudomány fejlıdésének négy szakaszát lehet megkülönböztetni: - a klasszikus vezetési, szervezési iskolát, - az emberközpontú - Human Relations - irányzatokat, - az integrációs irányzatokat és - a posztmodern irányzatokat A klasszikus iskola A vállalkozásokkal, vállalatokkal kapcsolatos vezetési, szervezési és szervezeti kérdések tudományos igényő megközelítésének kezdetei a XVIII. század végére, XIX század elejére datálhatók. Az ipari vezetéstudomány megteremtésének kiemelkedı gondolkodói F. W. Taylor, H. Ford, H. Fayol és M. Weber Frederick Winslow Taylor és a taylorizmus F.W.Taylor ( ) munkássága 1880 és 1910 közé esik, amely az Egyesült Államokban a vasútépítés, a nehézipar, a bányászat fejlıdésének idıszaka, amikor az egyre bıvülı termelı szektor munkaerı-állományát a nagytömegő, képzetlen, angolul alig beszélı bevándorlók alkotják. A kialakuló nagyipar irányítására az ösztönösség és a képzetlen menedzsment jellemzı. Taylor tevékenysége - amely alapvetıen két acélmőben zajlik - mai fogalmaink szerint inkább a szervezés körébe tartozik. Írásai lényegében esettanulmányok (Üzemvezetés , A tudományos vezetés alapjai , A fémek forgácsolásáról ). A "taylorizmus" inkább követıinek és tanítványainak rendszerezése nyomán alakult ki. (Barth, Gillespie, Wolle, Gilberth, Gantt, White, Saubert, - akik munkássága mai napig meghatározó a szervezési irodalomban és módszertanban). A taylorizmus alapelvei: - Ne a munkásra bízzuk a feladatvégzés technológiájának kialakítását, - a munkatevékenységeket elemezni kell, ez alapján elıre meg kell tervezni, s elı kell írni tevékenység részleteit. - A munkásokat az adott munkatevékenységre - alkalmassági vizsgálattal - kell kiválasztani, s be kell tanítani a munkavégzésre. - Együttmőködésre van szükség a munkás és a menedzser között. A taylorizmust az alábbi - az alapelvekre épülı - módszerek jellemzik: - egységesítés, szabványosítás a szerszámok szabványosítása, a technológiai elıírások rögzítése, - munkaelemzés 16

17 a munkafolyamat munkaelemekre bontása, elemzése, a munkaelem elvégzési idejének mérése, a munkafolyamat racionalizálása, a legrövidebb elvégzési idı kialakítása, - feladat szerinti vezetés a munkások egyénenként kapják az elıre meghatározott munkafeladatot, - bérezésük a feladat elvégzésétıl függ, - funkcionális vezetés a munka elıkészítését, irányítását, ellenırzését külön-külön beállított specialisták végzik (technológus, programozó, karbantartó, minıség-ellenır, termelési diszpécser stb.) A taylori munkaszervezés elveit - és Taylor tanítványának Gilbrechtnek munkaszervezési módszereit - Henry Ford ültette át a gyakorlatba, - s szervezı munkája eredményeként került bevezetésre a futószalagszerő gyártás. A Ford által alkalmazott szervezési, vezetési rendszer legfontosabb jellemzıi: a futószalag (tehát a munkadarab mozgatása, a munkás mozgása helyett), az anyag és alkatrész-összetevık számának szőkítése, a pontos kooperáció létrehozása, s a vezetési paternalizmus (viszonylag magas idıbérezés, szociális kedvezmények) Henri Fayol Henri Fayol a tayloristákkal ellentétben nem a termelés, ill. a végrehajtó munka megszervezésével, hanem a vállalati vezetés - elsısorban felsı vezetés - kérdéseivel foglalkozott. Henri Fayol ( ) bányászati fıiskolán szerzett oklevelet, s bányák és a kohászati iparban dolgozott. İt tekinthetjük a vezetéstudomány elsı, csakugyan tudományos elemzésre, fogalom meghatározásra építı szerzıjének. Leghíresebb munkája az Ipari és általános vezetés címet viseli. Fayol definíciója szerint a vezetés meghatározza a vállalt átfogó cselekvési tervét, kialakítja a vállalat szervezetét, koordinálja és összehangolja erıfeszítéseit. Fayol az Ipari és általános vezetés címő munkájában igen részletesen elemzi a vezetés feladatait, a vezetéshez szükséges képességeket, a vezetés elveit, és a vezetés teendıit. A vállalati tevékenységben hat funkcionális tevékenység-csoportot különít el: a mőszaki, a kereskedelmi, a pénzügyi, a biztonsági, a számviteli és a vezetési funkciókat. Elemzi, hogy a dolgozók és a különbözı szinteken elhelyezkedı vezetık milyen felkészültséggel kell rendelkezzenek (fizikai tulajdonságok, szellemi kvalitások, erkölcsi tulajdonságok, általános kultúráltság, speciális - mőszaki, kereskedelmi, pénzügyi, biztonsági, számviteli, vezetési - ismeretek, gyakorlat). A speciális ismeretek megoszlását szintenként meghatározza: Fayol áttekintést ad a vezetés általános elveirıl - amik tulajdonképpen azok a feltételek, amelyeket a vezetésnek biztosítani kell. Ezek a következık: - munkamegosztás - a hatáskörök elkülönítése, a tevékenységek specializációja, - tekintély - amelynek forrása a beosztás és a személyes tekintély - fegyelem - a fegyelem megszilárdítása, - egyszemélyi vezetés, - az irányítás egysége, - a részérdek alárendelése az általános érdeknek, - a dolgozók bérezése (teljesítménybérezés, prémium, jóléti juttatások), - a centralizáció és decentralizáció mértéke, összhangja a felelısséggel - hierarchia - a vezetık láncolata, az utasítás útja, - a rend biztosítása, 17

18 - a méltányosság, - a munkaerı-állomány stabilitása, - a kezdeményezés felkarolása, - a dolgozók egysége, a harmónia. A vezetés - máig érvényes - teendıit Fayol a következıkben határozza meg: - tervezés, A terv cselekvési program, amelynek készítése során figyelembe kell venni a vállalat erıforrásait, a folyó mőveleteket, és a jövı lehetıségeit. A jó terv egységes, kidolgozott és rugalmas. - szervezés, A vállalat mőködéséhez szükséges feltételek biztosítása. Ennek legfontosabb összetevıi Fayol szerint: az emberi, tárgyi tényezık összehangolása a vállalati célokkal, - egységes, hozzáértı irányítás, - a cselekvések összehangolása, - egyértelmő döntések, - megfelelı személyzeti politika, - egyértelmő hatáskör kijelölés, - kezdeményezı készség ösztönzése, - méltányos bér, - hibák szankcionálása, - fegyelem betartása, - egyszemélyi vezetés, - ellenırzés, - harc a papírmunka ellen - közvetlen irányítás (parancsnoklás), A parancsnoklás a szervezet mőködtetése, az irányítás. A parancsnokló vezetınek: ismernie kell a dolgozókat, - az alkalmatlan vezetıket el kell távolítania, - példát kell mutatnia - a szervezeti felépítést idınként felül kell vizsgálnia - rendszeres vezetıi értekezleteket, egybehangolást kell tartania, - ösztönöznie kell a tettvágyat, a kezdeményezıkészséget. - koordinálás, A koordinálás az összhang megteremtése a cselekvések között. A funkciók és a szervezet arányainak meghatározása, a kiadások és a források összhangjának megteremtése. - ellenırzés. Annak vizsgálata, hogy a vállalat tevékenysége megfelel-e a terveknek, utasításoknak, elveknek, - amely hozzáértı és pártatlan tevékenység Max Weber - a formális szervezetek, a bürokrácia A filozófia, a politika, a jog, a valláselmélet és a lélektan - lényegében Taylor munkásságával egy idıben alkotó - kiemelkedı gondolkodója volt Max Weber ( ), aki a formális szervezet-felfogásával, szervezet-elemzésével hatott a vezetéstudomány fejlıdésére. Weber 1920-as években megjelent "Gazdaság és társadalom - A megértı szociológia alapvonalai" címő munkájában átfogó fogalom-meghatározással és történelmi, társadalmi elemzéssel alapozta meg máig hatóan a szociológiát. Weber munkájában - egyebek mellett - részletesen foglalkozik a bürokratikus igazgatással, mint a polgári állam kiszámítható és racionális uralomgyakorlásával. A legális uralom bürokratikus igazgatási formája a tételesen lefektetett jogra, a szabályok rendezett világára, az elöljáró - e jogra és szabályokra támaszkodó, s azt betartó - utasítására épül. A bürokrácia mőködésének - azaz az uralomgyakorlásnak - az alapkategóriái: - a munkamegosztás - s az ebbıl származó illetékesség, - a szabályozottság - az eljárási szabályok, az ügyvitel, hivatali fegyelem, 18

19 - a hivatali hierarchia, - pontos alá-, fölérendeltség, ellenırzés, fellebbvitel, - az írásbeliség - az aktaszerőség, - szakmai hozzáértés - kompetencia elvő kinevezés, elırejutás, - személytelenség, tárgyilagosság. A bürokrácia a legracionálisabb hatalomgyakorlás, a polgári, demokratikus állam szülötte - és a demokratikus hatalomgyakorlás lényegében kizárólagos formája. A vezetéstudomány Weber bürokrácia elemzését máig a formális szervezet kialakítást és mőködést elemzı alapmunkaként idézi A klasszikus iskola kritikája A klasszikus iskola - az adott történelmi, társadalmi, gazdasági viszonyok között - igen fontos elırelépést jelentett a tudatos menedzsment, a tervezett munkaszervezés létrehozásával. Azonban viszonylag korán - a következıkben tárgyalandó emberközpontú irányzatok megjelenésével egy idıben - megjelentek a klasszikus iskola kritikái is. Az ellenvetések legfontosabb elemei a következık: - a klasszikus iskola a szervezetet leszőkíti a formális szervezetre, - a racionális, természettudományos szemléletmód elsöprı dominanciája jellemzi, - az ember szerepét alulértékeli, mechanikus, végrehajtó "gépként" fogja fel Az emberközpontú - Human Relations - irányzat Századunk elején jelennek meg, s a II. világháborút követı idıszakban teljesednek ki a vezetéstudományban a Human Relations irányzat teóriái. A közös tırıl fakadó, de szerteágazó megközelítéseket alkalmazó kutatók és vezetéstudományi munkák igen széles köre sorolható be ebbe az irányzatba, - amelyekrıl talán legjobban fıbb elméletcsoportokban összefoglalva lehet képet nyújtani. Az emberközpontú vezetéselméleti irányzatok három elméletcsoportját mutatjuk be: - a szociológiai megközelítéső, - a pszichológiai megközelítéső és - a szervezeti magatartástudományi megközelítéső elméletcsoportokat A szociológiai megközelítés Az informális csoport és a szociológiai tényezık munkateljesítményre gyakorolt hatásainak elemzésében Elton Mayo munkássága volt úttörı. Mayo - a híressé vált Hawthorne kísérletek során a Western Electric Company telepén a munkakörülmények (világítás, fizetési rendszer, munkanap és pihenı idı hossza) hatásait vizsgálta a munkateljesítményre. Hozzá kell tenni, hogy ez az elsı világháború utáni Amerikában történt, amikor nagyon sok nı vállalt elıször munkát, s munkavállalásukat nem kizárólag anyagi elvárások vezérelték. Munkájukat többnek tekintették puszta megélhetési eszköznél, - a társaság, a kapcsolatok legalább ilyen fontosak voltak szándékaikban. 19

20 Mayo végül is arra az igen sajátos eredményre jutott, hogy a termelékenység a - javított feltételeknek megfelelı - megnövekedett szinten maradt, annak ellenére, hogy a korábbi kedvezıtlenebb feltételeket visszaállították. Ezt a jelenséget nevezték el Hawthorne-effektusnak, amelynek magyarázataként egyértelmővé vált, hogy a termelékenység növekedését - az eredeti elképzelés helyett ill. mellett - olyan tényezık határozták meg, mint a - kísérlet során - javuló közhangulat, odafigyelés, a dolgozókkal való foglalkozás, a munkacsoport tagjai közötti és a vezetıkkel való kapcsolat javulása stb. Az emberek munkateljesítménye tehát lélektani és szociológiai tényezık alapvetıen befolyásolják. Az ember társas lény, aki jobb szociális légkörben egyértelmően jobb teljesítményt nyújt, s természetével a merev hierarchiai alárendeltség nem fér össze. A munkahelyen sajátos kis informális, társadalmi csoportok léteznek, amelyeknek sajátos céljaik és normáik vannak, s amelyek informális vezetıkkel és kapcsolatstruktúrával (szociometriával) rendelkeznek. E kiscsoportok attitődje befolyásolja az emberek (a tagok) teljesítményét. Végül is tehát a vezetéstudománynak fontos eleme a szociológia, s a vezetınek mindig foglalkoznia kell a beosztottak emberi problémáival, ismernie kell az általa irányított csoport jellemzıit, s - ezen irányzat szerint - a demokratikus vezetési stílussal érheti el a legjobb eredményeket A pszichológiai megközelítés A 30-as évek válsága és a II. világháború visszavetette a Human Relations irányzatot, de a háború után az emberi magatartás elemzésére épülı irányzatok új lendületet vettek. A munkáról egyre inkább úgy vélekedett a társadalom, hogy annak nemcsak gazdasági és más társadalmi szükségleteket kell kielégíteni, hanem egyúttal személyes kielégülést, sikerélményt is kell nyújtania. A vezetéselmélet korai elképzeléseiben az emberi teljesítmény ösztönzésének, a motivációnak egyetlen eszközeként a pénz szerepelt. E megközelítésekben a munkát az átlagmunkás számára nem túl vonzónak tekintették, ahol a teljesítményre sarkalás eszköze a pénz mellett a szigorú felügyelet és az ellenırzés. Hozzá kell tenni, hogy e modell elvei meghatározott esetekben - visszataszító munkakörülmények, monoton munka stb - máig érvényesnek tekinthetık. Egyre nyilvánvalóbbá vált, hogy a hagyományos - a pénz és az ellenırzés meghatározó ösztönzı erejét hangsúlyozó - motivációs modell nem megfelelı a vezetéselmélet számára. Douglas McGregor két alternatív útját írta le annak, ahogyan a vezetı értelmezheti a munkavégzı embert a szervezeten belül: ez az "X" és "Y" elmélet. Az X elmélet szerint Az Y elmélet szerint az emberek: az emberek: lusták, nem akarnak dolgozni szeretnek és akarnak dolgozni nem kreatívak kreatívak nincs képzelıtehetségük részt akarnak venni az alkotásban csak a pénz motiválja ıket nemcsak a pénz motiválja ıket a vezetınek: a vezetınek: szigorúan ellenırizni kell ıket be kell vonni az embereket a döntésekbe 20

21 büntetni kell a teljesítmény elmaradást a kommunikáció, az információ nyújtás alapvetı feladata Abraham Maslow szerint (a fenti X, Y közötti középútként): a munkásoknak (az anyagiakon kívül) magasabb szintő szükségletei is vannak. Javasolja, hogy a dolgozóknak nagyobb önállóságot és felelısséget kell kínálni, de csak olyan mértékig, ameddig képesek is megfelelni a megnövekedett felelısségnek, s biztosítani kell ehhez a megfelelı támogatást. A hagyományos motivációs modellt egyre inkább az emberi viselkedést strukturáltabban elemzı motivációs elméletek váltották fel. A legismertebb ilyen motivációs (motiváció tartalomelméleti) modell Abraham Maslownak az 1950-es években kidolgozott szükségletek hierarchiája elmélete, amelynek legfontosabb feltételezései a következık: - az ember egyre többet akar, és igyekszik meglévı szükségleteit kielégíteni, - az emberi szükségletek hierarchikus formában szervezıdnek, az emberi szükségletek öt szintő hierarchiát alkotnak. - ha egy szükséglet-kielégítést nyer, elveszti motiváló erejét, és a magasabb szinten lévı szükséglet kap motivációs szerepet. önmegvalósítás megbecsültség szeretet biztonsági szükséglet élettani (fiziológiai) szükségletek Alderfer is több szintjét határozta meg a szükségleteknek (létszükségletek - valakihez tartozás szükséglete - növekedési szükséglet), azonban nem feltételezte azt, hogy a magasabb szintő szükségletek az alacsonyabb szintő igények kielégítése után lépnek csak mőködésbe. Frederick Herzberg az 1960-as években végzett motivációs kutatásainak eredményeként egy két tényezıs motiváció (motiváció tartalomelméleti) modellt vázolt fel. Higiénés tényezık (a munkahelyi elégedetlenség okozói) vállalati politika vezetés kapcsolat a felettesekkel fizetés kapcsolat a munkatársakkal munkafeltételek Motivátorok (az elégedettséghez vezetı tényezık) teljesítmény elismertség maga a munka felelısség elırejutás növekedés 21

22 Az elmélet szerint a higiéniés tényezık meghatározott szintje szükséges a dolgozók elégedettségéhez, de e szint felett azoknak további hatásuk nincs. Ezt követıen csak a motivátoroknak van ösztönzı hatásuk. Meg kell említeni, hogy léteznek motivációs folyamatelméletek is - pl. Adams méltányossági elmélete, vagy Vroom elvárás elmélete - amelyek feltételezése szerint a dolgozók beosztásuk inputjait és outputjait értékelik és ez alapján szabályozzák teljesítményüket A szervezeti magatartástudományi megközelítés A 30-as, 40-es évek szociológiai, pszichológiai és vezetéstudományi fejlıdésének eredményeként a II. világháborút követı idıszakban alakul ki egy új tudományág a szervezeti magatartástudomány (Organizational Behavior), amelynek célja az egyén-, csoport- és szervezeti szintő magatartás vizsgálata a szervezeti lét feltételei között. Mára a szervezeti magatartástudomány az "emberrel foglalkozó" tudományok szervezeti és vezetési szempontból fontos eredményeinek tematikusan feldolgozó diszciplínájává vált. A szervezet és vezetéselmélet ezen irányzatára leginkább ható szociálpszichológus Kurt Lewin volt, aki csoportdinamikai vizsgálatai során arra kereste a kérdést, hogy az egyes emberek konkrét szituációkban megfigyelhetı magatartását milyen egyéni, csoport és kulturális tényezık határozzák meg. Az egyéni magatartás megváltozásával kapcsolatban Lewin szerint a legfontosabb tényezıt a csoport és kulturális normák jelentik. Az egyének magatartását tehát a "társadalmi mezı" alapvetıen meghatározza, - így a vezetési problémák kezelése nem képzelhetı el az informális közeg (pl. a csoport) figyelembevétele nélkül. Más kutatásaiban az egyének magatartásváltozásait vizsgálva kimutatta, hogy a magatartásváltozás annál valószínőbb, minél inkább csoportnormákra, csoportelkötelezettségre és nem az egyén belátására, felvilágosítására alapozódik. Lewin kutatásai a vezetıi stílus (autokratikus, demokratikus, laissez faire) és a csoport magatartásának, teljesítményének összefüggéseire is kiterjedtek. Chester Barnard - gyakorló vezetıként írt - munkájában a szervezetet (a klasszikus iskola mechanikus, formális szervezetfelfogásán túllépve) szociális, társas rendszerként tekinti, ahol a szervezetben résztvevık (munkások, vezetık, alkalmazottak stb.) együttmőködnek egymással, és kooperációjuk eredményeként jön létre a kívánatos mőködés. A szervezet mőködése és léte olyan tényezıkön múlik, mint a tagok szervezeti hozzájárulásának és kielégülésének egyensúlya, a közös célok elismerése, a kommunikáció. Herbert Simon Nobel-díjas teoretikus az emberi döntéshozatal folyamatát vizsgálta, radikális kritikáját adva a "homo oeconomicus" klasszikus közgazdasági felfogásának. Simon korlátozottan racionális döntési teóriája szerint a döntéshozók vagy úgy követik a megelégedésre törekvés elvét, hogy optimális megoldást keresnek egy leegyszerősített világban, vagy pedig úgy, hogy elfogadható megoldásokat keresnek egy realisztikusabb világban. A döntés kimenetele tehát nem az objektív tények által kiadott optimum lesz, hanem a döntéshozó elvárása, észlelései - azaz a világnak a döntéshozó általi leképzése - alapján kielégítınek talált eredmény. 22

23 A szervezet a maga eszközeivel képes az egyéni döntéshozók döntéseit az optimumot jobban megközelítı irányba módosítani. A szervezeti rutinok, a szervezet által összegyőjtött és strukturált információk, a begyakorolt algoritmusok összességében nagyobb fokú racionalitásra teszik képessé az embert Integrációs törekvések A klasszikus iskola a szervezetek dologi-technikai oldalát, a Human Relations irányzat pedig az emberi oldal szerepét hangsúlyozza, - s mindkét megközelítés a szervezeteket többé-kevésbé zárt rendszernek, a környezettıl függetlenül megérthetınek és vezethetınek tekinti. Az integrációs törekvések alatt azokat az irányzatokat szokták összefoglalni, amelyek ötvözni igyekeznek a szervezetek technikai illetve emberi megközelítéseit és/vagy a szervezeteket környezetükkel kölcsönhatásban álló nyílt rendszereknek értelmezik A vezetés rendszerelméleti megközelítése A második világháború után korszakot a menedzsment tanok egyre nagyobb sokszínősége jellemzi. E sokszínőségen belül az egyik legjellemzıbb vonulatot a vezetéselmélet döntésorientált, matematikai irányzatai jelentik: az operációkutatás, a rendszerelméleti, kibernetikai irányzatok, amelyeket mint rendszerelméleti megközelítést foglalhatunk össze. A rendszerelméleti megközelítés úgy tekinti a szervezetet, mint egy olyan rendszert, amelynek vannak inputjai (anyagok, pénz, emberi erıforrások), rendelkezik átalakítási folyamatokkal (technológia) és outputokkal (árúk, szolgáltatások). A rendszeren belül mőködik az outputok és az inputok közötti visszacsatolás, amely lehetıvé teszi a szervezet környezetébıl érkezı visszajelzések nyomán szükséges beavatkozást A kontingencia (szituáció) elmélet Az 1960-as években kialakuló kontingencia elméleti megközelítés szerint a vezetıi magatartást az adott helyzet körülményei, feltételes kapcsolatai határozzák meg. (Kontingencia = feltételes kapcsolat). Az irányzat képviselıinek véleménye szerint a szervezet teljesítménye attól függ, hogy struktúráját hogyan tudja a környezet, a környezeti feltételrendszer változásainak megfelelıen alakítani. Két különbözı szervezetet lehet megkülönböztetni. Az egyik a mechanikus típusú szervezet, amelynek jellemzıi: a munkafeladatok világos meghatározása, behatárolása, változatlansága, az ellenırzés, hatáskör és kommunikáció hierarchikus struktúrája, a kommunikációt vertikális, felülrıl érkezı instrukciók jellemzik, a lojalitás és engedelmesség alapvetı elvárás, a szervezettel való azonosulás fontos. 23

24 A másik az organikus szervezet, amelynek jellemzıi: a munkafeladatok szorosan egymáshoz kapcsolódnak, azokat folyamatosan módosítják a szervezet tagjai, az ellenırzés, hatáskör a kommunikáció hálózati formájú, a kommunikáció vertikális és horizontális is, a feladat elvégzése fontosabb mint a lojalitás vagy az engedelmesség, a külsı környezet felé kifejtett tevékenység és a hozzáértés a fontos. A két szervezet vezetése alapvetıen különbözik, - az elsıt a centralizált, paternalisztikus vezetés, a stabil foglalkozatás, az elıreléptetés jellemzi, a másikat a demokratikus vezetés, a beosztottak bevonása a döntésbe, az egyéni döntéshozatal és felelısség, az elıre meghatározott karrier, gyors elıre jutás, a rövid távú foglalkoztatás. A kontingencia elméletnek vannak olyan irányzatai is, amelyek a szervezet nagyságát és/vagy a technológiát tekintik a szervezeti struktúrát leginkább meghatározó tényezıknek Az erıforrásfüggés és az institucionalista elméletek Ezek a teóriák a szervezet struktúráját valamely - elsısorban külsı - aktor szerepével hozzák összefüggésbe: a tulajdonosok, a szállítók, a vevık, vagy más piaci, környezeti szereplık lehetnek ilyenek. Minél erısebb a függés, annál korlátozottabb a szervezet önállósága a döntésekben, - így e döntéseket egyre centralizáltabban hozza meg. Az erıforrások (a pénz, a munkaerı, az információ, a termékek, szolgáltatások) megszerzésének korlátozottsága, nehézsége hatalmi-függési viszonyt eredményez, - ami mind a külsı környezet, mind a szervezet egységei vonatkozásában igaz. A függés befolyásolja a szervezet jellemzıit és a szervezetközi kapcsolatokat is. Az institucionalista elmélet szerint a szervezetek intézményi környezete - amelyben az államnak meghatározó szerepe van - valamilyen racionálisnak tekintett struktúrát vár el a szervezetektıl, amelyek igyekeznek is alkalmazkodni ezekhez az elvárásokhoz. Minél erısebb az állam, illetve minél erısebben kapcsolódnak a szervezetek az államhoz, annál inkább hasonlítanak egymáshoz és az államhoz A szervezeti tipológia és a szervezeti kultúra elmélete Ennek az elméleti vonulatnak a követıi olyan szervezeti alapformációkat különítenek el, amelyek részint a környezet jellemzıivel, a technológiával, a szervezet nagysággal függnek össze, részint belsı "mozgató erıikben", ideológiai, szervezeti életmódbeli kultúrájukban különböznek. Henry Minzberg szervezet-tipológiája pl. öt szervezeti alapkonfigurációt vázol fel (gépi bürokrácia, divizionális forma, szakmai bürokrácia, egyszerő struktúra, és az adhocrácia), - és ezekhez köthetı öt szervezeti "mozgató erıt" azonosít (irányítás, hatékonyság, koncentráció, szakszerőség, és tanulás). A szervezeti konfiguráció tehát itt több mint struktúra, - egyben szervezeti kultúrát is jelent. 24

25 Ez az elméleti vonulat az emberi, vezetıi döntéseket mint a szervezeti stratégia meghatározó elemét vizsgálják, amely stratégiában a környezet és a szervezet közötti kapcsolat meghatározó. A szervezet és vezetés kutatás az elmélet felfogása szerint a stratégia kialakulásának folyamat-elemzését jelenti Az integrációs törekvésekrıl összefoglalóan A vezetéstudomány - fentiekben korántsem teljes körően vázolt - integrációs törekvésekkel jellemezhetı szakaszába sorolható elméletek legjellemzıbb törekvései tehát: - a környezeti problémák komplexebbé válásával párhuzamosan - a szervezés helyett - egyre inkább a szervezet és annak vezetése került elıtérbe, - a környezet és a szervezeti struktúra statikus-formális, elvont elemzése helyett a dinamikus és konkrét vizsgálatokra helyezıdött a hangsúly, - az alaptevékenységi folyamatok helyett a szervezet és környezete közötti kapcsolatokat megjelenítı folyamatok kerültek elıtérbe, - az egyéni magatartások helyett a közös cselekvések elemzésére helyezıdik a hangsúly A posztmodern irányzatok A posztmodern menedzsertudományi irányzatok a modern szervezet és vezetéskutatás paradigmájának bírálata nyomán alakultak ki. A modern vezetéstudományi paradigma azt jelenti, hogy a szervezetkutatók a természettudományokból átvett módszerek segítségével igyekeznek leírni a vállalti, szervezeti valóságot, s eredményeik alapján általános törvényszerőségeket fogalmaznak meg, s ezekbıl kiindulva cselekvési modelleket, vezetési eljárásokat, szervezési módszereket ajánlanak a vezetık számára. A modern vezetéstudományi iskolák posztmodern kritikája hangsúlyozza, hogy a szervezet fogalma nincs definiálva és nem is lehet arra definíciót adni, - s hogy a különbözı szervezetelméleti megközelítések mögött a szervezetek különbözı metaforái húzódnak meg (tényleges tudományos definíciók helyett). Pl. a klasszikus iskola mechanikus gépeknek, a kontingencia elmélet élı organizmusoknak, a hatalom felöl közelítık politikai rendszereknek fogják fel a szervezetet. A posztmodern vezetés és szervezetkutatók a szervezet megközelítésben igen újszerő, esetenként meglepı metaforákat használnak (pl. a szervezet, mint a hangok polifóniája, a szervezet, mint biológiai rendszer, vagy pszichoanalízis segítségével elemzik a szervezet irracionális oldalát, a szervezet etikáját, vizuális képeit, pletykáit stb.) A posztmodern paradigma megközelítése szerint nincsenek általánosan ajánlható megoldások. Az elmélet csak fogalmi kereteket, metaforákat tud nyújtani, amely egy-egy adott szituáció "dekonstrukciójára" alkalmas legfeljebb. A vezetıképzés célja így a közös nyelv kialakítása és a kreativitás elısegítése, a szituációspecifikus tudás megszerzése. Pl. a tanácsadók szerepét a természeti népek sámánjaihoz hasonlítják egyes szerzık, hangsúlyozva, hogy azok holisztikus megközelítésükkel a vállaltok öngyógyítását segítik inkább elı. A posztmodern szemléletmód következményeként háttérbe szorulnak a nagy, szintetizáló jellegő elméletek, - a pragmatikus, helyi értelmezéső, inkább esetleírásokon alapuló 25

26 megközelítésekkel szemben. Az általános törvények alkotása helyett az egyes szituációk mélyebb megértésére kerül s hangsúly, és a kvalitatív, interpretativ módszertan egyre nagyobb szerepet kap a kutatásban. 26

27 2.1.2 A vezetıi szerepértelmezés tipológiája és a vezetési stílusok Vezetıi szerepértelmezés A vezetıi magatartást leíró tipológiát az alábbi szempontrendszer alapján szokás megközelíteni: - a vezetıi stratégia jellege - a vezetés legitimációja - a vezetés-irányítás tárgya - a vezetı vállalkozó kedve - a vezetés stílusjegyei A vezetıi stratégia jellege szerint meg lehet különböztetni: - idealista vezetıt - akinek valóságképe idealizált, harmonikus, súrlódásmentes munkát képzel el, s ennek az ideálnak megfelelı munkát, lelkesedést, áldozatkészséget vár el. Ha beosztottai nem ennek az elvárásnak megfelelıen viselkednek, akkor tudatlanságra, tökéletlenségre következtet. - racionális vezetıt - aki a valóságos szervezeti viszonyokból indul ki, a célokkal azonosul, törekvéseiben racionális, tudatosan mérlegelı. Törekszik a dolgozókat motiváló tényezık megismerésére és ezek alkalmazására. Sikerorientált, racionális megoldásokat keres. Az érzelmeket tudatosan háttérbe szorítja. A változó valósághoz alkalmazkodni akar, alakítani akarja a jövıt. - pragmatikus vezetıt - tudatosan mérlegel, valóságelemzésre épít. Nem menekül a döntések elıl, de nem is kívánja azokat. Taktikai szemlélető, túlélésre törekszik, céljai gyakran és gyorsan változnak, gyorsan túllép a szövetségeken, barátságokon, és saját korábbi álláspontján is. - ötletszerő vezetıt - akinek nincs vezetıi stratégiája, kiinduló pontja a szervezet és az elérhetı célok, azonban ezek nem állnak össze rendszerré. A valóság megismerése helyett az ötletek, a csapongó fantázia, a vágyak jellemzik. (Ez nem feltétlenül jelent felkészületlenséget, vagy erélytelenséget, határozatlanságot, - egyszerően csak a vezetıi szerep tudatosulásával van probléma) A vezetés legitimációja (a hatalom oka, forrása) alapján megkülönböztethetünk: - paternalisztikus vezetıt - aki szakmai irányítóként és beosztottai személyes sorsának ıreként értelmezi szerepét. Úgy véli beosztottai képtelenek lennének élni nélküle. - a hivatalnok vezetıt - aki feladatát a hivatalos hatalom, az ehhez kapcsolódó kötelességek és eszközök alapján értelmezi. A szabály az szabály. Az alapvetı kötelességének a szervezeti rend védelmét, a magasabb szinten kitőzött célok végrehajtását tarja. - a politikus vezetıt - aki feladatát meghatározóan a politikai érdekbıl vezeti le. Minden feladatot és célt politikailag közelít - vagy politikai köntösben ad elı. - a vállalkozó vezetıt - szerepét alapvetıen vállalkozókét értelmezi, a szervezetbıl a lehetı legtöbbet akarja kihozni. Beosztottainak személyes sorsa nem érdekli, a szervezet fenntartása, dinamikus fejlesztése a meghatározó célja. - a technokrata vezetıt - aki minden feladatát szőken szakmai szempontból értelmezi. A mőszaki-gazdasági-technológiai összefüggések irányítják, ezekhez igazodik. Szerepfelfogásában nem ı irányít, hanem az objektív helyzetek irányítanak általa. A társadalmi, politikai, szociális körülmények hatását nem hajlandó figyelembe venni. 27

28 A vezetési-irányítási tevékenység tárgya alapján megkülönböztethetı típusok: - a mindentudó - aki úgy véli, hogy a szervezet céljait ı ismeri legjobban, és a célok megvalósításának minden ismeretével rendelkezik. Minden lényeges kérdésben maga dönt, s ı dönti el, hogy mi a lényeges. Általa nem ismert ügyek nem léteznek, ami szerinte rossz, az szükségképpen elfogadhatatlan. - a koordináló-szervezı - aki fı feladatának a beosztottak nyugodt, zavartalan és eredményes munkavégzési feltétel-biztosítását tartja. Feltételeket biztosít, és együttmőködést szabályoz. - a kezdeményezı-ötletadó - aki nem él a döntési jogkörével. İ a kollektíva motorja, a többiek mozgatását tartja fı feladatának. Elsısorban inspirál és nem végrehajt. - a szakértı - aki szerepét a szakkérdések megoldásában látja. Nem ért az általa irányított terület minden kérdéséhez, s nem is törekszik megismerni azokat. Feladatát zömmel korábbi szakmai tevékenységének magasabb szintő folytatásában látja. Nem szívesen vezet - a problémákat felesleges nyőgnek tartja, hajlamos arra, hogy egész területét kizárólag saját szőkebb szakmai szemüvegén keresztül lássa, ítélje meg. A vezetı vállalkozó kedve alapján megkülönböztethetı típusok: - a hazardır - aki felfokozott kockázatvállalási kedvvel bír. Igen dinamikus, a lehetıséget túl, a nehézségeket alul becsüli. Nincs kellı önkontrollja, kudarc esetén a körülményeket és a munkatársakat okolja. - a progresszív - józan kockázatvállalási hajlam jellemzi, higgadt, racionális. A lehetı leggyorsabb tempóra tör, de csak reális kockázatot vállal. - az óvatos - a lehetıségekkel reálisan számol, de a kockázatot minimalizálni akarja, lassú, a garantált haladás híve. - a konzervatív - az egyszer már bevált magatartásokhoz makacsul ragaszkodik. A kisebb elırehaladást is jelentıs sikerként könyveli el. Az új iránt nem fogékony, sıt bizalmatlan az újjal szemben, idegenkedik attól. A status quo minden áron való fenntartására törekszik Vezetési stílusok A vezetési stílust több tényezı befolyásolja: a vezetı személyisége, a csoporttagok személyisége, a csoportszituáció, a szervezet (és a konkrét egység, részleg) céljai, a csoporttagok céljai, szükségletei, a szélesebb értelembe vett kulturális környezet. A vezetési stílusok konkrét leírásának kétféle megközelítése van: - a döntéshozatal módján alapuló elméletek - a vezetési stílusokat a döntéshozatal módja szerint tipizálják, azaz, hogy a döntéshozatalban a vezetı milyen részvételt enged beosztottjainak - a vezetı személyiségén alapuló elméletek - amelyeknél a tipizálás alapismérvei a vezetı személyiségjegyei, személyisége, figyelmének (csoportra vagy feladatra) irányultsága Döntésközpontú leadership-elméletek Lewin és munkatársai elsı ízben vizsgálták az autokratikus és a demokratikus vezetési stílusokat - valamint kontrollként egy nem vezetési típust a " laissez faire stílust". - az autokratikus vezetı egymaga uralja a csoport tevékenységét, 28

29 ı határoz minden lényeges kérdésben, szubjektív alapon értékel szigorú fegyelmet tart - a demokratikus vezetı minden eszközzel igyekszik fokozni a csoporttagok részvételét objektív értékelésre törekszik - a laissez fair vezetı passzív résztvevıje a csoport tevékenységének nem kezdeményez csak kérésre segít lényegében nem vezetı, csak tanácsadó A csoporttagok a demokratikus vezetıt - de még a szabad kezet adó vezetési stílust is - vonzóbbnak találják, mint az autokrata stílust. Likert és munkatársai a vezetési stílusok leírására négyfokozatú rendszert alkotott, - (amelynek két szélsı esete megegyezik a Lewin féle tipológia autokratikus ill. laissez fair stílusával, csak itt keménykező parancsoló ill. részvételi csoport stílus nevet adták neki). - keménykező parancsoló beosztottjai iránt csekély bizalmat tanúsít fenyegetéssel, büntetéssel motivál, ritkán jutalmaz a kommunikáció elsısorban lefelé irányuló döntéshozatal és ellenırzés központosított - jóakaratú parancsoló (paternalista) némi bizalommal már van a beosztottak felé rendszerint jutalmazással és ritkán fenyegetéssel, büntetéssel motivál esetenként igényli a beosztottak véleményét, ötleteit a döntések bizonyos körét a beosztottak hatáskörébe utalja, de szorosan ellenıriz - konzultatív stílus bízik beosztottjaiban felhasználja a beosztottak véleményét, ötleteit motiválás jutalmazással és némi bevonással, ritkán büntet átfogó döntésekben testületi elv, speciális döntések eloszlanak a szervezetben sok színő konzultáció, több irányú kommunikáció részvételi csoport teljes bizalom a beosztottak iránt beosztottak véleményét, ötleteit állandóan igényli a vezetı motiválás jutalmazás és a csoport tagjainak bevonása (pl. a célkitőzések meghatározásába, s értékelésbe) 29

30 Személyiségközpontú leadership-elméletek Likert megközelítése alapján megkülönböztethetı feladatcentrikus és beosztottcentrikus vezetı - feladatcentrikus vezetı szigorúan figyeli beosztottjai munkáját elıírja azt hogy hogyan dolgozzanak elsısorban a teljesítményt értékeli szoros felügyelet legális, jutalmazó és kényszerítı hatalomformákat alkalmaz - beosztottcentrikus vezetı összetartó csoport kialakítására törekszik a beosztottak munkaelégedettségére törekszik, arra, hogy jól érezzék magukat a megfelelı csoporttevékenység megtalálása a vezetıi munkájának központi eleme alapvetı a beosztottak részvétele, fejlıdésének biztosítása döntési hatáskörök megoszlanak ellenırzés kevésbé szoros A vizsgálatok tanúsága szerint a beosztottcentrikus vezetés eredményesebb, mint a feldatcentrikus. Blake-Mouton modellje két dimenziós rácson helyezi el a legjellemzıbb stílusokat, - az egyik dimenzió a személyekre fordított figyelem, a másik pedig a termelésre (feladatra) fordított figyelem fordított figyelem Beosztottakra Emberközpontú vezetés Kompromisszumos vezetés Csoport központú vezetés "Fél"-vezetés A termelésre fordított figyelem Hajtós vezetés Az emberközpontú vezetés - meghatározó a kielégítı kapcsolatok iránti emberi szükséglet kielégítése, avbaráti szervezeti légkörre törekvés és a kellemes munkatempó Hajtós vezetés - a fı hangsúly a termelési hatékonyságon, az emberi szempont a háttérbe szorul Kompromisszumos vezetés - egyensúly az elvárt munkateljesítmény és a csoportlégkör teremtés között "Fél"-vezetés - a cél: kizárólag a szervezeti tagság fenntartása 30

31 2.2Marketing 2.2.1Marketing fogalma. fejlıdése Marketing fogalma A kifejezés a XX. század elején jelent meg elıször az Egyesült Államokban, a piaci mechanizmusok gyors fejlıdésnek idején. A to market jelentése = piacra vinni, vagyis eladni, forgalmazni. A marketing - alapjait tekintve - ma is a piachoz kötıdı forgalom, jelentése azonban az elmúlt évszázad során sokat módosult. Marketing definíciók: Amerikai Marketing Szövetség: az áruk és szolgáltatások létrehozásának, árazásának promóciójának és elosztásának olyan tervezési folyamata, mely az éték/áru cseréjével az egyéni és vállalati célok elérését egyaránt szem elıtt tartja. Philip Kotler: társadalmi és vezetési lépések láncolata, melyek során egyének és csoportok terméket és értéket alkotnak és cserélnek ki egymás között, mialatt kielégítik szükségleteiket és igényeiket. A marketing fejıdési szakaszai: A termelés kora: ipari forradalom, tömegtermelés, alkalmankénti túlkínálat és túltermelés, a profit forrása a termelés ésszerősítése Az értékesítés kora: központban a hirdetés, éles konkurenciaharc, profit forrása a hatékony értékesítés, súlyos túltermelés A marketing kora: növekvı mértékő fogyasztói orientáció, a marketing eszköztárának kifejlıdése, elméleti-tudományos megalapozottság, elektronika, számítástechnika ösztönzı fejlıdése A marketing korán belül egyes szakértık megkülönböztetik - a kezdeti marketing korát - a társadalmi marketing korát - amikor a marketing társadalmi hatásai és a környezet fontossá vált. Ennek a rendszernek 4 független eleme van: - az új gazdaság korát, - amikor a kommunikációs forradalom eredményeként a fogyasztók szokásai megváltoznak, (Internetes banki szolgáltatások, direkt marketing) A marketingkoncepció fejlıdésének 5 szakasza: 31

32 Termelési orientáció Termékorientáció Értékesítésorientáció Marketingorientáció mennyiségi igények kielégítése termékek fejlesztése értékesítési csatornák, eladástechnikák fejlesztése vevıi igények kielégítése Társadalmi marketingorientáció az üzleti szféra társadalmi felelıssége, közvélemény vélekedése A marketing szemlélető vállalkozó a piac igényeibıl indul ki (szükségletek, igények, kereslet) új gyártmányokat fejleszt (termékek, hasznosság) a vásárlói igényeket mindinkább érvényesíti (érték és elégedettség) a piaci ár, az elérhetı árbevétel érdekli (csere, ügyletek) új fogyasztók, felhasználók szerzésére törekszik (kapcsolatok, piacok) 2.2.2A marketingmix Azoknak az eszközöknek az összességét, amelyek a marketing-célok megvalósítását szolgálják, marketingmix-nek nevezik. A vállalkozó számára a módszerek és eszközök számtalan kombinációja áll rendelkezésre, amelyek felhasználásával megvalósíthatja a marketing-elképzeléseket. A kombinációk közül ki kell választani a lehetı legjobb változatot (keveréket, mixet), amely a legkedvezıbb eredményhez vezet. A marketingmix elemeinek egyik legelterjedtebb csoportosítása az ún. 5P-koncepció: a termék (Product) az ár (Price) az elosztás (Place), vagyis a forgalmazás, az értékesítés helye az ösztönzés (Promotion), az értékesítés ösztönzése, beleértve a reklámot is a személyes eladás (Personal Selling) Az 5P-koncepcióban a termékkel kapcsolatos figyelem a valós igényekhez igazodó, alkalmazkodó használati értékre irányul (beleértve a terméket, termékcsoportot, a márkateremtést, a csomagolás formáját, a szabványosítást stb.). Az elosztás nem egyszerően elosztás, hanem a fogyasztók megnyerése, meggyızése, igényeik, vásárlási szokásainak felismerése. Az ár üzletpolitikai eszköz a célpiac megnyerése (tisztességes haszon mellett). Az ösztönzés az eladást segíti azzal is, hogy kommunikációs feladatot tölt be az eladó és vevı között. A személyes eladás (különösen a termelıeszközök piacán) a leghatásosabb kommunikációs eszköz. 32

33 A vállalkozás menedzselésének alapja a marketing-koncepció és a stratégiai tervezés Marketing menedzsment A vállalati tervezés, mőködés és ellenırzés marketing szemlélető megvalósítása. Tervezés Végrehajtás Ellenırzés. Marketing terv A marketing-tervben a vállalkozó a terméket, illetve a piacot helyezi központba a részletes marketing stratégiákat és - programokat alakít ki arra, hogyan valósíthatók meg a termékhez rendelt célkitőzések adott piacon. A marketing-terv eszerint a marketingmőveletek célirányosításának és koordinálásának eszköze. A marketing terv kialakítása az alábbi lépésekbıl áll: helyzetelemzés marketing célok megfogalmazása stratégiák meghatározása programok kialakítása végrehajtás és ellenırzés Helyzetelemzés A vállalkozás környezete rendkívül összetett. A piaci mozgások nem számíthatók ki pontosan. Ennek ellenére a vezetık egyik legfontosabb feladata, hogy megkíséreljenek megbízható képet alkotni a piaci folyamatokról, azok várható alakulásáról. A jövı piacának elırejelzéséhez mindenek elıtt a jelenlegi piaci helyzet alapos ismerete szükséges Marketing célok megfogalmazása A megismert piaci helyzet figyelembevételével a vezetıknek meg kell határozniuk, hogy a cég hová akar eljutni, mit akar elérni a jövıben. A marketing célok alapvetıen a piacokra és a vállalkozás kínálatára irányulnak (a célpiacok feltárását, az igények kielégítésére alkalmas kínálat meghatározását rögzítik). Marketing stratégiák meghatározása A marketing stratégia feladata, hogy a tervbe vett célokhoz vezetı módszereket, eszközöket kijelölje, vagyis hogy hosszú távra választ adjon a következı kérdésekre: Mit gyártson, mit értékesítsen a vállalkozás? Kinek gyártsa, kinek értékesítse a vállalkozás termékeit/szolgáltatásait? Mennyit gyártson és értékesítsen? Mennyiért értékesítsen? Mennyiért gyártson (milyen költséggel)? Hogyan értékesítsen? Hol értékesítsen? Programok kialakítása A marketing programok rövid távú feladatokat jelölnek ki. Ebben a munkafázisban a stratégiához és az éppen adott szituációhoz igazodó intézkedéseket kell megfogalmazni (pl.: 33

34 Mikor kezdıdjön az árleszállítási akció, mely termékeket ölelje fel, és mekkora legyen az árleszállítás mértéke?). Mint azt a stratégia meghatározásakor megállapítottuk, a programok ugyancsak a marketingmix eszköztárával dolgoznak. Végrehajtás, ellenırzés A feladatok végrehajtása (kellı idıben és megfelelı helyen végrehajtott terv) és az azt követı ellenırzés során kiderül tevékenységünk hatékonysága és eredményessége, vagyis az, hogy a kitőzött célok megvalósulnak-e. A marketing terv több részbıl áll. Többnyire a következıket tartalmazza: marketinghelyzetkép (a tervnek ez a része a piaccal, a termékekkel, a versennyel, és értékesítéssel és a makrokörnyezettel kapcsolatos lényegi háttér-információkat ismerteti) a lehetıségek és a problémák elemzése (elızı információk alapján behatárolja a fı lehetıségeket és veszélyeket, erısségeket és gyengeségeket és mindazon kérdéseket, amelyekkel a vállalkozónak az adott termék esetében foglalkoznia kell) célkitőzések (alapvetı döntések a célokról) marketingstratégia cselekvési programok (ki, mit és mikor csináljon és mennyibe fog kerülni) a várható nyereség (költségvetés, árbevétel) ellenırzés (az ellenırzést körvonalazza, amellyel a terv teljesítését követik nyomon) A marketingmix koncepciója megjelenik a marketingstratégiában (a marketing tervben). A gyakorlati marketing munka középpontjában a marketingmix elemei állnak. A termékéletgörbe koncepció A marketingben fontos kategória a termékéletciklus, amely az az idı, amíg egy termék a piacon tartózkodik. A termékéletciklus szakaszokra tagolódik, és az egyes fázisok árbevételi és jövedelmezıségi jellemzıi igen eltérıek A termék életciklusának általában 4 szakaszát szokták megkülönböztetni, amelyek a bevezetés, a növekedés, az érettség és a hanyatlás. Egy termékéletciklus szakaszai Amennyiben a vállalkozás felismeri, hogy mely termékei az életciklus mely szakaszában vannak, akkor a marketing tevékenységben és a kapcsolódó területeken a lehetıségeket hasznosítani, a problémákat pedig kezelni tudja Piacbefolyásolás, értékesítésösztönzés A vállalkozások sok szálon keresztül kapcsolódnak környezetükhöz. A környezet elemeinek feltérképezése, az információk feldolgozása és az ezt követı alkalmazkodás és befolyás körfolyamata jelenti a cégek sikeres mőködésének alapját. A piacbefolyásolás legfontosabb adatai a következık: figyelemfelkeltés tájékoztatás magatartás pozitív befolyásolása meggyızés 34

35 cselekvésre ösztönzés emlékeztetés a vállalkozás jó hírnevének megalapozása A piacbefolyásolás több elembıl áll. Ezek a következık: reklám public relations (közösségkapcsolatok) eladásösztönzés (sales promotion) személyes eladás Reklám A leghatásosabb hirdetés mindig az, amely a legnagyobb figyelmet kelti, érdekes, és a vevıben azt a hatást váltja ki, hogy számára fontos dologról van szó. Nem szabad sohasem harsogónak lennie, hiszen általa hatunk másokra, és igyekszünk befolyásolni ıket. Reklámunk akkor éri el a legjobb hatást, ha minél szélesebb körben fogadják el és figyelnek oda a meggyızı közlésünkre, információnkra. Sohase feledjük, hogy létezik egy úgynevezett - bumeráng effektus-, ami azt jelenti, hogy pont az ellenkezı hatást váltjuk ki, mint amit szeretnénk. Például, ha azt hirdetjük, hogy mi udvariasan, gyorsan, pontosan állunk ügyfeleink szolgálatára, és a telefoni érdeklıdésük esetén nem megfelelı hangnemmel szólunk, akkor bizony a reklámunkra költött pénz felesleges volt. A reklámtervezés folyamában legfontosabb a reklámcélok megállapítása, az üzenet megfogalmazása és az eszközök kiválasztása. A reklámcélokat a célcsoportra és a marketingmixre vonatkozó - korábban már elhatározott - döntésekre kell alapozni. A leggyakoribb reklámcélok a következık: piacbıvítés forgalom növelése új termékek, szolgáltatások bevezetése piaci pozíció stabilizálása az érdeklıdés és igények felkeltése fogyasztók, felhasználók tájékoztatása Az üzenet kialakításakor ki kell találni, hogy a kommunikáció során a célcsoportnak ki, mit és hogyan mondjon. E hármas kérdés a tartalom és a forma egységére hívja fel a figyelmet. Az üzenet lényege általában egy, a vevı számára elınyös ajánlat, amivel ı azonosulni tud. A reklámüzenet akkor igazán jó, ha gyedi reklám ötleten alapul. Ha távolabbra tekintünk, az egyedi marketing ötlet meghatározó szerepére is rátalálunk, ettıl lehet kínálatunk más, jobb, különlegesebb, vásárlása érdemesebb a vetélytársakénál. Reklámeszközöknek hívjuk azokat az eszközöket, közegeket, melyek segítségével a reklám mondanivalóját közvetítjük a célcsoport felé. A reklámeszközöket leggyakrabban aszerint csoportosítjuk, hogy melyik érzékszervünkre hatnak. 35

36 Megkülönböztetünk így: látás útján érzékelhetı (vizuális) eszközöket (prospektusok, újsághirdetés, plakát) hallás útján érzékelhetı (auditív) eszközöket (rádióhirdetés) látás és hallás útján érzékelhetı (audiovizuális) eszközöket (mozifilm, TV-reklám) egyéb érzékszervekre ható eszközöket (illatminták, ízminták) A Public Relations (PR) - kapcsolatszervezés A Public Relations (PR) az eladásösztönzés közvetett formája. Burkoltan ösztönöz olyan tájékoztató tevékenységgel, amelyet annak érdekében végez, hogy közte és környezete között a megértés és a bizalom légköre alakuljon ki. A PR a céget személyes közelségbe akarja hozni a környezet minden elemével: intézményekkel, más cégekkel, sajtóval, vevıvel, jelenlegi és jövıbeni munkatársakkal. A kapcsolatszervezés legjellegzetesebb eszközei: a sajtókapcsolatok (célja a hírértékő információk közzététele figyelem felkeltési céllal a tömegkommunikációs eszközökben személyre, termékre vagy szolgáltatásra vonatkozóan) termékpropaganda (változatos erıfeszítés specifikus termékek propagálására) vállalati kommunikáció (a szervezet megértését segíti elı) érdekszövetség a törvényhozókkal lobbyzás (a törvényhozókkal és a kormányzat képviselıivel való foglalkozás a törvények és jogszabályok meghozatalának és alkalmazásának ösztönzésére vagy megakadályozására) tanácsadás (a tanácsadás kiterjed a menedzsmentet szolgáló tanácsadásra a közügyekrıl, a cég pozíciójáról és imázsáról A PR technikai eszközeinek: hírek, beszédek, események, közszolgálati tevékenységek, írásos anyagok, audio-vizuális anyagok, vállalati arculati eszközök, telefoninformációs szolgáltatások stb. Eladásösztönzés, sales promotion A sales promotion olyan piacbefolyásoló módszerek összessége, melyek közvetlenül ösztönzik a fogyasztót vagy viszonteladót a vásárlásra. Olyan külön értéket kínálnak fel a vevınek, ami képes indító lökést adni a vásárláshoz. Az eladásösztönzı módszerek általában nem a termékhez (illetve nem annak funkciójához) kapcsolódnak, hanem egyéb elınyök kilátásba helyezésével ösztönzik a vásárlót. Alkalmazásuk célja általában a gyorsabb döntések, nagyobb volumenő vásárlások elısegítése. A sales promotion (SP) módszereket elsısorban aszerint csoportosítják, hogy kire irányul a tevékenység. E kritérium szerint megkülönböztetünk fogyasztókat és kereskedıket ösztönzı módszereket. A fogyasztót ösztönzı SP módszerek: (vásárlási) utalványok terjesztése fogyasztói minták küldése vásárlói pályázatok nyereményakciók ajándékok, jutalmak árengedmények, kiárusítások stb. 36

37 A kereskedıt ösztönzı SP módszerek: állandó kapcsolattartás és segítségnyújtás (találkozók, levelezés stb.) az eladást segítı prospektusok, kiadványok, árkatalógusok átadása elıadások, betanítás termékbemutató közös reklamációk eladók ösztönzése (jutalék, jutalom utak stb.) árvisszatérítések stb. A személyes eladás A személyes meggyızés lényege az, hogy a cég képviselıje (eladók, ügynök, üzletember) közvetlen kapcsolatban (tárgyalás, megbeszélés) révén kísérli meg kedvezı döntésre bírni a fogyasztót, felhasználót. Elınyei: a kiváltott reakciókra gyorsan és rugalmasan lehet reagálni csökkenti a felesleges erıfeszítéseket primer információk nyerhetık a fogyasztókról eszközigénye kicsi a meggyızés eredménye legtöbbször azonnal realizálódik (megrendelésben, üzletkötésben) Hátrányai: drága (az egységnyi eladott termékre jutó költség magas) jól képzett szakembergárdát igényel a célcsoport elérése idıigényes A személyes meggyızés két fajtáját különböztetjük meg: meggyızés az eladás helyén (bolti eladó, felszolgáló, pultos) ügynöklés, üzletszerzés Vásárlói magatartás Vásárlási folyamat: szükséglet-probléma felismerése, információgyőjtés, alternatívák értékekése, vásárlói döntés, vásárlás utáni magatartás Fogyasztói magatartást befolyásoló tényezık: vevı, pszichológiai jellemzık, személyes jellemzık, társadalmi jellemzık, kulturális jellemzık Kulturális jellemzık: Kultúra: értékek, felfogások, magatartásformák, célok Szubkultúra: nemzetiségi csoport, vallási csoport, földrajzi elhelyezkedés Társadalmi osztályok: elit, felsı, közép, alsó Társadalmi jellemzık: 37

38 Család: ki és miben domináns, a család nagysága, összetétele Referencia csoportok: új életmód, viselkedés, új magatartás, énkép Személyes jellemzık: kor és családi ciklus, foglalkozás, gazdasági körülmények, életmód, személyiség, énkép Pszichológia jellemzık: Motiváció: Maslow - szükséglet hiearchia, Észlelés: ingerek kiválasztása, értelmezése Tanulás: klasszikus kondicionálás(humor) Operatív kondicionálás ( termék kipróbálása ) Gondolkodásmód Attitőd Kognitív tanulás (ismétléses, behelyettesítés, érvelés) Maslow hiearchia: fizikai szükséglet, biztonsági szükséglet, közösségi iránti sz., megbecsülés, önmegvalósítás Személyiségtípusok: Hippokratész Szangvinikus-élénk: gyors érzelmi reakció, érzelmei hatnak viselkedésére, lobbanékony-szalmaláng, érzelmeit könnyen kinyilvánítja, erıs közlési vágy Kolerikus-féktelen: érzelmei gyorsan kialakulnak, tartósak, ösztönzık, érzelmeit elsısorban cselekedeteiben nyilvánítja ki Melankolikus-gyenge: érzelmei lassan, nehezen fejlıdnek ki, de tartósak erısek, érzelmei nincsenek hatással tetteire, érzelmeiben jellemzı a szomorúság, a lehangoltság Flegmatikus-nyugodt: érzelmei lassan alakulnak ki, nem tartósak, érzelmei viselkedését nem befolyásolják, érzelmei pozitív ill. negatív irányban nehezen változik JUNG: a tárgyi világgal szembeni beállítódásunk Extrovertált: aktív, érdeklıdik a világ iránt, pozitív kapcsolat a környezettel, könnyen alkalmazkodik az újhoz, ismerkedı, barátságos, közlékeny, becsvágyó, mozgékony, tevékeny, a tényeknek hisz Introvertált: befelé fordul, a külsı világtól elfordul, belsı lelki hatások és élmények iránt érzékeny, csendes és zárkózott, elemzı és elmélkedı, merev és rugalmatlan, nehezen alkalmazkodó, életét saját szellemi világában éli, kitartó Extrovertált vásárló: környezet befolyásolja, hatnak rá a racionális érvek, az áru tetszetıssége hat rá, a presztízs befolyásolja Introvertált vásárló: elemzı módon vásárol, a világot kiragadott részekben látja, a részletek jobban hatnak rá Vásárlói típusok: Én központú Másokra irányuló 38

39 Hagyománytisztelı Közömbös Demonstráló Tervez divatot követı az árura irányult titkolózó ötletszerő Racionális motivációk: Pénzszerzés, megtakarítás: nagyobb nyereség, jobb hatékonyság Használati érték: energia v. idımegtakarítás Egészségesség: jobb életminıség, nagyobb biztonság Védelem és biztonság: bizalom, szabványok Óvatosság: tartósság, hosszú élettartam, garancia Emocinális motivációk: Elégedettség v. tulajdonosi büszkeség: jobb minıség, presztízs, elsıként használat Öröm: kivitel, küllem, tervezés Szentimentális okok: személyes kapcsolat, helyi szállító, magyar v. külföldi Félelem: konkurenciától, mások reagálásától Irigység: azt akarja, amit a többiek Elismerés: vásárlói bölcsesség elismerése Ipari vevık magatartását befolyásoló tényezık I. : csoportdöntések, összetettebbek Környezeti: kereslet színvonala, gazdasági helyzet, kamatszint és trend, technológia változása, politikai és jogi kilátások, versenyhelyzet, jogszabályok Szervezeti: célok, szervezeti forma, bevásárlási politika, módszerek, gazdasági erı, vállalati szabályozás, bevásárló szerv, típusa Ipari vevık magatartását befolyásoló tényezık II.: Személyes: hatáskör és jogkör, illetékesség, pozíció, életkor, jövedelem nagyság, lojalitás foka, iskolai végzettség Egyéni: empátia, egyéniség, alkat, személyiségjegyek, magánélet, kockázatvállalás, figyelem, döntésképesség Ipari vevık magatartását befolyásoló tényezık III.: Interperszonális: meggyızıképesség, reagálóképesség, kooperációs képesség, konfliktuskezelés és tőrıképesség, tárgyalási taktika, erıviszonyok, kompromisszum készség 39

40 2.3 A minıségmenedzsment A minıségmenedzselés, mint tudományág kezdetei a századforduló környékére nyúlnak vissza. A minıségmenedzselésének fejlıdése több szakaszra osztható, Kialakulása a termelési folyamatokhoz kötıdik. Ezekben az idıkben a minıség biztosítása inkább csak informális volt, de a nagy gyárakban már minıségügyi szervezeteket is találunk. Századunk elsı éveiben a vállalatok felépítésében általában még nem találunk kizárólag a minıséggel foglalkozó külön szervezeti egységet. Ezeket tekintjük át az alábbiakban. Teljeskörő Minıségmenedzsment TQM = Total Quality Management (Formalizált) Minıségügyi rendszerek QAS = Quality Assurance System USA Minıségbiztosítás QA = Quality Assurance Eu, USA Eu Teljeskörő minıségszabályozás TQC = Total Quality Control Japán n Minıségszabályozás SQC = Statistical Quality Control Minıségellenırzés QCh = Quality Check A minıségmenedzsment fejlıdése 40

41 2.3.1 Minıségellenırzés A F. W. Taylor munkássága nyomán megszületett a tudományos menedzsment Mint korábban láttuk ennek a fejlıdésnek eredményeként elkülönült több vállalati funkció, így a minıség-ellenırzés is. A minıségellenırzés ezután már nem a munkavezetık feladata, hanem az ellenırzési feladatokat önálló, kiképzett, független minıségellenırök végzik. A minıségellenırzés önálló szakmává vált, mely a végtermék ellenırzésével, minısítésével a gyártási folyamat irányításának integráns része. A minıségellenırzés alapelve, hogy állandóan érvényesüljenek az elıre rögzített minıségi követelmények. Az elsıdleges cél a hibamegállapítás; az alkalmazott módszerek közé tartozik a: szabványosítás, mérés. A minıségellenırzés nagy hátránya, hogy egyáltalán nem biztosítja a továbbfejlıdést. A termelı és a minıséggel foglalkozó részlegek között folyamatosan érdekellentétek keletkeznek. Módszerei elsısorban a hiba megállapítására vonatkoznak a folyamat végén, így nem nyílik lehetıség a folyamat közbeni visszacsatolásra. További negatívum, hogy a felsıbb vezetık teljesen elszakadnak a minıségügyi funkciótól, ezáltal egyre kevesebb információ jut el hozzájuk krízishelyzetben így nem rendelkeznek megfelelı ismeretekkel Minıségszabályozás A termelés tömegszerőségének növekedésével, a nagysorozatok és a tömegtermelés megjelenésével a minden darabra kiterjedı minıség-ellenırzés lehetetlenné vált. Más oldalról a csak végellenırzésként végzett minıség-ellenırzésen is túllépett az idı. Már a gyártási folyamat közben végeztek a minıségre vonatkozó méréseket, és a folyamatok szabályozásával biztosították a termék elvárásoknak megfelelı jellemzıit. Valószínőségelméleti számításokra támaszkodva a gyártott mennyiségbıl kivett minta tulajdonságaiból következtettek az egész sokaság jellemzıire. Nem kellett már minden egyes gyártott darabot funkcionális vizsgálatnak alávetni, annak érdekében, hogy a végellenırzés rátegye a minısítı bélyegzıt a végtermékre. A minıségszabályozás fı célja az ellenırzés és szabályozás lett. A statisztikai mintavétellel történı minıségszabályozás esetén a minıséget már nemcsak ellenırzik, hanem igyekeznek kézben tartani a folyamatot, és szerepet kap a helyesbítı tevékenység is Minıségügyi rendszerek Ezt követıen a minıségügy európai fejlıdése a minıségügyi rendszerek irányába mozdult el. A minıségügyi rendszer lényege a teljes vállalati rendszer olyan szabályozottságának megteremtése, amelynek célja a vevı által megfogalmazott igények biztosítása. A minıségügyi rendszerek felépítésének sokféle lehetısége ismert, leggyakrabban az ISO 9000 szabványsorozat alapján épül fel. Ezen szabványok tulajdonképpen egyfajta támpontokat, elıírásokat adnak a minıségügyi rendszerek kialakításához. A rendszer bevezetésével tudatosulnak a minıséggel kapcsolatos tevékenységek. Az ISO 9000 segít abban, hogy az összehangolatlanul mőködı de már 41

42 jórészt meglevı rendszerelemek egységes logikai rend szerint kezdjenek el mőködni, kiküszöbölve ezzel a minıség ingadozását Teljeskörő minıségszabályozás Az elsısorban japán modellként megszületett Teljeskörő Minıségszabályozás (TQC) rendszerében az ötlet, a fejlesztés, a gyártás és az értékesítés saját rendszerben valósul meg. A japán minıségfilozófia egyik alaptétele a tömeges alulról építkezés. Lényege, hogy erısen társadalmi alapokon, igen intenzív, életkoronként és rétegenként célzott tömeges képzéssel, oktatással, szemléletformálással teremtik meg a minıségi munka alapjait. A japán modell másik alaptétele a teljeskörőség. A fogyasztói igények kutatását, a gyártástechnológia fejlesztését, a gyártási feltételeket egységbe integrálta, megteremtve ezzel egy piactólpiacig terjedı minıségszabályozási rendszert Minıségbiztosítás Mialatt Japánban a TQC került elıtérbe, Európa és az USA más úton indult el. A hibamegelızı tevékenység szerepének erısödésével már minıségbiztosításról (QA) beszélhetünk. A minıségbiztosítás magasabb szintet jelent, mint az ellenırzésre koncentráló minıségellenırzés és minıségszabályozás, de önmagában még nem tekinthetı sem minıségügyi rendszernek, sem teljeskörő minıségkoncepciónak. Az ellenırzés a fejlesztési és gyártási folyamat alatt történik, a súlypont a mőszaki területen van TQM Total Quality Management Az Amerikai Egyesült Államokban az 1980-as évek közepén született meg a TQM amelynek alapelvei sok ponton a Japánban kialakult minıségmenedzselési módszerekre és szemléletre épültek. A TQM olyan menedzsment filozófia és vállalati gyakorlat, amely a szervezet céljainak érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erıforrásokat. A TQM felülrıl, vezetıi szintrıl kiindulva építkezik. Átfogja az egész szervezet mőködését; nemcsak a folyamatokra terjed ki, hanem az irányításra és az erıforrásokra is. A hangsúlyt a vevıi elégedettségre és a szervezeti mőködés folyamatos fejlesztésére helyezi. Fontos észrevenni, a minıségi rendszerek (pl. ISO) és a TQM közötti különbséget. A minıségi rendszer egy vállalati alrendszer, amely a szervezeti egységek munkájának összehangolásával garantálja a stabil minıséget, a TQM pedig egy irányítási, vezetési filozófia, amely támogatja és elısegíti a folyamatos fejlıdést. A TQM nyilvánvalóan nem utolsó állomás, a fejlıdés nem áll meg, s további irányzatok fognak kialakulni és teret hódítani. A kiélezett globális piaci versenyhelyzetben a vállalatok rákényszerülnek arra, hogy meglevı és alkalmazott módszereiket továbbfejlesszék. 42

43 Minıségmenedzsment rendszerek fontosabb jellemzıi Minıségmenedzsment modell Jellemzı Minıség-ellenırzés Minıségszabályozás Minıségbiztosítás Total Quality Management Elsıdleges cél Hibamegállapitás Ellenırzés és szabályozás Összehangolás Stratégiai befolyásolás A minıség elérésének útja Minıségproblémák megoldása Állandó versenyképes helyzet biztosítása A tevékenység hangsúlya Homogén termék Homogén termék, kevesebb ellenırzés mellett Módszerek Szabványosítás és mérés Statisztikai eszközök és technikák Minıségügyi szakemberek és a szervezet feladata Felelısség a minıségért A minıség megközelítése, orientáció Ellenırzés, válogatás, számítások elvégzése, minısítés A minıség-ellenırzési részleg Hibaelhárítás és a statisztikai módszerek alkalmazása Termelı és egyéb mőszaki részlegek A tágabb termelési lánc, hibamegelızésre fókuszálva Minıségprojektek és rendszerek Minıségtervezés, minıségi programok, minıségi rendszer értékelése Minden részleg Minıség ellenırzése Minıség szabályozása A minıségi rendszer felépítése és mőködtetése A piaci és fogyasztói igények Stratégiai tervezés, a célok rendszerbe foglalása, a teljes rendszer mobilizálása A minıségi célok rendszerbe foglalása, oktatás, tréningek, más részlegek támogatása, minıségi programok tervezése Valamennyi alkalmazott, a vezetés elkötelezett irányításával és közremőködésével minıségi vezetési rendszer Forrás:Topár (2003) 43

44 3. A teljes körő minıségmenedzsment TQM olyan vezetési módszer, filozófia és vállalati gyakorlat, amely a szervezet céljainak érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erıforrásokat. Az Amerikai Egyesült Államokban az 1980-as évek közepén fogalmazták meg e vezetési módszer, filozófia alapelveit. A TQM felülrıl, vezetıi szintrıl kiindulva építkezik. Átfogja az egész szervezet mőködését, nemcsak a folyamatokra terjed ki, hanem az irányításra és az erıforrásokra is. A hangsúlyt a vevıi elégedettségre és a szervezeti mőködés folyamatos fejlesztésére helyezi. A TQM lényege a minıségtudat, a minıségközpontú szemlélet kialakítása, tehát inkább filozófia, mint követelményrendszer. 3.1 A TQM logikai sémája A teljes körő minıségirányítás - a TQM - filozófiája elsısorban egy olyan személetet és magatartást jelent, amelynek legfontosabb elemei: a vevı megelégedettsége, az erıforrások hatékony felhasználása, folyamatos javítás, a dolgozók személyi fejlıdése, megfelelı szervezés, minıségjavítási eszközök alkalmazása. Célkitőzés Folyamatos javítás Elvek Középpontban a vevı Folyamatok javítása Teljes elkötelezettség Elemek Vezetı szerep Oktatás és képzés Támogató struktúrák Kommunikáció Jutalmazás elismerés mérés 3.2 Alapelvek 1.) Vevıközpontúság: A minıségi szolgáltatás nyújtása azon a koncepción alapszik, hogy mindenkinek van vevıje, és hogy a vevık igényeit, szükségleteit és elvárásait mindenkor és minden alkalommal ki kell elégíteni ahhoz, hogy a szervezet, mint egész ugyanezt a célt megvalósíthassa. Ehhez a koncepcióhoz a vevık igényeinek alapos feltérképezésére és 44

45 elemzésére van szükség, és amikor már ezekrıl az igényekrıl világos képet kapunk, olyan mőködési módot kell biztosítani, hogy ki is elégítsük azokat. 2.) A folyamatok javítása: A folyamatos javítás koncepciója szerint a munka egymással szorosan összekapcsolódó lépések és tevékenységek sorozatának végeredménye; a folyamat végén egy kimenet (szolgáltatás vagy termék) születik. A folyamat valamennyi lépését szüntelenül figyelemmel kell kísérni és fejleszteni annak érdekében, hogy csökkentsük az eltéréseket és javítsuk a folyamat megbízhatóságát. A folyamatos javítás elsı feladata és célja, hogy megbízható folyamatok jöjjenek létre, abban az értelemben, hogy minden egyes esetben a kívánt kimenetet (eredményt/terméket/szolgáltatást) kapjuk, eltérés nélkül. Ha az eltéréseket minimalizáltuk, és az eredmény még mindig elfogadhatatlan, a folyamat javításának második lépése a folyamat újjátervezése, hogy ily módon olyan kimenet jöjjön létre, amely jobban ki tudja elégíteni a vevık igényeit. A folyamatok szüntelen javításával kapcsolatos szemléletet jól tükrözi a következı, TQM-es gyakorlatban gyakran elhangzó mondat: Ha folyton azt teszed, amit eddig tettél, akkor folyton csak azt kapod, amit eddig is kaptál. Ugyanakkor a TQM vezetési filozófia alapvetı célkitőzése a folyamatos versenyképes pozíció megteremtése és megtartása az alkalmazó szervezet számára. Ehhez nélkülözhetetlen a folyamatok folyamatos javításának napi gyakorlatban történı széles körő alkalmazása. 3.) Teljes elkötelezettség: ez a megközelítésmód az intézmény (szervezet) felsı szintő vezetıinek aktív irányításával kezdıdik, és olyan intézkedéseket foglal magában, amelyek hasznosítják a szervezet valamennyi alkalmazottjának tehetségét, és ennek segítségével tesznek szert piaci elınyökre. Az alkalmazottak minden szinten széles körő jogosítvánnyal rendelkeznek arra, hogy javítsák termékeiket és folyamataikat, méghozzá úgy, hogy új és rugalmas munkastruktúrákat alakítsanak ki a problémák megoldására, a folyamatok javítására és a vevık kielégítésére. Mindebbe a szállítókat is bevonják, akik bizonyos idı elteltével partnerekké válnak oly módon, hogy együtt dolgoznak a széles körő felhatalmazással rendelkezı alkalmazottakkal az egész szervezet hasznára. 3.3 Kiegészítı elemek Vezetıszerep: a szerevet vezetıinek saját példájukkal elöl kell járniuk, azáltal, hogy alkalmazzák a TQM eszközeit és nyelvezetét, megkövetelik a konkrét adatok felhasználását, és elismerésben részesítik azokat, akik sikeresen alkalmazzák a TQM koncepcióit. Amikor a TQM-et kulcsfontosságú menedzselési folyamatként bevezetjük, az intézményi vezetıknek szószólóként, tanárként és vezérként játszott szerepét kell hangsúlyozni. Oktatás és képzés: A minıség az alkalmazottak megértésén és azonosulásán alapszik. A minden alkalmazottra kiterjedı oktatás és képzés ellátja ıket azokkal az információkkal amelyekre szükségük van a szervezet küldetésével, jövıképével, haladási irányával és 45

46 stratégiájával kapcsolatban, továbbá itt szerezhetik meg azokat a készségeket, amelyekre a minıség javításához, a hatékonyság és a teljesítmény növeléséhez és a problémák megoldásához szükségük van. A képzés biztosítja, hogy az egész cégen belül közös nyelvet és közös eszköztárat használjanak és rendelkezzenek a folyamatos fejlesztéshez és javításhoz szükséges ismeretekkel és készségekkel. Támogató struktúrák: a TQM folyamatának megvalósításában a vezetésének támogatásra is szüksége van az olyan változtatások bevezetéséhez, amelyek szükségesek a minıségi stratégia megvalósításához. Ilyen támogatást nyújthatnak például a külsı szakértık. Egy támogató, szakértıi kör segíthet a vezetı csapatnak abban, hogy megértse a TQM koncepcióját, és segédkezik a szervezet más részeiben tevékenykedı minıségmenedzserekkel kialakítandó hálózat létrehozásában is. Kommunikáció: A kommunikációt minden minıségi célokat követı környezetben más-és másféleképpen kell megfogalmazni ahhoz, hogy az összes munkatárssal megértessük a változás iránti ıszinte elkötelezettség fontosságát. Ideális esetben a vezetıknek személyesen kell találkozniuk a munkatársaikkal annak érdekében, hogy terjesszék az információkat, irányt mutassanak, és válaszoljanak a legkülönbözıbb helyrıl jövı kérdésekre. Jutalmazás és elismerés: A teameket és egyéneket, akik sikeresen alkalmazzák a minıségmenedzselési folyamatokat, elismerésben kell részesíteni, lehetıleg megjutalmazni, hogy ily módon a szervezet többi tagja is tudja, mik az elvárások. Bármiféle alapvetı változásnak, különösen egy új menedzselési folyamatnak a korai stádiumaiban az alkalmazottak figyelik a vezetés igazi szándékait, igazi motivációit közvetítı finom jelzéseket. A minıségi mozgalom sikeres gyakorlati alkalmazóinak elismerése példaképet állít a szervezet többi tagja elé. Mérés: Az adatok felhasználása különösen fontos TQM-folyamat bevezetésében. A szubjektív vélemények helyébe az adatoknak kell lépniük. Az adatok felhasználásának elıkészítéséhez mérni kell a külsı vevık elégedettségének fokát, hogy meghatározhassuk: milyen mértékben elégítjük ki szükségleteiket. A vevıkre vonatkozó adatok győjtése a teljesítmény objektív, valósághő felmérését teszi lehetıvé, és mindenkit arra sarkall, hogy a valódi problémákkal foglalkozzék. 46

47 3.4 A TQM-koncepció megvalósítása 3.4.1A folyamatszemlélet a minıségjavítási módszerek alkalmazásában A minıségnek a folyamatokon keresztül történı javítása a vevıtıl a szállítóig tartó láncolat egységes megközelítésmódján nyugszik. A folyamatmenedzselés lényeges elemét azok a folyamatok képzik, amelyekre a minıség megjavítását célzó erıfeszítések hagyományosan koncentrálódtak Termelı és nem termelı (szolgáltató) folyamatok összehasonlítása A termelést úgy definiálhatjuk, mint a javak és termékek elıállítását, többnyire gépek segítségével, nagy mennyiségben. A termeléssel szemben a szolgáltatások jellemzıje a HIPI elv foglalja össze, ami a következı szavak rövidítése: - Heterogeneity / Heterogenitás. - A szolgáltatási színvonal változékonyságára utal, amely a bizalmi elemek dominanciájából adódik. A szükségleteknek való megfelelés mértéke elıre nem megítélhetı - Intangibility / Megfoghatatlanság. - A szolgáltatások tulajdonjoga nem, csak ígérete forgalomképes. Egzakt információk csak a fogyasztást követıen állnak rendelkezésre. Különösen jellemzı ez az elsı kipróbálásra. A teljesítmények mérése a szolgáltatások nem tárgyiasult jellegébıl adódóan nehezen valósítható meg. - Perishability / Tárolhatatlanság. - A tárolhatatlanság a megfelelı idızítés, a szolgáltatás nyújtás idıpontjának a szükségletekhez rendelését követeli meg. - Inseparability / Elválaszthatatlanság. - Az elválaszthatatlanság az elıállítás és a fogyasztás tér- és idıbeli egyezıségét fogalmazza meg. Alapvetıen a szolgáltatások folyamatjellegébıl következik. A termelés és a szolgáltatás jellemzıit az alábbiakban lehet összefoglalni: Jellemzı Termelés Szolgáltatás Az eredmény tulajdonságai Kézzelfogható Nem kézzelfogható vagy kézzel fogható Termelés és szállítás Külön-külön Integráltan Vevıkapcsolatok Középpontban az eladás és a Megoszlik az alkalmazottak között marketing Visszacsatolás A folyamaton keresztül A vevıkön keresztül A szervezet fókuszában A folyamat hatékonysága Vevıkapcsolatok A folyamat tulajdonjoga Világosan definiált Többszörös A folyamat határai Definiáltak Nem világosak A folyamat definíciója Dokumentált Nem világos Ellenırzıpontok Definiáltak Nincsenek Minıségmérések Bevett szabályok szerinti és Szubjektív objektív Javítást célzó akciók Megelızıek Reagáló jellegőek A termelı és nem termelı folyamatok tulajdonságaiban mutatkozó, fentebb felsorolt különbségeket le lehet egyszerősíteni három kulcsfontosságú jellemzıre ezek: együttmőködés, kézzelfoghatóság és ismétlés. Ez a leegyszerősítés lehetıvé teszi a klasszikus minıségjavítási technikák kiterjesztését a szolgáltató folyamatokra is. A vevı részvétele a szolgáltatás létrehozásában (a folyamat kimenetének létrejöttében) az elsı kulcsfontosságú jellemvonás, amely megkülönbözteti a nem termelı folyamatokat a termelıktıl. Ezt a jellemvonást, amelyet együttmőködésként emlegetünk, megtalálhatjuk szinte minden szolgáltató funkciót végzı szervezet munkájában. A kézzelfoghatóság és az ismétlés a másik két kulcsfontosságú jellemvonás, amely megkülönbözteti a nem termelı funkciókat a termelıktıl. A mőszaki követelmények definiálása és a kézzelfogható termékek 47

48 megfelelıségének mérése viszonylag egyszerő eljárás, amely olyan fizikai jellemzıkön nyugszik, mint a méret, súly, alak, volumen, vastagság és anyagi összetétel. Az ismétlıdı folyamatok viszonylag rövid idı alatt nagy mennyiségő adatot eredményeznek. A kézzelfogható termékek ismétlıdı folyamatokkal való kombinálása megkönnyíti a mőveletek mérését, összehasonlítását, elemzését és szisztematikus javítását, csakúgy, mint a termékek ellenırzését, osztályba sorolását és válogatását. Ezzel ellentétben az oktatásban az ismétlıdı folyamatok is rendszeresen más és más eredményt adnak. (Pontosan ugyanaz az óra megtartása több osztályban az egyénekre és az osztályokra is egészen más hatású lehet) Vevıközpontúság Ha a vállalkozásunkban hosszú távon sikeresek kívánunk lenni, akkor kulcskérdés, hogy folyamatosan megfeleljünk a vevık elvárásainak, méghozzá oly módon, hogy a vevı megállapíthassa: számára értéktöbblet keletkezett. Ennek megteremtéséhez tudnunk kell: kik a vevıink, mik az elvárásaik és hogy a vevı szempontjából milyen teljesítmény nyújtunk (és milyet a konkurenseink). Így tehát a vevıközpontúság az elsı a TQM három alapelve közül. A vevıközpontúság keretében a következı három kérdéssel kívánunk foglalkozni : A vevı azonosítása A vevı elvárásainak megértése és meghatározása A vevık megértését szolgáló módszerek alkalmazása A vevı azonosítása Alapvetı kérdés, hogy ki a vevınk és mire? Tudnunk kell, hogy kivel tárgyaljunk, ha fel akarjuk becsülni a vevıknek nyújtott termékeink vagy szolgáltatásaink szintjét, és fel kell ismernünk: mi a teendınk a jövıben, hogy ezt a szintet folyamatosan még magasabbra és magasabbra emelhessük. Nyilvánvalóan mindehhez meg kell határoznunk azoknak a konkrét személyeknek a körét, akikkel együtt dolgozunk valamennyi partner-szervezetünkön belül. Csak így állapíthatjuk meg pontosabban: mit kell tennünk ahhoz, hogy még jobban kielégíthessük szükségleteiket. A TQM gondolatköre kiterjeszti a vevık azonosítására és a vevıkkel kapcsolatos megközelítéseket úgy, hogy az egyformán vonatkozzon a belsı, valamint a külsı vevıkre. Ha a külsı vevık azonosítása nehéz dolog, a vállalaton belüli munkatársainknak potenciális vevıként történı azonosítása még bonyolultabb lehet. A belsı vevı koncepciója igen jelentıs, mert drámai módon bizonyítja, hogy egyetlen szervezet sem lehet képes sikeresen kielégíteni külsı vevıinek igényeit, ha a vállalat alkalmazottai által egymásnak átadott produktumok hibásak. Matematikailag is szemléletesen bizonyítható, hogy lehetetlen a külsı vevık igényeit minden esetben száz százalékig kielégíteni, ha a belsı alkalmazottak egymástól eleve nem száz százalékig tökéletes terméket vesznek át. Például egy három belsı szállítóból álló lánc esetében, ha azok mindegyike csak 90 százalékig elégíti ki a belsı vevık igényeit, akkor ennek végeredményeképpen a vállalattól a külsı vevıhöz kiszállított termék valójában csak 73 százalékos lesz (90 % x 90 % x 90 % = 73 %). De ha feltételezzük, hogy egy öt elembıl álló folyamat esetén mindenki 99 %-osan teljesít, akkor a kimenet csak 95 %-os lesz. Ha sikerül azonosítanunk azt a személyt, akinek munkánk végsı termékét átadjuk, akkor tıle kaphatunk információkat azokról az igényekrıl, szükségletekrıl, elvárásokról és követelményekrıl, amelyeket nekünk, mint szállítóknak ki kell elégítenünk. Mindehhez kapcsolódó kérdés, hogy mit tekintünk terméknek? Azok a konkrét termékek vagy szolgáltatások, amelyeket a termelési vagy szolgáltatási folyamatban résztvevı egyén a maga munkafolyamatának részeként létrehoz, és amelyet továbbad másoknak, akik viszont megint csak felhasználják ezeket az ı munkafolyamataikban. A vevı, az a személy, akinek az egyén továbbadja a termékét. 48

49 Mit kívánnak a vevık? Mihelyt megállapítottuk, hogy kik a vevıink arra a termékre, amit elıállítunk, azt is meg kell tudnunk a vevıtıl, hogy ı mit vár, igényel, és mire van szüksége tılünk, a szállítótól. El kell fogadnunk azt, hogy a minıséget a vevı határozza meg, és a vevı szükségleteinek és elvárásainak való megfelelés a TQM stratégiai célja. Néha a vevık maguk sem ismerik egész pontosan saját szükségleteiket és elvárják, hogy a szállító segédkezzen nekik igényeik tisztázásában. Sok TQM rendszerben a vevı az új termék kifejlesztési ciklusának korai szakaszában bevonja a szállítót, hogy a korai együttmőködés során kialakított munkakapcsolatokat és információkat kölcsönösen elınyére fordíthassa mindkét fél A vevı elégedettsége A termékek meghatározásának, a vevık azonosításának és az igények azonosításának gyakorlati megvalósítását tartalmazó fegyelmezett megközelítésmód célja a szállító azon képességének javítása, hogy kielégítse a vevı igényeit, elvárásait és ezáltal növelje a vevı elégedettségét. A vevık szükségletei és elvárásai állandóan nınek, hiszen miközben pillanatnyi igényeiket éppen kielégítik, a konkurenciától újabb lehetıségekrıl értesülnek. Bármely cég, amely túlzottan befelé összpontosít, és nem figyel a piac dinamizmusára, idıvel el fogja veszíteni vevıit és ezzel együtt piaci részesedését. A feladat tehát az, hogy szervezett, fegyelmezett módon törekedjünk a vevı elégedettségére. Miközben a belsı szállítók közvetlen vevıjük szükségleteinek kielégítésére koncentrálnak, (annak a sorban utánuk következı személyének, akinek a terméket vagy szolgáltatást átadják) a végsı felhasználóra is gondolniuk kell, arra a külsı vevıre, aki majd idıvel fogyasztója lesz a terméknek vagy szolgáltatásoknak. İ az aki végeredményben a számlát kifizeti. Ennek a szemléletnek az elterjesztése, - az hogy a szervezetben dolgozó valamennyi egyénnek tudnia kell, hogyan fogadják termékeiket és szolgáltatásaikat a piacon, - vezet el a teljes vevıközpontúság megteremtéséhez. Amikor azonosítottuk vevıinket, és ık is egyetértenek abban, hogy ık a mi vevıink, akkor be kell győjtenünk és egyértelmően meg kell határoznunk igényeiket és ily módon alaposan fel kell tárnunk, hogy ık mit kívánnak és várnak el tılünk, mire van szükségük. Ha szállítóként még tovább lépünk, és azonosítjuk a lappangó igényeket is (olyan sajátosságokat, amelyekrıl vevıink talán nem is tudtak, de tulajdonképpen akarják ıket), akkor még nagyobbra becsült szállítók leszünk. A minıség elérésének lényege a vevık igényeinek azonosítása s ezeknek minden alkalommal, az esetek 100 százalékában történı kielégítése A vevık elvárásainak megértése Mit akarnak a vevık? Lényegében nem mást, mint hogy elvárásaikat következetesen és teljes egészében kielégítsék. A fogyasztók egy termék vagy szolgáltatás minıségét többnyire olymódon észlelik, hogy az adott terméket vagy szolgáltatást összehasonlítják azzal az elvárással, amit hozzáfőztek, mielıtt még megvásárolták volna. A terméket vagy szolgáltatást nem kielégítınek ítélik olyankor, ha az az elvárásoknak alatta marad, kielégítınek, ha azoknak megfelel és több mint kielégítınek, ha azokon is túltesz. A sikeres szervezetek minden alkalommal képesek a vevıi elvárások teljes skálájának diagnosztizálására és maradéktalan kielégítésére. A piacon sikeres szervezeteknek megvan az a képessége, hogy a kimondatlan, sıt a lappangó igényeket is megértsék. Ezek a lappangó igények olyan sajátosságok, amelyeket a vevık kívánnak, de nem tudnak róla, hogy hozzáférhetıek lennének és ezért nem is képesek ıket a szállítóval folytatott tárgyalásaik során megfogalmazni. Amint sikerült a megcélzott piaci szegmensen belül azonosítani egy bizonyos termék vagy szolgáltatás vevıit, akkor már az elvárásaikat is meghatározhatjuk a következı négy kulcsfontosságú kérdés megválaszolásával: 49

50 1 Milyen termékkel/szolgáltatással kapcsolatos jellemzıket óhajtanak a vevık? 2 Milyen teljesítményszint szükséges elvárásaik kielégítéséhez? 3 Milyen a különbözı jellemzık viszonylagos fontossága? 4 Mennyire elégedettek a vevık a teljesítmény jelenlegi szintjével? Melyek a minıségi szolgáltatás jellemzıi? A vevık elvárják, hogy értéket kapjanak a megvásárolt vagy használt termékben vagy szolgáltatásban. Modellek tucatjait fejlesztették ki, hogy ezek segítsenek tisztázni: hogyan definiálja a vevı a minıséget vagy az értéket. A következıkben három modellt ismertetünk, a melyek alkalmasak arra, hogy definiálják azokat a termék- és szolgáltatási jellegzetességeket, amelyeket vevıink megkívánnak. a.) A legegyszerőbb modell szerint a szolgáltatásnak három dimenziója van. Az értéket egész egyszerően úgy is tekinthetjük, hogy olyan dolgokra teszünk szert, amelyek gyorsabbak, jobbak és olcsóbbak, mint ahogy másutt elérhetıek. b.) David Garvin nyolc dimenziót definiált, amelyek stratégiai szinten használhatók a minıségi jellemzık elemzésére. E dimenziók közül egyesek kölcsönösen erısítik egymást, mások viszont nem - az egyik terén végzett javítás a másik kárára is történhet. Ha megértjük, hogy vevıink milyen kompromisszumokat kívánnak e dimenziók között, akkor elınyös versenyhelyzetbe hozhatjuk magunkat. Garvin nyolc dimenzióját a következıképpen összegezhetjük: 1. Teljesítmény: a termék elsıdleges mőködési jellegzetessége. 2. Különleges tulajdonságok: a teljesítmény másodlagos vonásai. Ezek azok a "cicomák", amelyek kiegészítik az alapvetı funkciókat. 3. Megbízhatóság: annak a valószínősége, hogy egy meghatározott funkciót meghatározott idıtartam alatt, meghatározott körülmények között sikeresen alkalmazhatjuk. 4. Egyezés: az a mérték, amennyire egy terméknek a tervezett, valamint mőködési jellemzıi megfelelnek az elfogadott színvonalnak. 5. Tartósság: a termék élettartamának mérése. A tartósságot úgy is definiálhatjuk, mint azt az idıtartamot, amennyi ideig a termék használható, mielıtt úgy tönkremenne, hogy újjal történı pótlása kívánatosabb a javításnál. 6. Szervízelhetıség: A javítás gyorsasága és könnyősége, a javítási folyamat során tapasztalt udvariasság és hozzáértés. 7. Esztétika: hogyan fest külsıleg, hogyan hangzik a termék, milyen a tapintása, az íze vagy illata. Az esztétikai tényezı nagyrészt személyes megítélés, valamint az egyéni ízlés tükrözıdésének eredménye; ez nagymértékben szubjektív dimenzió. 8. A márka név: itt a hírnév a döntı. A fogyasztók nem mindig rendelkeznek kimerítı információkkal egy termék vagy szolgáltatás tulajdonságaira vonatkozólag; közvetett mérésmódok vagy a minıség felszínen történı észlelése talán az egyetlen kiindulási alapjuk az egyes márkák összevetéséhez. c.) Az üzleti élet vezetıivel, valamint fogyasztóvédelmi csoportokkal folytatott beszélgetéseik nyomán Berry és kollegái megfogalmazták a szolgáltatások minıségének tíz meghatározóját: 1. Megbízhatóság: a teljesítmény állandó és az ügyfél bizalmát biztosító szintje; mindjárt elsı alkalommal a megfelelı szolgáltatás nyújtása; az igéretek betartása; pontosság. 2. Alkalmazkodóképesség: az alkalmazott hajlandósága vagy készsége a szolgáltatás nyújtására; idıben történı érkezés és munkavégzés. 3. Hozzáértés: a szolgáltatás nyújtásához szükséges jártasságok és tudás birtoklása. 4. Hozzáférhetıség: megközelíthetıség és könnyő hozzáférhetıség; várakozási idı; mőködési idıtartam. 5. Udvariasság: a vevıvel kapcsolatba kerülı személyzet illedelmes és tisztelettudó viselkedése, figyelmessége és barátságossága. 6. Kommunikáció: a vevık folyamatos informálása olyan nyelven, amelyet megértenek; figyelés a vevı szavára; a használt nyelvezet hozzáigazítása a különbözı vevık különbözı szükségleteihez. 7. Hitelesség: becsületesség, szavahihetıség, tisztesség; a cég hírneve; a személyzet személyes tulajdonságai. 8. Biztonság: minden veszélytıl, kockázattól és kételytıl való mentesség; fizikai biztonság; pénzügyi biztonság; diszkréció. 9. A vevı megértése: teljes erıvel történı igyekezet a vevı szükségleteinek megértésére; a vevı különleges igényeinek kipuhatolása; személyre szóló figyelmesség; a különleges vevık felismerése. 50

51 10. Kézzelfogható tényezık: a szolgáltatás fizikai megjelenésmódja; a szolgáltatási helyiségek külsı képe; a személyzet tagjainak megjelenése; a szolgáltatás nyújtásához használt szerszámok és berendezések; a szolgáltatást képviselı fizikai segédeszközök, más vevık jelenléte a szolgáltatási helyiségben Kimondatlan, kimondott és lappangó igények: A vevık által elvárt termék- és szolgáltatási jellemzıket három egymásra épülı színt progresszív hierarchiájaként is felfoghatjuk: alapvetı elvárások, specifikációk/igények és az elragadtatás (lásd az ábrát). Ezt a három szintet gyakran hívják kimondatlan, kimondott és lappangó igényeknek. Az ilyen módon történı körülírás segít a vevık elvárásainak kielégítéséhez szükséges teljesítményszínt megértésében és meghatározásában. A vevıi elvárások hierarchiája A vevık alapvetı elvárásai képezik a legalsó szintet. Ezekrıl a jellemvonásokról (vagy teljesítményszintekrıl) feltételezzük, hogy mindig jelen vannak, és ha mégis hiányoznak, a vevık mindenkor elégedetlenek lesznek. A következı szintet azok a specifikációk és igények képviselik, amelyek láthatóak a vevı számára és szerepet kapnak választási folyamatukban. Ez az a szint, amelyen nyíltan kimondott kompromisszumot kötnek és megtárgyalják a feltételeket. A teljesítmény legmagasabb szintjét azok az értéktöbbletet jelentı extrák képviselik, amelyekrıl a vevı nem is tudott, de nagy örömmel fogad. Az e szinten nyújtott teljesítményt olymódon is leírhatjuk, hogy ez valamennyi kimondott igény kielégítése a lappangókkal együtt. A lappangó igények valóságosak, de nem láthatóak és nem is nyilvánvalóak a vevı számára. Jegyezzük meg azonban, hogy az elragadtatás szintjén nyújtott teljesítmény nem egyszerően annyit jelent, hogy többet szállítunk a kitőzött mennyiségnél. Ha felismerjük bármely konkrét termék/szolgáltatás teljesítményszintjének jellemzıit, ez három elınyt is kínál. 51

52 rávilágít arra, hogy mely jellemzıket kell részletesen megtárgyalni a jelenlegi vagy jövendıbeli vevıkkel. segít megjósolni, hogyan fog reagálni a vevı elégedettségi szintje a jellemzı tulajdonságokba bekövetkezı változásokra. jelzi az elvárások terén a jövıben várható tendenciákat. A vevıkkel folytatott beszélgetéseket összpontosítsuk azokra a jellemzıkre, amelyek a szembetőnı specifikációkat és igényeket képviselik (2. szint). A vevık az alapvetı elvárásokat (1. szint) biztosra veszik és feltételezik, hogy a hozzáértı szállító ezt nagyon jól tudja. Hasonlóképpen a vevıtıl nem várható, hogy értékelje a 3. szint által nyújtott különleges tulajdonságokat, amíg azokat meg nem tapasztalta. Létezik még egy teljesítményszint - egy olyan, ami rejtve marad, és csak akkor fedezik fel, amikor a csalódott vevık visszatérnek problémáikkal a szállítóhoz. A kutatások kimutatták, hogy a panaszokra adott pozitív válasz egyenesen elınyt tud kovácsolni a hibából. Ahelyett, hogy végig kellene néznünk amint a csalódott vevı átpártol a konkurenciához, az a képességünk hogy "magunkhoz térünk" és hatékonyan kezeljük a panaszokat, valójában hőségessé teszi a vevıt A vevık megértését szolgáló mechanizmusok A vevık elvárásainak megértése a minıség javításának és a teljeskörő vevıi elégedettség biztosításának elıfeltétele. A következıkben összefoglaljuk, hogy milyen technikákat lehet alkalmazni a szolgáltatásokkal kapcsolatos elvárások megértésére. A kulcsfontosságú feladat az, hogy megértsük vevıink szükségleteit és elvárásait. Mik azok a termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó megkülönböztetı jegyek, amelyek fontosak vevıinknek? Mennyire elégedettek vevıink az általunk nyújtott termékek és szolgáltatások jellemzıivel? És mennyire elégedettek a vetélytársainkkal? Az alábbi ábra mutatja azt a két dimenziós keretet, amelyet azért fejlesztettek ki, hogy kategóriákba sorolják a vevıktıl származó információk begyőjtését szolgáló mechanizmusokat. A vízszintes tengely mutatja a szállító aktivitásának fokát. A függıleges tengelyen ábrázolták az elérhetı megértés szintjét. A vevıi megértés szintjei 52

53 Az 1. szint, a reaktív módozat, amely csupán a vevık elvárásának minimális megértését mutatja. A megközelítésmódok itt elsıdlegesen a panaszok begyőjtésére szorítkoznak. A vevık elvárásainak és elégedettségi szintjének hatékony kifürkészését ezzel a reaktív megközelítésmóddal több tényezı is hátráltatja. Elıször: az adatok egy elfogult, nem tipikus vevıi rétegtıl származnak, akik kellıen dühösek ahhoz, hogy panaszkodjanak, gyakorta mindjárt valamiféle megoldás formájában. Másodszor: ezek közül a dühös vevık közül is csak korlátozott számban akadnak olyanok, akik önként szolgáltatnak információt a szállítóknak ezeken a mechanizmusokon keresztül. Harmadszor: többnyire nem állnak rendelkezésre az efféle adatok összegzésére és elemzésére szolgáló rendszerek. Negyedszer: az alkalmazottaknak, akik ezeken a csatornákon keresztül információkat kapnak, minden figyelmét leköti az, hogy orvosolják a vevık problémáit, vagy maguk védekezzenek a vádaskodásokkal szemben. Mégis lehet olyan lépéseket tenni, amelyek minimalizálják ezt a négy gátló tényezıt és maximalizálják az 1. szint mechanizmusainak értékét. A vevık gyakorta azért nem panaszkodnak, mert nem tudják, hogy azt hogyan kell, vagy hogy kinek címezzék a panaszukat, vagy mert úgy érzik, hogy a panasztétel egyszerően nem éri meg a fáradságot. A szervezetek ezeket a korlátokat különbözı megközelítésmódok segítségével csökkenthetik. Világossá tehetik a vevık számára a panasztevés módozatait, amelyek között szerepelhetnek a díjtalanul hívható telefonszámok is. Ezenkívül gondoskodhatnak róla, hogy vevıiknek érdemes legyen panaszkodniuk, mégpedig azzal, hogy válaszolnak a problémáikra és megpróbálnak a bajból elınyt kovácsolni. A megértés magasabb szintjére juthatunk el, ha aktív megközelítésmódok segítségével hallgatunk a vevıkre. A 2. színtő mechanizmusok azok a megközelítésmódok, amelyek kommunikálnak a vevıkkel, de a vevık elvárásaira való odafigyelés csak másodlagos céljuk. Elsıdleges céljaik között gyakran ott van a vevık kérdéseinek megválaszolása vagy több ill. új termék eladása. Noha mindezek hatásosabbak, mint a fentebb tárgyalt reaktív megközelítésmódok, a 2. színtő mechanizmusoknak a vevı nézeteinek megismerésére irányuló képessége nem teljes, hiszen ezeket a mechanizmusokat fıként a saját céljaik kielégítésére tervezik. A 2. színt példái közé tartoznak az információs pultok vagy forró drótok, a forgalmi adatok elemzése, a vevık képviselıitıl származó visszajelzések és a strukturálatlan felmérések. A vevık elvárásait teljes mértékben csak akkor érthetjük meg, ha olyan mechanizmusokat használunk, amelyeket konkrétan ezeknek az információknak begyőjtésére dolgoztak ki. Itt a harmadik szintő megközelítésmódok között szerepelnek a személyes beszélgetések, a csoportos beszélgetések és a megtervezett felmérések. Ennek a legfelsıbb szintnek másik mechanizmusa a "rejtélyes vásárló", ami lehetıvé teszi a szállítóknak, hogy megismerjék vevıik nézıpontját oly módon, hogy beépített embereket alkalmaznak a saját szolgáltatásaik használására. A célcsoportok olyan bepillantásokat tesznek lehetıvé, amelyekre sem a felmérésekkel, sıt még az egyéni vevıkkel folytatott beszélgetésekkel sem lehet szert tenni. A korábbi vevık körében folytatott beszélgetések és felmérések gyakorta elhanyagolt 3. színtő mechanizmust képeznek. A jövendıbeli vagy jelenlegi vevıkkel való kommunikációkkal való ellentétben a korábbi vevıkkel folytatott kommunikáció konkrét objektív adatokat nyújthat termékeinkrıl és szolgáltatásainkról Folyamatjavítás A folyamatjavítás legfontosabb kérdései: a kulcsfontosságú folyamatok azonosításának és menedzselésének módszerét; a folyamat teljesítményének javítására alkalmazható alapvetı módszereket; a folyamatok teljesítmény mérésének elvei és módszerei. Valamennyi terméket és szolgáltatást munka-, vagy üzleti folyamatok útján hoznak létre vagy szállítanak le. A munkafolyamat az embereknek, anyagoknak, módszereknek és gépeknek idıbeni egymásutániságot feltételezı integrációja egy adott környezetben, annak érdekében, hogy értéktöbbletet tartalmazó termékeket állítsunk elı a vevık számára. A folyamat mérhetı bemeneteket (input-okat) változtat szervezetten egymásra épülı lépcsık segítségével mérhetı termékekké (outputokká). A folyamatok mőködtetéséhez és javításához az emberek négy csoportja szükséges: 53

54 1 Vevık: Az az ember (vagy emberek), akiknek a terméket vagy szolgáltatást elıállítják. A vevık azok az emberek, akik a terméket vagy szolgáltatást közvetlenül felhasználják avagy azt input-képpen saját munkafolyamatukba beillesztik. 2 Munkacsoport: Az az ember (vagy emberek), akik a folyamatban dolgoznak, hogy megtermeljék vagy leszállítsák a kívánt terméket. 3 Szállítók: Az az ember (vagy emberek), akik az input-ot szolgáltatják a munkafolyamathoz. A folyamatban szereplı emberek tulajdonképpen a szállító vevıi. 4 Gazda: Az a személy (vagy személyek), aki felelıs a folyamat mőködéséért és annak javításáért. Gabriel Pall Minıségi folyamatmenedzselés címő könyvében hat olyan összetevıt azonosít, amelyek feltétlenül szükségesek a folyamatmenedzseléshez. 1 A gazda kijelölése: nevezzük ki azt a személyt vagy csoportot, aki felelıs a folyamat megtervezéséért, mőködtetéséért és javításáért. 2 Tervezés: olyan strukturált és fegyelmezett megközelítésmód kialakítása, amely segít megérteni, definiálni és dokumentálni a folyamat valamennyi alkotóelemét és azok egymásra gyakorolt kölcsönhatásait. 3 Ellenırzés: biztosítsuk a hatékonyságot annak érdekében, hogy valamennyi termék kiszámítható módon, a vevık elvárásaink megfelelıen kerüljön elıállításra. 4 Mérés: vázoljuk fel a vevıi igényeket kielégítı teljesítmény-tulajdonságokat és állítsunk fel a mérési és ellenırzési adatok beszerzésére, pontosságára és gyakoriságára vonatkozó kritériumokat. 5 Javítás: növeljük a folyamat hatékonyságát azzal, hogy véglegesen beépítjük az azonosított javításokat. 6 Optimalizálás: növeljük a hatékonyságot és a termelékenységet azzal, hogy véglegesen beépítjük az azonosított javításokat. Ez a hat összetevı alapvetı bármely típusú folyamat sikeres menedzseléséhez. Minden szervezet képes azonosítani azokat a kulcsfontosságú folyamatokat, amelyeken sikere nyugszik.a következı hat kérdés segítségével azonosíthatók a vevıkre legnagyobb hatást gyakorló kulcsfontosságú folyamatok: 1 Mely termékek és szolgáltatások a legfontosabbak a vevıknek? 2 Mely folyamatok állítják elı e termékeket és szolgáltatásokat? 3 Melyek azok a kulcsfontosságú összetevık, amelyek cselekvésre ösztönöznek a szervezeten belül és melyek azok a folyamatok, amelyek a serkentı erıt termékké változtatják? 4 Mely folyamatok vannak a leginkább szem elıtt? 5 Mely folyamatoknak van a legnagyobb hatása a vevık által megkövetelt teljesítmény szintekre? 6 Az adatok, valamint a józan ész sugalmazása szerint mely folyamatokban rejlenek a legerıteljesebb javítási lehetıségek? A folyamat-javítás hat lépéses modellje A folyamat-javítás hat lépéses modellje egy általánosan használható módszer. A modell bemutatja azokat a lépéseket, amelyeket meg kell tennünk a folyamatok szisztematikus javítása esetén. A modell jól alkalmazható a termelésben, valamint a nem-termelı szektorban egyaránt. 54

55 1. Probléma definiálása 2. Folyamat azonosítása és dokumentálása 3. Teljesítmény mérése 4. Miértek megértése 5. Javaslatok, megoldások kifejlesztése és kipróbálása 6. Megoldások gyakorlatba ültetése és értékelése A folyamatjavítás hatlépéses modellje A hat lépcsıs folyamat-javítási modell szisztematikus megközelítésmódot vezet be, amely a folyamatok minıségének fejlesztését bármilyen tipusú folyamatnál lehetségessé teszi. Alkalmazható bármilyen mőveletnél: informatikai rendszereknél, marketingnél, pénzügyi és adminisztrációs tranzakcióknál, kutató- és fejlesztı munkánál, mőszaki munkálatoknál, szolgáltatásnál vagy termelésnél. Az egyetemleges alkalmazás azért lehetséges, mert ez a megközelítésmód segít az alkalmazónak, hogy az üzleti folyamatokat alapvetıen megértse, még mielıtt megkísérelné megjavítani azokat. A szüntelen javításhoz tudni kell mik ezek a folyamatok, mérni kell, hogy milyen jó a teljesítményük, és meg kell érteni, hogy miért olyan ez a teljesítmény, amilyen. Erre a mélyreható tudásra az elsı négy lépés alkalmazása során tehetünk szert. A következıkben e hat lépés mindegyikét áttekintjük. Egyszerő lineáris módon tárgyaljuk ıket a világos érthetıség kedvéért. 1. lépés: definiáljuk a problémát a folyamat összefüggésében A folyamat-javítási modell annak tisztázásával kezdıdik, hogy mely rendszerek érintettek, s így a figyelmünket a folyamatokra és nem a termékekre szükséges összpontosítani. Az elsı lépésen belül végrehajtandó konkrét ténykedések a következıek: 1.1 Azonosítsuk a terméket, termékeket. 1.2 Azonosítsuk a vevıket. 1.3 Definiáljuk a vevık igényeit. 1.4 Azonosítsuk a fent említett termékeket elıállító folyamatokat. 1.5 Azonosítsuk a folyamatok gazdáját (gazdáit). 55

56 2. lépés: a folyamat azonosítása és dokumentálása A folyamatok leírásának legyakoribb eszköze a folyamatábra. A folyamatábra megrajzolása és használata jelentısen segíti az alkalmazóját a következı négy javítási lépés végrehajtására: 2.1 Azonosítsuk a folyamat résztvevıit akár név szerint, akár a betöltött poszt vagy szervezet szerint. 2.2 A folyamat valamennyi résztvevıjénél biztosítsuk, hogy érti mind a folyamat valamennyi lépését, mind az egyéni szerepköröket. 2.3 Azonosítsuk a nem hatékony, pazarló és fölösleges ismétléseket tartalmazó lépéseket. 2.4 Kínáljunk keretet a folyamatmérések definiálására. 3. lépés: Mérjük a teljesítményt A jól dokumentált teljesítményszintek hiányát orvosolandó mennyiségileg meg kell határozni, hogy a rendszer milyen jól (vagy milyen rosszul) teljesít. Továbbá ezeket a méréseket definiálni kell és a vevıi elvárások összefüggésében értékelni. Ez a lépés kiemelten fontos olyan helyzetekben, ahol korábban sem a termékre vonatkozó igényeket, sem a folyamatokat még nem definiálták. A folyamat mérései definiálják a tevékenységeket, a változókat és magának a munkafolyamatnak a mőködését. A termék jellemzıinek mérései definiálják valamennyi termék vagy szolgáltatás különleges vonásait, értékeit és tulajdonságait, és mindezeket két oldalról lehet vizsgálni. Az egyik oldal képviseli azokat a termék jellemzıket, amelyeket a vevı kíván (igények), a másik oldalról pedig azokat a termék jellemzıket, amelyeket a folyamat valójában felmutat (teljesítıképesség). Az elıbbit a vevı hangjának, az utóbbit pedig a folyamat hangjának nevezzük. A végeredmény mérések a folyamat végsı hatását definiálják és attól függenek, hogy mit csinál a vevı a termékkel vagy a szolgáltatással. A vevı elégedettsége a végeredmény kulcsfontosságú mércéje. 4. lépés: a "Miértek" megértése A problémáknak saját folyamataik keretében történı definiálásánál (1. lépés), a folyamat valamennyi lépésének azonosításánál (2. lépés) és a teljesítmény objektív eszközökkel történı mérésénél (3. lépés) a teljesítmény lemaradás eredendı okainak megértéséhez alkalmazhatjuk a minıség menedzsment klasszikus eszközeit. Négy eszköz is kínálkozik ennek a lépésnek végrehajtására: Pareto elemzés, ok- és okozati elemzés, hisztogrammok és ellenırzı kártyák. A következı három alapvetı kérdés megválaszolása a folyamatok alapos megértését eredményezheti, s ez segít abban, hogy hathatós és hatékony lépéseket tegyünk az állandó javítás terén: 4.1 Elkülönítettük-e a létfontosságú keveset az érdektelen soktól? Joseph M. Juran Pareto alapján úgy gondolta, hogy a természet alapvetı törvénye hogy a problémák 80 százaléka az okoknak 20 százalékából ered. A javítás felé tett kulcsfontosságú lépés, hogy azonosítsuk azt a kritikus 20 százalékot és arra összpontosítsuk figyelmünket. Juran ezt a koncepciót, amely a minıségi vesztességek rossz elosztását képviseli, a tizenkilencedik századi olasz közgazdászról, Vilfredo Paretoról nevezte el. (Pareto állapította meg, hogy a gazdagság nagy tömegét viszonylag kevés ember birtokolja - ez a gazdagság rossz elosztása.) A Pareto-elemzés olyan módszer, amellyel kategorizálhatjuk, majd újra kategorizálhatjuk az okokat egészen addig, míg meg nem találjuk ama bizonyos létfontosságú keveset. 4.2 Diagnosztizáltuk-e az eredendı okokat? Kaoru Ishikawa azt állítja, hogy egy probléma elsı jelei annak tünetei és nem az okai. A tünetek elleni fellépés nem lehet tartósan hatékony. A mélyben rejlı eredendı okokat kell megérteni és ennek megfelelıen cselekedni. Az ok- és okozati diagramok, az oszlopos grafikonok és az Ishikawa diagramok azonos jelentéső, de különbözı elnevezései annak az alapvetı eszköznek, amelynek segítségével különbséget tehetünk a tünetek, az okok és az eredendı okok között. 4.3 Értjük-e az eltérések forrásait? Deming véleménye szerint minden eltérésnek oka van, és ezeket az okokat osztályozni lehet. Az általános okok a rendszer elidegeníthetetlen részei, és elırelátható határok között mozgó véletlenszerő eltéréseket eredményeznek. A konkrét okok konkrét kiváltó okok vagy események következményei, és olyan szórványos eltéréseket eredményeznek, amelyeket nem lehet elıre látni. 56

57 Ahhoz, hogy megfelelı cselekedetekkel ellenırizzük az eltéréseket, ismernünk kell azok tipusát, hiszen a megfelelı cselekvés az eltérés tipusától függıen más és más. Az általános okokat csak úgy oldhatjuk meg, ha a mögöttük rejlı egész rendszert célozzuk meg. A különleges okok esetében viszont azok konkrét azonosítható forrásának kiküszöbölése szükséges. Az ellenırzı kártyák segítenek megkülönböztetni az eltérések általános és konkrét okait. Miután a konkrét okokat azonosítottuk, a fennmaradó elidegeníthetetlenül jelenlévı eltérés általános okoknak tulajdonítható. A folyamat teljesítıképességét úgy definiáljuk, hogy az eltéréseknek ezt a skáláját összehasonlítjuk a specifikációkkal, avagy vevıi igényekkel. 5. lépés: Javaslatok és megoldások kifejlesztése és kipróbálása Az elsı négy lépés megépítette az alapokat ahhoz, hogy megértsük a folyamat kritikus dimenzióit. Biztosították, hogy tudjuk, mik a folyamatok, hogy mérhessük milyen jól teljesítenek, és megértsük, miért teljesítenek úgy ahogy teszik. Ezek a lépések elvezettek a fı probléma mögöttes okainak megértéséhez. A javítást szolgáló eszmék kifejlesztése az 5. lépéssel kezdıdik. A javítás célját szolgáló javaslatoknak a problémák eredendı okait kell megcélozniuk. Az 5. lépés az a pont, amikor az új eszmék és lehetséges megoldások kifejlesztését kell kialakítanunk. Mik azok a különbözı módozatok, amellyel megtervezhetjük és mőködtethetjük az eredendı okok kiküszöbölésének folyamatát? A javítások kifejlesztésére irányuló megközelítésmód a kisérletezések sorozata. Tervezzünk meg és végezzünk kisérleteket a 4. lépésben kifejlesztett hipotézisek kipróbálására. Továbbá tervezzünk kisérleteket az 5. lépésben kifejlesztett javaslatok és megoldások kipróbálására is, mielıtt azokat átültetnénk a gyakorlatba. Ha a kipróbálás során nem jutunk el a kívánt eredményhez, állapítsuk meg az okot. Vajon a tesztelési módszer érvényes volt? A javítást célzó ötlet hatékony? Lehet, hogy tévedtünk a probléma eredendı okát illetıen? Lehet, hogy a mérések voltak pontatlanok avagy esetleg nem a megfelelı paramétereket mértünk és elemeztünk? Teljességgel azonosítottuk a folyamatot? Lehet, hogy talán félreértettük a vevık igényeit? Térjünk vissza a válasznak megfelelı lépéshez a folyamat-javítás lépései közül. 6. lépés: a megoldások gyakorlati alkalmazása és értékelése A 6. lépés az 5. lépés során azonosított és megerısített megoldások eltervezésével és gyakorlati alkalmazásával kezdıdik. Ezután azzal folytatódik, hogy mérjük és értékeljük a megjavított folyamat hatékonyságát. Ám ezek a ténykedések ennek a lépésnek csak egyik oldalát képviselik. A másik oldal tartalmazza magának a hat lépésbıl álló folyamatnak az értékelését, valamint mindazok hozzájárulásainak elismerését, sıt ünneplését, akik résztvettek a folyamat-javításban. Nem számít, hogy mindez csupán egyetlen egyén munkája volt, vagy, ami sokkal valószínőbb, egy egész csapat erıfeszítése. Jutalmazzunk meg minden érintettet az elért eredményekért, de legalább ennyire a hat lépésbıl álló modell fegyelmezett alkalmazásáért. A hat lépés alkalmazását részletezı teszt -lap látható a következı ábrán: Végül térjünk vissza az 1. lépéshez, hogy elkezdjük a következı növekedési szakaszt a szüntelen javítás továbbgördülı folyamatában Deming ciklus Egy másik javítási stratégia, amely négy különbözı néven is ismeretes: P-D-C-A, tervezd-csináld-ellenırizdcselekedj, a Shewhart ciklus vagy a Deming ciklus. A "tervezési" szakaszt a térképen az elsı négy lépés kalauzolja. Ezek a lépések segítenek a problémák tisztázásában és az okaikra vonatkozó hipotézisek kifejlesztésében. Az 5. lépés öleli fel a "csináld" és "ellenırizd" szakaszokat azzal, hogy a korábban kifejlesztett hipotéziseket teszteli. A 6. lépés bezárja a ciklust ("cselekedj") azzal, hogy a folyamatra irányuló javításokat a gyakorlatbanalkalmazza. 57

58 Deming vagy PDCA ciklus A P-D-C-A-n kívül még több alternatív módszer létezik, és sok szervezet testhezállóvá idomította és így kezdte használni a hat lépéses modellt. Egyesek a szakkifejezéseken módosítottak úgy, hogy azok magukban foglalják az ı zsargonjukat is. Egyesek lecsökkentették a lépések számát bizonyos elemek kombinációjával, mások viszont növelték a lépések számát azzal, hogy különválasztottak elemeket. Az alábbiakban egy másik javítási folyamat példái következnek Crosby folyamatjavítási modellje Az ábra mutatja azt az öt lépést, amellyel a nem kívánt eltérések kiküszöbölésére tanít a Philip Crosby és Társai cég. Az egész a helyzet definiálásával kezdıdik. Corsby ezekután két párhuzamos utat vázol fel. Az egyik rögzíti a jelenlegi helyzetet és lényegében "kioltja a tüzet", addig is, amíg a "tőz-megelızés rendszerét" kifejlesztik és megfelelıen alkalmazzák. A másik út azonosítja az eredendı okokat, majd alkalmazza a korrigáló ténykedéseket, értékel és ellenıriz. Crosby folyamatjavítási modellje 58

59 Crosby módszere széleskörő alkalmazásra lelt a termelési mőveletekben, a jelen fejezetben kínált hat lépéses modell viszont konkrét kiegészítı vonásokat kínál ahhoz, hogy az alkalmazást a termelés körén túlra is kiterjeszthessék A teljesítmény mérése A TQM hatékony alkalmazásának egyik fontos eleme az, hogy a döntéseket adatokra és ne véleményre alapozzuk, ezért fontos, hogy definiáljuk a teljesítmény méréséhez szükséges paramétereket. Annak tisztázása, hogy mely paramétereket lehet és kell is mérni, segíteni fog valamennyi termék, szolgáltatás és folyamat szisztematikus és folyamatos javításában Mérés három szinten A mérés alkalmazása széles körben elterjedt a szisztematikus folyamatjavításban. A mérés három szintje: a folyamat, a végtermék és a végeredmény mérése Folyamat esetében a teljesítmény paramétereket mérjük. Mérjük a folyamatnak minden egyes lépését és a benne elıforduló tevékenységeket, továbbá a szállítóktól érkezı input-oknak azokat a jellemzıit, amelyek irányítják a kívánt output-jellemzıket. Azonosítsuk azokat a hatásokat, melyek az egyes részfolyamatokat befolyásolják, és használjuk fel ezeket a méréseket a mőveletek irányítására, valamint arra, hogy megjósoljuk az output-ok milyenségét, mielıtt még azokat megtermelték vagy leszállították volna. Végtermék (Output) esetében két dolgot mérünk, az igényeket és a teljesítıképességet. Igények: Definiáljuk azokat a konkrét vonásokat, értékeket, jellemzıket és sajátosságokat, amelyeket a vevık minden egyes terméktıl és szolgáltatástól elvárnak. Ezek a mérések képviselik a vevı hangját és a hat lépésbıl álló modell 1. lépésében használják fel ıket. Az igényeket és elvárásokat ezek után le kell fordítani termék/szolgáltatás specifikációkká. Teljesítıképesség: A vevık által megkívánt valamennyi konkrét vonásnak, értéknek, jellemzınek és sajátosságnak megfelelıen mérjük annak szintjét, értékét vagy jelenlétét valamennyi termékben és szolgáltatásban, amelyet a folyamat valójában nyújt. Ezek a mérések képviselik a folyamat hangját, és definiálják azt, hogy a folyamat mennyit nyújtott. A folyamat teljesítıképességét a 3. lépésben mérik és az 5. lépésben tesztelik. Végeredmény esetében a vevıi elégedetséget mérjük. A vevı elégedettsége: Ez a mérés legmagasabb szintje, és a legmesszebbmenıen kívánatos eredményt képviseli. Mérjük meg, hogy milyen mértékben felel meg minden egyes termék és szolgáltatás a vevı szükségleteinek és elvárásainak, és ismerjük fel, hogy ezek a mérések bizonytalan, egyéni szeszélyektıl függı észleléseken alapulnak. A végeredmény a szállító közvetlen ellenırzésének határán túlmegy, és a vevı elvárásaitól és cselekedeteitıl függ. Ezek a mérések gyakran szolgálnak kiindulópontként folyamat-javítási kezdeményezésekhez (1. lépés), továbbá az elért eredmények értékeléséhez is felhasználhatók Mérés négy dimenzióban A végsı felhasználónak leszállított output és az ebbıl eredı végeredmény mellett mindegyik folyamat állít elı melléktermékeket és végeredményeket egyéb "vevık" számára. Az egyik a tulajdonosok anyagi haszna, a másik az alkalmazottaknak saját munkájukkal való elégedettsége. A harmadik melléktermék a közösségre gyakorolt társadalmi hatás. Amint azt az alábbi táblázat mutatja, a teljesítmény paramétereit négy dimenzióban lehet definiálni. Mindegyik dimenzió megfelel annak az output-nak vagy végeredménynek, amit az éppen érintett vevı: a végsı felhasználó, tulajdonos, az alkalmazott vagy a tágabb közösség kíván. 59

60 Dimenzió Fókusz Példamérések 1. Termék vagy szolgáltatás Végsı felhasználó vagy vevı A vevı által definiált konkrét vonások/jellemzık Vevıi elégedettség 2 Pénzügyi eredmény Tulajdonosok Költségek Profit Árak Napi teljesítmény A forgalom volumene Hulladék Termelékenység Hatékonyság A minıség költsége Tıkehasznosítás A beruházások hozadéka 3 Munkahelyi elégedettség Munkatársak Az alkalmazottak által definiált konkrét szükségletek és értékek Az alkalmazottak elégedettsége 4 Társadalmi hatás A tágabb közösség Megfelelés a törvényeknek Levegıszennyezés Folyékony szennyezı anyagok kibocsátása A hulladék eltakarítása és újra hasznosítása Ösztöndíjak és jótékonysági hozzájárulások Bemutatók és publikációk Adók és bírságok Teljes elkötelezettség A teljes elkötelezettség alkotja a TQM harmadik és egyben utolsó alapelemét. Ezen keresztül a lojális vevık megnyerésének eszméjét visszatükröztetjük a szervezet felé, és így lojális alkalmazottakra és lojális szállítókra teszünk szert. A teljes elkötelezettség felsorakoztatja és összegzi minden csoport erıfeszítését: a vezetıkét, a munkásokét és a szállítókét A vezetı szerepe A vezetıi szerepkör elemeit és jellemzıit sokszor és sokféleképpen definiálták már. Szándékunk az, hogy a vezetıi szerepkört a TQM megértésének és alkalmazásának szempontjából ismertessük. A TQM bevezetésekor a felsıbb szintő vezetıkbıl álló team-nek több alapvetı tevékenységet kell véghezvinnie. Ezek a felsıbb szintő vezetık viselik a végsı felelısséget a szervezet sikeréért és beosztásukból fakadóan meg van a hatáskörük ahhoz, hogy irányt szabjanak, kialakítsák az üzletpolitikát, szétosszák a pénzforrásokat és 60

61 kiválasszák azokat a piacokat, amelyekre a cég be akar hatolni. Ezek az egyének felelısek vevıiknek, alkalmazottaiknak, és végsı soron a cég tulajdonosainak is a vállalkozás sikeréért. A vezetık teremthetik meg a körülményeket ehhez a kihíváshoz azzal, hogy kialakítják a választ a következı hat alapvetı kérdésre: Miért létezünk; mi a célunk? (küldetés) Milyenek leszünk a jövıben? Mivé akarunk válni? (látomás) Miben hiszünk, és mi az, aminek betartását mindenkitıl elvárjuk? (értékek) Milyen irányelveket tudunk nyújtani a szervezetünkben dolgozó sok, sok egyénnek abban, hogy mily módon nyújtsák a termékeket és szolgáltatásokat vevıinknek? (üzletpolitika) Mik azok a hosszútávú és rövidtávú eredmények, melyek képessé tesznek majd minket arra, hogy beteljesítsük küldetésünket, és valóra váltsuk látomásunkat? (célok és célkitőzések) Hogyan fogunk haladni látomásunk felé és beteljesíteni céljainkat és célkitőzéseinket? (módszertan) Az elsı három kérdésre adott válaszok képezik a vezetıi szerepkör talpköveit. A küldetés definiálja, miért létezik a szervezet. A látomás megmutatja, mit akar alkotni a szervezet, az alapvetı értékek pedig megmagyarázzák, hogy hogyan akarunk cselekedni. A fennmaradó három kérdésre adott válaszok szolgáltatják a részleteket és ráépülnek ezekre a talpkövekre A beosztottak hatáskörrel való felruházása A vezetéshez tartozó kérdés a beosztottak hatáskörrel való felruházása. Ennek elsı dimenziója a felsorakozás. Valamennyi alkalmazottnak ismernie kell a szervezet küldetését, látomását, értékeit, üzletpolitikáját, célkitőzéseit és módszertanát. Továbbá a szervezet egészének széleskörő irányítását hangsúlyosabbá kell tenni, s ily módon az üzenet eljut az alsóbb szintekre, hogy segítse a munkacsoportok és egyének szerepének definiálását. A tökéletes rendben felsorakozott alkalmazottak nem csupán tudják a szerepüket, hanem odaadóan fel is vállalják azt. Vezetıik arra lelkesítették ıket, hogy munkálkodjanak a szervezet és önmaguk kölcsönös hasznára. Ez az odaadás egyet jelent az elkötelezettséggel. A második dimenzió a teljesítıképesség. Az alkalmazottaknak rendelkezniük kell a munkájuk végzéséhez szükséges képességekkel, készségekkel és tudással. Ezen felül rendelkezniük kell a szervezettıl kapott forrásokkal is: anyagokkal, módszerekkel és gépekkel. A kölcsönös bizalom a hatáskörrel való felruházás harmadik dimenziója. Az alkalmazottaknak szükségük van rá, hogy bízhassanak a menedzsmentben és érezzék, hogy a menedzsment bízik bennük. Ez a kölcsönös bizalom tehát kiegészíti azt a képet, amely mintegy elıfeltétele a nagy hatáskörrel felruházott munkás állomány kiépítésének. 61

62 4.Minıségirányítási rendszer A minıségirányítási rendszerek korai mőködésére számtalan történelmi példa hozható a Bibliától kezdve, Hammurabi babiloni király törvénykönyvén, I. Péter cár hadiipari rendeletein keresztül egészen a mai napig. Elsısorban a hadi megrendelések során merült fel az igény a folyamatok stabilan, reprodukálhatóságára, az azonos minıségi színvonalú folyamatokra, a hibázás lehetıségének minimalizálására. Az AQAP (NATO) szabványokban jelentek meg elıször a minıségbiztosítási rendszer elvei. Az 1976-ban, a Nagy-Britanniában kibocsátott BS 5750 volt az elsı, széles körben használható minıségbiztosítási szabvány. Ezt 1987-ben követett a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet ISO/TC 176 mőszaki bizottsága által kidolgozott ISO 9000 szabványsorozat. (ISO:= International Organisation for Standartization). Ezt 2000-ben korszerősítették. 4.1A minıségirányítási rendszerek fejlıdése A minıségügyi rendszerek fejlıdési szakaszai Forrás: Topár Az elıírásoknak való megfelelés: Törvényi, jogszabályi, szabványi (külsı) elıírások tartalmazhatják a termék, a szolgáltatás jellemzı tulajdonságait, bizonyos teljesítendı paramétereit is. A vevı és a szállító közötti szerzıdés is tartalmazhatja a termék, szolgáltatás jellemzıit, melyek alapján a termékátvétel is megtörténik. 62

63 GMP (Good Manufacturing Practice): A GMP (Jó gyártási gyakorlat) alkalmazása a gyógyszeriparban és az élelmiszeriparban terjedt el leginkább. A termékbiztonság és az egyenletes termékminıség érdekében alkalmazható módszerek általános győjteménye. Ezek közül az adott termékre, technológiára és körülményekre elıre meg kell határozni az összes erıforrást, amelyeket a megfelelı helyen, megfelelı mennyiségben, minıségben, megfelelı idıben és a megfelelı tervek szerint kell biztosítani. A GMP két fı eleme a hatékony gyártási mőveletek és a hatékony ellenırzés, melyek egymást kiegészítik, és egymásra hatással vannak. A GMP hez szorosan kapcsolódik a GHP Jó Higiéniai Gyakorlat, mely biztosítja a tisztasági követelmények betartását mikrobiológiai, kémiai, fizikai és egyéb szempontokból, valamint a GLP Jó Laboratóriumi Gyakorlat, mely biztosítja a termeléstıl független, átfogóan megtervezett és helyesen kivitelezett ellenırzı eljárásokat. A GMP, GHP, és GLP alkalmazása jó kiindulási alapot biztosít minıségirányítási rendszer kiépítéséhez. Katonai szabványok: A második világháborút követı hidegháborús években az őr, és a hadiipar gyors fejlıdése miatt a maximális megbízhatóság és biztonság iránti elvárás került elıtérbe. A hadiipar az anyagátvételi és komplex gyártásirányítási és ellenırzési rendszert dolgozott ki. Az Egyesült Államok Védelmi Minisztériuma (DoD) MIL Q 9858 és 9858A jelzésekkel ellátott minıségügyi programokat alakított ki már 1959 ben és 1963 ban, melyeket azóta hatályon kívül helyeztek. A NATO az AQAP 1 jelzéssel 1968 ban adta ki az ipari minıségszabályozási program követelményeit. ISO 9000 szabványsorozat: A katonai szabványokra erısen támaszkodva Nagy Britanniában dolgozták ki 1979 re a BS5750 szabvány elsı változatát, melyet a szállító és vevı közötti szerzıdéses kapcsolatokon kívül harmadik fél által regisztráltatni lehetett. A regisztrálást ami a szabvány kiválasztott részének való megfelelést jelentette minden tényleges vagy lehetséges vevı nevében a Brit Szabványosítási Intézet (BSI) végezte re a Nemzetközi Szabványosítási Szervezet (ISO) által a BS5750 szabványt alapul véve és kiegészítve nemzeti információkkal kidolgozásra került az ISO 9000 szabványsorozat, mely jelenleg az ISO 9000, 9001, 9004 szabványokat tartalmazza. A szabványsorozat világszerte elfogadásra került. ISO 9000 szabványsorozat kiegészítésekkel: Az ISO 9000 szabványsorozat népszerőségét és fontosságát igazolja, hogy az elkészülte óta egyre több iparág szakmai testülete adott ki irányelveket a szabvány alkalmazásához. Számos kapcsolódó szabvány került kiadásra, amely elısegíti, teljesebbé teszi az ISO 9000 szabványsorozatot és megkönnyíti alkalmazását. A teljesség igénye nélkül ezek közül a legfontosabbak: Az ISO :1991 szabvány irányelveket fogalmaz meg az ISO 9001 szabvány alkalmazásához a szoftverfejlesztés, szállítás, karbantartás feladataihoz. Az ISO :1991 szabvány a szolgáltatási tevékenység minıségügyi vonatkozásainak hatékonyabb irányításának irányelveit tartalmazza. Az ISO :1993 szabvány a feldolgozott anyagokhoz ad meg irányelveket a minıségirányítás szempontjából. Az MSZ EN és az MSZ EN jelzéső szabványok foglalkoznak a mérılaborok tevékenységével és a labor minısítésének (akkreditáció) általános feltételeivel. HACCP rendszer: Az élelmiszeriparban a termékbiztonság az elsıdleges követelmény, ennek maximalizálására dolgozták ki a HACCP (Hazard Analysis Control Point, magyarul Veszélyelemzés, Kritikus Szabályozási Pont) módszert. E módszer hét alapelvre épül, hogy egy olyan szisztematikus vezetési módszert adjon annak érdekében, hogy az élelmiszerek és/vagy az elıállítási technológia biztonságát folyamatosan és megelızı jelleggel biztosítani lehessen. A HACCP strukturált megelızı rendszer a termékbiztonság érdekében a veszélyek azonosítására, értékelésére és kezelésére. QS 9000 elıírás rendszer : A három nagy amerikai autógyár General Motors, Ford, Chrysler által az ISO 9000 szabványsorozat alapján kifejlesztett elıírás rendszer, melyet az elsı szintő beszállítóiknak kell kiépíteni. Az elıírás-rendszer alapvetı célja olyan minıségügyi rendszer kiépítése, amelynek alapvetı céljai a gyártási folyamatok folyamatos javítása, kiemelten a selejt és a szórás csökkentése a teljes termelıi láncban. A szabvány három fı részbıl áll. Az elsı részben az ISO 9000 szabványra alapuló követelmények találhatók speciális kiegészítésekkel. E rész sok konkrét elıírást tartalmaz az alkalmazó minıségügyi rendszerére vonatkozóan. A QS 9000 szabvány nagymértékben támaszkodik adatokra, és az adatokból levont következtetésekre, döntésekre, melyekhez a statisztikai módszerek széles tárháza kerül felhasználásra. A második rész az autóiparra vonatkozó szektor specifikus kiegészítéseket tartalmazza. A szabvány harmadik része a vevı (vásárló) specifikus rész. Itt vevınként kell más-más elıírásokat figyelembe venni VDA 6.1.: A QS 9000 minıségügyi elıírás rendszer német megfelelıje. Hasonlóan az autóipari beszállítókkal kapcsolatos jórészt konkrét elıírásokat fogalmazza meg. A késıbbi kiadása következtében egyes elemeiben már korszerőbb, mint a QS

64 ISO TS : A Nemzetközi Szabványosítási Szervezet a QS 9000 és a VDA 6.1. követelményeit, valamint az ISO 9001 szabvány elıírásait figyelembe véve kiadta az autóipari beszállítókra vonatkozó mőszaki specifikációt. Ezen szektor specifikus elıírásrendszer igyekszik egységesíteni a különbözı országokban kialakított elıírásokat e szektor területére. ISO/IEC : A vizsgáló- és kalibrálólaboratóriumok felkészültségének általános követelményeit rögzítik a szabvány elıírásai. Régebben ezen követelményeket az EN szabvány követelményei rögzítették. AS 9000 szabvány: Néhány iparágnak köztük a repülıgépiparnak az egyik legfontosabb a biztonság, ezért ennek megfelelı, szigorú minıségbiztosítási rendszert igényel. Az AS 9000-t az Amerikai Légügyi Minıség Társulás fejlesztette ki. A szabvány a nemzetközi minıséget, biztonságot és mőszaki elıírásokat tartalmazza a légi mőködés minden területére. Alapja az ISO 9000 szabványsorozat, melybıl a repülıgépipar teljes körő és egyedi igényei alapján vettek át elıírásokat a kereskedelmi célú repüléstıl a hadiipari alkalmazásokig. ISO szabványsorozat: Az ISO es szabványsorozat, amely a BS7750 alapján készült, tartalmazza a környezeti menedzsment rendszerek specifikációit, az alapelvekre, rendszerekre és támogató technikákra vonatkozó útmutatókat, továbbá az audittal, a védjegyhasználattal kapcsolatos elıírásokat, valamint szakszótárat. Külön szabványok foglalkoznak a környezeti teljesítmény értékelésével, a termék életciklusának környezeti hatásaival, a termékszabványokban megjelenítendı környezeti szempontokkal. COMENIUS 2000: A közoktatásra kialakított szektor specifikus minıségügyi rendszer. A rendszert a hazai közoktatás minıségfejlesztésére az oktatási kormányzat kezdeményezésére és támogatásával alakították ki. Figyelembe veszi a minıségügyi rendszerek és a TQM vezetési filozófia közoktatásra hatékonyan alkalmazható elemeit. Kórházi ellátási Standardok (KES): Az egészségügyi ellátórendszerben a kórházak szakma specifikus minıségmenedzsmenet rendszer elıírásait tartalmazza a TQM vezetési filozófia értékrendjének figyelembe vételével. Általános követelményeket fogalmaz meg az ellátás folyamataival, részfolyamataival, vezetési feladataival, erıforrásaival és a minıségmenedzsment rendszerrel kapcsolatosan. Common Assesment Framework (CAF): Egységes értékelési keret rendszer. Az Európai Uniós országok közigazgatási intézményeire kialakított értékelési rendszer, amely az EFQM modell ( minıség díj, vagy üzleti kiválósági modell) szektorra leegyszerősített változata. 4.2 Az ISO 9000-es minıségügyi rendszer Az ISO 9000-es szabványrendszer elsı szabványait 1987-ben adta ki a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet. A szabványok alapját az amerikai hadiipari szabványokból született angol szabvány, a BS 575o képezte. Az ISO 9000-es szabványokat a nemzeti szabványosítással foglalkozó szervezetek nemzeti szabványként is kiadták. Így itthon e szabványok MSZ-EN-ISO- jelzéssel kerültek magyar nyelven kiadásra. E szabványok alkalmazása a vállalati minıségügyi rendszerek kialakítására hazai vállalatainknál az 199o-es évek elején kezdıdött meg. Az ISO 9000:2000 szabványcsalád az alábbi szabványokat tartalmazza: ISO 9000: Minıségirányítási rendszerek Alapok és szótár ISO 9001: Minıségirányítási rendszerek Követelmények ISO 9004: Minıségirányítási rendszerek Útmutató a mőködés fejlesztéséhez ISO 19011: Útmutató a minıségirányítási és környezetirányítási rendszerek felülvizsgálatához Az ISO 9000-es szabványrendszer fontosabb jellemzıi: 64

65 Az ISO 9000-es szabványcsalád a termelési és szolgáltatási folyamatra vonatkozó elıírásokat fogalmaz meg. Az elıírásai alapján kialakított minıségügyi rendszer a tág értelemben vett termelı vagy szolgáltató rendszerre terjed ki. Rendszer elıírásokat tartalmaz és nem termék szabvány. A szabvány általános követelményeket fogalmaz meg. Nem ad konkrét elıírásokat, technikákat és módszereket. A rendszert minden alkalmazó a szervezete sajátosságait is figyelembe véve alakítja ki az általános követelmények figyelembe vételével. A szabvány alkalmazása olyan minıségügyi rendszer kialakítását eredményezi, amely biztosítja a vevı igényeinek pontos meghatározását és kielégítését. A rendszer elemei az alkalmazó szervezet minden érintett egységénél biztosítják a szervezet összehangolt mőködését annak érdekében, hogy a vevı az elvárásainak megfelelı terméket kapja meg. Nem világszínvonalú, hanem a stabil, megbízható és reprodukálható terméket biztosít a vevı igényeinek megfelelıen. A minıségügyi rendszer elıírásai minden, minıséget befolyásoló üzleti tevékenységtıl elvárják a tervezés, ellenırzés és dokumentálás megvalósítását. Az ISO 9000-es szabványrendszer szerint kialakított minıségügyi rendszer harmadik fél, tanúsító szervezetek által tanúsítatható. A minıségügyi rendszerek tanúsítására tanúsító szervezetek mőködnek. A tanúsítás ténye regisztrálásra kerül. A tanúsítvány megléte erısíti a szervezet piaci pozícióját. A harmadik fél által kiadott tanúsítvány megléte esetén elmarad(-hat) a minıségügyi rendszer vevı által elvégzett felülvizsgálata, amely a vevınél költség megtakarítást eredményez. A tanúsított minıségügyi rendszer megléte egyes esetekben a megrendelések elnyerésének alapfeltétele. A tanúsítványt háromévi érvényességgel állítják ki az akkreditált szervezetek. A rendszer mőködését e három év közben évente, félévente a tanúsító cég ellenırzi. A tanúsítás megújítható. Tanúsítani a szervezet minıségügyi rendszerét ma még az ISO 9001, 9002 vagy a 9003 szabvány követelményei szerint lehet, késıbbiekben az új szabvány elıírásai szerint 2003-tól csak ISO 9001 szerinti tanúsítvány kiadása történik. Az ISO 9000: 2000 négy fejezetet tartalmaz: a vezetés felelıssége erıforrás gazdálkodás termék és/vagy szolgáltatás elıállítása (folyamat menedzsment) mérés, elemzés és fejlesztés A minıségügyi rendszer folyamatábrája Forrás: Topár (2004) 65

66 A minıségügyi rendszerek dokumentációs szintjei Minıség politika szintje: a vezetés nyilatkozata a minıséggel kapcsolatos álláspontjáról Minıségügyi kézikönyv: a követelmények, felelısségek, hatáskörök rögzítése Eljárásleírások kézikönyve: végrehajtási folyamatok szabályozása Munkautasítások: a termék gyártásának, illetve a szolgáltatás részletes szabályozása Bizonylatok, feljegyzések, nyilvántartások: információ rögzítésének, nyilvántartásának, kezelésének szabályozása A rendszer bevezetésének lépései 1. Felkészítı tréning - a minıségügyi rendszerek irányításához, kialakításához mőködtetéséhez szükséges alapismeretek megtanítása 2. Helyzetfelmérés - a cég minıséggel kapcsolatos tevékenységének, dokumentumainak felülvizsgálata 3. Dokumentációs rendszer kidolgozása 4. Bevezetés, mőködtetés 5. Bevezetés elıtti elıtanúsítás 3 hónap után a mőködı minıségbiztosítási rendszereknél lehetıség van tanúsítás megszerzésére. Az elıtanúsítás célja a rendszer hatékonyságának és megfelelıségének felmérése. Auditálás Ha a vállalat az ISO-szabványoknak megfelelı minıségbiztosítás mellett dönt, akkor az általa kidolgozott és mőködtetett rendszert független szervezetek ellenırzik. Ezek a szervezetek képviselik a vállalati minıségbiztosítási rendszer vizsgálatánál a vevık érdekeit. Tehát az ISO azt jelenti: Írd le mit csinálsz Csináld, azt amit leírtál Lényegében inkább felelısségbiztosítási rendszer, ahol a felelıs azonosítható! Az ISO 9001 és ISO 9004 nyolc alapelvre épül. Ezek az alapelvek a következık: Vevı Orientált Szervezet: Mivel a szervezet a vevıktıl függ, ezért pontosan tisztában kell lennie a vevık jelenlegi és jövıben várható szükségleteivel, ki kell elégítenie a vevıi követelményeket és elvárásokat. Vezetés A vezetésnek kell összehangolnia a szervezet céljait egységes egésszé. A vezetésnek kell kialakítani azt a belsı munkahelyi környezetet, amelyben a munkatársak teljes mértékben azonosulni tudnak a szervezet céljaival, feladataival. A munkatársak részvétele: A munkatársak a legfontosabb részei a szervezet mőködésének, annak minden szintjén, annak érdekében, hogy a szervezet elérhesse céljait. Folyamat alapú megközelítés: A kívánt eredmények hatékonyabban elérhetık, ha a forrásokat és a tevékenységeket folyamatként kezelik. Rendszer megközelítés és irányítás: A szervezet hatékonyságát és eredményességét javítja az egymással kölcsönhatásban álló folyamatok azonosítása, megértése, és irányítása. Folyamatos fejlıdés: A folyamatos fejlıdés a szervezet fı célja. 66

67 A tényeken alapuló döntéshozás: A hatékony döntés az adatok és információk elemzésén alapul. Kölcsönösen elınyös szállítói kapcsolatok: A szervezet és a szállítói kölcsönösen függnek egymástól, kölcsönösen elınyös együttmőködésük mindkét fél számára elınyös. A minıségügyi rendszer követelményeinek elsıdleges célja a vevı megelégedettségének elnyerése azáltal, hogy a rendszer alkalmazása révén kielégíti a vevı követelményeit, a rendszert folyamatosan tökéletesíti és megelızi a nemmegfelelıségeket. A szabványban meghatározott követelmények általánosak és minden szervezetre alkalmazhatóak, függetlenül azok típusától és nagyságától. 4.3 Az ISO 9001:2000 Minıségügyi rendszerek követelményei 0.) Általános követelmények: A szervezetnek meg kell határoznia, és alkalmaznia kell azokat a folyamatokat, amelyek biztosítják azt, hogy a termékek és/vagy szolgáltatások megfeleljenek a vevıi követelményeknek. A meghatározott folyamatok bevezetése és demonstrálása eszközeként a szervezetnek a szabvány követelményeit kielégítı minıségügyi rendszert kell létesítenie. A minıségügyi rendszert be kell vezetni, karban kell tartani és javítani kell a szervezetnek. A szervezetnek el kell készítenie a minıségügyi rendszer eljárásait, amelyek leírják a minıségügyi rendszer bevezetéséhez szükséges folyamatokat. A rendszer eljárásai és utasításai magukban kell, hogy foglalják: a) Azokat a rendszerszintő eljárásokat és utasításokat, amelyek azokat a tevékenységeket írják le, amelyek a minıségügyi rendszer bevezetéséhez szükségesek, b) Azokat az eljárásokat és utasításokat, amelyek azon folyamatok sorrendjét és interaktív természetét írják le, amelyek a termékek és/vagy szolgáltatások megfelelıségének biztosításához szükségesek, c) Azokat a mőveleti utasításokat, amelyek leírják a folyamat tevékenységeinek operatív gyakorlatát és ellenırzését. Hat helyen kell az eljárásokat egyértelmően dokumentálni. A dokumentumok kezelése Minıségügyi feljegyzések kezelése Belsı auditok A nem megfelelı termékek kezelése Helyesbítı tevékenységek Megelızı intézkedések Dokumentálás követelményei: a minıségmenedzsment rendszer dokumentációjának tartalmaznia kell: A minıségpolitika és a minıségügyi célok nyilatkozatát A minıségügyi kézikönyvet A szabvány elıírásaiban elıírt minıségügyi eljárásokat A folyamatok eredményes tervezését, mőködését, felügyeletét biztosító, a szervezet számára szükséges dokumentumokat A szabványban elıírt feljegyzéseket. Minıségügyi kézikönyv - A szervezetnek készítenie kell egy minıségügyi kézikönyvet. A minıségügyi kézikönyvnek tartalmaznia kell: a) a minıségügyi rendszer elemeinek és kölcsönhatásaiknak leírását; b) a rendszerszintő eljárásokat és a rájuk történı hivatkozásokat. Dokumentumok kezelése - Ezen eljárásoknak biztosítaniuk kell, hogy: a) a dokumentumok megfelelıségét megvizsgálják kibocsátásuk elıtt; b) a dokumentumokat átvizsgálják, szükség esetén aktualizálják és újra jóváhagyják; c) a dokumentumok hatályos kiadása rendelkezésre álljon minden olyan helyen, ahol olyan tevékenységeket végeznek, amelyek lényegesek a minıségügyi rendszer hatékony mőködése szempontjából; 67

68 d) az érvénytelen dokumentumokat kivonják a kiadás és használat minden helyérıl, vagy más módon akadályozzák meg a nem tervezett felhasználásukat; e) minden jogi, vagy ismeretanyag, megırzési céllal megtartott érvénytelen dokumentum megfelelı azonosító jellel ellátott legyen. A szervezetnek megfelelı módon egy dokumentumkezelési eljárást kell kialakítani, amelybıl azonosítható az egyes dokumentumok éppen hatályos módosítási állapota annak érdekében, hogy elejét vegyék az érvénytelen és/vagy elavult dokumentumok használatának. A dokumentumoknak olvashatóknak, könnyen azonosíthatóknak és fellelhetıknek kell lenniük. A külsı eredető és alkalmazandó dokumentumokat azonosítóval kell ellátni és archiválni kell. A minıségügyi feljegyzések kezelése A szervezet számára alkalmas minıségügyi feljegyzéseket kell nyilvántartani a minıségügyi rendszer hatékony mőködésének és a követelményei kielégítésének igazolására. A szervezetnek minıségügyi rendszerszintő eljárásokat kell készítenie és fenntartania a minıségügyi feljegyzések azonosítására, tárolására, hozzáférhetıségének, védelmének, megırzési idejének és selejtezésének szabályozására. 1. Vezetıség felelıssége 1.1 Vezetıség elkötelezettsége Az alkalmazó szervezet vezetıségének ki kell nyilvánítania elkötelezettségét az alábbiak iránt: a) a vevıi követelmények teljesítése fontosságát a szervezet egész területén tudatosítani, létrehozni és fenntartani; b) a minıségpolitika és a minıségügyi célok meghatározása és a minıségtervezés; c) a minıségügyi rendszer létesítése; d) vezetıségi átvizsgálások tartása; e) biztosítja a szükséges erıforrások rendelkezésre állását A felsı vezetıség vezetési stílusa, elkötelezettsége és aktív részvétele lényeges feltétele annak, hogy eredményes és hatékony minıségmenedzsment rendszert építsenek ki és tartsanak fenn, és hogy ez az érdekelt felek számára hasznot eredményezzen. Ahhoz, hogy ezeket az elınyöket meg lehessen valósítani, el kell érni, fenn kell tartani és növelni kell a vevık megelégedettségét. A felsı vezetıség fontoljon meg olyan tevékenységeket, mint például jövıkép, elıirányzatok és stratégiai célok kialakítása a szervezet céljaival összhangban, a szervezet vezetése példamutatás útján, a munkatársak bizalmának elnyerése céljából, a szervezeti felépítés, valamint a minıséggel és a minıségmenedzsment rendszerrel kapcsolatos értékrend ismertetése, részvétel fejlesztési projektekben, új módszerek, megoldások és termékek kutatásában, közvetlen visszacsatolás megszervezése a minıségmenedzsment rendszer eredményességérıl és hatékonyságáról, azoknak a termék-elıállítási folyamatoknak a meghatározása, amelyek a szervezet számára hozzáadott értéket állítanak elı, azoknak a támogató folyamatoknak a meghatározása, amelyek a termék-elıállító folyamatok eredményességét és hatékonyságát befolyásolják, olyan környezet kialakítása, amely ösztönzi a munkatársak aktív részvételét és fejlıdését, valamint gondoskodás olyan szervezeti felépítésrıl és olyan erıforrásokról, amelyek a szervezet stratégiai terveinek támogatásához szükségesek. A felsı vezetıség határozza meg a szervezet mőködésének méréséhez alkalmazandó módszereket is, hogy ellenırizni lehessen a tervezett célok elérését. A mérésekbıl és értékelésekbıl levezetett információk is szerepeljenek a vezetıségi átvizsgálás bementében, és ezzel gondoskodjanak arról, hogy a minıségmenedzsment rendszer folyamatos fejlesztése motorként szolgáljon a szervezet mőködésének fejlesztéséhez. 1.2 Érdekelt felek igényei és elvárásai A vezetıségnek biztosítania kell, hogy: a) az ügyfelek szükségleteit és elvárásait meghatározzák és lefordítsák követelmények szintjére azzal a céllal, hogy a vevık bizalmát elnyerjék; b) az ügyfél követelményeket teljes mértékben megértsék és kielégítsék a vevıi elégedettség elérésének érdekében c) A szervezetnek olyan eljárást kell készítenie és fenntartania, amellyel ki tudja választani és hozzá tud férni azokhoz a jogi követelményekhez, amelyek termékei és/vagy szolgáltatásai minıségi szempontjaira irányadóak. 68

69 Minden szervezetnek vannak érdekelt felei, és minden félnek megvannak a maga igényei és elvárásai. A szervezet érdekelt felei lehetnek többek között: vevık és végsı felhasználók, a szervezet munkatársai, tulajdonosok/befektetık (pl. részvényesek, egyének, vagy csoportok, köztük az állami szektor is, mindazok, akik a szervezet dolgaiban konkrétan érdekelve vannak), (be)szállítók és partnerek, valamint a társadalom mint közösség és a nagyközönség, amelyet érintenek a szervezet dolgai, vagy termékei. Igények és elvárások A szervezet sikere attól függ, hogy megérti-e és kielégíti-e a vevık és a végsı felhasználók mai és jövıbeli igényeit és elvárásait, valamint megérti-e és figyelembe veszi-e ugyanezeket más érdekelt felek tekintetében. A vezetıség törekedjen minden érdekelt fél elvárásainak felülmúlására. Jogszabályok és szabályzatok követelményei A vezetıség gondoskodjon arról, hogy a szervezet ismerje a termékeire, folyamataira és tevékenységeire vonatkozó jogszabályok és szabályzatok követelményeit és vegye fel az ilyen követelményeket a minıségmenedzsment rendszerbe, annak részeként. Célszerő megfontolni továbbá a jelenlegi és a várható követelményeknek '76aló morális, eredményes és hatékony megfelelés elımozdítását, az érdekelt felek hasznát abból, hogy túlteljesítik a megfelelıséget, valamint a szervezet szerepét a közösség érdekeinek védelmében. 1.3 Minıségpolitika A felsı vezetıségnek meg kell határoznia minıségpolitikáját és biztosítani, hogy : a) alkalmas legyen a szervezet és vevıinek igényeit kielégíteni; b) magában foglalja az elkötelezettséget a követelmények kielégítésére és a folyamatos javításra; c)keretet képezzen a minıségügyi célok megállapításához és felülvizsgálatához; d) azt az egész szervezeten belül mindenki részére közöljék, mindenki megértse és bevezesse; e) alkalmasságát folyamatosan felülvizsgálják A felsı vezetıség használja fel a minıségpolitikát annak eszközéül, hogy a szervezetet mőködésének fejlesztése irányába vezeti. A szervezet minıségpolitikája legyen a szervezet általános politikájának és stratégiájának egyenrangú, azzal összehangolt része. A minıségpolitika meghatározásakor a felsı vezetıség vegye figyelembe a következıket: azoknak a jövıbeli fejlesztéseknek a szintjét és jellegét, amelyekre a szervezetnek szüksége van ahhoz, hogy sikeres legyen, a vevıi megelégedettség elvárható, vagy kívánatos szintjét, a szervezet munkatársainak fejlıdését, más érdekelt felek igényeit és elvárásait, az ISO 9001 követelményeinek felülmúlásához szükséges erıforrásokat, valamint a (be)szállítóktól és a partnerektıl várható hozzájárulást. 1.4 Minıségtervezés Minıségi célok A szervezetnek minden egyes, a szervezetben érintett funkcióra és szintre meg kell határoznia a minıségügyi célokat. A minıségügyi céloknak összhangban kell lenniük a minıségpolitikával és a folyamatos javításra vonatkozó elkötelezettséggel. A minıségügyi céloknak tartalmazniuk kell minden olyan célt, amely szükséges ahhoz, hogy a termékekkel és/vagy szolgáltatásokkal szemben támasztott követelmények teljesüljenek. A szervezet stratégiai terve és minıségpolitikája keretet ad a minıségcélok kitőzéséhez. A felsı vezetıség határozza meg ezeket a célokat úgy, hogy ezek a szervezet mőködésének fejlesztéséhez vezessenek. A célok legyenek mérhetıek, hogy megkönnyítsék az eredményes és hatékony vezetıségi átvizsgálást. A minıségcélok közlése olyan legyen, hogy a szervezet munkatársai hozzá tudjanak járulni ezek eléréséhez. Legyenek meghatározva a minıségcélok lebontásával kapcsolatos felelısségi körök. A célokat rendszeresen vizsgálják át és szükség szerint módosítsák Minıség tervezés A szervezetnek a minıségügyi célok elérése érdekében meg kell határoznia és meg kell terveznie a tevékenységeket és a hozzájuk szükséges forrásokat. Ennek a tervezésnek összhangban kell lennie a minıségügyi rendszer többi követelményével és az eredményeket dokumentálni kell. 69

70 A minıségtervezésnek le kell fednie: a) a minıségügyi rendszeren belül szükséges folyamatokat; b) a szükséges termelési folyamatokat és a szükséges forrásokat, meghatározni a különbözı fázisok minıségi jellemzıit a kívánt eredmények elérése érdekében; c) az igazoló ellenırzési tevékenységeket, az elfogadás kritériumait és a megkívánt minıségfeljegyzéseket. 1.5 Felelısség, hatáskör és kommunikáció Felelısség és hatáskör A vállalkozásban közremőködıket, résztvevıket és egymás közti kapcsolataikat, felelısségüket és hatáskörüket meg kell határozni a minıségügyi rendszer hatékony mőködése érdekében, és ezeket ismertetni kell a szervezet érintett szintjeivel. A minıséget befolyásoló feladatok ellátásához szükséges szervezeti önállóságot is meg kell határozni. A szervezet munkatársai kapjanak olyan felelısségi köröket és hatáskört, hogy képesek legyenek hozzájárulni a minıségcélok eléréséhez, és hogy kialakuljon a részvételük, a motiváltságuk és az elkötelezettségük A vezetıség megbízottja A felsı vezetésnek ki kell neveznie a vállalatvezetés egy vagy több tagját, akik beosztásuktól függetlenül meghatározott hatáskörrel kell rendelkezzenek, a következı kérdésekben: a) annak biztosítására, hogy a minıségügyi rendszert bevezették és fenntartják a jelen nemzetközi szabvány követelményeivel összhangban; b) jelentések készítésére a felsı vezetés felé a minıségügyi rendszer teljesítményérıl, beleértve a szükségessé vált javításokat is; c) a vevık követelményeinek tudatosítására a szervezeten belül. A vezetıség megbízottjának a felelıssége rendesen magában foglalja a kapcsolattartást külsı felekkel a minıségügyi rendszert érintı ügyekben Kommunikáció A szervezetnek belsı kapcsolattartási eljárásokat kell kidolgoznia és fenntartania a különbözı szintek és funkciók közti belsı kommunikációra a minıségügyi rendszerrel kapcsolatban. A szervezet felsı vezetısége határozzon meg és vezessen be eredményes és hatékony folyamatot a minıségpolitika, a követelmények, a célok és a teljesítések közzétételéhez. Az ilyen tájékoztatás hozzásegíthet a szervezet mőködésének fejlesztéséhez és közvetlenül bevonja a munkatársakat a minıségcélok elérésébe. A vezetıség aktívan ösztönözze a szervezet munkatársainak visszajelzéseit és közléseit, mert ez is eszköz az ı bevonásukhoz. 1.3 Minıségpolitika A felsı vezetıségnek meg kell határoznia minıségpolitikáját és biztosítani, hogy : a) alkalmas legyen a szervezet és vevıinek igényeit kielégíteni; b) magában foglalja az elkötelezettséget a követelmények kielégítésére és a folyamatos javításra; c)keretet képezzen a minıségügyi célok megállapításához és felülvizsgálatához; d) azt az egész szervezeten belül mindenki részére közöljék, mindenki megértse és bevezesse; e) alkalmasságát folyamatosan felülvizsgálják A felsı vezetıség használja fel a minıségpolitikát annak eszközéül, hogy a szervezetet mőködésének fejlesztése irányába vezeti. A szervezet minıségpolitikája legyen a szervezet általános politikájának és stratégiájának egyenrangú, azzal összehangolt része. A minıségpolitika meghatározásakor a felsı vezetıség vegye figyelembe a következıket: azoknak a jövıbeli fejlesztéseknek a szintjét és jellegét, amelyekre a szervezetnek szüksége van ahhoz, hogy sikeres legyen, a vevıi megelégedettség elvárható, vagy kívánatos szintjét, a szervezet munkatársainak fejlıdését, más érdekelt felek igényeit és elvárásait, az ISO 9001 követelményeinek felülmúlásához szükséges erıforrásokat, valamint a (be)szállítóktól és a partnerektıl várható hozzájárulást. 1.4 Minıségtervezés Minıségi célok 70

71 A szervezetnek minden egyes, a szervezetben érintett funkcióra és szintre meg kell határoznia a minıségügyi célokat. A minıségügyi céloknak összhangban kell lenniük a minıségpolitikával és a folyamatos javításra vonatkozó elkötelezettséggel. A minıségügyi céloknak tartalmazniuk kell minden olyan célt, amely szükséges ahhoz, hogy a termékekkel és/vagy szolgáltatásokkal szemben támasztott követelmények teljesüljenek. A szervezet stratégiai terve és minıségpolitikája keretet ad a minıségcélok kitőzéséhez. A felsı vezetıség határozza meg ezeket a célokat úgy, hogy ezek a szervezet mőködésének fejlesztéséhez vezessenek. A célok legyenek mérhetıek, hogy megkönnyítsék az eredményes és hatékony vezetıségi átvizsgálást. A minıségcélok közlése olyan legyen, hogy a szervezet munkatársai hozzá tudjanak járulni ezek eléréséhez. Legyenek meghatározva a minıségcélok lebontásával kapcsolatos felelısségi körök. A célokat rendszeresen vizsgálják át és szükség szerint módosítsák Minıség tervezés A szervezetnek a minıségügyi célok elérése érdekében meg kell határoznia és meg kell terveznie a tevékenységeket és a hozzájuk szükséges forrásokat. Ennek a tervezésnek összhangban kell lennie a minıségügyi rendszer többi követelményével és az eredményeket dokumentálni kell. A minıségtervezésnek le kell fednie: a) a minıségügyi rendszeren belül szükséges folyamatokat; b) a szükséges termelési folyamatokat és a szükséges forrásokat, meghatározni a különbözı fázisok minıségi jellemzıit a kívánt eredmények elérése érdekében; c) az igazoló ellenırzési tevékenységeket, az elfogadás kritériumait és a megkívánt minıségfeljegyzéseket. 1.5 Felelısség, hatáskör és kommunikáció Felelısség és hatáskör A vállalkozásban közremőködıket, résztvevıket és egymás közti kapcsolataikat, felelısségüket és hatáskörüket meg kell határozni a minıségügyi rendszer hatékony mőködése érdekében, és ezeket ismertetni kell a szervezet érintett szintjeivel. A minıséget befolyásoló feladatok ellátásához szükséges szervezeti önállóságot is meg kell határozni. A szervezet munkatársai kapjanak olyan felelısségi köröket és hatáskört, hogy képesek legyenek hozzájárulni a minıségcélok eléréséhez, és hogy kialakuljon a részvételük, a motiváltságuk és az elkötelezettségük A vezetıség megbízottja A felsı vezetésnek ki kell neveznie a vállalatvezetés egy vagy több tagját, akik beosztásuktól függetlenül meghatározott hatáskörrel kell rendelkezzenek, a következı kérdésekben: a) annak biztosítására, hogy a minıségügyi rendszert bevezették és fenntartják a jelen nemzetközi szabvány követelményeivel összhangban; b) jelentések készítésére a felsı vezetés felé a minıségügyi rendszer teljesítményérıl, beleértve a szükségessé vált javításokat is; c) a vevık követelményeinek tudatosítására a szervezeten belül. A vezetıség megbízottjának a felelıssége rendesen magában foglalja a kapcsolattartást külsı felekkel a minıségügyi rendszert érintı ügyekben Kommunikáció A szervezetnek belsı kapcsolattartási eljárásokat kell kidolgoznia és fenntartania a különbözı szintek és funkciók közti belsı kommunikációra a minıségügyi rendszerrel kapcsolatban. A szervezet felsı vezetısége határozzon meg és vezessen be eredményes és hatékony folyamatot a minıségpolitika, a követelmények, a célok és a teljesítések közzétételéhez. Az ilyen tájékoztatás hozzásegíthet a szervezet mőködésének fejlesztéséhez és közvetlenül bevonja a munkatársakat a minıségcélok elérésébe. A vezetıség aktívan ösztönözze a szervezet munkatársainak visszajelzéseit és közléseit, mert ez is eszköz az ı bevonásukhoz. 1.6 Vezetıségi átvizsgálás A szervezetnek minıségügyi rendszerszintő eljárásokat kell készítenie a vezetıségi átvizsgálásra. A vezetıség az általa meghatározott idıközönként át kell vizsgálja a minıségügyi rendszert, hogy biztosítsa annak folyamatos alkalmasságát, megfelelıségét és hatékonyságát. Az átvizsgálásnak ki kell értékelnie, hogy felmerülte az igény a szervezet minıségügyi rendszere, minıségpolitikája és minıségügyi céljai módosítása iránt. A vezetıségi átvizsgálásnak ki kell terjednie a jelen teljesítmény és az alábbiakra vonatkozó javítási alkalmak idıszakos áttekintésére: a) audit eredmények; b) a vevıktıl származó visszacsatolások; c) a folyamat teljesítményének és a termék megfelelıségének az elemzése; 71

72 d) a megelızı és helyesbítı tevékenységek helyzete; e) a korábbi vezetıségi átvizsgálásokon hozott intézkedések követı akciói; f) a változó körülmények. A vezetıségi átvizsgálás eredményének tartalmaznia kell az alábbiakra vonatkozó intézkedéseket: g) a minıségügyi rendszer javítását; h) eljárás, termék és/vagy szolgáltatás auditokat; i) erıforrások iránti igényeket. A vezetıségi átvizsgálás bemenı adatainak információt kell tartalmazniuk az auditok eredményeirıl, vevıi visszajelzésekrıl, a folyamatok mőködésérıl és a termékek megfelelıségérıl, a megelızı és a helyesbítı tevékenységek helyzetérıl, a korábbi vezetıségi átvizsgálásokból következı tevékenységekrıl, azokról a változtatásokról, amelyek befolyásolhatják a minıségmenedzsment rendszert, valamint a fejlesztésre irányuló ajánlásokról. A vezetıségi átvizsgálás kimenı adatainak tartalmazniuk kell a döntéseket és intézkedéseket a minıségmenedzsment rendszer és folyamatai eredményességének fejlesztésérıl, a termékeknek a vevıi követelményekkel kapcsolatos fejlesztésérıl, valamint az erıforrás-szükségletekrıl. A vezetıségi átvizsgálás eredményeirıl minıségügyi feljegyzést kell készíteni. 2. Erıforrás gazdálkodás 2.1 Általános követelmények A szervezetnek meg kell határoznia és idıben biztosítania kell a szükséges erıforrásokat a a.)minıségügyi rendszer folyamatainak megvalósításához és javításához, b.) az ügyfél elégedettség megállapításához. A felsı vezetıség gondoskodjon róla, hogy a szervezet stratégiájának bevezetéséhez és céljainak eléréséhez elengedhetetlenül szükséges erıforrásokat meghatározzák és ezek rendelkezésre álljanak. Ez ölelje fel mindazokat az erıforrásokat, amelyek szükségesek a minıségmenedzsment rendszer mőködéséhez és fejlesztéséhez, valamint a vevık és más érdekelt felek megelégedettségéhez. Az erıforrások lehetnek: emberi erıforrások, infrastruktúra, munkakörnyezet, információ, (be)szállítók és partnerek, természeti erıforrások és pénzügyi erıforrások. 2.2 Emberi erıforrások A személyzet kijelölése A szervezetnek személyzetet kell kijelölnie ahhoz, hogy biztosítsa, hogy azok, akik a minıségügyi rendszerben felelısséggel vannak felruházva, megfelelıek legyenek az idevágó alapképzettség, szakképzettség, szakértelem és szakmai gyakorlat tekintetében. A vezetıség gondoskodjon róla, hogy rendelkezésre álljon a kellı felkészültség a szervezet eredményes és hatékony mőködéséhez. A vezetıség fontolja meg a jelen és a várható felkészültségbeli szükségletek elemzését és végezzen összehasonlítást a szervezetben már meglevı felkészültséggel Szakmai illetékesség (kompetencia), oktatás, minısítés és tudatosság A szervezetnek minıségügyi rendszerszintő eljárásokat kell készítenie és fenntartania a a) szakmai alap- és továbbképzési szükségletek meghatározása; b) felmerülı szükségletek kielégítése céljából képzések szervezése; c) képzés hatékonyságának meghatározott idıközökben történı felmérése és kiértékelése; d) alkalmas nyilvántartás felfektetése az alapképzettség, szakképzettség, szakértelem és szakmai gyakorlatra vonatkozóan. A szervezetnek eljárásokat kell elkészítenie és fenntartania annak érdekében, hogy dolgozóival minden fontos funkcióban és szinten tudatosítsa e) a minıségpolitika és a minıségügyi rendszer követelményei betartásának fontosságát; f) a munkavégzési tevékenységek jelentıs kihatását a tényleges vagy lehetséges minıségre; g) a jobb személyes teljesítménybıl eredı elınyöket; h) szerepüket és felelısségüket a minıségpolitika, az eljárások és a minıségügyi rendszer követelményei betartásának elérésében; i) a meghatározott eljárások be nem tartásának lehetséges következményeit. Az elvégzett oktatást és képzést értékeljék ki az elvárásokhoz, valamint ahhoz viszonyítva, hogy milyen hatása van a szervezet eredményességére és hatékonyságára, eszközül szolgálva a jövıbeli képzési tervek fejlesztéséhez. 2.3 Infrastruktúra A szervezetnek meg kell határoznia, szolgáltatnia kell és fenn kell tartania a termékek és/vagy szolgáltatások megfelelıségének eléréséhez szükséges infrastruktúrát. Ennek magában kell foglalnia az alábbiakat: 72

73 a) munkaterület és a hozzá kapcsolódó létesítmények; b) berendezések, hardver és szoftver; c) megfelelı karbantartás; d) támogató szolgáltatások. 2.4 Munkahelyi környezet A szervezetnek meg kell határoznia és be kell vezetnie a munkahelyi környezetnek mindazon emberi és fizikai tényezıit, melyek a termékek és/vagy szolgáltatások megfelelıségének eléréséhez szükségesek. Ennek magában kell foglalnia az alábbiakat: a) egészségvédelmi és biztonságtechnikai feltételek; b) munkamódszerek; c) munkaetika; d) külsı környezeti munkafeltételek. 2.5 Információ A szervezet a hatékony mőködéséhez és a folyamatos fejlesztés feltételeihez célszerően határozza meg a folyamatok vezetéséhez és termékek és/vagy szolgáltatások megfelelıségének biztosításához szükséges információkat. A vezetık részére történı információszolgáltatásról szóló rendszerszintő eljárásoknak biztosítaniuk kell az információhoz történı hozzáférést és annak védelmét. 2.6 Beszállítók és partnerek A szervezet a beszállítókkal és partnerekkel kialakított, az egyértelmő és nyílt kommunikációt elısegítı és megkönnyítı, valamint az értéktermelı folyamatokat fejlesztı kapcsolatokat a szervezet elınyeire fordítja. 2.7 Természeti erıforrások A minıségügyi rendszer kialakítása és mőködtetése kapcsán a szervezet mérlegelje a teljesítményére ható természeti erıforrásokkal kapcsolatos kérdéseket. Célszerő megfontolni azoknak a természeti erıforrásoknak a beszerezhetıségét, amelyek befolyásolhatják a szervezet mőködését. Bár az ilyen erıforrások gyakran nincsenek a szervezet közvetlen ellenırzése alatt, jelentıs pozitív, vagy negatív hatásuk lehet a szervezet eredményeire. A szervezetnek legyenek tervei, vagy rendkívüli esetekre vonatkozó tervei ilyen erıforrások beszerzésére vagy pótlására, hogy el lehessen kerülni vagy a lehetı legkisebbre lehessen csökkenteni a negatív hatásokat a szervezet mőködésére. 2.8 Pénzügyek A vezetésnek célszerő megterveznie, elérhetıvé tenni és ellenırizni a minıségmenedzsment rendszer megvalósításához és fenntartásához, valamint a szervezet céljainak eléréséhez szükséges pénzügyi erıforrásokat. A minıségügyi rendszer eredményessége és hatékonysága befolyásolja a szervezet pénzügyi eredményeit. Az erıforrásokkal való gazdálkodás ölelje fel azokat a tevékenységeket, amelyek meghatározzák a pénzügyi erıforrások iránti igényeket és ezek beszerezhetıségét. A pénzügyi erıforrások kezelése térjen ki azokra a tevékenységekre, amelyek összehasonlítják a tényleges felhasználást a tervezettel és a szükséges intézkedések megtételére. A vezetıség tervezze meg, bocsássa rendelkezésre és tartsa ellenırzése alatt azokat a pénzügyi erıforrásokat, amelyek szükségesek egy eredményes és hatékony minıségmenedzsment rendszer bevezetéséhez és fenntartásához, valamint a szervezet céljainak eléréséhez. A vezetıség vegye fontolóra a szervezet mőködése fejlesztésének támogatására és ösztönzésére alkalmas innovatív pénzügyi módszerek kidolgozását is. 3. Termék és/vagy szolgáltatás elıállítása (létrehozása) 3.1 Általános követelmények A vezetıség állapítsa meg, hogy milyen folyamatokra van szükség a termék elıállításához, a vevık és más érdekelt felek követelményeinek kielégítésére. A termék elıállításához célszerő megfontolni a kapcsolódó támogató folyamatokat, a kívánt kimeneteket, a folyamatok egyes lépéseit, a tevékenységeket, a folyamatok irányát, a szabályozó intézkedéseket, a képzési szükségletet, a berendezéseket, a módszereket, az információt, az anyagokat és más erıforrásokat. A szervezetnek meg kell határoznia, meg kell terveznie és be kell vezetnie azokat a folyamatokat, amelyek szükségesek a kívánt termék és/vagy szolgáltatás létrehozásához. Ezen folyamatok meghatározásakor a szervezetnek figyelembe kell vennie a minıségügyi tervezés eredményeit is. A szervezetnek biztosítania kell, hogy ezen folyamatok szabályozott körülmények között legyenek végrehajtva és olyan módon termeljenek, amelyek kielégítik a vevıi követelményeket. A szervezetnek meg kell határoznia, 73

74 hogy minden egyes folyamat hogyan befolyásolja azt a képességet, hogy a termékek és/vagy szolgáltatások a velük szemben támasztott követelményeket kielégítsék és ehhez: olyan módszereket és gyakorlatot kell kialakítani ezekhez a folyamatokhoz a szükséges mértékben, hogy ezek következetes mőködését elérje; a folyamatszabályozás olyan kritériumait és módszereit olymértékben határozza meg és vezesse be, hogy elérje azt, hogy a termékek és/vagy szolgáltatások kielégítsék a vevıi követelményeket; ellenırizze, hogy a folyamatok képesek-e úgy mőködni, hogy elérjék azt, hogy a termékek és/vagy szolgáltatások kielégítsék a vevıi követelményeket; határozzon meg és vezessen be olyan mérési, megfigyelı és nyomonkövetı intézkedéseket, amelyek a folyamatok folyamatos mőködése közben biztosítják azt, hogy elérik a tervezett eredményt és termelést; biztosítsa a szükséges információk és adatok rendelkezésre állását a folyamatok hatékony mőködésének és megfigyelésének támogatásához; vezessen minıségügyi nyilvántartást a folyamatszabályozási intézkedések eredményeirıl, hogy bizonyítékát szolgáltassa a folyamatok hatékony mőködésének és megfigyelésének Termékek és folyamatok érvényesítése (validálása) és változtatások A vezetıség biztosítsa, hogy a termékek érvényesítése (validálása) igazolja: a termékek kielégítik a vevık és más érdekelt felek igényeit és elvárásait. Az érvényesítési (validálási) tevékenység tartalmazhat modellezést, szimulációt és kísérleti vizsgálatot, valamint olyan átvizsgálásokat, amelyekben vevık, vagy más érdekelt felek is részt vesznek. A folyamatok érvényesítését (validálását) helyes megfelelı idıszakonként elvégezni és gondoskodni arról, hogy idıben reagáljanak a folyamatot befolyásoló változásokra. Különös figyelmet célszerő fordítani a következı folyamatok érvényesítésére (validálására): nagy értékő és biztonsági szempontból kritikus termékek esetére, azokra az esetekre, amelyekben a termék hiányosságai csak a felhasználás során fognak kitőnni amelyek nem megismételhetık, valamint ahol a termék igazolása (verifikálása) nem lehetséges. Helyes kockázatértékelést végezni a folyamatokra az esetleges meghibásodások, vagy hibák bekövetkezésének és hatásának értékeléséhez. Ennek az eredményeit célszerő felhasználni a megállapított kockázatok enyhítésére szolgáló megelızı tevékenységek meghatározásához és bevezetéséhez. 3.2 A vevıvel (érdekelt felekkel) kapcsolatos folyamatok A vezetıség gondoskodjon róla, hogy a szervezet határozzon meg kölcsönösen elfogadható folyamatokat a vevıivel és más érdekelt felekkel folytatandó kommunikációra. A szervezet vezessen be és tartson fenn ilyen folyamatokat, hogy az érdekelt felek igényeit és elvárásait megfelelıen megértsék, és ezeket a szervezet számára követelményekké alakítsák át. Ezek a folyamatok tartalmazzák a tárgyra vonatkozó információ felsorolását és átvizsgálását és vonják be aktívan a vevıket és más érdekelt feleket A vevıi követelmények meghatározása A szervezetnek ki kell dolgoznia egy folyamatot a vevı követelményeinek meghatározására. A folyamatnak meg kell határoznia: a vevınek a termékkel és/vagy szolgáltatással szemben támasztott valamennyi követelményét; azokat a követelményeket, amelyeket a vevı nem határozott meg, de amelyek szükségesek a célnak való megfelelıséghez; a termékkel és/vagy szolgáltatással kapcsolatos kötelezettségeket, beleértve a szabályzatok és a jogszabályok elıírásai által támasztott követelményeket; a termékkel és/vagy szolgáltatással kapcsolatos vevıi követelményeket a rendelkezésre állás, kiszállítás és a terméktámogatás vonatkozásában A vevıi követelmények átvizsgálása A vevı követelményeit, beleértve a módosítás iránti igényeket is, felül kell vizsgálni, mielıtt a termék és/vagy szolgáltatás szállítása tekintetében kötelezettséget vállalnának (pl. versenytárgyalási ajánlat benyújtása, szerzıdés vagy megrendelés elfogadása), annak biztosítása érdekében, hogy: a vevınek a termékkel és/vagy szolgáltatással szemben támasztott valamennyi követelménye világosan meg legyen határozva; ha a vevıi követelményeket a vevı nem foglalta írásba, a vevıi követelmények elfogadásuk elıtt vissza legyenek igazolva; ha a szerzıdésben vagy a megrendelésben foglalt követelmények eltérnek a korábban pl. a versenytárgyalási feltételfüzetben vagy az ajánlatban megadottaktól, ezek tisztázva legyenek; a szervezet képes legyen teljesíteni a termék és/vagy szolgáltatás iránt támasztott vevıi követelményeket. 74

75 Az átvizsgálás eredményeit és az azokra meghozott nyomonkövetı intézkedéseket jegyzıkönyvbe kell foglalni Kapcsolattartás az ügyfelekkel, a vevıvel A szervezetnek kapcsolattartási rendszert kell kialakítania a vevıvel azzal a céllal, hogy a vevı követelményeit teljesítse. A szervezetnek az alábbiakkal kapcsolatban kell meghatároznia a kapcsolattartási követelményeket: a termékkel és/vagy szolgáltatással kapcsolatos információk; az érdeklıdés, a megrendelés kezelése, beleértve a módosításokat is; a vevı reklamációi és intézkedései a nem megfelelı termékkel és/vagy szolgáltatással kapcsolatosan; a vevı visszajelzései a termék és/vagy szolgáltatás teljesítményére vonatkozóan 3.3 Tervezés és/vagy fejlesztés A felsı vezetıség gondoskodjon róla, hogy a szervezet meghatározza, bevezesse és fenntartsa azokat a tervezési és fejlesztési folyamatokat, amelyek szükségesek a vevık és más érdekelt felek igényei és elvárásai eredményes és hatékony kielégítéséhez. A termékek, vagy a folyamatok tervezésekor és fejlesztésekor a vezetıség gondoskodjon róla, hogy a szervezet ne csak azok alapvetı minıségét és funkcióját legyen képes figyelembe venni, hanem minden olyan tényezıt, amely hozzájárul a vevı és más érdekelt felek által elvárt termék- és folyamatminıségnek való megfelelıséghez. A szervezet vegye figyelembe például az életciklust, a biztonság és az egészségvédelem szempontjait, a vizsgálhatóságot, a használhatóságot, a felhasználóbarát kivitelt, a megbízhatóságot, a tartósságot, az ergonómiai és a környezeti szempontokat, a termék végsı lerakását és a felmért kockázatokat. A vezetıség felelısségi körébe tartozik az is, hogy gondoskodjon a szervezet termékeinek és folyamatainak használói által viselt esetleges kockázatok felismerésére és csökkentésére teendı lépésekrıl. Célszerő kockázatértékelést végezni és ennek során értékelni a termékek, vagy folyamatok lehetséges meghibásodásainak és hibáinak elıfordulását és hatását. Az értékelés eredményeit használják fel a megelızı tevékenységek meghatározására és bevezetésére a felfedett kockázatok csökkentése céljából A tervezés és fejlesztés tervezése A szervezetnek meg kell terveznie és ellenıriznie kell a termék és/vagy szolgáltatás tervezését és/vagy fejlesztését. A szervezetnek tervezési és/vagy fejlesztési terveket kell készítenie, amelyek tartalmazzák: a tervezési és/vagy fejlesztési folyamat állomásait; a szükséges felülvizsgálati, jóváhagyó és érvényesítı ellenırzési tevékenységeket; a felelısségeket és hatásköröket a tervezési és/vagy fejlesztési tevékenységeknél. A tervezésben és/vagy fejlesztésben résztvevı csoportok közti kapcsolattartást szabályozni kell, a hatékony kommunikáció és a világos felelısség biztosítása érdekében A tervezés és fejlesztés bemenı adatai A termékkel és/vagy szolgáltatással szemben támasztott követelményeket a szervezetnek meg kell határoznia és rögzítenie kell. Ezeknek tartalmazniuk kell a: a) a vevı vagy a piac követelményeit; b) a hatályos szabályzatok vagy jogszabályok elıírásai szabta követelményeket; c) a hatályos környezetvédelmi elıírások szabta követelményeket; d) a korábbi hasonló tervekbıl leszőrt követelményeket, és e) bármilyen más olyan követelményt, amely lényeges a tervezés és/vagy fejlesztés számára. Ezeket a bemenı adatokat ellenırizni kell pontosságra/helytállóságra és a nem teljes, kétértelmő vagy ellentmondó követelményeket tisztázni kell A tervezés és fejlesztés kimenı adatai A tervezés és/vagy fejlesztés folyamatának kimenı adatait olyan formában kell rögzíteni, amely lehetıvé teszi azok egybevetését és igazoló ellenırzését a termékkel és/vagy szolgáltatással szemben támasztott bemenı követelményekkel. A kimenı adatok : ki kell elégítsék a tervezés és/vagy fejlesztés bemenı követelményeit; tartalmazzák a termék és/vagy szolgáltatás átvételi/elfogadási kritériumait, vagy hivatkozzanak azokra; határozzák meg a termék és/vagy szolgáltatás azon jellemzıit, amelyek lényegesek annak biztonságos és helyes használatához. A tervezés és/vagy fejlesztés kimenı dokumentumait jóvá kell hagyni kibocsátás elıtt A tervezés és fejlesztés átvizsgálása 75

76 A tervezés és/vagy fejlesztés megfelelı fázisaiban a tervezés és/vagy fejlesztés folyamatát rendszeres felülvizsgálni kell annak érdekében, hogy : ki lehessen értékelni azt a képességet, hogy kielégítsék a minıségi követelményeket; meg lehessen fogalmazni a problémákat, ha vannak, és javaslatot lehessen tenni megoldások kifejlesztésére. A tervezés és/vagy fejlesztés átvizsgálásán részt kell venniük mindazoknak, akik képviselik az átvizsgálásra kerülı tervezési fázis által érintett területeket. A tervezés és/vagy fejlesztés átvizsgálásának eredményeit és az azokra meghozott nyomonkövetı intézkedéseket jegyzıkönyvbe kell foglalni A tervezés és fejlesztés igazolása A tervezés és/vagy fejlesztés igazoló ellenırzését meg kell tervezni és úgy kell végrehajtani, hogy biztosítva legyen az, hogy a tervezés- fejlesztés kimenı adatai kielégítik a bemeneti követelményeket. Az igazoló ellenırzés eredményeit és az azokra meghozott nyomon-követı intézkedéseket jegyzıkönyvbe kell foglalni A tervezés és fejlesztés érvényesítése A tervezés és/vagy fejlesztés érvényesítését azért kell végrehajtani, hogy megerısítsük, hogy a folyamat eredményeként létrejött termék és/vagy szolgáltatás képes teljesíteni a rögzített vevıi igényeket és követelményeket. Ahol lehet, az érvényesítı ellenırzést meg kell határozni, tervezni és végre kell hajtani a termék és/vagy szolgáltatás kiszállítása vagy bevezetése elıtt. Ahol nem lehetséges teljes érvényesítı ellenırzést végrehajtani a termék és/vagy szolgáltatás kiszállítása vagy bevezetése elıtt, a tervezés és/vagy fejlesztés eredményének részleges érvényesítı ellenırzését kell végrehajtani a gyakorlatilag lehetséges maximális mértékig. Az érvényesítı ellenırzés eredményeit és az azokra meghozott nyomonkövetı intézkedéseket jegyzıkönyvbe kell foglalni A módosítások kezelése A tervezésben és/vagy fejlesztésben végrehajtott változtatásokat és módosításokat erre feljogosított személynek jóvá kell hagynia és bevezetés elıtt jegyzıkönyvbe kell foglalnia. A szervezetnek meg kell határoznia a változások hatásait : a tervezés és/vagy fejlesztés elemei közötti kölcsönhatásra; az összetevı alkatrészek és az eredményként létrehozott termék és/vagy szolgáltatás közötti kölcsönhatásra; a meglevı termékeken és/vagy szolgáltatásokon és a terméken és/vagy szolgáltatáson a kiszállítás után elvégzendı mőveleteken; igazoló vagy az érvényesítı ellenırzést kell-e újra végezni a tervezés és/vagy fejlesztés eredményén részben vagy egészben. A módosítások átvizsgálásának eredményeit és az azokra meghozott nyomonkövetı intézkedéseket jegyzıkönyvbe kell foglalni. 3.4 Beszerzés A beszerzés szabályozása A szervezetnek szabályoznia kell beszerzési folyamatait, hogy a beszerzett termékek és/vagy szolgáltatások megfeleljenek a szervezet követelményeinek. Ezen folyamatok szabályozásának típusa és terjedelme attól kell függjenek, hogy a beszerzett termék és/vagy szolgáltatás milyen kihatással van a végtermékre és/vagy a szolgáltatásra. Szállítók értékelése A szervezet vezessen be eredményes és hatékony folyamatokat, amelyekkel megállapíthatja a beszerzendı anyagok szóba jöhetı forrásait, elımozdíthatja meglévı (be)szállítói, vagy partnerei fejlıdését, és ki tudja értékelni képességüket a szükséges termékek szállítására és hogy gondoskodni tudjon a teljes beszerzési folyamat eredményességérıl és hatékonyságáról. A szervezetnek ki kell értékelnie és ki kell választania beszállítóit azon képességük alapján, hogy mennyiben képesek a szervezet követelményeivel összhangban levı terméket és/vagy szolgáltatást szállítani. Ehhez meg kell határoznia a beszállítók minısítési, újraminısítési és kiválasztási szempontjait. A minısítések eredményeit és az azokra meghozott nyomonkövetı intézkedéseket jegyzıkönyvbe kell foglalni Beszerzési információk A beszerzési dokumentumoknak tartalmazniuk kell a megrendelendı termék és/vagy szolgáltatás világos leírását tartalmazó információkat, ideértve: a termékek és/vagy szolgáltatások, ill. folyamatok, eljárások, berendezések és a személyzet jóváhagyásának, vagy minısítésének követelményeit; bármely minıségügyi rendszerkövetelményt. 76

77 A szervezet biztosítani köteles a beszerzési dokumentációban felsorolt követelmények alkalmasságát annak kibocsátása elıtt A beszerzett termék és/vagy szolgáltatás igazoló ellenırzése A szervezetnek meg kell határoznia és életbe kell léptetnie a szükséges rendelkezéseket a beszerzett termékek és/vagy szolgáltatások igazoló ellenırzésére.ahol a szervezet vagy vevıje javasolja, hogy igazoló ellenırzési tevékenységeket a beszállító telephelyén hajtsák végre, akkor a szervezetnek a beszerzési dokumentumokban kell elıírnia az igazoló ellenırzésre megkívánt rendelkezéseket és a termék és/vagy szolgáltatás kibocsátásának módszerét. 3.5 Termelési és szolgáltatási mőveletek A mőködés szabályozása A szervezetnek meg kell terveznie és szabályoznia kell termelési és szolgáltatási mőveleteit, beleértve azokat, amelyeket az eredeti kiszállítás után hajtanak végre, az alábbiak révén: Álljanak rendelkezésre olyan mőszaki leírások, amelyek a termékek és/vagy szolgáltatások azon jellemzıit tartalmazzák, amelyeket el kell érni; Álljanak rendelkezésre világosan érthetı munkavégzési elıírások vagy utasítások azokhoz a tevékenységekhez, ahol szükségesek ahhoz, hogy a termékek és/vagy szolgáltatások megfelelıségét el lehessen érni; A termeléshez, felszereléshez és a szolgáltatáshoz használjanak megfelelı berendezéseket és ezeket tartsák jó karban ; Legyen biztosítva a megfelelı munkakörnyezet ; Álljanak rendelkezésre és használjanak megfelelı ellenırzı-, mérı-, vizsgáló- és figyelı-berendezéseket ; Vezessenek be alkalmas figyelı és igazoló ellenırzési tevékenységeket; Alkalmas módszerek legyenek bevezetve a termék és/vagy szolgáltatás kibocsátásához, kiszállításához és/vagy felszereléséhez A termelés és a szolgáltatás végrehajtási folyamatainak érvényesítése (validálása) A szervezetnek meg kell határoznia azokat a termelési és/vagy szolgáltatási folyamatokat, amelyeknek eredményét, minıségét nem lehet könnyen vagy gazdaságosan megállapítani a mővelet utáni figyeléssel, szemrevételezéssel és/vagy minıségellenırzéssel. Ez vonatkozik minden olyan termékre és/vagy szolgáltatásra, ahol a gyártási folyamat hiányosságai csak a termék használatakor vagy a szolgáltatás nyújtása után derülhet csak ki. Ezeket a folyamatokat érvényesítı ellenırzéssel kell minısíteni, hogy bizonyítani lehessen eredményességüket és elfogadhatóságukat. Az érvényesítı ellenırzés feltételeit meg kell határozni és azok ki kell terjedjenek: a minısítendı folyamatokra azok termelésbe bevezetése elıtt; a berendezések és/vagy személyzet minısítésére; specifikus eljárások és/vagy feljegyzések használatára; az újraérvényesítésre. A folyamatok, a minısített berendezések és/vagy személyzet érvényesítı ellenırzésével kapcsolatos bizonyító anyagról nyilvántartást kell vezetni Azonosítás és nyomonkövethetıség A szervezetnek rendelkeznie kell afelıl, hogy a termék és/vagy szolgáltatás ellenırzött és vizsgált állapota az elvégzett mérések és igazoló ellenırzési tevékenységek a kívánalmak szerint azonosításra kerüljenek. Ahol alkalmazható, alkalmas eszközökkel azonosítania kell a terméket és/vagy szolgáltatást minden termelési folyamatban. Ezt végre kell hajtani a termék és/vagy szolgáltatás azon alkatrészeinél is, ahol ezek kölcsönhatásai befolyásolhatják a követelmények teljesítését. Ahol a nyomonkövetés követelmény, ott a szervezetnek szabályoznia kell, és nyilván kell tartania a termék és/vagy szolgáltatás egyedi azonosítását A vevı tulajdona A szervezetnek gondossággal kell eljárnia a vevı tulajdonát képezı javakkal kapcsolatban, ameddig azok a szervezet felügyelete alatt, vagy a szervezet használatában vannak. A szervezetnek biztosítani kell a vevı tulajdonát képezı, felhasználásra vagy beépítésre szánt javak azonosítását, igazoló ellenırzését, tárolását és karbantartását. A vevı tulajdonát képezı javak minden elveszése, károsodása, vagy a felhasználásra egyéb módon alkalmatlanná válását jegyzıkönyvezni és a vevınek jelenteni kell A termék állagának megırzése A szervezetnek biztosítania kell, hogy a termék és/vagy szolgáltatás megfelelıségét a belsı folyamatok és a rendeltetési helyre történı kiszállítás során ne károsítsa sem az azonosító jelölés, csomagolás, raktározás, 77

78 állagvédelem, sem az árukezelés. Ez egyaránt érvényes a termékek alkatrészeire és a szolgáltatások elemeire is. A termék kibocsátása és/vagy szolgáltatás nyújtása addig nem történhet meg, amíg valamennyi elıírt tevékenységet kielégítıen be nem fejeztek és az erre vonatkozó dokumentáció nem áll a rendelkezésre és jóvá nincs hagyva. 3.6 A megfigyelı- és mérı eszközök kezelése A szervezetnek ellenıriznie, kalibrálnia és karbantartania kell mindazokat a megfigyelı- és mérıeszközöket, amelyeket arra használ, hogy kimutassa, hogy a termék és/vagy szolgáltatás megfelel az elıre megadott követelményeknek. A szervezetnek gondoskodnia kell olyan kezelési, állagmegóvási és tárolási módszerekrıl, melyek védik az ellenırzı-, mérı-, vizsgáló- és figyelıeszközöket a károsodástól és az állagromlástól. Az ellenırzı-, mérı-, vizsgáló- és figyelıeszközöket olymódon kell használni, amely biztosítja, hogy a mérési bizonytalanság, beleértve a megbízhatóságot és a pontosságot is, ismert legyen és összhangban legyen a megkívánt mérési tulajdonságokkal. A megadott követelmények szoftveres ellenırzését érvényesítı ellenırzésnek kell alávetni az elsı alkalmazás elıtt, ezenfelül annak a különleges célszoftvernek, amelyet specifikusan egy termék vizsgálatára fejlesztettek ki, ki kell elégítenie a termék kifejlesztésére vonatkozó hatályos követelményeket is. A szervezet köteles: meghatározott idıközökben és az elsı használatbavétel elıtt kalibrálni és után állítani az ellenırzı-, mérı-, vizsgáló- és figyelıeszközöket nyomonkövethetıen nemzetközi, vagy hazai szabvány szerinti berendezéshez. Ha nem léteznek ilyen szabványok, a kalibráláshoz használt bázisról minıségfeljegyzést kell készíteni; azonosítani az ellenırzı-, mérı-, vizsgáló- és figyelıeszközöket erre alkalmas jelzıeszközzel vagy jóváhagyott azonosító jegyzıkönyvvel, a kalibrált állapot kimutatása céljára; meghatározni az ellenırzı-, mérı-, vizsgáló- és figyelıeszközök kalibrálásához használt módszereket; nyilvántartást vezetni a kalibrálás eredményeirıl; biztosítani, hogy a környezeti körülmények alkalmasak legyenek a kalibrálások, mérések, ellenırzések és vizsgálatok elvégzéséhez; óvni az ellenırzı-, mérı-, vizsgáló- és figyelıeszközöket az olyan után állításoktól, amelyek érvénytelenné tehetik a kalibrálást; felülvizsgálni a korábbi ellenırzési és vizsgálati eredmények érvényességét, ha egy eszköz kalibrálatlannak bizonyul, és ekkor a megfelelı intézkedéseket meg kell hozni. 4. Mérés, elemzés és fejlesztés 4.1 Általános követelmények A szervezetnek meg kell határoznia, meg kell terveznie és be kell vezetnie azokat a mérési, ellenırzési, vizsgálati, figyelési, elemzési és javítási folyamatokat, amelyekkel biztosítani lehet, hogy a minıségügyi rendszer, a folyamatok és a termékek és/vagy szolgáltatások teljesítsék a követelményeket. A vizsgálatok, mérések, ellenırzések típusát, helyét, idızítését és gyakoriságát, valamint a dokumentálási követelményeket meg kell határozni. A bevezetett vizsgálatok, mérések, ellenırzések hatékonyságát idıszakosan ki kell értékelni. A szervezetnek meg kell határoznia a neki alkalmas statisztikai módszereket és ezeket használnia is kell. Az adatelemzési és javítási tevékenységek eredményei a vezetıségi átvizsgálási eljárás bemenı adatait képezik. A mérési adatok fontosak a tényeken alapuló döntéshozatalhoz. A felsı vezetıség gondoskodjon az eredményes és hatékony mérésrıl, az adatok győjtésérıl és érvényesítésérıl (validálásáról), hogy ezzel biztosíthassa a szervezet mőködését és az érdekelt felek megelégedettségét. Ez ölelje fel a mérések érvényességének és céljának átvizsgálását, valamint az adatok szándék szerinti felhasználását és így biztosítsa, hogy a szervezet hozzáadott értékre tegyen szert. 4.2 Mérés és megfigyelés A rendszer teljesítményének mérése és figyelése A szervezetnek meg kell határoznia és be kell vezetnie a minıségügyi rendszer teljesítményének mérésére alkalmas folyamatokat. A vevık megelégedettségét a rendszer kibocsátásának egy fokmérıjeként kell kezelni és a belsı auditot is eszközként kell felhasználni a rendszer folyamatos megegyezıségének kiértékelésére Az ügyfél-elégedettségének mérése és figyelése A szervezetnek figyelnie kell a vevık megelégedettségérıl és/vagy meg nem elégedettségérıl szóló információkat. Meg kell határoznia azokat a módszereket és intézkedéseket, ahogy ezeket az információkat és adatokat megszerzi és kiértékeli. A vevıi megelégedettség mérése és figyelemmel kísérése a vevıkkel kapcsolatos információ átvizsgálásán alapul. Az ilyen információ győjtése lehet aktív, vagy passzív. A vezetıség 78

79 ismerje fel, hogy sokféle forrása lehet a vevıkkel kapcsolatos információnak és állapítson meg eredményes és hatékony folyamatokat az ilyen információ győjtésére, elemzésére és alkalmazására, a szervezet mőködésének fejlesztése céljából. A szervezet keresse meg a vevıkkel és a végsı felhasználókkal kapcsolatos, mind belsı, mind külsı forrásokból írásban és szóban beszerezhetı információt Belsı audit A szervezetnek tárgyilagos auditokat kell végrehajtania annak meghatározására, hogy a minıségügyi rendszert ténylegesen bevezették-e, fenntartják-e és az kielégíti-e az ISO 9001 nemzetközi szabványt. Ezenfelül, a szervezet végrehajthat auditokat annak érdekében, hogy meghatározza a javítás lehetıségeit. Az audit eljárás, beleértve a tervét is, az auditálandó tevékenységek és/vagy területek állapotára és fontosságára kell épüljön, továbbá alapul kell vennie a korábbi audit eredményeket. A belsı auditról szóló rendszerszintő eljárás ki kell terjedjen az audit tárgyára, gyakoriságára és módszereire éppúgy, mint a felelısségekre, az audit végrehajtásának követelményeire, az eredmények rögzítésére és a vállalatvezetıség részére történı jelentésére. Az auditokat olyan személyzetnek kell elvégeznie, amely független az auditált területen végzett munkától A folyamatok mérése és figyelése A szervezetnek alkalmas módszereket kell alkalmaznia azon folyamatok ellenırzésére, mérésére, vizsgálatára és figyelésére, amelyek szükségesek a vevı követelményeinek kielégítéséhez és hogy képes legyen kimutatni a folyamat folyamatos képességét a szándékolt céljainak az elérésére. A mérés eredményeit fel kell használni ezen folyamatok fenntartására és/vagy javítására. A szervezet állapítsa meg a mérési módszereket és hajtson végre méréseket a folyamatok mőködésének értékelésére. A szervezet ezeket a méréseket építse be a folyamatokba és alkalmazza a méréseket a folyamatirányításban A termék és/vagy szolgáltatás mérése és figyelése A szervezetnek alkalmas módszereket kell alkalmaznia a termék és/vagy szolgáltatás jellemzıinek mérésére és figyelésére annak érdekében, hogy igazolja, hogy a termék és/vagy szolgáltatás kielégíti a követelményeket. A megkívánt mérés és figyelés bevezetésének és az átvételi feltételek kielégítésének bizonyítékairól nyilvántartást kell vezetni. A nyilvántartásból ki kell derülnie a termék és/vagy szolgáltatás kibocsátásáért felelıs, erre feljogosított személynek A folyamatok és termékek/szolgáltatások jellemzıinek mérése történhet: önellenırzéssel szúrópróba-szerő ellenırzéssel laboratóriumi ellenırzéssel végellenırzéssel (jellemzıen terméknél) Az ellenırzési rendszer kialakítása a folyamatok, termékek és szolgáltatások jellemzıitıl függ, de meg kívánjuk jegyezni, hogy a korszerő minıségmenedzsment rendszerekben az önellenırzést részesítik elınybe. 4.3 A nem megfelelı termék kezelése Általános követelmények A szervezetnek biztosítania kell, hogy az a termék és/vagy szolgáltatás, amely nem elégíti ki a követelményeket, el legyen távolítva, hogy megelızzék a nem tervezett felhasználását vagy kiszállítását. A szervezetnek meg kell határoznia, nyilvántartásba kell vennie és át kell vizsgálnia a felmerült nemmegfelelıség természetét és mértékét. Azokat a rendelkezéseket, amelyek biztosítják, hogy egy nemmegfelelı termék és/vagy szolgáltatás el legyen távolítva, rendszerszintő eljárásban kell szabályozni A nemmegfelelıség átvizsgálása és rendelkezés a továbbiakról A szervezetnek át kell vizsgálnia a nemmegfelelıségeket és határoznia kell a végrehajtandó intézkedésekrıl. A nemmegfelelıségeket : ki kell javítani vagy utána kell munkálni mindaddig, amíg ki nem elégítik a követelményeket; megegyezéssel (javítással vagy utómőveletek elvégzésével, vagy anélkül) el kell fogadni; vagy át kell minısíteni alternatív célú felhasználásra; vagy mint alkalmatlant, le kell selejtezni. Meg kell határozni annak a felelısségét és a hatáskörét, aki a nemmegfelelıségeket átvizsgálhatja és feloldhatja. Ha a szerzıdés elıírja, a nem megfelelı termék javasolt felhasználását vagy javítását jelenteni kell a vevınek engedélyezés céljából. Minden ilyen javítás vagy utánmunkálás, elfogadott nemmegfelelıség, termék javítása vagy szolgáltatás módosítása leírásáról nyilvántartást kell vezetni. Ha a termék és/vagy szolgáltatás javítása vagy újra elkészítése szükséges, az igazoló ellenırzés követelményeit meg kell határozni és be kell vezetni. 79

80 4.4 Adatok elemzése A döntések alapuljanak a mérésekbıl és az ebben a nemzetközi szabványban leírtak szerint győjtött információból kapott adatok elemzésén. Ezzel kapcsolatban a szervezet elemezze a különbözı forrásokból származó adatokat, hogy értékelni tudja mőködését a tervekkel, a célokkal és más kitőzött elıirányzatokkal összehasonlítva és állapítsa meg, hogy melyek a fejlesztendı területek, beleértve azokat, amelyek az érdekelt felek számára hasznosak lehetnek. A tényeken alapuló döntésekhez eredményes és hatékony tevékenységekre van szükség, például érvényes elemzı módszerekre, megfelelı statisztikai módszerekre, valamint arra, hogy a döntés és a tevékenység logikai elemzések eredményein alapuljanak, kellı mértékben figyelembe véve a tapasztalatot és helyt adva az intuíciónak is. Az adatok elemzése segíthet a felmerült, vagy lehetséges problémák okai gyökerének feltárásában és így útmutatást adhat a fejlesztéshez szükséges helyesbítı és megelızı tevékenységek kitőzéséhez. Annak érdekében, hogy a vezetıség eredményesen tudja kiértékelni a szervezet átfogó mőködését, célszerő a szervezet minden részébıl származó információt összegezni és elemezni. A szervezet átfogó mőködését olyan alakban mutassuk be, amely megfelel a szervezet különbözı szintjeinek. A szervezetnek elemeznie kell a felhasználható adatokat, hogy információt nyerjen : a) a minıségügyi rendszer alkalmasságáról, hatékonyságáról és megfelelıségérıl; b) a folyamatok mőködési trendjérıl, c) a vevıi megelégedettségrıl és/vagy elégedetlenségrıl; d) a vevıi követelményeknek való megfelelıségrıl; és e) a folyamatok, termékek és/vagy szolgáltatások jellemzıirıl. 4.5 Fejlesztés Folyamatos fejlesztés A szervezet folyamatosan törekedjen a folyamatai eredményességének és hatékonyságának fejlesztésére és ne várja meg, hogy egy probléma felmerülése fedje fel a fejlesztés lehetıségét. A lehetséges fejlesztések a kis lépésekben megvalósítható, szakadatlan folyamatos fejlesztéstıl a stratégiai, áttöréses fejlesztési projektekig terjedhetnek. A szervezetnek legyen folyamata arra, hogy miképpen fedje fel és irányítsa a fejlesztési tevékenységeket. Ezek a fejlesztések azt eredményezhetik, hogy változtatást fognak eszközölni a termékben, vagy a folyamatokban, sıt esetleg a minıségmenedzsment rendszerben, vagy a szervezetben is. A szervezetnek folyamatosan fejlesztenie kell a minıségügyi rendszerét is. A minıségpolitika, a minıségügyi célok, a belsı audit eredmények, az adatelemzések, a helyesbítı és megelızı tevékenység és a vezetıségi átvizsgálás információit fel kell használni a folyamatos javítás érdekében Helyesbítı tevékenység A szervezetnek be kell vezetnie egy folyamatot a nem-megfelelıségek okainak csökkentésére vagy megszüntetésére, hogy megelızze elıfordulásuk megismétlıdését. Rendszerszintő eljárásban kell a helyesbítı intézkedések folyamatát kiadni, melyben az alábbi követelményeket kell tárgyalni : a) a nem-megfelelıségek megállapítása (beleértve a vevıreklamációkat is); b) a nem-megfelelıségek okainak meghatározása; c) azon intézkedések szükségességének kiértékelése, amelyekkel biztosítani lehet, hogy a nem-megfelelıségek ne forduljanak elı újra; d) a meghozott intézkedések eredményeinek jegyzıkönyvezése; e) az utóellenırzés annak biztosítására, hogy a helyesbítı tevékenység eredményes és dokumentált volt Megelızési tevékenység A szervezetnek be kell vezetnie egy folyamatot a potenciális nem-megfelelıségek okainak megszüntetésére, hogy megelızze elıfordulásukat. A minıségügyi rendszer minıségfeljegyzéseit, adatelemzéseinek eredményeit kell értelemszerően felhasználni a megelızési tevékenység céljaira, mint bemeneti adatokat. Rendszerszintő eljárásban kell a megelızési intézkedések folyamatát kiadni, melyben az alábbi követelményeket kell tárgyalni: a) az elıfordulható nem megfelelıségek feltérképezése; b) az észlelt elıfordulható nem megfelelıségek okainak meghatározása és az eredmények dokumentálása; c) azon megelızési intézkedések meghatározása, amelyekkel az elıfordulható nem-megfelelıségek okainak eleve megszüntetéséhez szükség lehet; d) a megelızési intézkedések bevezetése; e) az utóellenırzés annak vizsgálatára, hogy a megelızési tevékenység eredményes és dokumentált volt-e. 80

81 81

82 5. Minıségi díjak EFQM modell 5.1Történelmi elızmények A minıség terén elért kiemelkedı eredmények elismerésére elsıként 1957-ben Japánban hozták létre a Deming-díjat. A teljes körő minıségirányítás bevezetésében kiváló eredményeket elért vállalatok elismerésére az USA-ban ben megalapították a Malcolm Baldridge Díjat. 5.2Az Európai Minıségi Díj Az Európai Minıség Díjat 1992-ben alapította meg az Európai Minıségfejlesztési Alapítvány (European Foundation for Quality Management, EFQM) 4. Tizenkilenc ország 5 - köztük Magyarország- Nemzeti Minıség Díj rendszere közvetlenül az EFQM modellen alapszik. Az EFQM kiválóság definíciója: A szervezetek menedzselésének és az eredmények elérésének egy olyan jellegzetes és kitőnı gyakorlata, amely nyolc alapelvre épül. A valóban kiváló cégek azzal mérhetık, hogy a kimagasló eredmények elérésének és megtartásának képességével rendelkeznek, az érdekelt felek számára. Az EFQM jövıképe: Egy olyan világ megteremtése, amelyben az európai szervezetek kiválóak. Az EFQM küldetése: A fenntartható kiválóság hajtó erejének lenni az európai szervezetek számára. A kiválóság eléréséhez szükséges a vezetés részérıl a teljes elkötelezettség és a 8 alapelv elfogadása. Az EFQM modell 8 alapelve a következı: 1. Eredmény orientáltság Vevıközpontúság. 7 4 Az EFQM egy tagsági rendszeren alapuló non-profit szervezet, amelyet 1988-ban 14 alapító cég támogatásával, az Európai Bizottság védnöksége mellett hozták létre azzal a céllal, hogy az európai szervezetek versenyképességét növeljék, függetlenül azok méretétıl, iparági hovatartozásától, funkciójától és szervezeti felépítésétıl. Mára közel 1000, Európa 36 országában bejegyzett és ott székhellyel rendelkezı cég és szervezet a tagja. Európa 25 vezetı vállalatának mintegy 60 százaléka az EFQM tagjai között található. Ezeknek a vállalatoknak közös vonása, hogy az EFQM Kiválóság Modellt stratégiai elemként alkalmazzák átfogó vállalatirányítási rendszerükben. 5 Ausztria, Belgium, Cseh Köztársaság, Dánia, Egyesült Királyság, Finnország, Hollandia, Írország, Németország, Norvégia, Olaszország, Oroszország, Portugália, Spanyolország, Svájc, Szlovénia, Törökország, Ukrajna, és Magyarország 6 A kiválóság az összes érdekelt fél szükségleteinek egyensúlyba hozását és kielégítését jelenti, beleértve az alkalmazottakat, a vevıket, a beszállítókat és a társadalmat általában, valamint a pénzügyileg érintettek körét. Értéket teremt az összes érdekelt fél számára, fenntartható, hosszú távú sikereket eredményez, kölcsönösen elınyös kapcsolatokat alakít ki, valamint megfelelı mérıszámokat és lényeges mutatókat nyújt az összes érdekelt fél számára. 82

83 3. Vezetés és a célok következetessége Folyamatokon és tényeken alapuló irányítás Emberek fejlesztése és bevonása Folyamatos tanulás, innováció és javulás Partneri kapcsolatok fejlesztése A közösségért érzett felelısség tıl kezdve a díj nevét az Európai Minıség Díjról EFQM Kiválóság Díjra változtatták. Ennek legfontosabb oka, hogy az elızı elnevezés azt sugallta, hogy a díj a termékek és szolgáltatások minıségére koncentrál, holott ennél sokkal többet jelent. Az új név azt tükrözi, hogy az a sikeres szervezet tartós kiválóságát mutatja be az EFQM modell minden aspektusából, és európai szinten. Az évek alatt az EFQM egy erıs márkanév lett, ami elısegíti a Díj egyedi elismerési rendszerkénti pozicionálását Európában. [EFQM Excellence Award Information Brochure (2006)] ben az EFQM elindította az EFQM kiválóság szinteket, egy olyan elismerési rendszert, amelynek célja Európa szerte egységes sztenderdek létrehozása, amelyek minden szervezetre, szervezeti egységre, mérettıl, ágazattól és fejlettségtıl függetlenül alkalmazhatók. Ez az elismerési rendszer az eredményeket ünnepli, és még inkább a jövıbeli teljesítményeket bátorítja. Egy hatékony eszköz a szisztematikus javítás, fejlesztés motiválására és bátorítására. Biztosítja a tanulásra és képzésre való összpontosítást. Mérföldköveket állít a szervezet elé, és a haladást, fejlıdést demonstrálja a vevık, beszállítók és alkalmazottak felé. 7 A vevı a termék és szolgáltatás minıségének végsı megítélıje. A vevı lojalitásának megszerzése, megtartása és a piaci részesedés növekedése úgy lesz optimális, ha a jelenlegi és a potenciális vevık szükségleteire koncentrálunk. Eredményeképpen nı a piaci részesedés, világossá válik, hogy hogyan nyújtsunk értéket a vevınek és hosszú távú sikereket érünk el. 8 A szervezet vezetıinek a viselkedése hozza létre a célok világosságát és egységét, a szervezeten belül, valamint megteremti azt a környezetet, ahol a szervezet és a munkatársak kiválóak lehetnek. Ezáltal mindenki számára világos az irányvonal, létrejön a maximális dolgozói elkötelezettség és hatékonyság, az elismertség a piacon, valamint megvalósul az összes tevékenység strukturált és szisztematikus összehangolása és végrehajtása. 9 A szervezet hatékonyabban tud mőködni, ha az összes belsı és egymással kapcsolatban lévı tevékenységét megértették, és szisztematikusan irányították, valamint a jelenlegi mőködésre vonatkozó döntések és tervezett fejlesztések az olyan valós információk felhasználásával történnek, amelyek tartalmazzák az érdekelt felek észrevételeit is. Eredményeképpen megvalósul az összpontosítás a folyamatok kívánt eredményeire, az emberek és erıforrások maximális kihasználása, a folyamatok eredményeinek állandósága és a változékonyság szabályozása, tényeken alapuló irányítás a reális célok és stratégiai irány kitőzésére. 10 A szervezet dolgozóinak teljes potenciálja a közös értékeken valamint a bizalom és felhatalmazás kultúráján keresztül mozgósítható legjobban, ami elısegíti mindenkinek a bevonását. Eredményeképpen megvalósul a maximális részvétel, a pozitív hozzáállás és erkölcs, a tudás hatékony megosztása, valamint a lehetıség a dolgozók számára a tanulásra és új képességek kifejlesztésére, kedvezıen alakul a munkaerı felvétel és megtartás. 11 A szervezet teljesítményének a minısége akkor maximális, ha a folyamatos tanulás, innováció és javulás kultúrájának szellemében folytatott tudás megosztás képezik a menedzsmentjének alapját. Hatására nı a szervezet mozgékonysága, agilissága, csökkennek a költségek. Megvalósul a szervezet lehetıségeinek meghatározása, a szervezeti teljesítmény minıségének optimalizálása. Kialakul a megelızés alapú fejlesztı tevékenység mindenkinek a napi munkájában. 12 A szervezet hatékonyabban mőködik, ha kölcsönösen elınyös kapcsolatai vannak a partnerekkel, amelyek a bizalomra, valamint a tudás megosztására és integrációjára épülnek. Eredményeképpen kialakul az értékek létrehozásának a képessége, mindkét fél részére verseny elınyök keletkeznek a tartós kapcsolatokon keresztül, megvalósul a szinergia az erıforrások és a költségek tekintetében. 13 A szervezet és a dolgozóinak hosszú távú érdekeit a legjobban az szolgálja, ha etikai alapon állnak és túlteljesítik a közösség elvárásait és a szabályozók kielégítését. Hatására a szervezet hitelessé válik, javul a teljesítés minısége és megvalósulnak a szervezeti értékek, valamint a figyelemfelkeltés, biztonság, hit és bizalom nyújtása a közösség felé. 83

84 Az EFQM kiválóság szinteket, a díjszint alatti újabb elismerési szinteket azért fejlesztették ki, hogy válaszoljanak a gazdaság és a társadalom felıl érkezı világos és sürgetı igényre, amely a kiválóság legmagasabb szintjére vezetı út és állomásainak kijelölésére irányul. Másrészt ösztönözni akarják a szervezeteket a teljes körő minıségirányítás és az önértékelés rendszeres alkalmazására, és európai szinten kívánják elismerni azon szervezeteket, amelyek bizonyítani tudják, hogy a TQM és az önértékelési modell alkalmazásával folyamatosan fejlıdtek mind az alkalmazott módszerek, mind, pedig a vevıi és dolgozó elégedettség, a társadalmi hatás és a kulcsfontosságú eredmények terén. [Sugár, K.(2004)] A kiválóság szintjeinek szimbóluma egy szintekbıl álló lépcsızetes piramis, amelyet a megfelelı szintet elérı résztvevı szervezetek vagy szervezeti egységek használhatnak ben egy új lehetıséget fejlesztettek ki: a pályázatot. Ez az írott pályázati anyag helyett a helyszínen tapasztaltakra helyezi a hangsúlyt, ami könnyebbség lehet a pályázóknak, és az értékelıknek is. Másrészt az eredményeket még sokkal tényszerőben, szinte szöveg nélkül, táblázatok és grafikonok segítségével kell bemutatni. A pályázók választhatnak a hagyományos terjedelmő pályázat és az új bemutatási lehetıség között. [EFQM Excellence Award Information Brochure (2006)]. Az EFQM Kiválóság Díj modell mára az európai üzleti életben használt legsikeresebb minıség modellé nıtte ki magát. Rendszeres és módszeres megközelítést kínál a folyamatos javításhoz, amely az üzleti teljesítmény mérhetı javulását eredményezi. Az EFQM üzleti kiválóság alapelve számos elınyt rejt: szoros kapcsolatban áll az európai üzleti élettel, gyakorlat és eredmény orientált, és sikeresen alkalmazható nagy és kis mérető, profit orientált és non-profit szervezeteknél egyaránt. A díjakkal nem a termék vagy szolgáltatás minıségét, hanem az egész szervezet tevékenységét, mőködésének kiválóságát díjazzák. A díj piaci elismerést jelent, de valójában minden TQM-et alkalmazó és annak eredményeit önértékeléssel vizsgáló intézmény számára a fejlıdés és annak kimutatása a fontos. Rendszeresen, évente meghirdetett pályázati rendszerben, elıre meghatározott kritériumoknak megfelelı önértékelés, és helyszíni felülvizsgálat alapján ítélik oda. A minıség díj modell szerinti önértékelés az egyik leghasznosabb módszer a szervezeti kultúra fejlesztésére. Az erısségek és a fejlesztendı területek azonosításával hasznos menedzsment eszköz. A meghatározott kritériumok szerinti önértékelés során feltárt fejlesztendı területeket rangsorolják, és meghatározzák, hogy az elkövetkezendı idıszakban mely területeken kívánnak fejlıdni. A fejlesztés ily módon tudatos, mérhetı, tervszerő, meghatározott módszerek alkalmazásával folyik, felhasználja mások tapasztalatát és jó gyakorlatát, benchmarking módszereket alkalmaz. 84

85 5.3A hazai minıségi díjak IIASA-Shiba Díj 1989-ben Magyarországon a japán Shiba professzor létrehozta a IIASA-Shiba Díjat, amelyet azóta évente meghirdetnek, és amelyet sokan a Minıség Díj elıszobájának tekintenek 14. A pályázat célja a minıségfejlesztés gyakorlatában kiemelkedı eredményeket felmutató olyan szervezetek, csoportok és egyének elismerése, amelyek/akik minıségfejlesztési projekt(ek) megvalósításával, egyedi módszerek és megoldások alkalmazásával értek el sikereket. A évi IIASA-SHIBA Díj koncepciójának fıbb összetevıi: o a szervezeti kiválóság irányába tett lépések elismerése; o a minıségfejlesztési eredmények bemutatása és a tapasztalatok széleskörő terjesztése; o a fejlıdés érdekében tett új típusú kísérletek, elméletek támogatása; o a fejlesztés során elkövetett hibák feltárása, elemzése, a hibákból való tanulságok és a helyes irány meghatározásának elismerése; o a minıség értékének társadalmi tudatosítása. A pályázaton részt vehetnek mindazon természetes és jogi személyek, intézmények és csoportok, akik / amelyek az ipar, a közlekedés, a szállítás, a hírközlés, a kereskedelem, az idegenforgalom, az élelmiszeripar, a mezıgazdaság, a szolgáltatás, a közszolgáltatás, az egészségügy, az oktatás, a kutatás-fejlesztés a közigazgatás a közszolgálat és a civil szféra területén kiemelkedı eredményeket értek el a minıségfejlesztés terén 15. A pályázatokat a következı tárgykörökben, témákban lehet benyújtani: o a szervezet mőködését, hatékonyságát növelı rendszerek, módszerek kifejlesztése és eredményes alkalmazása; o új vezetési, szervezetértékelési (önértékelés), szervezési és egyéb, például emberi erıforrás fejlesztésre vonatkozó módszerek tervezése és alkalmazása; o minıségfejlesztési, -javítási programok, projektek megvalósítása; o áttöréses fejlesztés; 14 A díj adományozója Dr. Shoji Shiba japán professzor, a Nemzetközi Alkalmazott Rendszerelemzési Intézet (IIASA - International Institute for Applied Systems Analysis) igazgatója, valamint az ipari miniszter által ben létrehozott "IIASA-SHIBA Alapítvány a Minıségfejlesztésért". Az Alapítvány és a díjazás célja a teljes körő minıségirányítási rendszer (TQM - TotalQuality Management) szemlélet elterjesztése, az alkalmazás során szerzett tapasztalatok összegyőjtése és az egymástól való tanulás lehetıségének megteremtése. 15 A pályázatot a következı 7 területre, és minden területen 3 kategóriában hirdetik meg: Területek: o ipar, közlekedés, szállítás, hírközlés, kereskedelem, idegenforgalom; o élelmiszeripar, mezıgazdaság; o szolgáltatás, közszolgáltatás; o egészségügy; o oktatás, kutatás-fejlesztés; o közigazgatás, közszolgálat, o társadalmi tevékenységek: nonprofit szervezetek, egyesületek, alapítványok, kht.-k Kategóriák: o szervezet; o csoport (szervezet része, vagy több szervezet együttmőködve); o egyén. 85

86 o egyéb, a minıségüggyel kapcsolatos kiemelkedınek tekinthetı tevékenységek, amelyek a kiírási koncepcióba illeszthetıek. A pályázatban az alábbi területek bemutatására kell törekedni: o Pályázó bemutatása 16 o Cél: A pályázatban bemutatott minıségfejlesztési tevékenység, projekt céljának (lehetıleg számszerősített) és alkalmazási területeinek bemutatása. o Folyamat: A bemutatott minıségfejlesztési munka folyamatának részletes leírása (Shiba-féle 7 lépés logika). o Módszerek: Az alkalmazott vagy kifejlesztett módszerek, technikák, eljárások, eszközök ismertetése, az alkalmazás tapasztalatainak bemutatása (egyedi módszerek, szervezeti adaptációk, különlegességek). o Eredmények: Az elért eredmények, változások vagy hatások bemutatása, különös tekintettel a külsı és belsı vevık, valamint a partnerek és érintettek (társadalom) elégedettségének javulásával kapcsolatban. o Továbbfejlesztés: A bemutatott minıségfejlesztési munka során szerzett tapasztalatok alapján kidolgozott továbbfejlesztési terv bemutatása. o Vezetés: A vezetıség aktív szerepének, tevékenységének és elkötelezettségének bemutatása tények alapján. o Belsı szemléletváltás: A minıségszemlélet kialakításának bemutatása a szervezeten belül, valamint a bemutatott minıségfejlesztési tevékenység, projekt során alkalmazott oktatások és azok hatásainak ismertetése, különös tekintettel a dolgozókkal kapcsolatban. o Külsı és belsı terjesztés: A megszerzett ismeretek és tapasztalatok szervezeten belüli és országos elterjesztésére vonatkozó konkrétumok, tények bemutatása. Az utóbbi években a díjakra pályázók körét folyamatosan bıvítette az Alapítvány Kuratóriuma. A termék elıállítás és a különbözı termelési ágazatok mellett a szolgáltatás, közszolgáltatás, egészségügy, oktatás, közigazgatás és közszolgálat területérıl pályázhatnak a díjért szervezet, csoport és egyéni kategóriában tól számos közoktatási intézmény vehetett részt és nyert díjat, vagy oklevelet, illetve 2004-ben elıször egy fıiskola is díjazott volt A magyar Nemzeti Minıségi Díj 1996-ban megalapították a magyar Nemzeti Minıségi Díjat (NMD). Ez a modell - csakúgy, mint Európa legtöbb országában - az Európai Minıség Díj modelljét vette alapul, megtartva a díj fontos jellegzetességét, mely szerint nem a termék vagy a szolgáltatás minıségét, hanem az egész szervezet tevékenységének és mőködésének kiválóságát díjazzák. A magyar Nemzeti Minıségi Díj megalapításával lehetıvé vált o a minıség stratégiai szerepének erısödése, o a gazdálkodó szervezetek üzleti eredményeinek javulása, o a folyamatos fejlesztés gyakorlatának megértése, o hazai és külföldi sikeres példákból való tanulás, tapasztalatgyőjtés. 16 A pályázó egyén, csoport vagy szervezet tevékenységének rövid tényszerő bemutatása, mely a pályázat értékelése szempontjából releváns információkat és adatokat tartalmaz. 86

87 A magyar Nemzeti Minıségi Díj modell alapgondolata az, hogy a vezetés a vevıi és dolgozói elégedettséget, a pozitív társadalmi hatást, megalapozott üzletpolitikával és stratégiával, a dolgozók, az erıforrások és a folyamatok menedzselésével éri el, ami kiváló üzleti eredményekhez vezet. Az önértékelés segít o azonosítani a szervezet erıs és gyenge pontjait, o kijelölni a szervezeten belüli legfontosabb fejlesztendı területeket, o meghatározni a továbbfejlıdés irányait más szervezetek teljesítményeivel való összehasonlítás alapján. A modellben szereplı 9 kritérium két nagy csoportba tartozik: az adottságok és az eredmények kritérium csoportba. Az adottságok értékelésekor arra keresnek választ, hogy a szervezet hogyan, milyen módszerekkel érte el eredményeit. Az eredmények értékelésekor azt vizsgálják az értékelık, hogy mit, milyen eredményeket ért el a szervezet. Az adottságok és az eredmények azonos súllyal elérhetı ponttal- szerepelnek a modellben. A 9 kritérium közül a legmagasabb értékő a vevıi elégedettség, a maximálisan elérhetı 200 ponttal. A pályázók a független értékelık visszajelzései alapján objektív képet kapnak a szervezet stratégiájának fıbb jellemzıirıl és a továbbfejlesztés lehetıségeirıl. A rendszeres önértékelés motivál a folyamatos fejlesztésre, elısegíti a TQM alapelveinek, módszereinek és eszköztárának alkalmazását. A D O T T S Á G O K E R E D M É N Y E K Emberi erıforrások 90 pont Munkatársakkal kapcsolatos eredmények Vezetés 100 pont Politika és stratégia 80 pont Folyamatok 140 pont 90 pont Vevıkkel kapcsolatos eredmények 200 pont Kulcsfontosságú eredmények 150 pont Partnerkapcsolatok És erıforrások 90 pont Társadalomi megítélés eredményei 60 pont I N N O V Á C I Ó é s T A N U L Á S A magyar Nemzeti Minıség Díj modellje. [Pályázati útmutató. 2004] Mivel a Nemzeti Minıségi Díj kritériumrendszere az Európai Kiválóság Díj kritérium rendszerén alapul, a visszajelzés segítségével nemcsak a magyar, hanem az európai minıségszinttel is összemérhetik magukat a pályázók. A TQM szemlélet fejlıdésének hatására egyre nagyobb igény jelenik meg a különbözı modellek korszerősítésére, fejlesztésére az alkalmazó szervezetek részérıl. Ennek a fejlıdésnek a következménye az európai és a magyar minıség díj modelljének továbbfejlesztése is. Az EFQM az Európai Minıségdíj és továbbfejlesztett változatának, az 87

88 Európai Kiválóság Díjnak a lebonyolításáért felelıs alapítvány évente felülvizsgálja és fejleszti az Európai Kiválóság Díj modelljét. Az európai díjhoz hasonlóan a magyar modell is egy több lépcsıs adaptációs folyamaton ment keresztül, míg kialakult az új modell. Az EFQM az elismerési rendszere továbbfejlesztéseként bıvítette az évente kiadható díjak számát, valamint a korábban háromszintő díjrendszert további két elismerési szinttel egészítette ki. DIJ A KIVÁLÓSÁGÉRT 5. szint: fıdíjas ( pont) 4. szint: díjazott ( pont) 3. szint: döntıs (550 pont) ELISMERÉS A KIVÁLÓSÁGÉRT 2. szint (400 pont felett) ELKÖTELEZETT A KIVÁLÓSÁGÉRT 1. szint ( pont) A szervezeti kiválóság szintjei A két új szintre egész évben folyamatosan lehet pályázni, míg a díjszintő elismerésre évente egy alkalommal pályázhatnak a cégek. A két alsóbb szint segíti a szervezeteket abban is, hogy a minıségfejlesztési rendszerük kialakítása után elinduljanak a TQM megvalósítása felé, fokozatosan elsajátítsák az önértékelés és a folyamatos fejlesztés módszereit, és ösztönzi e módszerek alkalmazását. [EFQM Excellence Award Information Brochure (2006)] Az Európai Kiválóság Díj odaítélése a Kiválóság elérésére való törekvés legfıbb ösztönzıje. A díjra pályázók azok a szervezetek, amelyek folyamatosan világszínvonalú teljesítményt érnek el a minıségmenedzsment és fejlesztés terén, így tehát potenciális jelöltek az Európai Kiválóság Díjra. 1.szint: Elkötelezett a Kiválóságért - Committed to Excellence (C2E) Az Elkötelezettség szintje három lépésben érhetı el: o Az elsı lépésben a szervezet egy egyszerősített önértékelést készít, az EFQM Kiválóság Modell 9 kritériuma alapján. Az értékelés végeredménye megmutatja, hogy melyek a szervezet erısségei és a fejlesztendı területei. o Az EFQM Kiválóság Modell alapján végzett önértékelésben kijelölt fejlesztendı területeket módszeresen rangsorolni kell és az elsı 8-10 problémára fejlesztési tervet kell készíteni. o A pályázat harmadik részében a fejlesztések elindításától számított 6 hónap múlva a 8-10 projektbıl tetszılegesen kiválasztott 3 projekt megvalósulását kell a fentiekkel együtt a pályázónak részletezni. A három fejlesztési projekt megvalósítását képzett értékelık helyszíni szemlén felülvizsgálják. 88

89 2.szint: Elismerés a Kiválóságért - Recognised for Excellence (R4E) A Kiválóság Modell eredményes alkalmazásáért az elismerést azok a szervezetek, szervezeti csoportok kapják, akik az EFQM Kiválóság Modell önértékelésében már gyakorlatot szereztek. A pályázóknak egy strukturált szemléletet ad a szervezet erısségeinek és fejlesztendı területeinek feltérképezésére. Az Elismerés szintje a teljes Modellt, a 32 alkritériummal használja, de egy elıre meghatározott, tömörebb formába öntött pályázati dokumentációt szükséges benyújtaniuk. Minden alkritériumban legalább egy módszer részletes alkalmazásának, felülvizsgálatának és értékelésének, valamint a szervezeten belüli kiterjesztésének részletes bemutatását, és a többi az alkritériumon belül alkalmazott módszer felsorolását, vázlatos értékelését és kiterjedtségének bemutatását kell tartalmaznia a pályázatnak. Emellett 3 fejlesztési projekt tervét és megvalósulását is csatolni kell a pályázathoz. Az értékelı csoport minimum 350 pont elérése esetén helyszíni szemlét tart. Az Elkötelezett vagy az Elismerés szint elérésekor a pályázó amennyiben a szükséges pontszámot eléri - jogosulttá válik az Elkötelezett a Kiválóságért illetve az Elismerés a Kiválóságért cím használatára. 3. szint: Európai Kiválóság Díj Döntıs - European Quality Award Finalist Évente kategóriánként több döntıs elismerést is kiosztanak az EFQM Fórumán. Ennek a kategóriának az elérése már egy olyan kiválósági szintet jelent, ahol a szervezet minıségmenedzsmentje a kulcsfolyamatokban és a folyamatos fejlesztésben is magas szintő. Az évenkénti kiírásra a teljes EFQM Kiválóság Modellnek megfelelı pályázatot kell benyújtani és az írásos pályázat és helyszíni szemle eredményeként minimum 550 pontot szükséges elérni. A Döntıs szintet 2003-ban a magyar szervezetek közül hazai oktatási intézmény a Kossuth Lajos Gimnázium (Mosonmagyaróvár) is elnyerte. 4. szint: Európai Kiválóság Díj Díjazott- European Quality Prize Az Európai Kiválóság Díj szintén évente kerül átadásra. A pályázóknak 650 pont feletti eredményt kell elérniük az EFQM Kiválóság Modell szerinti önértékelés alapján tıl a Kiválóság nyolc alapelvét figyelembe véve az alábbi területekre osztják ki a díjakat: o Vezetés és célok következetessége o Vevıközpontúság o Társadalmi felelısség o Emberi erıforrás fejlesztése és bevonása o Eredményorientáció o Folyamat és tényeken alapuló menedzsment o Folyamatos tanulás, innováció és fejlesztés o Partnerkapcsolatok fejlesztése 5. szint: Európai Kiválóság Díj Fıdíjas - European Quality Award A legnagyobb elismerést, az Európai Kiválóság Díj Fıdíját az a szervezet kapja, amelyet a pályázók közül kategóriájában a legsikeresebbnek ítélnek egész Európában a Teljes Körő Minıségirányítás elsajátítása és gyakorlása terén az adott évben. Fıdíjat 2000-ben sikerült elnyernie egy magyar vállalkozásnak, a Burton-Apta Tőzállóanyaggyártó Kft-nek (Hódmezıvásárhely) a kis és közepes mérető vállalkozások kategóriájában. 89

90 Elismerési szintek és lehetıségek [Magyar Minıségfejlesztési Központ. 2005] 2002-ben a Magyar Minıségfejlesztési Központ elnyerte az EFQM Nemzeti Partnerszervezeti státuszát, szeptemberétıl pedig annak licencét is megszerezte, mely alapján a sikeres magyar pályázó vállalkozások számára az EFQM mel közösen európai elismerı oklevelet adhat ki az alsó két szintre, az Elkötelezett a Kiválóságért és az Elismerés a Kiválóságért szintekre. Magyarországon a miniszterelnök 3/1996. (VI.19.) ME rendelete alapján a gazdasági és közlekedési miniszter évente pályázatot hirdet a Nemzeti Minıségi Díj elnyerésére - a minıségügyben kiemelkedı eredményt felmutató gazdálkodó szervezetek tevékenységének elismerése. Pályázatot nyújthatnak be azok a Magyarországon bejegyzett, jogi személyiséggel rendelkezı gazdasági társaságok, amelyek termelı-, illetve szolgáltató tevékenységet végeznek. Nem pályázhatnak azon gazdálkodó szervezetek, illetve azon szervezetek jogutód szervezetei, amelyek az elmúlt öt évben Nemzeti Minıségi Díjat nyertek, valamint a kereskedelmi, vagy tanácsadási tevékenységet végzı gazdasági társaságok. A pályázatnak meghatározott és a kiírásban közölt tartalmi és formai követelményeknek kell megfelelni. A beérkezett pályázatokat a Nemzeti Minıségi Díj Bizottság bírálja el, szakértık bevonásával. A Bizottság javaslatát a gazdasági és közlekedési miniszter terjeszti döntésre a miniszterelnök elé. Összesen négy díj ítélhetı oda a kis, közepes és nagy mérető termelı és a szolgáltató kategóriában. A nyertesek oklevelet és névre szóló képzımővészeti kisplasztikát kapnak teljesítményük elismeréseként, amelyeket a miniszterelnök ünnepélyes keretek között nyújt át a Parlamentben. A nyertesek jogosultak ezt a tényt üzleti dokumentumaikon, reklámanyagaikon feltüntetni. A díjazottak névsora megjelenik a Magyar Közlönyben. A pályázatok értékelésének alapja: o a benyújtott szöveges pályamő, az adottságok és az eredmények kritériumcsoportok szerinti önértékelés; o a helyszíni értékelés eredménye; 90

91 o a pályázatokat értékelı csoport bírálja el, két lépcsıben; o az elsı lépcsıben az értékelık egymástól függetlenül, egyénileg értékelik a pályázatokat, azaz alkritériumonként összegyőjtik a szervezet erısségeit és fejlesztendı területeit, valamint az értékeléssel kapcsolatban felmerülı kérdéseiket, és pontozzák a pályázatot; o a második lépcsıben az értékelık csoportosan értékelik a pályázatokat, konszenzussal meghatározzák az alkritériumokkal kapcsolatban az erısségeket, fejlesztendı területeket és kérdéseket, valamint az egyéni értékelésre adott pontszámokat; A csoportos konszenzus során történik a pályázók helyszíni szemlére történı jelölése is. A helyszíni szemle célja: o az írásos anyag értékelése során felmerült kérdések tisztázása; o a pályázatban bemutatott adatok, információk helyességének ellenırzése; o a pályázatban bemutatott módszerek gyakorlati alkalmazásának vizsgálata; o a szervezeten belüli légkör megismerése; o meggyızıdés a pályázó szervezet modellértékőségérıl. Végül érdemes összehasonlítani az EFQM Kiválóság Modell és az ISO 9000 szabványcsalád alapelveinek kapcsolatát. Ebbıl is látható a két rendszer a TQM és az ISO 9001 szerinti minıségirányítási rendszer nagy mértékő közeledése, annak ellenére, hogy az elvek megvalósításában vannak különbségek: elsısorban a munkatársak motiválása és fejlesztése, az innováció és a tanulás, a partneri kapcsolatok és a társadalmi felelısségvállalás területén. Az MSZ EN 9000:2001 szabvány leszögezi, hogy az ISO 9000-es szabványcsalád szerinti minıségirányítási rendszerekben és a szervezeti kiválóság modellben alkalmazott megközelítések alapelvei közösek. A legnagyobb különbség az alapelvek alkalmazási körében van. Az ISO 9001 követelményeket ad és a rendszer kiértékelése megállapítja a követelmények teljesülését. A kiválóság modell kritériumokat tartalmaz, amelyek lehetıvé teszik a szervezet mőködésének összehasonlító kiértékelését. Ez lehetıséget ad arra, hogy a szervezet összehasonlíthassa mőködését más szervezetek mőködésével. Az EFQM Kiválóság Modell és az ISO 9000 szabványcsalád alapelveinek kapcsolata EFQM ISO Eredmény orientáltság 2. Vevıközpontúság 1. Vevıközpontúság 3. Vezetés és a célok következetessége 2. Vezetés 4. Folyamatokon és tényeken alapuló irányítás 4. Folyamatszemlélető megközelítés 5. Rendszerszemlélet az irányításban 7. Tényeken alapuló döntéshozatal 5. Munkatársak fejlesztése és bevonása 3. A munkatársak bevonása 6. Folyamatos fejlesztés, innováció és tanulás 6. Folyamatos fejlesztés 7. Partneri kapcsolatok fejlesztése 8. Kölcsönösen elınyös kapcsolatok a beszállítókkal 8. A közösségért érzett felelısség 91

92 6.Szabványosítás 6.1Alapfogalmak A szabványosítás: olyan tevékenység, amely általános és ismételten alkalmazható megoldásokat ad fennálló vagy várható problémákra azzal a céllal, hogy a rendezı hatás az adott feltételek között a legkedvezıbb legyen. A szabvány ismétlıdı mőszaki gazdasági feladatok optimális megoldásának mintája, amelyet közmegegyezéssel hoztak létre az arra illetékes szerv jóváhagyott és (szabványként) közzétett A szabvány elismert szervezet által alkotott vagy jóváhagyott, közmegegyezéssel elfogadott olyan mőszaki (technikai) dokumentum, amely tevékenységre vagy azok eredményére vonatkozik, és olyan általános és ismételten alkalmazható szabályokat, útmutatókat vagy jellemzıket tartalmaz, amelyek alkalmazásával a rendezı hatás az adott feltételek között a legkedvezıbb. A szabványosítás funkciói (céljai) A szabványosítás általában közvetett úton mozdítja elı a minıséget: a, rendeltetésszerő alkalmasság, b, kompatibilitás (illeszthetıség), c, csereszabatosság, d, választékrendezés, e, biztonság (egészségvédelem, munkavédelem), f, környezetvédelem g, termékvédelem (állagmegóvás) h, kölcsönös megértés, i, vizsgálatok. 92

93 6.2A szabványok alkalmazásának elınyei 6.2.1A szabványok szerepe a gazdaságban A szabványosítás kulcsszerepet tölt be a gazdasági kapcsolatok kialakításában, mivel azokat alkalmazzák mind az iparban, mind a gazdasági, illetve hivatkozási alapként a társadalmi kapcsolatokban. A szabványok hozzájárulnak az áruk (és szolgáltatások) szabad áramlásához és jelentékeny megtakarítást tesznek lehetıvé a gazdálkodók számára. A szabványosítás a megfelelıség értékelési folyamatok alapjául is szolgál, amelyek lehetıvé teszik, hogy a termékek a legjobb feltételek mellett jussanak a piacra mind a gyártó, mind a fogyasztó szempontjait figyelembe véve. Szintén fontos hangsúlyozni, hogy az egységes piac igényeinek megfelelıen - az európai szabványok fokozatosan helyettesítik, kiváltják a nemzeti szabványokat. Az új megközelítéső irányelvek elıírják az alapvetı követelményeket a szóban forgó területre. A harmonizált szabványok részletes specifikációkat (elıírásokat) tartalmaznak a célok vonatkozásában figyelembe véve az alapvetı követelmények gyakorlati kielégítését. A szabványok, köztük a harmonizált szabványok alkalmazása önkéntes A szabványok alkalmazásának elınyei a vállalkozók számára A szabványok egy vállalkozás életében úgy a belsı, mint a külsı kapcsolatokban éreztetik szervezı szerepüket és hatásukat. A vállalkozás keretei között: A vállalkozásoknak nem kell saját maguknak új eljárásokat, módszereket kifejleszteniük, hanem a már jól elgondolt, meglévı (szabványokban lefektetett) megoldásokat lehet alkalmazni; A vállalkozás saját mőködését összhangba hozhatja az általánosan elfogadottal, ezáltal az együttmőködés egyszerőbb, hatékonyabb munkavégzés lehetséges a már bejáratott módszerekkel, ugyanannak a megoldásnak ismételt alkalmazásával; Az irányítás a minıség és a biztonság területén kritériumként, általánosan elismert követelmények alkalmazása lehetséges. Külsı kapcsolatokban: Képes a termékeit a piacon értékesíteni, mivel azok megfelelnek azoknak a szabványokban lefektetett követelményeknek, amelyek fontosak az adott piacon (és megfelelnek a törvényi követelményeknek is). Sikeres lesz termékével, mivel azok kielégítik a fogyasztói kívánalmakat, bizalmat ébreszt a fogyasztókban, mert a termék (és/vagy a termelési módszer) megfelel az elvárt követelményeknek. 93

94 6.2.3A szabványok használatának elınyei a gazdasági és piaci kapcsolatokban? A szabványok alkalmazásának gazdasági elınyei különbözı, de egymással összefüggı csoportosításban vizsgálhatók. Költségtakarékosság, hatékonyságnövelés Csökkenthetı tranzakciós költségek. Azok a termékek, amelyek következetesen megfelelnek valamely szabványoknak, képesek a minıséget és a megbízhatóságot igazolni. Ez bizalmat ébreszt az adott termékek iránt. Ha valaki megvásárol magának egy alkatrészt, terméket vagy megrendel egy szolgáltatást, a vásárlónak elegendı a szabványra hivatkoznia, ami gazdaságosabb, mint megvizsgálnia különbözı beszállítóktól beérkezı specifikációkat vagy különbözı vizsgálatoknak alávetni a terméket vagy szolgáltatást. A szabványok szerepe többek között, hogy egyszerősítsék az összetevıkre vonatkozó elıírásokat, csökkentsék a választási kényszert a megtakarítás érdekében, csökkentsék a raktározási szükségleteket és tegyék lehetıvé az egyszerőbb karbantartást és a könnyebb ellátást. Termék/folyamat együttmőködı-képesség javítása A szabványokat növekvı mértékben egy teljes rendszerre vagy folyamatra fejlesztik ki, lehetıvé téve azt, hogy az összes résztvevı/alkotó folyamatosan együtt dolgozzon. Ennek klasszikus példája a számítógépek területe, amelyeket szabvány szerint terveztek és gyártottak, és ezáltal legalább az alapszintő együttmőködés biztosított más gyártók termékeivel. Ezzel kiküszöbölhetı a termék újratervezése egy új rendszer esetén, amellyel együtt kell dolgoznia. Ha az együttmőködı szabványokat alkalmazzuk, akkor a termék potenciális piaca megnı, ezáltal megnövekszik a nagyságrendi megtakarításból adódó haszon. Az összekapcsolható szabványok azokat az eseteket fedik le, amikor egy termék alkalmazása attól függ, hogy mennyire illeszthetı a termék a rendszer többi részéhez. Alkalmazkodóképesség a beszállítói láncban; Azoknak a gyártóknak, amelyek termékei a szabványoknak megfelelnek, nagyobb lehetıségük van arra, hogy beszállítók legyenek és így hasznuk lesz a csökkenı költségekbıl, amely a beszállítói versenybıl és a nagyságrendi megtakarításból adódik. A legjobb gyakorlati és irányítási rendszerek igénybevétele A folyamat szabványok és az irányítási rendszerek a legjobb gyakorlatot kodifikálják, képessé teszik ezáltal a szervezetet arra, hogy az irányításban használja/alkalmazza a szakértık tudását és tapasztalatát, ahelyett, hogy a bizonytalan saját eljárások kidolgozására idıt, pénzt vesztegessen. Ehelyett igénybe veszik a szakértık megoldásait, akik hasonló kihívásokkal már sokszor találkoztak. A végrehajtás fejlesztése és a költségcsökkentés érdekében a folyamatszabványok segítenek a kommunikációban és a legjobb gyakorlat elterjesztésében. Részvétel a termék életciklus irányításában Egy új termék életciklusa annak megtervezésével kezdıdik, majd a piaci bevezetés és elfogadás, növekedés, teljes kifejlıdés után végsı soron a hanyatlással ér véget. Kiindulásképpen az intellektuális/szellemi tulajdon védelme a legfontosabb a szervezet számára, amikor az új termék hasznosíthatóságát kutatja. Mivel a termék a nagyobb piaci 94

95 jóváhagyást és elfogadást keresi, a szabványok alkalmazása még inkább a stratégia fontos részévé válik, együtt jár a költségek csökkentésével. Befolyás a technológiai változásokra A folyamatosan fejlıdı iparágakban, amelyeket a folyamatos innováció és a technológia fejlıdése jellemez, szükség van a szabványok folyamatos fejlesztésére. A szabványok új termékeket határoznak meg, elıírják kulcsjellemzıiket az összeférhetıség, a megbízhatóság és a minıség szempontjából és kiegészítı termékek kifejlesztésének alapjául szolgának. Piacképesség feltételeinek javítása Gyorsítható a piacra jutás sebessége Ha egy terméket olyan piacra juttatunk be, ahol már elfogadott a szabványok használata, ott gyakrabban és könnyebben elérhetı a termék gyorsabb elfogadása is. Egyszerőbb a termék megkülönböztetı jellemzıire irányítani a figyelmet, és elérni azt, hogy elfogadják szokatlan, újszerő tulajdonságait, ha a termék megfelel az elfogadott szabványnak. Gyakran a termék értékesíthetısége, piacképessége teljesen attól függ, hogy az összhangban van-e a szabványokkal és a jogszabályi követelményekkel, beleértve az egészségügyi, biztonsági és környezeti szabályokat. Ez különösen kihatással van a nemzetközi piacra jutás esetében, ahol a helyi jogszabályi követelményeknek és/vagy a szabványoknak kell megfelelni mielıtt a terméket a külföldi piacon értékesítenék. Új piacok meghódítása A szabványok segítenek abban, hogy egy új termék tervezését meghatározzuk, biztosítva azt, hogy a piacon meglévı más termékekkel kompatibilis, és segíti az új termék piaci bevezetését. Ismert szabványokkal való összhang segíti továbbá az új termék hírnevének megalapozását. Új piacra történı belépés akár nemzeti, regionális és/vagy nemzetközi gyakran függ bizonyos egészségügyi, biztonsági és környezeti kritériumoknak való megfeleléstıl, amelyek bizonyításában a szabványok segíthetnek. Ha a szabványokat egyszer bevezették, elısegítik a jövıbeni eladásokat. A beszállítók és az elfogadott szabványok köré épített piac, amely késıbb a szabvány és a technológia további fejlesztésének kiindulópontjául szolgál, hozzáadódik a hosszú élettartamhoz. Azonos mőszaki feltételek kialakítása a nemzetközi és a regionális piacokon A piacok egyre növekvı mértékben nemzetköziek, és a világgazdaság globalizációját tükrözik. A regionális és a nemzetközi szabványok hozzájárulhatnak a globalizációhoz azáltal, hogy elısegítik, könnyebbé teszik a nemzetközi piacra való bejutást a vonatkozó szabványoknak való megfelelés révén. Megnövelik a piacra való bejutást/hozzáférést, és megakadályozzák a kereskedelmi korlátok kialakulását annak igazolásával, hogy a helyi követelményeket kielégítik. A harmonizált szabványok megnövelik a vállatok számára annak lehetıségét, hogy nemzetközi szinten adjanak el. A jogi szabályozás támogatása Költséghatékony szabályozás kialakítása Sok szabvány kapcsolatba hozható a jogszabályi követelményekkel. A szabványok maguk nem írhatnak elı semmilyen kötelezı elıírást. Ennek ellenére, a szabályozás lehetıvé teszi a jogszabálynak való megfelelés feltételezését, ha a termékek bizonyos szabványoknak eleget tesznek. Ez a szabályozást egyszerőbbé, áttekinthetıbbé teszi, miközben lehetıvé válik, hogy 95

96 mind a szabvány, mind az újító termékek bizonyítsák a megfelelıséget. A szabványnak való megfeleléssel igazolhatják a gyártók a saját technológiájuk alkalmasságát. Szavatossági költségek csökkentése, termékfelelısség hátrányos követelményeinek elhárítása A biztonsági és más szabványok segítenek igazolni a vásárlónak, hogy a termék biztonságos, megbízható és jó minıségő, akkor is, ha a gyártó és a termék maga ismeretlen a vásárló számára. A szabványoknak hatásuk van a termék hitelességére és elfogadhatóságára. A szabványok közös nyelvként szolgálnak a vizsgálati és kommunikációs módszerek számára, hogy igazolják a cég elkötelezettségét a egészségügyi, biztonsági és környezeti szabályok iránt. Ha az látszik, hogy a termék összhangban van az elfogadott biztonsági és más szabványokkal, akkor csökkenthetı a termékhibák köre és a felelısség mértéke, megelızhetık a termékfelelısség alapján felmerülı, illetıleg a hibás teljesítésbıl eredı károk, csökkenthetık a javításra, cserére, kártérítésre fordítandó költségek. Veszélyek elhárítása A szabványok jogi pozíciójára utal az, hogy direkt vagy indirekt módon hivatkoznak rájuk a kereskedelmi leírásokban, szerzıdésekben és szabályozásban. A vállalatok a szabványok alkalmazása révén csökkenthetik a törvény által lehetıvé tett tevékenységek kockázatát, korlátozhatják a hibalehetıségek körét, fokozhatják a biztonságot. A mőködés szabályozottságának segítése A folyamatszabványok segítenek a szervezetnek meghatározni céljaikat, növelni belsı eljárásaik szabályozottságát. Gyakori az ilyen szabványok használatára vonatkozó megrendelıi igény szerzıdéskötések során, különösen a nyilvános közbeszerzés területén. A megrendelık gyakran feltételként elıírják pl. minıségirányítási rendszerek ISO 9001:2000 szabvány szerinti kialakítását, illetıleg ennek tanúsítását. 6.3A szabványosítás szervezetei: Szabványügyi szerv: olyan szabványosító szerv, amelyet nemzeti, regionális vagy nemzetközi szinten elismertek, és amelynek fõ funkciója alapszabályzatából adódóan a közösség számára hozzáférhetı szabványok kidolgozása és jóváhagyása vagy elfogadása. Szabványosító szerv: a szabványosításban elismert tevékenységet végzı szerv A hazai szabványügy legfontosabb szervezetei: Magyar Szabványügyi Testület (MSZT), Integrációs és Módszertani Titkárság: Az áruk szabad mozgásának egyik alapfeltétele az európai szabványosítás hatékony mőködése. Az európai és nemzetközi szabványosítás képviseletét Magyarországon az MSZT látja el. Magyar Szabványügyi Testület (MSZT), Információs Központ: Az MSZT alaptevékenységéhez tartozik a magyar, a nemzetközi, az európai és a külföldi szabványok, valamint a szabványosítással és a minıségüggyel kapcsolatos egyéb dokumentumok győjtése, 96

97 nyilvántartása és az e dokumentumokkal kapcsolatos szolgáltatás. Mivel a különféle szabványok a kibocsátó ország vagy szervezet hivatalos nyelvén jelennek meg, megrendelhetı az adott szabvány magyar nyelvő fordítása. Ugyancsak megrendelhetı a magyar szabványok idegen nyelvre történı fordítása is. Az esetleg hiányzó mőszaki szabályozási dokumentumokat a Szabványinformációs Központ beszerzi. Országos Mérésügyi Hivatal (OMH): Feladata a hazai mérések nemzetközi egységességének és elismertségének biztosítása, a törvényes mértékegységek használatának szabályozása, az országos etalonok fenntartása, nemzetközi összehasonlítása és hazai továbbszármaztatása. Ellátja a mérésügyi engedélyezési feladatokat, elvégzi a nemzeti hatáskörő és EK típusvizsgálatokat, a mérıeszközök hazai és EK hitelesítését illetve kalibrálását. A hazai és EK mérésügyi jogszabályok megtartásának ellenırzésével piacfelügyeleti feladatot lát el. Képviseli a Magyar Köztársaságot az európai és nemzetközi mérésügyi szervezetekben, gondoskodik a nemzetközi mérésügyi egyezményekbıl adódó feladatok végrehajtásáról. Feladat továbbá a egyéb mérésügyi feladatok ellátása is: különleges, nagypontosságú mérések végzése, szakvélemény adás, mérésügyi oktatás, mérésügyi kutatás és fejlesztés. Egyéb területek: szabályozott mérésügyi területek az EU-ban; harmonizált mérésügyi szabványok és egyezményekkel elfogadott elıírások; mérıeszköz vizsgálatra notifikált (EU Bizottság által engedélyezett) testületek; mérésügyi jelölések az EU-ban Nemzetközi szabványügy A nemzetközi szabványosítás: olyan szabványosítás, amelyben az ISO (Nemzetközi Szabványügyi Szervezet) tagországok illetékes szervei részt vehetnek. Nemzetközi szabvány: olyan szabvány, amelyet nemzetközi szabványosító vagy szabványügyi szervezet fogadott el, és tett a közösség számára hozzáférhetıvé Nemzetközi Szabványügyi Szervezetek ISO: Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (1946), - taglétszáma közel 100, minden országból egy tagtestület, a szabványügy elismert képviselıje vesz részt, Magyarország 1947 óta tag Az operatív munkát technikai bizottságok végzi (TC) A Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (International Organization for Standardization, rövid nevén az ISO) a második világháborút követıen, február 23-án kezdte meg tevékenységét. Létrehozását "az ipari szabványok nemzetközi koordinálása és egységesítésének elısegítése" céljából 25 ország nemzeti szabványosítással foglalkozó képviselıi határozták el Londonban. Az új szervezetet demokratikus alapokon hozták létre. Az ISO-nak minden belépı országból egy tagja lehet, valamennyi ISO tag egy szavazattal rendelkezik. Ezek a szavazatok egyenértékőek, függetlenül attól, hogy az adott ország milyen mérető és milyen erıs a gazdasága, mekkora szerepet játszik a világpiacon, mekkora súlya van a világkereskedelemben. A ma már 147 tagtestülettel rendelkezı ISO, a nemzetközi szervezetek között kiemelkedı helyet foglal el. Szabványait világszerte széles körben alkalmazzák. Az ISO szabványokat a piac igényére, az ipari, mőszaki és kereskedelmi szektorok szakértıi dolgozzák ki, de a munkához gyakran csatlakoznak kormányzati, hatósági, vizsgáló testületi, akadémiai, vásárlói 97

98 képviseleti csoportok vagy más testületek. Az ISO szabványok az érdekelt felek között létrejött nemzetközi mőszaki megállapodások, amelyek lehetıvé teszik a technológiák világmérető egyeztetését. Az ISO fı tevékenysége ezeknek a nemzetközi konszenzusoknak a kialakítása. Annak ellenére, hogy az ISO szabványok alkalmazása teljes mértékben önkéntes, ezek egy részét elsısorban azokat, amelyek egészségügyi, biztonsági vagy környezeti kérdésekkel foglalkoznak számos ország hasznosítja szabályozási rendszerében, jogszabályaiban hivatkozik rájuk, mint mőszaki alapokra óta az ISO mintegy nemzetközi szabványt publikált. A nemzetközi konszenzusok alapján végzett egységesítések megkönnyítették a technológiák adaptációját, és fontos szerepet játszanak az új technológiák kifejlesztésében is. Így például: a gépelemek szabványosítása megoldotta a tartós fogyasztási cikkek javításának és karbantartásának alapvetı problémáit; a teheráru-konténerek méreteinek szabványosítása lényegesen gyorsabbá és olcsóbbá tette a nemzetközi kereskedelmet; a figyelmeztetı és információs szimbólumok szabványosítása révén megoldódott az érzékeny vagy veszélyes szállítmányok felismerése a különbözı nyelveket beszélı kezelıszemélyzet számára, így nemcsak gyorsabbá, de biztonságosabbá is vált a különbözı nyelvterületek közötti áruszállítás; az elektromos csatlakozók és bemenetek szabványosítása a más-más származási helyő készülékek csatlakoztathatóságát és a különbözı technológiák összekapcsolhatóságát oldotta meg; a készülékek általános gyártási és biztonsági követelményeinek szabványosítása védelmet nyújt a felhasználó számára, ugyanakkor kellı szabadságot biztosít a gyártónak az elıírt követelményeknek megfelelı saját megoldás megtervezéséhez; a vizsgálati módszerek szabványosítása lehetıvé teszi a termékek érdemi összehasonlítását, megfelelıségük ellenırzését, továbbá fontos szerepet játszik a kibocsátott szennyezések (kémiai, zaj, vibrációs stb.) mérésében. Az ISO ismertségét és elismertségét 1987-ben ugrásszerően megnövelte a minıségirányítás és - biztosítás kérdéseivel foglalkozó 9000-es szabványsorozat megjelenése. Ma már több mint 100 országban cégek tízezrei rendelkeznek tanúsítvánnyal arról, hogy tevékenységük összhangban áll e sorozat valamelyik szabványában foglaltakkal. IEC Nemzetközi Elektrotechnikai Bizottság (1906) tagok a számottevı villamosipari termeléssel rendelkezı országok feleannyi tag mint az ISO-nak. A munka itt is TC-kben folyik Az 1906-ban megalakult IEC tevékenysége az ISO létrejötte után, 1947-ben vált aktívabbá. Az ISO és az IEC egybeolvasztására irányuló törekvések nem vezettek eredményre, mert sok tagországban külön szervezet foglalkozott a villamossági szabványosítással, és ezek nem akarták feladni önállóságukat. Így sok helyen megmaradt a pénzügyi alapok különálló kezelése, nemzetközi szinten pedig a két szervezet különállása. Az IEC-nek feleannyi tagja van, mint az ISO-nak, mert az IEC munkájában inkább csak azok az országok vesznek részt, amelyeknek számottevı villamosipari termelésük van. Az IEC eleinte fıleg a villamos biztonság kérdéseivel foglalkozott, késıbb egyre nagyobb teret kapott az elektronika. A munka itt is decentralizáltan, TC-kben folyik, akár az ISO-ban. A szabványok kidolgozásának átlagos átfutási ideje 6 év, amit az ISO és az IEC egyaránt igyekszik csökkenteni, de a nemzetközi egyeztetés demokratikus módszerei eddig csak kisebb idımegtakarításokat tettek lehetıvé. 98

99 ITU Nemzetközi Távközlési Unió - Az ITU a távközlés terén olyan jelentıs nemzetközi szabványosítási eredményeket ért el, hogy már a harmadik nemzetközi szabványügyi szervezetnek tekinthetı Európai szabványügyi szervezetek Európai szabványosítás: olyan szabványosítás, amelyben teljes joggal az EK-hoz (Európai Közösséghez) és az EFTA-hoz (Európai Szabadkereskedelmi Társuláshoz) tartozó országok illetékes szervei vehetnek részt. Az európai szabványosítás az Európai Szabványügyi Szervezetek (CEN, CENELEC, ETSI) keretében folyó szabványosítás. Európai szabvány: olyan szabvány, amelyet európai szabványügyi szervezet fogadott el, és tett a közösség számára hozzáférhetıvé. CEN Európai Szabványügyi Bizottság - az ISO regionális tükörszervezete - összehangolt szabványosítási terv az ISO-val (Bécsi Egyezmény) - tagjai kötelezettséget vállaltak a szabványok szó szerinti átvételére, az azoknak ellentmondó nemzeti szabványok visszavonására - ún. harmonizált szabványok -at is kiad, amelyek az EU által létrehozott direktívák lényeges követelményeinek gyakorlati megvalósítására alkalmas módokat dolgozza ki ( a CEN munkakapacitásának csaknem 50%-a) - szervezeti felépítés: a munka TC-kben folyik A CEN általános szervezeti felépítése CEN/AG Közgyőlés CEN/CA Ügyintézı Igazgatóság CEN/BT Mőszaki Igazgatóság CEN/CB Tanúsítási Igazgatóság CEN/PC Programbizottság Egyéb ágazati tevékenységek A CEN lényegében véve az ISO regionális tükörszervezete, munkája a villamosságon kívül minden területre kiterjed ben hozták létre, székhelye: Brüsszel. A CEN tevékenységének kereteit alapvetıen három tényezı befolyásolja. Az elsı az, hogy a nemzetközi szabványosítás eredményeit át akarja ültetni európai síkra. Ennek érdekében számos ISO-szabványt átvett, illetve átvesz európai szabványként. Az ISO és a CEN szabványai közti összhang biztosítását szolgálja a két szervezet között létrejött Bécsi Egyezmény, amelynek értelmében a két szervezet összehangolja szabványosítási tervét, és egyes témák 99

100 kidolgozásakor a szavazást egy közös eljárás szerint bonyolítják le, amely lehetıvé teszi, hogy ugyanaz a dokumentum egyszerre váljon nemzetközi és európai szabvánnyá. A CEN munkáját befolyásoló másik alapvetı tényezı az, hogy a CEN tagjai kötelezettséget vállaltak az európai szabványok szó szerinti átvételére és az azoknak ellentmondó nemzeti szabványok visszavonására. Ez azt eredményezi, hogy a nemzeti szabványügyi szervezet az európai szabványt csak akkor fogadhatja el, ha vállalni tudja annak bevezetését. A harmadik tényezı az EU jogszabályalkotási rendjével függ össze. Az EU-ban a jogszabályok összehangolására megalkották az "új megközelítés" ("new approach") elvét, amelynek értelmében a jogszabályalkotók a mőszaki szabályozás területén csak biztonsági, egészségügyi, környezetvédelmi és fogyasztóvédelmi kérdésekkel fognak foglalkozni, és ezek közül is csak az ún. "lényeges" követelményeket egységesítik, a részleteket pedig rábízzák a szabványosításra. A CEN szervezeti felépítése nagyon hasonlít az ISO-éhoz: a munka itt is TC-kben folyik. A CEN feladata az, hogy gondoskodjon az európai nemzeti szabványügyi testületek közötti együttmőködésrıl abból a célból, hogy közmegegyezés útján olyan szabványokat fogadjanak el, amelyek a szó szokásos értelme szerint önkéntes szabványok. A CEN/AG (Közgyőlés) a CEN legmagasabb szintő szervezete, amely évente egyszer ül össze, és teljes felhatalmazással bír ahhoz, hogy a CEN-re vonatkozó mindenféle szabályt kidolgozzon és jóváhagyjon. Állandó jellegő szervezet, amely a nemzetközi tagokból és a társult szervezetekbıl áll, és amelynek ülésein részt vesznek a csatlakozó szervezetek is, ezek szabványügyi testületei, az ISO/IEC, a CENELEC, az ETSI, az Európai Közösség Bizottsága és az EFTA Titkársága. A nemzeti delegációkban helyet kapnak a nemzeti szabványügyi testületek és a nemzeti szintő érintett felek képviselıi. A CEN/CA (Ügyvezetı Igazgatóság) a közgyőlés által meghatalmazott szerv, amely a CEN ügyeit irányítja, és amely minden adminisztratív tevékenységet és intézkedést megtesz a kitőzött célok érdekében. A CEN/BT (Mőszaki Igazgatóság) feladata a szabványosítási munkaprogramok figyelése, és gondoskodás ezek végrehajtásáról a központi titkárságok és a Mőszaki Bizottságok munkája során. A Mőszaki Igazgatóság feladata a Mőszaki Bizottságok irányítása. A Programbizottságokat azért hozzák létre, hogy gondoskodjanak a szabványosítási tevékenységek összehangolt koordinálásáról, tervezésérıl, és munkájuk idıbeli programozásáról egy-egy konkrét ágazaton belül; további feladatuk, hogy tanácsadást szolgáltassanak, és ajánlásokat tegyenek az ıket létrehozó szervezetnek. A Mőszaki Bizottságokat a Mőszaki Igazgatóság hozza létre, és megadja ezek pontos címét és mőködési területét; alapvetı céljuk CEN/CENELEC-szabványok kidolgozása. Figyelembe kell venniük a munkaterületükhöz tartozó minden ISO/IEC-szabványt, minden olyan adatot, amelyet tagjaiktól vagy más, a témákban érdekelt nemzetközi szervezettıl kapnak, valamint a többi Mőszaki Bizottságban folyó olyan munkákat, amelyek kihatnak az illetı Mőszaki Bizottság munkaterületére. Minden Mőszaki Bizottságnak ki kell dolgoznia munkaprogramját, amelyben az egyes tételek pontos címe, tárgya és a kidolgozás fıbb fázisainak idıpontja is szerepel, a munkával kapcsolatos egyéb feladatokkal együtt. A Mőszaki Bizottság felelıs minden olyan kérdésért, amely az általa készített szabványok módosításával vagy értelmezésével kapcsolatos. Albizottságok A Mőszaki Bizottságoknak alapvetıen munkacsoportokon keresztül kell végezniük a munkájukat. Albizottságokat akkor lehet létrehozni, ha munkájuk különbözı részeire különbözı szakértıkre van szükségük, és a különbözı tevékenységek hosszú idın keresztül koordinálásra szorulnak. Munkacsoportok Munkacsoportokat olyankor hoznak létre, amikor konkrét, rövidlejáratú feladatokat kell elvégezni meghatározott idıpontig; a munkacsoportokat általában az ıket létrehozó Bizottságnak fel kell oszlatnia, ha az elvégezte a munkát. A munkacsoport tagsága korlátozott azokra az egyéni tagokra, akiket a létrehozó szervezet vagy a CEN/CENELEC-tagok neveztek ki. 100

101 Egyéb ágazati tevékenységek ugyancsak szervezhetık az egyes iparágak szükségleteitıl függıen (pl. egyes direktívák alapján, bizonyos biztonsági szempontok céljaira). CENELEC Európai Elektrotechnikai Szabványügyi Bizottság - az IEC regionális tükörszervezete - együttmőködés az IEC-vel (Luganoi Egyezmény) - munkájának 90%-át az IEC szabványok átvétele, bevezetése és a nekik ellentmondó szabványok visszavonása teszi ki A CENELEC (Comité Européen de Normalisation Electrotechnique) két korábbi európai elektrotechnikai szabványosítási szervezet (a CENELCOM és a CENEL) egyesüléseként, 1973-ban alakult meg. Központi titkársága Brüsszelben van (a CEN-nel közös székházban). 22 teljes jogú tagja van. A CENELEC az IEC regionális tükörszervezete, munkájának csaknem 75%-át az IEC-szabványok átvétele képviseli. Ez nemcsak az egyes nemzetközi szabványok formális átvételét jelenti, hanem kötelezettségvállalást is maga után von az átvett szabványok (általában) változatlan bevezetésére, és a nekik ellentmondó szabványok visszavonására. Az ISO és a CEN közt létrejött bécsi egyezményhez hasonlóan létezik az IEC és a CENELEC közötti drezdai (korábban lugánói) egyezmény, amely hasonló együttmőködést biztosít a villamosság területén, mint amilyen a többi területeken megvalósul. A CENELEC általános szervezeti felépítése Közgyőlés (AG) Ügyvezetı Igazgatóság (CA) Központi Titkárság í(cs) Mőszaki Igazgatóság (BT) CENELEC Megfelelıségértékelési Fórum (CCAF) Mőszaki Bizottságok (TC) CENELEC Elektrotechnikai Alkatrész Bizottság (CECC) Albizottságok (SC) BT feladatcsoportok (BTTF, BTWG) Közgyőlés (AG): a CENELEC legfelsıbb szerve, tagjai: az Elnök, az Alelnök, a Pénztáros, a CENELEC-tagszervezetek (nemzeti bizottságok) delegációja. Ügyvezetı Igazgatóság (CA): a CENELEC költségvetési, szabályzati, jogügyi kérdéseivel és a Központi Titkárság személyzeti ügyeivel foglalkozik a Közgyőlés határozatainak megfelelıen. 101

102 Mőszaki Igazgatóság (BT): feladata a CENELEC szabványosítási programjának az irányítása, a szabványosítási munka szervezése, koordinálása, a mőszaki bizottságok (és albizottságok) létrehozása/feloszlatása. Tagjai: a BT elnöke/alelnöke, továbbá a CENELEC-tagszervezetek (nemzeti bizottságok) állandó küldöttei. Mőszaki bizottságok/albizottságok (TC/SC): feladatuk azonos a CEN mőszaki bizottságok/albizottságokéval (lásd ott). Központi Titkárság (CS): feladata a CENELEC szervezeti irányítása, a fı szervezeti egységek üléseinek szervezése, kiszolgálása, a dokumentumok körözése/kezelése. Vezetıje a fıtitkár (Secretary General). ETSI Európai Távközlési Szaványügyi Intézet (1988) - az EU-n és EFTA-n kívüli más, a távközlésben érdekelt ország is részt vehet társult vagy megfigyelı tagként a munkában Székhelye: Sophia Antipolis (Nizza mellett) A távközlés területén szükséges szabványosítási munkák ellátására 1988-ban jött létre, kissé más szervezeti alapokon, mint a CEN/CENELEC. Az ETSI-ben a nemzeti távközlési hatóságok az érdekelt szakmai szervezetek közvetlenül is tagok lehetnek, továbbá olyan országok érdekelt szervei is részt vehetnek társult vagy megfigyelı tagként a munkában, amelyek nem tagjai sem az EU-nak, sem az EFTA-nak. Az európai szabványok és szabványjellegő dokumentumok CEN/CENELEC-dokumentumok: EN - Európai Szabvány CEN/CENELEC-szabvány, amellyel az a kötelezettség jár, hogy azt nemzeti szinten be kell vezetni úgy, hogy megkapja a nemzeti szabvány státusát, és egyidejőleg vissza kell vonni minden vele ellentétes nemzeti szabványt. Az EN-eket súlyozott szavazással hagyják jóvá. A szavazáskor négy ország (Franciaország, Németország, Nagy-Britannia és Olaszország) szavazata egyenként pontot, a többi tagé 1 és 8 közötti pontszámot ér. HD - Harmonizációs Dokumentum CEN/CENELEC-szabvány, amelyet nemzeti szinten ugyancsak be kell vezetni, legalábbis úgy, hogy nyilvánosan meg kell hirdetni a HD számát és címét, és vissza kell vonni a vele ellentétes dokumentumokat. HD-ket akkor készítenek, ha egy EN elfogadása esetén nagyszámú B-eltérést kellene belevenni (vagyis olyan nemzeti eltéréseket kellene engedélyezni, amelyeket hosszabb ideig is fenn kell tartani). A CEN politikája újabban az, hogy nem ad ki a továbbiakban HD-ket. ENV - Európai Elıszabvány A CEN/CENELEC által kidolgozott perspektivikus szabvány, amelyet a CEN/CENELEC IR fejezetének megfelelıen dolgoztak ki átmeneti alkalmazás céljából úgy, hogy vele ellentétes nemzeti szabványok vele párhuzamosan továbbra is érvényben tarthatók. Az elıszabványokat a kiadásuktól számított 3 év múlva felül kell vizsgálni. Ennek során az 102

103 elıszabványt vagy át kell változtatni EN-szabvánnyá, vagy vissza kell azt vonni; illetve az ENV érvényességét további 3 évre ki lehet terjeszteni (de csak egyszer). CR - CEN/CENELEC Jelentés - CEN/CENELEC publikáció, amelynek kiadását a Mőszaki Igazgatóság hagyta jóvá, és amely információt tartalmaz. CWA - CEN Munkacsoport Megállapodás - Közmegegyezésen alapuló specifikáció, amelyet egy speciális CEN-munkacsoportban, rövid idı alatt, dolgoztak ki; ("elsı kísérlet európai szabvány készítésére"). Ezt minimális bürokratikus szabályok figyelembevételével hozzák létre, olyan módon azonban, hogy ebbıl könnyen lehessen majd európai szabványt készíteni A szabványosítási eljárás A szabványok kidolgozása, jóváhagyása és közzététele a szabványügyi szervezetek feladata. Nemzetközi szinten az ISO és az IEC, európai szinten a CEN, a CENELEC és az ETSI, nemzeti szinten pedig a nemzeti szabványügyi testületek (Magyarország MSZT, Németország DIN, Anglia BSI stb.) adják ki a nemzeti szabványokat. A szabványkészítés több éves, ill. ebbıl lebontott éves terveken alapul. A szabványokat mőszaki bizottságok dolgozzák ki, ezek munkáját szabványosítási titkárok (Magyarországon menedzserek) koordinálják. Az egyes szabványok munkába vételének elıfeltétele a munka pénzügyi fedezetének megléte. A szabvány elsı fogalmazványa a szabvány javaslata (nemzeti szinten ez az esetek többségében európai vagy nemzetközi szabvány hő magyar fordítása). Ezt a téma szerint illetékes mőszaki bizottság letárgyalja, majd egyetértés esetén az erre felhatalmazott szervezet (Magyarországon a Szabványügyi Tanács) nemzeti szabványként jóváhagyja. Ha a szabványjavaslatnak nem volt európai vagy nemzetközi szabvány elızménye, ill. forrása, akkor a mőszaki bizottság által letárgyalt és elfogadott anyagot szabványtervezetként meg kell hirdetni, és az esetleges felszólalásokat meg kell vitatni. A mőszaki bizottságok egy-egy meghatározott szakterület szabványosítási feladatainak ellátására létrehozott testületek. Bennük nemzetközi szinten az országok képviselıi, nemzeti szinten pedig a gazdálkodó szervezetek, a szakmai érdekképviseleti szervezetek, az ellenırzıés kutatóintézetek, egyetemek stb. egyaránt helyet kapnak, maguk állapítják meg saját mőködési szabályaikat, a nemzetközi és az európai szabványügyi szervezetek általános elıírásai szerint, ill. nemzeti szinten a nemzeti szabványügyi szervezet által honosított európai és nemzetközi szabályok figyelembevételével. A nemzetközi és az európai szabványosító mőszaki bizottságokban az ún. nemzeti tükörbizottságok vesznek részt, szerepet vállalva a nemzetközi és az európai szabványok kidolgozásában, és ezek tervezeteinek véleményezésében. A mőszaki bizottsági munka során közmegegyezésre (konszenzusra) kell jutni. Ez nem jelenti azt, hogy a bizottság minden tagjának minden kérdésben maradéktalanul egyet kell értenie. Az elfogadott szövegben lehetnek olyan intézkedések, amelyekkel az érintett érdekeltek döntı többsége egyetért, de amelyekre egy-két gyártó, akik nemzeti szinten a termelésnek csak csekély hányadát képviselik, nincs még felkészülve, és ezért a szabványnak ezt a részét nem 103

104 támogatja. Az is elıfordul, hogy a legnagyobb volumenő gyártók képviselıi érdemben egyetértenek a tervezett szabvány tartalmával, de formai (szerkezeti, szövegezési stb.) kifogásaik vannak a szöveg ellen. Ezek az esetek nem jelentenek olyan nézeteltérést, amelyet a közmegegyezés hiányának kellene tekinteni. A közmegegyezés nemzetközileg elfogadott meghatározása a következı: "Közmegegyezés: olyan általános megegyezés, amelyet az jellemez, hogy a lényeges kérdésekben nincs fenntartott ellenvéleménye az érdekek egyik fontos csoportjának sem, továbbá, hogy az eljárás során minden érdekelt véleményét igyekeztek figyelembe venni, és megoldást találni minden ütközı álláspontra. A közmegegyezés nem szükségképpen jelent egyhangú véleményt." A közmegegyezés tükrözi a szabványok önkéntes jellegét. Ez biztosítja azt, hogy a szabványt az érintett felek támogatják, és elkészítésével önkéntes elkötelezettséget vállaltak a szabvány használatára. A szabványosítási eljárás elvi alapjaihoz tartoznak még a következık: a) Nyitottság: minden érdekelt félnek joga van a részvételre és arra, hogy hozzájáruljon a szabvány kidolgozásához. b) Áttekinthetıség: már a kidolgozás kezdeti fázisában a javaslatot hozzáférhetıvé teszik A szabványosítás módszertana A szabványosítás módszertana megfogalmazott néhány olyan alapelvet, amelyeket a szabványosítás minden szintjén célszerő érvényesíteni. A legfontosabbak a következık: ellentmondás-mentesség, egyértelmőség, illeszkedés és az ismétlések elkerülése. Ellentmondás-mentesség. Ezt három vonatkozásban is biztosítani kell: egy adott szabványon belül, az egyes szabványok között, a szabvány és a jogszabályok között. Egyértelmőség. Szempontjai: a fogalmazás egyértelmősége, a szóhasználat egyértelmősége (a nem közismert fogalmak meghatározása) és következetessége. Illeszkedés. Ez azt jelenti, hogy a szabványok összefüggı rendszert alkotnak, amelyben a szabványok egymást kiegészítik, és nincsenek átfedésben. Ismétlések elkerülése. Az "egy elıírás egy helyen" elv érvényesítése biztosítja, hogy ne keletkezhessen ellenmondás olyankor, amikor az elıírást korszerősítik. Ha ugyanis ez több helyen is szerepel, elıfordulhat, hogy nem mindenütt vezetik keresztül a korszerősítést, vagy ha igen, akkor is idıbeli eltolódások lehetnek. A felsorolt alapelvek érvényesülését segítik elı az általános jellegő szabványok. Ilyen pl. Magyarországon az MSZ 250 "A szabványkiadványok fajtái és alaki követelményei", ilyen a 104

105 mőszaki rajzokra vonatkozó szabványok sorozata, a gépészetben a tőrés és illesztés rendszerének szabványa (MSZ 180), a mértékrendszer szabványsorozata (MSZ 4900) és számos más alapszabvány, amely egy-egy terület számára alapvetı fontosságú. A CEN/CENELEC által elismert nemzetközi szabványok közül érdemes megemlíteni például a következıket: ISO 31 Mennyiségek, egységek és jelölésük IEC 50 Nemzetközi Elektrotechnikai Szótár ISO 639 Nyelvek kódjai ISO 286 Az ISO tőrés- és illesztésrendszere ISO 3534 Statisztika - Szótár és jelképek A szabványalkotás módszertani, elvi kérdéseire nézve csak irányelveket lehet adni, és ezeket legfeljebb példákkal lehet alátámasztani, de az irányelveket minden szakterületen, sıt gyakran minden egyes szabvány esetében egyedileg kell mérlegelni és alkalmazni. A tartalmi vonatkozások tekintetében módszertani irányelveket lehet megfogalmazni (ilyen az ISO/IEC Direktíváinak 2. része). A szabványok szövegezésére és alaki követelményeire nézve sokkal konkrétabb szabályok léteznek (ilyen az ISO/IEC Direktívák 3. része és a CEN/CENELEC Belsı Szabályzat 3. része) Szabványfajták 1. Alapszabvány: olyan szabvány, amelynek széles hatóköre van, vagy egy bizonyos területre nézve általános rendelkezéseket tartalmaz. (Az alapszabály szolgálhat közvetlen alkalmazásra vagy más szabványok alapjául.) (Pl. Tőrések és illesztések rendszere; SI mértékrendszer; ) 2. Terminológiai szabvány: olyan szabvány, amely szakkifejezésekkel foglalkozik, rendszerint meghatározásukkal, esetenként magyarázó megjegyzésekkel, illusztrációkkal, példákkal együtt. (Nem tartalmaz sem mőszaki követelményeket, sem vizsgálati módszereket.) 3. Vizsgálati szabvány: olyan szabvány, amely vizsgálati módszerekkel, esetenként a vizsgálatokra vonatkozó egyéb olyan rendelkezésekkel foglalkozik, mint amilyenek például a mintavétel, a statisztikai módszerek alkalmazása és a vizsgálatok sorrendje. 3. Termékszabvány: olyan szabvány, amely olyan követelményeket határoz meg, amelyeket egy terméknek vagy termék csoportnak teljesítenie kell ahhoz, hogy a rendeltetésszerő használatra alkalmas legyen. (A termékekkel kapcsolatos követelményszabvány.) (Pl. Méretszabványok, anyagszabványok, mőszaki szállítási feltételek szabványai) 4. Eljárási szabvány: olyan szabvány, amely olyan követelményeket határoz meg, amelyeket egy eljárásnak ki kell elégítenie ahhoz, hogy rendeltetésszerő alkalmassága megvalósuljon. (Akkreditálás, tanúsítás témakörben) 5. Szolgáltatási szabvány: olyan szabvány, amely olyan követelményeket határoz meg, amelyeket egy szolgáltatásnak ki kell elégítenie ahhoz, hogy rendeltetésszerő 105

106 alkalmassága megvalósuljon. (Pl.: mosás, szállítás, szállodaüzemeltetés, távközlés, bankügyek, biztosítás, kereskedelem, ) 6. Csatlakozási szabvány: olyan szabvány, amely termékek vagy rendszerek csatlakozási pontjainak illeszthetıségével (kompatibilitásával) kapcsolatos követelményeket határoz meg. 7. A megadandó adatok szabványa: olyan szabvány, amely azon jellemzık jegyzékét tartalmazza, amelyekre nézve adatokat kell megadni, hogy azokkal meghatározzák a terméket, az eljárást vagy a szolgáltatást. (Szállító vagy vásárló által megadandó adatok) A szabványosítás szerepe egyes kiemelt területeken A szabványosítás elıször a gépipar területén fejlıdött összefüggı, logikus rendszerré, amely gondoskodott arról, hogy a gépipar számára szükséges alapvetı alkatrészek ismert minıségben és méretekben rendelkezésre álljanak és ezáltal megkönnyítsék új konstrukciók kidolgozását. Bár valamivel késıbb tudott csak kibontakozni, gyorsan fejlıdött a szabványosítás a villamosság területén. Itt már nem csak arról volt szó, hogy a bonyolultabb rendszereket szabványos alkatrészekbıl egyszerőbben és gyorsabban lehessen összeépíteni, hanem két további ok is elıtérbe került. Az egyik az, hogy a villamos feszültség láthatatlan veszélyforrást jelent (szemben a forgó vagy izzásban levı tárgyak többnyire könnyen észlelhetı veszélyességével), a másik az a körülmény, hogy a villamos készülékek túlnyomó többségét, csak úgy lehet használni, hogy egy hálózathoz kell ezeket csatlakoztatni, ami egységes csatlakoztatási feltételek szabványosítását tette szükségessé. Napjainkban a távközlés területén az utóbbi szempont még inkább kidomborodik, és az ezen a területen folyó nemzetközi és európai szabványügyi tevékenység minden eddiginél bonyolultabb rendszereket és szervezeti formákat hozott létre. A távközlésben (és az informatika területén) tapasztalt rendkívül gyors fejlıdés hatására a nemzetközi és az európai szabványügyi szervezetek újabb dokumentumtípusok kiadását is bevezették, olyanokét, amelyek nem mentek át a közmegegyezés eléréséhez szükséges minden fázison, és ezért hivatalosan nem tekinthetık szabványnak, de elég jól tükrözik a várható megegyezés irányát, és viszonylag hamar közkinccsé tehetık. Ilyenek a mőszaki elıírás (TS) és a mőszaki jelentés (TR). Ugyancsak sajátos szemléletet igényel a szabványosítás az építészet területén. Az építıanyagok szabványosítása még többé-kevésbé hasonlít a gépipari termékszabványok kidolgozásának módszereihez, de a kivitelezési folyamatokkal és a kész építményekkel szemben támasztott követelmények szabványosítása már korántsem ilyen egyszerő. Az ISO-ban kialakult szemlélet célul tőzte ki a funkcionális szabványok (performance standards) elterjesztését (ezt nálunk helyenként "teljesítményelvő" szabványosításnak hívják), aminek az a lényege, hogy az elérendı célt (mechanikai szilárdságot, hı- és hangszigetelı- 106

107 képességet stb.) kell a szabványokban elıírni, nem pedig az alkalmazandó anyagokat is méreteket. Hasonló elgondolás alapján dolgozták ki az EU-ban az építıanyag-direktívát és a hozzá tartozó értelmezı dokumentumokat, de az így kialakuló rendszer meglehetısen bonyolulttá válik, és végsı soron nem nélkülözheti az egyes alkalmazott anyagok valamilyen formában való jóváhagyását. Vannak olyan területek is, ahol a szabványosítás korábban nem játszott olyan fontos szerepet, mint az iparban. Ilyen terület a szolgáltatások területe. A szolgáltatásoknál egyik alapvetı probléma lehet az egységes követelményrendszer kialakítása vagy az eltérı kulturális adottságok, szokások "szabványosítása". Olyan területeken például, mint a turizmus, az ökoturizmus, a falusi turizmus, a magánszálláshelyek kiadása nem minden országban olyan nagyságrendő, mint Magyarországon, vagy Ausztriában, éppen ezért ezeknek a területeknek a "szabványosítása" bonyolult és összetett feladat. Hasonlóan fontos speciális célcsoportok igényeit figyelembevevı szabványok kidolgozása, vagy a már meglévık olyan módosítása, amelyek figyelembe veszik például az idısek vagy fogyatékkal élık speciális igényeit, hiszen nap mint nap hallani lehet arról, hogy a világ népessége egyre idısödik. Érdemes megemlíteni, hogy a szabványosítás újabban túllépett a régebbi, hagyományos kereteken, és szabványokat adott ki vállalatirányítási rendszerekre; elıször minıségirányítási rendszerekre, késıbb környezetközpontú irányítási rendszerekre, majd munkahelyi biztonsági és egészségvédelmi irányítási rendszerekre Minıségirányítási rendszerszabványok A minıségirányítási rendszerek kialakulásához a II. világháborút követıen a haditechnika fejlesztése vezetett, a hadiiparban ugyanis az alkatrészeket különbözı üzemekben készítették és rakták össze. Ahhoz, hogy ezek az alkatrészek jól illeszthetıek legyenek, részletes mőszaki elıírásokra volt szükség, amelyeknek a különbözı beszállítóknak meg kellett felelniük, különben az általuk gyártott alkatrészeket nem vették át. Ezt követıen a NATO már szabványokban fektette le azokat a követelményeket, amelyeknek a beszállítók minıségbiztosításának meg kellett felelnie. Ezt követıen sok ország dolgozott ki minıségirányítási rendszerszabványt, ezek összehangolása révén készült el 1987-ben az ISO 9000 szabványsorozat elsı szabványa. A sorozat idıközben megjelent részeit (ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 és ISO 9004) 2000-ben átdolgozták. Ezek a szabványok segítséget adnak mindenféle típusú vagy mérető szervezetnek ahhoz, hogy eredményes minıségirányítási rendszert vezessen be és mőködtessen. Ezek a szabványok együttesen alkotják a minıségirányítási rendszerszabványok összefüggı sorozatát, amely megkönnyíti a kölcsönös megértést mind a belföldi, mind a nemzetközi kereskedelemben. Az ISO 9000 leírja a minıségirányítási rendszerek alapjait, és meghatározza a minıségirányítási rendszerek terminológiáját. Az ISO 9001 meghatározza az olyan minıségirányítási rendszerre vonatkozó követelményeket, amelyet egy szervezet akkor hoz létre, ha bizonyítania kell képességét olyan termékek szolgáltatására, amelyek kielégítik a vevı és a termékre vonatkozó jogszabályok követelményeit, és az a célja, hogy növelje a vevık megelégedettségét. 107

108 Az ISO 9004 olyan útmutatást ad, amely a minıségirányítási rendszer eredményességét és hatékonyságát egyaránt figyelembe veszi. E szabvány célja a szervezet mőködésének fejlesztése, valamint a vevık és más érdekelt felek megelégedettségének növelése. Emellett 2001-ben kiadtak egy új szabványt auditálási célokra Az ISO útmutatást ad minıségirányítási és környezetközpontú irányítási rendszerek auditjához. A kis-és középvállalkozások számára hasznos, és sok elınyt jelenthet a minıségirányítási rendszerek alkalmazása: 1. Költséges, de az együttmőködés révén ezek a költségek csökkenthetık; 2. Hatékonyabb minıség- és vállalatirányítási rendszer kiépítése lehetséges; 3. Jobb minıségő termék elıállítása, szavatossági (hibás terméknek javítása, cseréje) költségek csökkenthetık; 4. Jogi védelem, megfelelés a hazai és az európai jogszabályoknak; 5. Nagyobb piaci részesedés; 6. Elınyös a cég arculatának kialakításához; 7. A fejlesztés stratégiai eszköze; 8. Növeli a vásárlók hőségét, a vállalkozás társadalmi megbecsülését Környezetközpontú irányítási rendszerszabványok A környezetközpontú irányítás a 70-es években kezdıdött, amikor a termelés a környezet számára hatalmas problémákat okozott. A levegı, a víz és a talaj elszennyezıdött, állatfajok haltak ki, eltőntek a trópusi esıerdık és a nyersanyag-készletek kimerültek. A különbözı vállalatok rájöttek arra, hogy oda kell figyelniük ebben a folyamatban meglévı szerepükre, a kormányok pedig törvényeket alkottak a szennyezıdések csökkentése érdekében. A 80-as években egyre több szervezet figyelt oda jobban a környezettel kapcsolatos tevékenységére azzal a céllal, hogy csökkentsék a szennyezıdést, és az energia- és nyersanyag-felhasználást. Elıször Hollandiában dolgoztak ki 1986-ban környezetközpontú irányítási rendszerre vonatkozó gyakorlati útmutatást, amely nagymértékben megfelel a jelenleg alkalmazott szabványban megfogalmazott követelményeknek. A környezetközpontú irányítási rendszerszabványok egyre fontosabb szerepet játszanak a környezetvédelemmel kapcsolatos kiadványokban a társadalomban elfoglalt helyének megfelelıen, ahol az ügyfél az állampolgár. A vállalat szemszögébıl nézve, a kis- és középvállalkozások egyre inkább érdekeltek a környezetközpontú irányítási rendszerszabványok alkalmazásban, fıleg a beszállítói láncban a vevık részérıl jelentkezı piaci nyomás következtében. Több, a közelmúltban készült felmérés szerint a kis- és középvállalkozások mintegy 18 %-a alkalmazza a környezetközpontú irányítási rendszerszabványokat. Az üzleti irodalom szerint azok a kis- és középvállalkozások, amelyek alkalmazzák a környezetközpontú irányítási rendszert, nagyobb haszonra, elınyre tesznek szert azokkal szemben, akik nem használják. Ezek az elınyök lehetnek a következık lehetnek: Belsı elınyök: 108

109 A szervezeti elınyt az irányítás minıségének fejlesztésébıl adódik, javítja a környezetvédelem kapcsolatos információk minıségét, megfelel a meglévı környezetvédelemmel kapcsolatos szabályozásnak. Anyagi haszna is származhat abból, hogy az anyag-, energiafelhasználás, valamint a hulladék mennyisége lecsökken, ezáltal költséget takarít meg és jobb gazdasági teljesítést érhet el. A belsı munkavállalóknál is elınyös lehet, mert megnı az alkalmazottak motivációja és morálja, növeli szakképzettségüket és jobb lesz a cég megítélése a dolgozók körében. Külsı elınyök: Elınyre tehet szert a kereskedelemben, mert új vevıi/üzleti lehetıségek adódnak, jobb beszállítói pozíciót érhet el, az egyértelmő környezetvédelmi profil verseny/piaci elınyt és a vevık megelégedettségét eredményezi. Környezetvédelmi szempontból is elınyös lehet, amely a jobb energia és anyag hatékonyságból, az újrafelhasználásból a csökkenı szennyezıdésbıl adódik. Kommunikációs elınyök lehetnek azáltal, hogy nemcsak a dolgozók részérıl, de a köz szempontjából is jobb lesz a cég arculata (image), jobb kapcsolatot alakíthat ki a vevıkkel, könnyebben jut hozzá a környezetvédelemre érzékeny befektetık tıkéjéhez, jobb kapcsolat alakulhat ki szabályozó és adminisztratív intézményekkel Élelmiszer-biztonság, HACCP A HACCP rendszer elızményét a hatvanas években az amerikai őrkutatási program keretében fejlesztették ki, azzal a céllal, hogy az őrhajósokat szennyezés mentes, biztonságos élelmiszerekkel lássák el az őrutazás során, amit a hagyományos végtermék-ellenırzési módszerekkel nem lehetett biztosítani. Erre is épült az Élelmiszerkönyv Bizottság (Codex Alimentarius Commission) által kidolgozott Veszélyelemzés, Kritikus Szabályozási Pontok (HACCP =: Hazard Analysis Critical Control Point, = Veszélyelemzés, Kritikus Szabályozási Pontok) rendszere egy eszköz a veszélyek megállapítására és olyan szabályozó rendszer felállítására, amely inkább a megelızésre összpontosít, és elsısorban nem a végtermék ellenırzésére épül. Bármely HACCP-rendszer képes alkalmazkodni a változásokhoz, mint például a berendezések tökéletesítése, a feldolgozási módszerek fejlıdése vagy a technológia fejlesztése. A HACCP az elsıdleges (agrár) termeléstıl a végsı fogyasztásig a teljes élelmiszerlánc valamennyi szakaszában alkalmazható, és megvalósítani az emberi egészségre gyakorolt kockázatok tudományos bizonyítékainak figyelembevételével kell. Az élelmiszer-biztonság fokozása mellett a HACCP alkalmazása más jelentıs elınyöket is nyújthat. A HACCPrendszerek alkalmazása segítheti a hatósági élelmiszer-ellenırzést és az élelmiszer biztonsága iránti bizalom növelésével elımozdíthatja a nemzetközi kereskedelmet. A HACCP eredményes alkalmazásához a vezetés és a dolgozók teljes elkötelezettsége és részvétele szükséges. A HACCP-terv kidolgozásakor hét alapelvet alkalmaznak: A veszélyelemzés végzése; A Kritikus Szabályozási Pontok (CCP-k) meghatározása; 109

110 A kritikus határérték(ek) megállapítása; A CCP szabályozását felügyelı rendszer felállítása Azon helyesbítı tevékenység meghatározása, melyet akkor kell elvégezni, ha a felügyelet azt jelzi, hogy egy adott CCP nem áll szabályozás alatt Az igazolásra szolgáló eljárások megállapítása, annak megerısítésére, hogy a HACCP-rendszer hatékonyan mőködik Olyan dokumentáció létrehozása, amely tartalmaz ezen alapelvekhez és alkalmazásukhoz tartozó minden eljárást és nyilvántartást. A HACCP-rendszer jelentısége 2004-ben különösen megnıtt, mivel a HACCP alkalmazása, illetve ennek igazolása elengedhetetlen a vendéglátóipari egységekben. Fontos megemlíteni, hogy az ISO Élelmezési termékek elnevezéső, 34. számú bizottságában jelenleg kidolgozás alatt áll az élelmiszer-biztosággal foglalkozó szabvány, az ISO Élelmiszer-biztonsági irányítási rendszerek. Az élelmiszerláncban részt vevı szervezetekre vonatkozó követelmények címmel. A szabványtervezet az élelmiszer-biztonsági irányítási rendszerekkel szemben támasztott követelményeket határozza meg, összekapcsolva a következı általánosan elfogadott kulcselemeket, amelyek az élelmiszerlánc mentén egészen a fogyasztásig garantálják az élelmiszer-biztonságot. Integrálja a HACCP-rendszer alapelveit és alkalmazásának lépéseit, továbbá dinamikusan összekapcsolja azt az elıfeltételi (prerekvizit) programokkal, amelyek az élelmiszerlánc következı tagjához továbbított végtermékre vonatkozó azonosított élelmiszer-biztonsági veszélyek szabályozásához és elfogadható szintre való csökkentéséhez szükségesek.: A szabványkidolgozás során figyelembe vették az auditálási célra való alkalmazását és az ISO 9001:2000 elıírásait, azzal a céllal, hogy fokozza a két szabvány összeegyeztethetıségét. Ez a nemzetközi szabvány alkalmazható más irányítási rendszerekre vonatkozó szabványoktól függetlenül is. Ez a nemzetközi szabvány olyan követelményeket ír le, amelyek egy szervezet számára lehetıvé teszik, hogy tervbe vegyen, megtervezzen, bevezessen, mőködtessen, fenntartson és korszerősítsen egy élelmiszer-biztonsági irányítási rendszert, amely rendeltetésszerő mőködés esetén olyan végtermékek elıállítását garantálja, amelyek fogyasztása biztonságos; mérje fel és értékelje a vevı követelményeit, és bizonyítsa az összhangot azokkal a kölcsönösen elfogadott vevıi követelményekkel, amelyek az élelmiszer-biztonsággal kapcsolatosak; bizonyítsa, hogy eredményesen tartja a kapcsolatot a vevıkkel és más érdekelt felekkel az élelmiszerlánc mentén; bizonyítsa, hogy az élelmiszer-biztonságra vonatkozó elıírások követelményeinek megfelel; biztosítsa, hogy megfelel a bejelentett élelmiszer-biztonsági politikájának; bizonyítsa, hogy hasonlóan megfelel más érdekelt feleknek; és tanúsíttassa vagy regisztráltassa élelmiszer-biztonsági irányítási rendszerét egy külsı szervezettel. A rendszer lényege: minden egység vezetésének fel kell mérnie, hogy tevékenysége során az élelmiszerbe milyen egészségre ártalmas anyagok (veszélyek) kerülhetnek be; ezekkel az egészségre ártalmas anyagokkal (veszélyek) a technológia során mi történik (a veszély megszőnik vagy nem, esetleg fokozódik); 110

111 milyen intézkedéseket kell tenni annak érdekében, hogy az egészségre ártalmas anyag (veszély) az élelmiszerbe lehetıleg ne kerüljön be vagy, ha bekerült, a technológia során ez ártalmatlan mértékőre csökkenjen, vagy megszőnjön; milyen saját, belsı ellenırzéseket lehet és kell bevezetni fentiek elérése érdekében. A HACCP rendszer végsı célja tehát, hogy a fogyasztók részére kiszolgált, illetve értékesített élelmiszer ne okozzon egészségi ártalmat Egészségvédelem, munkahelyi biztonság Az egészségvédelem, munkahelyi biztonság fontossága folyamatosan növekszik, mind ezek ellenére nincs nemzetközi vagy regionális szabvány ezen a területen. Néhány országban már kidolgoztak munkahelyi egészség- és biztonságirányítási útmutatókat, Angliában szabvány is készült, jelenleg az Európai Közösség az üzleti élet és a munkavállalói szervezettel együttmőködve direktívát dolgoz ki erre a területre. Néhány piaci szférában, ahol a biztonságos munkavégzés döntı fontosságú, igény jelentkezett a munkahelyi egészség- és biztonságirányítási rendszerek tanúsítására ben az angol és az ír szabványügyi szervezet néhány tanúsító intézettel együttmőködve megjelentetett egy közös dokumentumot, a OHSAS Egészség- és biztonságirányítási rendszer. Követelmények címő szabványt. Ezt a szabványt is úgy dogozták ki, hogy összhangban legyen a többi irányítási szabvánnyal (ISO 9001, ISO 14001), ezáltal megkönnyítik a vállalatok részére a különbözı irányítási rendszereik integrálását. Ez a szabvány bármely szervezet számára alkalmazható, hogy Létrehozzon egy munkahelyi egészség- és biztonságirányítási rendszert, hogy kiküszöbölje, vagy csökkentse a kockázatot azon személyek vagy érintettek számára, akik tevékenységük során ki vannak téve egészségügyi és biztonsági veszélyeknek. Bevezessen, naprakészen tartsa és folyamatosan fejlessze munkahelyi egészség- és biztonságirányítási rendszerét. Gondoskodjon munkahelyi egészség- és biztonságpolitikájával való megfelelısségrıl. Megfelelısséget mutasson be a más területekkel. Keresse annak lehetıségét, hogy munkahelyi egészség- és biztonságirányítási rendszerét külsı fél tanúsítsa. Nyilatkozzon arról, hogy a jelenlegi OHSAS szabványnak megfelelı rendszert mőködtet Építıipar Az építıipar a munkavállalók számát tekintve a legnagyobb szektor Európában os statisztikai adatok szerint több mint 26 millióan dolgoztak közvetlenül vagy közvetve ebben az iparágban és kb. 2 millió cég mőködött ezen a területen. Ezeknek a cégeknek kb. a 97 %-a 20 fınél kevesebb fıt foglalkoztat, 93 %-uk pedig 10 fınél is kevesebbet. A tíz legnagyobb európai vállalat piaci részesedése csak 5,8 % volt, ami jelzi, hogy ezen a területen a kis- és középvállalkozások fontosságát. Az építıipar területén a szabványok mellett a direktívának való megfelelıség is fontos szempont, amely lehetıvé teszi a CE jelölés használatát. 111

112 Az elsı európai szabvány kidolgozása 1995-ben indult meg a CEN-ben és a szabvány ben jelent meg. Jelenleg 86 szabvány kidolgozása van folyamatban, amelyek lefedik az építıipar teljes spektrumát figyelembe véve a következı tényezıket: Mechanikai ellenállóképesség és stabilitás; Tőzbiztonság; Higiénia, egészség és biztonság; Alkalmazás biztonsága; Zajártalom elleni védelem; Energiacsökkentés és hıszigetelés. Vannak még emellett kiegészítı szabványok is, mint pl. a termékvizsgálati szabványok, ezek száma több ezerre tehetı. 112

113 6.4A hazai szabványügy szabályozása évi XXVIII. Törvény a nemzeti szabványosításról A hazai szabványügyet az évi XXVIII. Törvény a nemzeti szabványosításról szabályozza. A törvény szerint a nemzeti szabványosítás célja: 1. A nemzeti szabványosítással elı kell segíteni: a) az általános és ismételten alkalmazható eljárások, mőszaki megoldások közrebocsátásával a termelés korszerősítését, a szolgáltatások színvonalának javítását, b) a nemzetgazdasági igények érvényesítését a nemzetközi és az európai szabványosítási tevékenységben, c) a kereskedelem mőszaki akadályainak elhárítását, d) a mőszaki fejlesztés eredményeinek széles körő bevezetését, e) az élet, az egészség, a környezet, a vagyon, a fogyasztói érdekek védelmét és a biztonságot, f) a megfelelıségtanúsítás követelményrendszerének kialakítását, g) a hazai termékek és szolgáltatások nemzetközi elismertetését. Ennek megfelelıen a törvény célja 2. A törvény meghatározza a nemzeti szabványosítás szervezeti kereteit, mőködésének fıbb elveit, követelményeit, kapcsolatrendszerét és gazdálkodásának fıbb eszközeit. A nemzeti szabványosításban a következı alapelveket kell érvényesíteni: 3 a) az áttekinthetıséget és a nyilvánosságot, b) a közérdek képviseletét, c) az önkéntességet egyrészrıl a nemzeti szabványosításban való részvétel, másrészrıl a nemzeti szabványok alkalmazása szempontjából, d) a tárgyszerőséget, e) a függetlenséget a különbözı érdekcsoportok túlsúlyától, f) az egységességet és ellentmondás-mentességet, g) az alkalmazkodást a tudomány, a mőszaki gyakorlat és a tapasztalat általános eredményeihez, figyelembe véve a gazdasági adottságokat, h) az alkalmazkodást a nemzetközi és az európai szabványosítás rendjéhez, i) a nemzeti szabványügyi szervezet nem nyereségérdekelt jellegét. A törvény definiálja - a szabvány fogalmát: 4. (1) A szabvány elismert szervezet által alkotott vagy jóváhagyott, közmegegyezéssel elfogadott olyan mőszaki (technikai) dokumentum, amely tevékenységre vagy azok eredményére vonatkozik, és olyan általános és ismételten alkalmazható szabályokat, útmutatókat vagy jellemzıket tartalmaz, amelyek alkalmazásával a rendezı hatás az adott feltételek között a legkedvezıbb. - a nemzeti szabvány fogalmát: 5. (1) A nemzeti szabvány olyan szabvány, amelyet a nemzeti szabványügyi szervezet alkotott meg, vagy fogadott el, és tett a nyilvánosság számára hozzáférhetıvé. (2) A nemzetközi és az európai szabványokat szabványként közzétenni a Magyar Köztársaságban csak nemzeti szabványként lehet. (3) A nemzeti szabvány nem lehet jogszabállyal ellentétes. (4) A nemzeti szabványt nemzeti szabványjellel kell ellátni. A nemzeti szabvány jele: MSZ (Magyar Szabvány). (5) A nemzeti szabvány csak a nemzeti szabványügyi szerv felhatalmazása alapján forgalmazható és terjeszthetı. A törvény meghatározza a hazai szabványügy szervezetét: - A Magyar Szabványügyi Testület 7. (1) A Magyar Köztársaság nemzeti szabványügyi szervezete a Magyar Szabványügyi Testület (a továbbiakban: MSZT). (2) Az MSZT köztestület (Ptk. 65. ), amely az alapszabályának megfelelıen mőködik. Köztestületként a nemzeti szabványosítással összefüggı közfeladatokat kizárólagos jogkörrel látja el e törvény felhatalmazása alapján. (3) Az MSZT jogosult a Magyar Köztársaság címerének a használatára. o Az MSZT feladatai 8. (1) a) a nemzeti szabványok kidolgozása, illetve kidolgoztatása, jóváhagyása és közzététele, módosítása és visszavonása, b) az európai szabványok nemzeti szabványként való közzététele, összhangban a kapcsolódó jogharmonizációs feladatok teljesítésével, illetve az európai szabványügyi szervezetek tagszervezetei számára elıírt határidıkkel, c) a nemzetközi szabványok nemzeti szabványként való közzététele, d) a nemzeti szabványosítás módszertanának kidolgozása és egyeztetése a szabványosításban érdekeltekkel, e) részvétel és képviselet a nemzetközi és az európai szabványügyi szervezetek munkájában, illetıleg más érintett szervek részvételének összehangolása, f) - külön jogszabályban foglaltaknak megfelelıen - együttmőködés az európai szabványügyi szervezetekkel és az Európai Unió tagállamai nemzeti szabványügyi testületeivel az európai közösségi 113

114 o o o o o o o szabályozásból eredı kötelezettségek végrehajtása érdekében, g) szaktanácsadás és szakvélemény készítése nemzeti szabványügyi kérdésekben, h) a nemzeti szabványosítással összefüggı kiadványok összeállítása és kiadása, i) a nemzeti szabványjel használati rendjének kidolgozása és kiadása, j) a nemzeti szabványosítással összefüggı nemzetközi és európai jelek használati rendjének honosítása és kiadása, k) a termékek, szolgáltatások nemzeti szabványnak való megfelelıség tanúsítási rendszerének létrehozása és mőködtetése, l) közremőködés a jogszabálynak vagy egyéb elıírásnak való megfelelıség tanúsításában, m) tanúsítási rendszer létrehozása a minıségbiztosítási rendszerek tanúsítására a vonatkozó szabványok szerint, n) felkérésre közremőködik az Európai Unió irányelvein alapuló magyar jogszabályok elıkészítésében, o) a nemzeti szabványosítási programról a kijelölt miniszter útján folyamatos tájékoztatás a Kormány részére, p) mindazon további feladatok ellátása, amelyeket külön törvény vagy törvény alapján az alapszabály a feladatkörébe utal. 11. (1) Az MSZT győjti és rendszerezi a nemzeti szabványtervezeteket és szabványokat, a magyar gazdaság számára jelentıs külföldi szabványtervezeteket és szabványokat, valamint egyéb szabvány jellegő dokumentumokat. 12. (1) Az MSZT nyilvántartást vezet: a) a nemzeti szabványtervezetekrıl és szabványokról, b) a nemzetközi és az európai szabványtervezetekrıl és szabványokról, c) a 6. (2) bekezdése szerinti szabványokról, d) a nemzeti szabványügyi szakértıkrıl. (2) A nyilvántartásba bárki térítésmentesen betekinthet, kérésére az MSZT a nyilvántartásból kivonatot (másolatot) ad, térítés ellenében. A törvény szabályozza az MSZT alapszabályzatának legfontosabb elemeit (13. ) Az MSZT az alapszabályában biztosítja: valamint a szabványalkotás rendjét (14. ) A törvény szerint az MSZT tagja lehet bármely jogi személy, továbbá jogi személyiséggel nem rendelkezı gazdálkodó szervezet, amely az alapszabályt magára nézve kötelezınek elfogadja, és a nemzeti szabványosítás célkitőzéseit, intézkedéseit támogatni kívánja. (15 ) Az MSZT szervei (16. ) a) a közgyőlés, b) a Szabványügyi Tanács, c) a nemzeti szabványosító mőszaki bizottságok, d) a pénzügyi ellenırzı bizottság, e) az ügyintézı szervezet. A Szabványügyi Tanács (21. (1)) az alapszabályban meghatározott létszámú tagból áll. Tagjainak kétharmadát az MSZT közgyőlése választja. A választott tagok nem lehetnek köztisztviselık. A tagok egyharmadát az MSZT felkérésére a szabványosításban érdekelt központi közigazgatási szervek delegálhatják. (2) A Szabványügyi Tanács hatáskörébe tartozik többek között c) az MSZT mőködésének elvi irányítása a közgyőlés határozatainak megfelelıen két közgyőlés közötti idıszakban, e) a nemzeti szabványosítás távlati és éves programjainak a jóváhagyása, f) a nemzeti szabványok jóváhagyása, módosítása és visszavonása, g) döntés a nemzeti szabványosítással összefüggı vitás kérdésekben, h) a nemzeti szabványosító mőszaki bizottságok létrehozásának és megszüntetésének jóváhagyása, továbbá mőködésükre vonatkozó követelmények kiadása, valamint a mőködésükkel kapcsolatos vitás kérdésekben állásfoglalás és döntés, i) a nemzetközi és az európai szabványosítási munkában való részvétel programjának jóváhagyása, A nemzeti szabványosító mőszaki bizottságok 22. (1) A nemzeti szabványosító mőszaki bizottságok az MSZT önkéntes alapon szervezıdı szakmai alapegységei, amelyek egy-egy szakterület nemzeti szabványosítási feladatait operatívan és felelısséggel látják el. (2) A nemzeti szabványosító mőszaki bizottságok létrehozását, illetve megszüntetését bárki kezdeményezheti, de csak a Szabványügyi Tanács hagyhatja jóvá és dönt az ezzel kapcsolatban felmerülı vitás kérdésekben is. Törvényességi felügyelet 26. (1) Az MSZT feletti törvényességi felügyeletet a Kormány által rendeletben kijelölt miniszter gyakorolja. (4) Ha az MSZT mőködésének törvényessége másképpen nem állítható helyre, a kijelölt miniszter a bírósághoz fordul. A törvény melléklete összefoglalja a szabványosítással összefüggı fogalmakat 1. Szabványosítás: olyan tevékenység, amely általános és ismételten alkalmazható megoldásokat ad fennálló vagy várható problémákra azzal a céllal, hogy a rendezı hatás az adott feltételek között a legkedvezıbb legyen. 2. Szervezetek: Szabványügyi szerv: olyan szabványosító szerv, amelyet nemzeti, regionális vagy nemzetközi szinten elismertek, és amelynek fı funkciója - alapszabályzatából adódóan - a közösség számára hozzáférhetı szabványok kidolgozása és jóváhagyása vagy elfogadása. Szabványosító szerv: a szabványosításban elismert tevékenységet végzı szerv. 114

115 3. Nemzetközi szabványosítás: olyan szabványosítás, amelyben az ISO tagországok illetékes szervei részt vehetnek. 4. Nemzetközi szabvány: olyan szabvány, amelyet nemzetközi szabványosító vagy szabványügyi szervezet fogadott el, és tett a közösség számára hozzáférhetıvé. 5. Nemzetközi Szabványügyi Szervezetek: ISO: Nemzetközi Szabványügyi Szervezet IEC: Nemzetközi Elektrotechnikai Bizottság 6. Európai szabványosítás: olyan szabványosítás, amelyben teljes joggal az EK-hoz (Európai Közösséghez) és az EFTA-hoz (Európai Szabadkereskedelmi Társuláshoz) tartozó országok illetékes szervei vehetnek részt. Az európai szabványosítás az Európai Szabványügyi Szervezetek (CEN, CENELEC, ETSI) keretében folyó szabványosítás. 7. Európai szabvány: olyan szabvány, amelyet európai szabványügyi szervezet fogadott el, és tett a közösség számára hozzáférhetıvé. 8. Európai Szabványügyi Szervezetek: CEN: Európai Szabványügyi Bizottság CENELEC: Európai Elektrotechnikai Szabványügyi Bizottság ETSI: Európai Távközlési Szabványügyi Intézet 9. Nemzeti szabványosítás: valamely meghatározott ország szintjén végzett szabványosítás. 10. Nemzeti szabványügyi szervezet: olyan önkormányzati elven alapuló testület, amely az alapszabályának megfelelıen mőködik és a nemzeti szabványosítással összefüggı feladatokat látja el kormányzati felhatalmazás alapján. 115

116 évi XLV. Törvény a mérésügyrıl, Mint a törvény preambuluma írja: Az Országgyőlés a mérések hazai és nemzetközi egységességének és pontosságának biztosítása, a mérési - valamint ennek révén mind a kutatási és fejlesztési, mind a gyártási, mind a kereskedelmi - kultúra színvonalának emelése, továbbá a fejlett iparú országokkal kiépülı gazdasági kapcsolatok bıvítésének, s ennek érdekében termékeink versenyképességének a minıségbiztosítás mérésügyi eszközei által is megalapozott elısegítése céljából alkotta a törvényt. A törvény leszögezi, hogy (2. (1)) A mérésügy a mérésekkel kapcsolatos tevékenységkörnek az a része, amelyet a mérések hazai és nemzetközi egységességének és pontosságának biztosítása céljából a jog eszközeivel kell szabályozni, és amelynek ellátásáról az állam gondoskodik. (2) Az Országos Mérésügyi Hivatal (a továbbiakban: OMH) önálló feladat- és hatáskörrel rendelkezı központi hivatal, irányítását a Kormány által kijelölt miniszter látja el, aki a hivatal elnökével kapcsolatos munkáltatói jogokat gyakorolja és jóváhagyja a hivatal szervezeti és mőködési szabályzatát, valamint éves munkatervét. (3) A mérésügy központi irányító, felügyeleti és ellenırzı szerve az OMH, területi szervei (a mértékhitelesítı hivatalok) tevékenységük során az e törvényben meghatározott állami feladatokat látják el a közigazgatási eljárás szabályainak alkalmazásával. A mérések pontossága és egységessége érdekében az OMH a következı feladatokat látja el (4 ): gondoskodik a törvényes mértékegységek használatára vonatkozó szabályozás elıkészítésérıl, az országos etalonokról, azok nemzetközi összehasonlításáról és hazai továbbszármaztatásáról, valamint az e feladatok ellátásához szükséges mérésügyi kutatásról és fejlesztésrıl; hitelesítési elıírásokat bocsát ki, részt vesz a mérésügyi szabványok és mőszaki irányelvek kidolgozásában, ellátja a mérésügyi engedélyezési feladatokat, elvégzi a típusvizsgálatokat, a használati mérıeszközök hitelesítését, részt vesz a kalibráló laboratóriumok akkreditálásában, gondoskodik a kötelezı hitelesítés alá tartozó mérıeszközök közösségi típusvizsgálatáról, hitelesítésérıl és felügyeletérıl, továbbá gondoskodik e törvény és a végrehajtására kiadott jogszabályok megtartásának ellenırzésérıl; képviseli a Magyar Köztársaságot a mérésügyi nemzetközi szervezetekben és az Európai Unió mérésügyi szervezeteiben, együttmőködik más államok mérésügyi szervezeteivel, gondoskodik a mérésügyi nemzetközi szerzıdésekbıl, valamint az Európai Unió mérésügyi szerzıdéseibıl adódó feladatok végrehajtásáról. A törvény ezt követıen a mértékegységekrıl ír: 5. (1) Minden olyan mennyiség értékének kifejezésére, melyre jogszabály törvényes mértékegységet állapít meg, ezt a mértékegységet kell használni. Az egyes fontosabb törvényes mértékegységeket e törvény végrehajtására kiadott kormányrendelet határozza meg. (2) Törvényes mértékegységek: a) a Nemzetközi Mértékegység-rendszer (SI) mértékegységei, b) az (1) bekezdés szerinti külön jogszabályban meghatározott, az SI-n kívüli mértékegységek, c) az SI mértékegységeibıl és az SI-n kívüli törvényes mértékegységekbıl képzett mértékegységek, d) az a), b), c) pont alatti mértékegységeknek az (1) bekezdés szerinti külön jogszabályban meghatározott módon képzett többszörösei és törtrészei. (3) A törvényes mértékegységeken kívül más mértékegységek is használhatók: a) a külkereskedelmi kapcsolatokban, b) nemzetközi megállapodások alapján, c) a tudományos kutatásban. A legfontosabb törvényes mértékegységeket a törvényhez kapcsolódó végrehajtási rendelet melléklete határozza meg.( a 127/1991. (X. 9.) Korm. Rendelet) A törvény definiálja az un. joghatással járó mérést és annak eszközeit. Joghatással jár a mérés (6 (1)), ha annak eredménye az állampolgárok és/vagy jogi személyek jogát vagy jogi érdekeit érinti, különösen, ha a mérési eredményt mennyiség és/vagy minıség tanúsítására - a szolgáltatás és ellenszolgáltatás mértékének megállapítására - vagy hatósági ellenırzésre és bizonyításra használják fel; továbbá az élet- és egészségvédelem, a környezetvédelem és a vagyonvédelem területén. (2) Joghatással járó mérést a mérési feladat elvégzésére alkalmas hiteles mérıeszközzel vagy használati etalonnal ellenırzött mérıeszközzel kell végezni. (3) Hiteles az a mérıeszköz a) amelyet a mérésügyi szervek hitelesítettek, b) amelynek külföldi hitelesítését az OMH elsı belföldi hitelesítésként elismerte. (4) A közösségi típusvizsgálaton, közösségi elsı hitelesítésen vagy közösségi egyedi hitelesítésen az Európai Unió bármely tagországában megfelelt mérıeszköz e törvény és a végrehajtására kiadott rendeletek alkalmazásában hitelesnek minısül, és belföldi forgalomba hozatala után rá a hiteles 116

117 mérıeszközökre vonatkozó jogkövetkezményeket kell alkalmazni, ideértve a belföldi idıszakos és javítás utáni hitelesítési kötelezettséget is. A törvény megfogalmazása szerint (10. (1)) A mérıeszköz-hitelesítés célja annak elbírálása, hogy a mérıeszköz megfelel-e a vele szemben támasztott mérésügyi elıírásoknak. (2) A kötelezı hitelesítéső mérıeszközök hitelesítése a hitelesítési elıírásban és/vagy a hitelesítési engedélyben meghatározott mérésügyi vizsgálatból és a hitelesítés tanúsításából áll. (3) A hitelesítés tényét a mérıeszközön elhelyezett törvényes tanúsító jel és/vagy hitelesítési bizonyítvány tanúsítja. A mérésügyi szervek által használt törvényes tanúsító jeleket és alkalmazásuk módját az e törvény végrehajtására kiadott kormányrendelet tartalmazza. (4) A kötelezı hitelesítéső mérıeszközök mérésügyi követelményeit, a hitelesítés általános feltételeit és eljárási rendjét az OMH hitelesítési elıírásban határozza meg. Az OMH jogosult (12. (1))a mérésügyi és egyéb, mérésügyi feladatkörbe utalt tevékenységet érintı jogszabályok megtartásának ellenırzésére. (2) Az OMH ellenırzésre feljogosított dolgozói a magánháztartás kivételével ellenırzést végezhetnek mindenütt, ahol joghatással járó mérés végzésére szolgáló mérıeszközt használnak. (3) Az OMH a mérésügyi piacfelügyeleti jogkörében eljárva a) a hitelesítési engedélyezési eljárásával biztosítja, hogy ne kerüljenek forgalomba, b) más piacfelügyeleti hatóságokkal együttmőködve elısegíti, hogy ne maradjanak a forgalomban a fogyasztók jogi érdekeit sértı vagy veszélyeztetı, kötelezı hitelesítés körébe tartozó mérıeszközök. A Nemzetközi Mértékegység-rendszer alapegységei 1. A hosszúság mértékegysége a méter; jele: m. - A méter annak az útnak a hosszúsága, amelyet a fény vákuumban 1/ másodperc idıtartam alatt megtesz. 2. A tömeg mértékegysége a kilogramm; jele: kg. - A kilogramm az évben, Párizsban megtartott 1. Általános Súly- és Mértékügyi Értekezlet által a tömeg nemzetközi etalonjának elfogadott, a Nemzetközi Súlyés Mértékügyi Hivatalban, Sčvres-ben ırzött platina-iridium henger tömege. 3. Az idı mértékegysége a másodperc; jele: s. - A másodperc az alapállapotú cézium-133 atom két hiperfinom energiaszintje közötti átmenetnek megfelelı sugárzás periódusának idıtartama. 4. A villamos áramerısség mértékegysége az amper; jele: A. - Az amper olyan állandó villamos áram erıssége, amely két egyenes, párhuzamos, végtelen hosszúságú, elhanyagolhatóan kicsiny körkeresztmetszető és egymástól 1 méter távolságban, vákuumban elhelyezkedı vezetıben fenntartva, e két vezetı között méterenként 2 x 10-7 newton erıt hozna létre. 5. A termodinamikai hımérséklet mértékegysége a kelvin; jele: K. - A kelvin a víz hármaspontja termodinamikai hımérsékletének 1/273,16-szorosa. 6. Az anyagmennyiség mértékegysége a mól; jele: mol. - A mól annak a rendszernek az anyagmennyisége, amely annyi elemi egységet tartalmaz, mint ahány atom van 0,012 kilogramm szén-12-ben. A mól alkalmazásakor meg kell határozni az elemi egység fajtáját; ez atom, molekula, ion, elektron, más részecske vagy ilyen részecskék meghatározott csoportja lehet. 7. A fényerısség mértékegysége a kandela; jele: cd. - A kandela az olyan fényforrás fényerıssége adott irányban, amely 540 x hertz frekvenciájú monokromatikus fényt bocsát ki és sugárerıssége ebben az irányban 1/683 watt per szteradián. A Nemzetközi Mértékegység-rendszer származtatott egységei (1) A Nemzetközi Mértékegység-rendszer származtatott egységei az alapegységek hatványainak szorzataként vagy hányadosaként képezhetık a megfelelı mennyiségekre vonatkozó fizikai egyenletek alapján. A származtatott egységek az alapegységeken kívül az úgynevezett külön nevő egységek segítségével is kifejezhetık. A külön nevő származtatott egységek a következık: 1. A frekvencia mértékegysége a hertz; jele: Hz. 1 Hz = 1 s A radioaktív sugárforrás aktivitásának mértékegysége a becquerel; jele: Bq. 1 Bq = 1 s Az erı mértékegysége a newton; jele: N. 1 N = 1 m x kg x s A nyomás mértékegysége a pascal; jele: Pa. 1 Pa = 1 N x m Az energia mértékegysége a joule; jele: J. 1 J = 1 N x m 117

118 6. A teljesítmény mértékegysége a watt; jele: W. 1 W = 1 J x s Az elnyelt sugárdózis mértékegysége a gray; jele: Gy. 1 Gy = 1 J x kg A dózisegyenérték mértékegysége a sievert; jele: Sv. 1 Sv = 1 J x kg A villamos töltés mértékegysége a coulomb; jele: C. 1 C = 1 A x s 10. A villamos feszültség mértékegysége a volt; jele: V. 1 V = 1 W x A A villamos kapacitás mértékegysége a farad; jele: F. 1 F = 1 C x V A villamos ellenállás mértékegysége az ohm; jele: Ω. 1 Ω = 1 V x A A villamos vezetıképesség mértékegysége a siemens; jele: S. 1 S = 1 Ω A mágneses fluxus mértékegysége a weber; jele: Wb. 1 Wb = 1 V x s 15. A mágneses indukció mértékegysége a tesla; jele: T. 1 T = 1 Wb x m Az induktivitás mértékegysége a henry; jele: H. 1 H = 1 Wb x A A fényáram mértékegysége a lumen; jele: lm. 1 lm = 1 cd x sr 18. A megvilágítás mértékegysége a lux; jele: lx. 1 lx = 1 lm x m A katalitikus aktivitás mértékegysége a katal; jele: kat. 1 kat = 1 mol x s A síkszög mértékegysége a radián; jele: rad. 1 rad = 1 m x m -1 = A térszög mértékegysége a szteradián; jele: sr. 1 sr = 1 m 2 x m -2 = 1 Az alap- és származtatott mértékegység többszöröseit és törtrészeit az egység neve elé illesztett, egy-egy szorzót jelentı, alább felsorolt prefixumok (SI-prefixumok) segítségével lehet képezni: Prefixum neve Prefixum jele A prefixummal jelképezett szorzó yotta Y zetta Z exa E peta P tera T giga G 10 9 mega M 10 6 kilo k 10 3 hekto h 10 2 deka da 10 1 deci d 10-1 centi c 10-2 milli m 10-3 mikro µ 10-6 nano n 10-9 piko p femto f atto a zepto z yocto y

119 Sorszám Kötelezı hitelesítéső mérıeszközök Megnevezés A hitelesítés érvényességének idıtartama (év) 1. Vízmérık a) bekötési és törzshálózati 4 b) mellékvízmérı elszámolásra 6 c) mellékvízmérı költségmegosztásra korlátlan 2. Gázmérık és számító egységek a) 6 m 3 /h és ennél kisebb névleges méréshatárú 10 b) 6 m 3 /h-nál nagyobb névleges méréshatárú 5 3. Hatásos villamos energia mérésére szolgáló fogyasztásmérık Hıfogyasztás-mérık 4 5. Víztıl eltérı folyadékok mennyiségének folyamatos és dinamikus mérésére szolgáló mérırendszerek a) ásványolajtermék, sör, pezsgı és köztes termék, LPG, alkoholtermék, tej 1 b) egyéb folyadék 5 6. Automatikus mérlegek 2 7. Viteldíjjelzık 2 8. Anyagi mértékek a) tartályszintmérı szalag és mérıléc 10 b) egyéb anyagi mérték (hosszmérték, italkiszolgáló térfogatmérték) korlátlan 9. Kiterjedést mérı mőszerek (hosszúságmérı, területmérı, térbeli kiterjedésmérı) Kipufogógáz-elemzı mőszerek Nem automatikus mőködéső mérlegek a) amelyek tömeg meghatározására szolgálnak - kereskedelmi ügyleteknél - vám, illeték, tarifa, adó, bírság, díj vagy hasonló típusú fizetéseknél - jogszabályok vagy más szabályok alkalmazása, illetve szakértıi vélemények bíróság részére történı adása során - gyógyszerek és gyógyhatású készítmények gyógyszertárban történı elıállítása, valamint az orvosi és 2 gyógyszertári laboratóriumokban végzett analízisek során b) amelyek a mért tömeg alapján az ár meghatározására szolgálnak, az áruk fogyasztók részére történı elırecsomagolása, illetve egyéb módon történı közvetlen értékesítés során Súlyok (E1, E2, F1, F2, M1, M2, M3 pontosságú, valamint a közepes pontosságú) Közúti kerék- és tengelyterhelés-mérık Közúti ellenırzésre szolgáló jármősebesség-mérık Gépjármő-gumiabroncsnyomás mérık Sőrőségmérı eszközök 2 - aerométerek ásványolaj, ásványolaj-származékok, must, szeszes ital és tej sőrőségének mérésére, korlátlan piknométerek - folyamatos sőrőségmérık és sőrőség távadók Sugárvédelmi és gyógyászati alkalmazású dózismérık és felületi szennyezettségmérık Környezetvédelmi, munkavédelmi és egyéb hatósági ellenırzésre használt zajszintmérık Szerencsejáték céljára szolgáló eszközök Áram- és feszültség mérıváltók 0,5 pontossági osztályba tartozók, vagy pontosabbak korlátlan 21. Külön jogszabály végrehajtásához használt és az I/5. pontban nem szereplı mérıeszközök a) tartály elsı hitelesítés 5 b) tartály további hitelesítés 15 c) tartályszintmérı készülék 2 d) szeszmérıgép 10 e) szeszfokmérı korlátlan 22. Légzési alkoholmérık 1 A törvény rögzíti a használandó hitelesítési jeleket is. 119

120 7.A minıség költségei 7.1 A minıség költségeirıl általában A minıség piaci értékelése nyomán a minıség javítása többféle módon eredményezheti a profit növekedését, pl.: minıségjavítás eszközei hatékonyabb mőködésmódot, ezáltal a költségek csökkenését eredményezhetik, hosszú távon megbízható minıségő termék elıállítása, a rendszeres minıségjavítás alkalmas a régi ügyfelek megtartására és új ügyfelek meghódítására. A minıség megvalósításához a gyártó/szolgáltató korlátozott mértékben rendelkezésre álló erıforrásokat használ fel. A minıség "fokozásával" rendre további költségek adódnak. Az abszolút minıség, a 100%-os tökéletesség, a teljes hibamentesség elvileg végtelen nagy ráfordításokat is igényelhet. A minıség javítását valamennyi vevı örömmel veszi tudomásul, ha az nem jár együtt jelentıs árnövekedéssel. A költségek növekedését az elınyök mérlegelése során a számára fontos szintig elfogadja, afölött csak a saját szempontjai szerint hajlandó elviselni. A termék piaci versenyképessége elsısorban a termék árától és minıségétıl függ. Ennek megfelelıen a vállalat számára döntı fontosságú a költség és a minıség összehangolt tervezése. A minıség tervezésekor célszerő vizsgálni a minıség költségének és a várható árbevételnek az arányát. A vállalat érdeke, hogy a maximális nyereség - ahol a két görbe különbsége a legnagyobb mértékő - helyére essen az elvárt és egyben optimális minıségi szint. A minıség költségének és piaci árának szemléltetése 120

121 A minıség piaci és gazdasági megítélésébıl következik az a feltételezés, hogy létezik a minıségnek értéke. A minıséget a szállítói (gyártó vagy szolgáltató) és a vevı eltérıen értékelik. A szállítónak a minıség értéke a költségeinek csökkentésében jelentkezik. Ezek a költségek a tevékenységhez tartozó többlet ráfordításokban és a bevételeit csökkentı hatásokban jelentkeznek. A termékminıség javítása többnyire többleterıforrás felhasználással jár, ami pl. fejlesztési munkát, új technológia bevezetését, korszerőbb anyagok felhasználását, képzettebb szakemberek alkalmazását jelentheti. Mindehhez az erıforrások biztosítása ráfordításokat igényel. Az eredményesség ára rendszeres, költségtervezı és elemzı munka. A gyártott termékekkel kapcsolatos költségek egy része a természetes gyártási költség, amit a szokásos kalkulációs eljárások valamelyikével határoznak meg a vállalatok. A költségek másik részét a minıség érdekében végzett ráfordítások, és a minıséggel kapcsolatos veszteségek teszik ki. A minıséggel kapcsolatos költségek (minıségköltségek) azok a költségek, amelyeket a termék teljes életciklusa során a termék megfelelıségének biztosítása érdekében használnak fel, illetve amelyek a termék nem megfelelı minısége következtében keletkeznek. A költségek egy része számvitelileg kimutatható költség, más részük számszerően nehezen kimutatható veszteség, mint pl. rossz minıség miatti rendeléskiesés, vagy az elveszített, esetleg nem megnyert vevı. A hibaköltségek növekedése a termék életciklusa során A termék életciklusán belül a hibaelkövetés idıpontja jelentısen befolyásolja a keletkezı veszteségek mértékét. Ha egy termék a feldolgozás késıi fázisában válik selejtté, akkor vagy valamely részfolyamat ismételt elvégzését igényli, vagy az addigi feldolgozási szintre való eljuttatás anyagi és értékteremtı típusú ráfordításainak elvesztését eredményezi. Míg a 121

122 tervezıasztalnál, vagy a marketingmunka során elkövetett hibák egy-egy tollvonással, vagy az anyagmentes folyamatrész megismétlésével korrigálhatók, a végellenırzés során vagy a vevınél felderített hiba a javíthatóságot nem, vagy csak az ismételt gyártással, annak teljes költségeit viselve teszi lehetıvé. A fajlagos hibaköltségek a gyártási folyamat elırehaladtával több alkalommal megtízszerezıdnek, miközben a minıség befolyásolási lehetısége a késıi hibafelfedezés szakaszában egyre csökken. Azt az idıt és költséget, amelyet kezdetben (a folyamat kezdetén) gondolunk megtakarítani, a késıbbiekben többszörösen kell a hibák kijavítására fordítani. A tapasztalatok szerint az összes hibaköltség kevesebb, mint a fele eredeztethetı a gyártásból. A hibák jelentıs része, akár 75%-a is a gyártást megelızı fázisokra vezethetı vissza, nagy részük mégis felfedezetlen marad, vagy a felhasználás során a vevı fedi fel ezeket. Amennyiben a hibaköltségek értékben nagyobb hányada a fejlesztés, tervezés, gyártás-elıkészítés során elkövetett hibákra vezethetı vissza, akkor e területeknek kell lenni a minıségfejlesztés és ellenırzés elsıszámú célpontjainak. A hibák keletkezésének és felfedezésének elkülönülése 7.2 A minıséggel kapcsolatos költségek helye a költségstruktúrában A minıséggel kapcsolatos költségek egy része pontosan megállapítható, ugyanakkor a gyakorlatban a termelıvállalatok nagy része a gyártási minıséggel, és a gyártási "minıséghiánnyal" kapcsolatos költségekrıl kevés információval rendelkezik. A minıségügyi rendszer felépítésének és mőködtetésének költségei többnyire számszerősíthetık, a vállalat számviteli nyilvántartásában azonosíthatók. A nehezen feltárható költségek közé tartozik a vevıi igényhez mért minıséghiányhoz és minıségszint-többlethez kapcsolódó kiadás éppúgy, mint azon költségelmaradások, amelyeket a minıségügyi rendszer mőködtetése következtében létrejövı eredmények (pl. a selejtköltségek elmaradása, felesleges folyamatok megszüntetésének hatása stb.) fémjeleznek. Ezek számszerő meghatározása nehézséget jelent a vállalatoknak a jelenlegi számviteli rendszerben. A minıség és a termék/szolgáltatás elıállítási költsége szoros kapcsolatban vannak. E költségek akkor is nagyok - viszonylagosan 122

123 stabil piaci elvárások között -, ha a gyenge minıség létrehozása miatt ugyan keveset költünk az értékteremtésre, de sokba kerül a hibák elhárítása, vagy ha a piac által el nem ismert minıségért áldozunk túl sokat. A termékminıséget, a termék tökéletességét számszerősítve, e folytonosnak feltételezett jellemzı függvényében a költségeknek van egy minimuma, mely a piaci elvárások pontos ismerete és a hatékony minıségtervezés révén érhetı el. A gyártási összköltség alakulása a termék "tökéletességétıl" függıen A termékek elıállítási összköltsége tartalmazza a gyártási alapköltségeket, a termék elıállításához felhasznált közvetlen és általános anyag-, bér-, valamint különleges költségeket. E költségekhez adódnak hozzá a minıséggel kapcsolatos költségek, melyek a tervezés és a gyártás minıségbiztosítása során a minıség elérésébe fektetett költségek, mint pl. a hibák miatt fellépı veszteségek és a hibák megelızésével és értékelésével kapcsolatos költségek. E három görbe összege adja a gyártási összköltséget. A termék megcélzott, vagy elért kivitelezési minıségétıl függıen változik a fellépı hibákból adódó veszteség, a termék minıségi szintjének javulásával a hibaköltségek rohamosan csökkennek. A fenti ábra azt is mutatja, hogy a hibaköltségek csökkentése, az egyre tökéletesebb termék elérése érdekében egyre többet kell a megelızı és a vizsgálati tevékenységekre költeni. A "jó", selejtmentes termékek részarányának növekedési irányába - a minıségi szint növekedésével - a szükséges "beruházások" (hibamegelızı tevékenységek, vizsgálatok, ellenırzések), a minıségszabályozás költségei növekednek. Az ellenırzések költségei annál erıteljesebben növekednek, minél jobban megközelítjük a "tökéletesen" selejtmentes piacra kerülı minıséget. A három görbe összegét alkotó összköltség görbéjének minimumánál van az a gazdasági egyensúly, amelynek közelében érdemes a vállalat által teljesítendı minıségi szintet kijelölni, és a piaci munkát erre alapozni. A minıségszabályozás és a hiba okozta veszteség költségeinek egymással ellentétes lefutása azt is jelzi, hogy a megelızésbe fektetett költségek csökkentik a veszteséget. Döntési tényezı lehet a két költségfajta várható aránya egy-egy intézkedés elıtt. A számunkra gazdasági optimumhoz tartozó minıségi szintet mindaddig lehet tartani, amíg valamelyik versenytárs ennél jobb minıségi szintő terméket 123

124 nem dob piacra ugyanazon vagy alacsonyabb áron. Ilyenkor a versenyképesség a minıségi szint emelésével tartható fenn, ami az egységnyi gyártási költségeket növeli. A vevık által elvárt és a vállalat által teljesítésre kijelölt minıségi szint összhangja mindig stratégiai kérdés, és adott idıszakban a külsı környezeti, piaci tényezıktıl és a belsı adottságoktól függ. A vállalatok többsége a görbe gazdasági egyensúlyi pontjától jobbra levı oldalon kénytelen tevékenységeit tervezni és folytatni, hogy biztonsággal kielégítse a vevıi követelményeket. Egyes iparágaknál a rendkívül magas megbízhatósági elvárás - mint energiaipar, gyógyszeripar, őrkutatás - teszi szükségessé a gazdaságosnál jóval magasabb minıségi szintő termék gyártását, ezzel horribilis megelızési és vizsgálati költségeket vállalva. A termék- és minıségtervezési stratégiának részét kell, hogy képezze az a költségcentrikus szemlélet, mellyel minden terméknél törekszünk megkeresni azt a pontot, ahol a minıségi szint találkozik a vevıi igényekkel a legalacsonyabb költségek mellett. A minıséggel kapcsolatos költségek mérése egyszerre alkalmas arra, hogy a minıségügyi tevékenység hasznát mérje, megfelelı motivációt adva ezzel, a folyamatok állapotát és a beavatkozások indokoltságát és sikerességét mérje. Tudomásul kell azonban venni, hogy a minıség hiányával összefüggı költségek gyakran nem azonosak a könyvelési és a pénzügyi kontrolling rovatok értékeivel, nem is határozhatóak meg mindig közvetlenül; áttételes hatásokkal is kell számolni. A minıség hiányából származó tényleges költségeknek túlnyomó része rejtett költs A mért és rejtett hibaköltségek aránya egy távközlési szolgáltatónál Gyakorlati tapasztalatok mutatják, hogy egy gazdálkodó szervezet összes költségének 20-35%-áért a nem megfelelı minıség okozta veszteségek okolhatók. Ezért fontos feladat a gazdaságos mőködés érdekében a rossz minıség és a pazarlás okozta veszteségek csökkentése. Ehhez azonosítani és elemezni kell a minıségköltségeket. A tapasztalatok szerint a termékgyártóknál ezek a veszteségek az összes költség 18-22%-át, míg szolgáltatók esetében 33-37%-át teszik ki. 124

125 A nem megfelelı minıség okozta költségek és az összes felmerült költség viszonya A minıséggel kapcsolatos költségek értelmezése eltérı minıségkultúrákban: A "Mibe kerül a minıség?" kérdés többféle módon válaszolható meg az adott kulturális, gazdasági, természeti környezettıl, a kialakult termelési rendtıl, szemléletmódtól függıen. A minıséggel kapcsolatos költségek meghatározására három eltérı szemlélet alakult ki, a világ három eltérı technikai, kulturális és földrajzi környezetére jellemzı területeken: A távol-keleti (japán) megközelítés: A minıség megvalósítása az elıállítási folyamat szerves része. A termék megfelelı, elıírt minıségben való gyártása teljesen természetes és megszokott feladat, így azok a "beruházások" és tevékenységek, amelyeket a gyártó/szolgáltató a megfelelıség biztosításáért tesz meg (pl. oktatások, vizsgálatok, minıségügyi rendszer mőködtetése, minıségtervezés stb.) a termék költségeinek tervezett részét képezik. Az elkészült termék funkcionalitása, rendeltetése és minısége nem választható szét. Ha a termék nem alkalmas az adott célra, akkor annak minıségérıl sem beszélhetünk. E szerint a felfogás szerint a minıséggel kapcsolatosan kiadásként, költségként csak azon veszteségek könyvelhetık, amelyeket a termék/szolgáltatás nem megfelelısége, hibája okoz. A távol-keleti megközelítés szerint a minıségköltségek kategóriájába csak a nem tervezett, a termék hibájával, nem megfelelıségével kapcsolatos költségek tartoznak, a megfelelıségért kifizetett összegek a "jó" gyártás természetes velejárói. Az európai szemléletmód: Ez a szemléletmód a hibaköltségeken kívül a minıség megvalósítása érdekében mozgósított ráfordításokat, a minıségmegvalósítás jelentısebb beruházási költségtételeit, a minıséggel kapcsolatos ráfordításokat is a minıségköltségek közé sorolja. Így pl.: a termék minıségének meghatározásához szükséges vizsgálatok, eszközök és módszerek költségeit, a minıségügyi rendszerek építési, mőködési, fejlesztési kiadásait, a minıségügyi oktatások, a rendszertanúsítás költségeit, és a minıségbiztosításhoz szükséges infrastrukturális háttérigények (információs rendszer, stb.) költségeit. Az amerikai szemléletmód: Eszerint a termék elıállítása során egy meghatározott hibaszint elıfordulását feltételezve ún. "tervezett veszteség"-gel számoltak abból a feltételezésbıl kiindulva, hogy a gyakorlatban hibamentes termék/szolgáltatás nem létezik. A cél a tervezett veszteség csökkentése, a folyamatokhoz megállapított célköltségek alatti teljesítés. A tervezett 125

126 veszteségek elkerülése, a ki nem használt veszteség-tétel valójában a nyereséget gyarapítja. Az amerikai modellben a jelenleg használt minıségköltség-modellek közül a célköltség (target costing) számítás elvét lehet felfedezni. A minıségköltségek eltérı értelmezése Mint látjuk, nehéz egyértelmően értelmezni és megfogalmazni a minıségköltségek fogalmát, már csak azért is, mert eltérı célok mentén, eltérı módon, különbözı vezetési elvek és vezetési gyakorlatok alkalmazásával mőködnek a szervezetek. A minıségköltségek fajtái: A minıséggel kapcsolatos költségek kezelésére, mérésére alkalmas modellek fokozatosan alakultak ki a minıségügyi rendszerek fejlıdésével párhuzamosan ben a brit szabvány BS 6143:2. rész a megelızési, értékelési és hibaköltség-modellt vezette be a minıségköltségek figyelésére ben a teljes körő minıségirányítási rendszerek kialakításához egy másik rendszerő minıségköltség modellt, a folyamatköltség-modellt ugyancsak a brit BS 6143:1. rész szabvány ismertette. 7.3A minıségköltségek fajtái A minıségköltségek felosztása: A minıségköltségek a hagyományos felosztás szerint az alábbi kategóriákba sorolhatók: hibamegelızési költségek, vizsgálati költségek, hibaköltségek. 126

127 A minıségköltségek felosztása Hibamegelızési költségek: A megelızési költségek közé sorolható minden olyan eljárás, berendezés, erıfeszítés költsége, amelyet a termékhibák megelızésére fordítunk. Ide sorolhatók: a minıségtervezés költségei: a gyártást megelızı minıségtervezés költségei tartalmazzák a minıségügyi rendszer tervezésére, karbantartására és dokumentálására fordított költségeket. Ezen felül a termelést megelızı elemzı, tervezı tevékenységek költségeit, mint pl. a piackutatás költségeit, amelynek segítségével feltárják a felhasználók minıségi igényeit, illetve meghatározzák, hogy várhatóan hogyan reagálnak majd az új minıségre. Ide tartoznak még a gyártmány és a gyártási folyamatok tervezésével kapcsolatos és a gyártóeszközök elıállításához szükséges gyártástervezési költségek is, továbbá a tervezés szakaszában megvalósított elemzések, pl. QFD, FMEA, megbízhatósági elemzések költségei, a minıségügyi rendszer kialakításával, bevezetésével és mőködtetésével kapcsolatos költségek, rendszerfejlesztés és irányítás: a minıségügyi rendszer fejlesztésére, mőszaki irányítására fordított költségek, a minıségügyi információs rendszerrel, és vizsgálati eszközök tervezésével, fejlesztésével kapcsolatos költségek: a minıség mérésére és elemzésére használt berendezések tervezésével és fejlesztésével kapcsolatos költségek. A berendezés költségét és az amortizációt nem tartalmazzák, minıségügyi adatok győjtése, elemzése, nyilvántartása, minıségügyi mérıeszközök és vizsgálóberendezések kalibrálása, hitelesítése, megelızı karbantartása, a folyamatszabályozás költségei: a gyártási folyamat rendszeres és eseti képességvizsgálatára és elemzésére fordított költségek. Pl. a mőszaki megvalósíthatóság vizsgálatával összefüggı kutatási-fejlesztési vizsgálatok, a termelési folyamat gyártóképességére vonatkozó tanulmányok, folyamat-fmea készítése, 127

128 a tervezés felülvizsgálata és igazolása: a tervezés ellenırzésével, jóváhagyásával kapcsolatos költségek, beszállítók értékelésére fordított költségek, minıségügyi képzés: a dolgozók minıséggel kapcsolatos képzési programjának tervezési és megvalósítási költségei, tanfolyamok, továbbképzések költségei, minıségügyi auditok költségei, egyéb megelızési költségek: pl. a minıségügy vezetésével kapcsolatos költségek, a minıségirányítási rendszer személyzeti és kezelési költségeit tartalmazzák, minıségfejlesztési programok Értékelési, vizsgálati költségek: A hiba értékelésével, vizsgálatával kapcsolatos költségek, amelyek befektetés típusú költségek. Fıként a minıségügyi ellenırzésekkel kapcsolatosan lépnek fel. Ide sorolhatók: fejlesztési prototípusvizsgálat: a tervezés végsı jóváhagyása elıtti ellenırzések, beérkezı termék ellenırzése, idegenáru-vizsgálat: pl. külsı helyszíneken végzett vizsgálatok költségei, azaz átvételi vizsgálatok a gyártónál, vagy a szállító által hozott áruk értékelésének költsége, minısítések: o termékek, folyamatok minısítése, o a minıség külsı szakértıi megítélése, o jóváhagyási vizsgálatok. laboratóriumi átvételi vizsgálatok: a vásárolt anyagok minısítésével kapcsolatban elvégzett vizsgálatok költségei, gyártásközi ellenırzés, vizsgálat: minıségellenırzés félkész termékeken, illetve folyamatokon. Önellenırzések, mintavételes ellenırzések a belsı jóváhagyás céljából, ellenırzı és vizsgálóberendezések: o a nagyobb ellenırzı berendezések mőködtetési költségei (beszerzési költség nem tarozik ide), o karbantartás, javítás, o ellenırzıeszközök értékcsökkenési leírása, "kis értékő" ellenırzıeszközök beszerzési költségei, o ellenırzıeszközök saját fejlesztése, elıállítása. végellenırzés: a termék kiszállítása elıtti (raktári), illetve átadása elıtti (külsı helyszíni) minıség-ellenırzés, vizsgálati dokumentáció, vizsgálati eredmények elemzése: o a minıségbiztosítási és -ellenırzési, vizsgálati technológiákkal, kimutatásokkal kapcsolatos költségek, o a termékek, eljárások értékeléséhez szükséges információ győjtésének költségei. A következı költségcsoport a már elkövetett hibák költségeit tartalmazza, amelyeknél utólagos költségregisztrálásra van mód. E költségcsoport a veszteségek kategóriájába sorolandó. Hibaköltségek: A már bekövetkezett hibák kijavítására és a garanciára fordított költségek tartoznak ebbe a csoportba. A hibaköltségek irányulhatnak a gyártónál vagy a felhasználónál jelentkezı hibák javítására, vagy a hibák által okozott kárral kapcsolatos kártalanításra. A hibaköltségek a hiba felmerülési, észlelési helyétıl függıen lehetnek belsı (üzemen belüli), ill. külsı (üzemen kívüli) hibákkal kapcsolatos költségek. Belsı hibaköltségek: A belsı 128

129 hibaköltségek olyan költségek, amelyek a termékek vagy szolgáltatások minıségi követelményeinek nem teljesítésébıl még a kiszállítás elıtt keletkeznek. selejt: o azon termékek, alkatrészek, nyersanyagok, amelyek nem elégítik ki a minıségi követelményeket és ennek következtében nem használhatók fel, o nem javítható termékekben megtestesülı költségek, illetve az újragyártás költségei, valamint a selejt megsemmisítési költsége. rossz tervezés: utólagos fejlesztések költségei: o a tervezési munkák lezárása után a nem megfelelı termék utólagos fejlesztési/tervezési költségei. o az utólagos fejlesztés következtében felmerülı további (anyag, termék, alkatrész, szerszám) költségek. javítás, utánmunkálás: o a hibás termékek utólagos újramegmunkálásának költségei, o hibakeresés, hibadiagnózis az utánmunkálás elıtt, o valamely folyamat, tevékenység ismételt végrehajtása. válogatás: a nem elfogadható minıségő tételekbıl a hibás darabok kiválogatási, osztályozási költségei, korrekciós intézkedések: az ismétlıdı hibák kiküszöbölésének ráfordításai, értékcsökkenés, leértékelés: a minıségi követelményeknek nem teljes mértékben megfelelı termékek értékének csökkenése leértékelı intézkedés következtében, ismételt vizsgálatok: az újramunkált termékek, alkatrészek, nyersanyagok ismételt ellenırzésének költségei, problémaelemzés, hibaelemzés. Külsı hibaköltségek: A külsı hibaköltségek olyan költségek, amelyek a termékek vagy szolgáltatások minıségi követelményeinek nem teljesítésébıl a kiszállítás után keletkeznek. A felhasználóhoz kiszállított hibás termékek következtében az alábbi költségek jelentkezhetnek: reklamáció, szavatosság: o az ügyfél által megreklamált visszaszállított termék o költségei, o a garanciális idın belül fellépı minıségi hiányosságok költségei (pótszállítás, csere). eredmények: (árengedmény), méltányosság: az ügyfelek részére tett árengedmények, minıségi hiányosságok miatti kifizetések, termékfelelısség: o a hibás termék által okozott anyagi, személyi vagy o vagyoni károk miatti kifizetések, o visszahívások költségei. valamint olyan nehezen számszerősíthetı tételek, mint: o az üzlet elvesztése, o a piaci megítélés romlása stb. 129

130 8. A minıségmenedzsment módszerei 8.1 Csoportos szellemi alkotó technikák A csoportos döntéseknek, a csoportos alkotástechnikáknak széles irodalma van. Itt csak rövid áttekintést adunk a legismertebbekrıl. A csoportos alkotó technikák kiválóan alkalmasak minıségfejlesztı technikaként is, - tehát a szervezetek tevékenységének minıségjavítását elısegítı intézkedések kidolgozására, elıkészítésére Brainstorming Alkalmazható: célmeghatározás, helyzetfeltárás és egyszerő, de kreatív gondolkodást igénylı problémák megoldási javaslatainak kidolgozására. Menete: - az ötletfeltárás fázisa: - a csoport vezetı rövid, de egyértelmő problémamegfogalmazása után a csoporttagok egyenként megoldási javaslatot fogalmaznak meg (egyszerre csak egyet). Az ötleteket mindenki számára láthatóan feljegyzik. Mások ötletét bírálni tilos. Az ötletek továbbfejlesztése megengedett, de a gondolatok szők körben való mozgását célszerő elkerülni. A vezetı egyik fı feladata a fantázia szabad szárnyalásának bátorítása. - a rendszerezés és értékelés fázisa - az ötletek összegyőjtése után az átfedéseseket ki kell szőrni, s az esetleges ötletkombinációkat meg kell keresni. Így kialakítható egy lista, amelynek minden egyes javaslatán végighaladva a csoport közösen minısíti azokat a probléma megoldás szempontjából, -(anélkül, hogy az ötletgazdát keresnénk). - javasolt résztvevık száma 6-15 fı, idıszükséglete perc. A brainstorming egyik alkalmazási módszere a minıségkörök Ez a módszer feltételezi a munkatársak elkötelezettségét a minıség és a szervezettel szemben. Japánból kiindult módszer, amely azonos munkahelyen és azonos munkát (vagy azonos terméken dolgozó személyek) végzı, többnyire fizikai dolgozókból alakult csoport, amely többnyire a brainstorming módszerét használva valamely helyi probléma megoldására keresi a választ, felhasználva a résztvevık szakismeretét és rutinját ös módszer Alkalmazható: az ötletek elmélyítése, kiforrottságuk növelés Menete: 130

131 - a probléma tudatosítását követıen 6 fıs csoport, 3 ötletet 5-ször továbbfejleszt, - azaz a kerek asztal mellett ülı csoport minden egyes tagja egy őrlapot kap, amelyen - elsı lépésben 3 (eredeti ) megoldást kell adnia a problémára. Amikor ezzel mindenki készen van, jobbra továbbadja papírját szomszédjának, akinek az a feladata, hogy a papíron lévı megoldást továbbfejlessze. Ezután újra tovább kell adni a papírt, és így tovább. Így gyakorlatilag 18 ötlet (90 továbbfejlesztett) megoldási javaslatokkal az eredmény. Célszerő pl. 5 percre korlátozni az alapötletleírást, az elmélyítést pedig körönként 1-1 perccel növelve 10 percben maximálni. - résztvevık száma maximum fı, 6-os csoportokban, idıszükséglet 2-3 óra Philips-66 módszer Alkalmazható: javaslatok, koncepciók összegyőjtésére interdiszciplináris témákban Menete: - elsı forduló - 6 fıs csoportok a meghatározott probléma megoldására 6 perces megbeszélést folytatnak, s javaslatokat fogalmaznak meg. A 6 perc letelte után összegyőjtött javaslatokat megosztják a többi résztvevıvel, a javaslatokat mindenki számára jól láthatóan elhelyezik a teremben. - második forduló - rövid szünet után a csoportok (azonos, vagy szabadon választott összetételben) ismét 6 perc alatt továbbfejlesztik az elsı forduló nekik tetszı (bármely) javaslatait. - ily módon több forduló is szervezhetı, amelyek során a kidolgozott javaslatok szőkítésére (kombinálására, összevonására stb.), s végül közös megegyezésre épülı javaslat kidolgozására kell törekedni. - résztvevık száma maximum fı, 6-os csoportokban, idıszükséglet fél- egy nap Delphi módszer Alkalmazás: bonyolult, gyakran interdiszciplináris problémák szakértıi véleményezése, koncepcióalkotás, részletes terv kidolgozása Menete: - az adott probléma megoldására szakértıket kérünk fel, kérve írásban készítsenek javaslatot. Az írásban elkészített javaslatokat begyőjtjük, összegezzük és értékeljük, majd az így összegzett eredményt visszaküldjük a résztvevıknek kérve újabb véleményüket. A cél: közös megoldási javaslat elérése. Ehhez 4-10 fordulóra is szükség lehet. (Néha kérdıíves formában is alkalmazzák.) 131

132 - résztvevık száma: max fı, de alapvetıen a feldolgozási lehetıség határozza meg. Idıszükséglet: több hónap, kb. két hetes válaszolási idıkkel egy-egy fordulóban Collective Notebook (CNB) módszer Alkalmazás: nem teljesen egyértelmően megfogalmazott, hosszabb távú megoldást is megengedı problémák esetében Menete: - egy speciálisan erre a célra alkalmazott füzetben megfogalmazásra kerül a probléma. A válaszadóktól ötleteket várnak a probléma megoldására, vagy a probléma újrafogalmazására, de minden elırevivı információt befogadnak (pl. szakirodalmi források stb.) - megszabott idıtartamon belül bármikor be lehet írni a füzetbe véleményt, választ, új ötletet, információt stb. - a határidı lejárta után az összegyőjtött javaslatokat összegzik, értékelik - s ez az összefoglaló képezi a késıbbi tényleges csoportmunka alapját - résztvevık száma nincs szigorúan meghatározva, idıszükséglet általában egy hónap 132

133 8.2 Elemzési módszerek A következıkben röviden ismertetünk néhány olyan elemzési módszert, amelyet a minıségfejlesztésben is alkalmazni lehet Affinitás (KJ) diagram A KJ elnevezéső ötletgeneráló technika elsı alkalmazójáról Kawakita Jiro japán szakemberrıl lett elnevezve. Az ötletfeltárás, ötletgyőjtés ezen módszerénél a meghívott csoporttagok probléma megoldási javaslataikat egyenként egy-egy kártyára (minden ötlet külön kártyára) felírják. A csoport tagjai kártyáikat egy csoportba rakják és önként választott megnevezéső ( mőszaki, gazdasági, környezetvédelmi, hatósági, stb.) csoportokba osztják. A kártyákat célszerő például mágneses táblán rögzíteni, vagy rendes táblára felírni. A felírásnál célszerő eltérı színeket használni a csoportok megkülönböztetésére. Egy-egy csoportba az egymással tartalmilag kapcsolódó, egymással affinitásban lévı ötletek kerülnek. Az egyes strukturált javaslat csoportokat célszerő rangsorolni, amit szintén a csoport tagjai végeznek el egyszerő pontozásos módszerrel. A probléma megoldását a prioritást élvezı csoport ötleteinek megvalósításával célszerő kezdeni az erre a célra készített ütemterv alapján A SWOT elemzés A SWOT (Strenght = erõsségek, Weaknesses = gyenge pontok, Opportuniites = lehetõségek, Threats = fenyegetettségek) módszerrel egy szervezet saját helyzetének kritikus értékelését és kitörési pontjainak meghatározását végezheti el. Az elemzéshez használatos módszerek között megtalálható a kérdıíves ötletgyőjtés, a brainstorming, a KJ diagram készítés. Az erõsségek (S) és gyenge pontok (W) feltárása a szervezet aktuális mőködését hivatottak feltárni annak érdekében, hogy el lehessen dönteni melyek azok a fejlesztendı, javítandó esetleg megszüntetendı tevékenységek amelyek elıre viszik illetve hátráltatják a szervezet mőködését. A lehetıségek (O) és veszélyek (T) elemzése a külsı környezet pozitív és negatív hatásait kívánja elemezni a szervezet szempontjából. Az alábbi ábrán egy példa elemzés szempontjai láthatóak. 133

134 ERÕSSÉGEK - stabil pénzügyi helyzet - jó infrastruktúra - képzett dolgozók - tanúsított minıségirányító rendszer - hitelképesség - jó beszállítói háttér LEHETÕSÉGEK - új piacok meghódítása - fejlesztés - licenc vásárlás - új gépek beszerzése - új technológiák alkalmazása - hitelfelvétel GYENGESÉGEK - ingadozó termékminıség - magas rezsi - nagy szállítási távolságok - alacsony termelékenység - elavult géppark - hanyatló értékesítés FENYEGETETTSÉGEK - versenytársak elıretörése - gazdasági szabályozók változása - belépés az EU-ba - energiahordozók árrobbanása - versenytárs munkaerı elszívása - kiszorulás a piacról A benchmarking A benchmarking egy összehasonlító szintfelmérés, amely több területre is kiterjedhet. A benchmarking fajtái A benchmarking fajtái A külsı benchmarking azt jelenti, hogy saját teljesítményünket - azonos területen mőködı szervezettel, - a közvetlen versenytárssal, - eltérı területen mőködı szervettel, - nem versenytárs szervezettel, - a világszínvonalat jelentı szervezettel hasonlítjuk össze. A belsı benchmarkinggal a szervezeten belüli szintfelméréseket és összehasonlításokat lehet elvégezni (pl.: két különbözı telephelyen mőködı részegységet). A belsı benchmarking elınye az adatok megfelelı színtő hozzáférhetısége, a résztvevık megfelelı színtő 134

135 tájékozottsága. Hátránya lehet, a "begyepesedett" módszerek összehasonlítása, és így nem biztosított az elırelépés. A külsı benchmarkingnál nehézséget jelent az azonos területen mőködı és versenytárs szervezetek adataihoz hozzájutni. A termék benchmarkinggal a mőszaki fejlesztést kívánjuk segíteni, amikor is a versenytársak termékeivel hasonlítjuk össze saját termékünket. Az összehasonlítás termékeknél könnyen elvégezhetı, hiszen a konkurens termékek beszerezhetık, megismerhetık. A folyamat benchmarking a szervezetben azonosított bármely folyamatra kiterjeszthetık, többnyire technológiai jellegőek. Ezen a területen a versenytársak szinte kizárhatók a benchmarkingból, mivel mindenki féltve ırzi saját know-howw-ját. Könnyebben elvégezhetı a más területeken tevékenykedı szervezetek folyamatainak elemzése, amennyiben azok hasonló, de más tartalmú tevékenységet folytatnak (pl.: szállítási, raktározási, marketing folyamatok). A rendszer banchmarking alkalmas egy szervezet átfogó mőködésének értékelésére, ahol az egész szervezetet és nem annak részegységeit hasonlítjuk össze egymással. A benchmarkinggal általában az alábbi problémák megoldására keresik a választ: - vevıi megelégedettség fokozása, - ismétlıdı mőszaki problémák, - termékjellemzık meghatározása, - termelékenységi problémák, - hatékonysági problémák, - marketing problémák, - belsı vevık megelégedettsége, - rendszer mőködési zavarok, - részegységek eltérı teljesítménymutatói. A végrehajtás menetét az alábbi ábra mutatja be. Benchmarking A terület kijelölés: mely területen kívánjuk önmagunkat másokkal összehasonlítani. 135

136 A cél meghatározás: milyen célból kívánjuk elvégezni az összehasonlítást (mitıl jobb, mitıl hatékonyabb, miért gazdaságosabb, miért termelékenyebb, miért sikeresebb, stb.) A résztvevık kiválasztása: olyanok akik ismerik a benchmarking végrehajtásának módszerét és szakmai tudásuk révén objektív értékítélet várható el tılük. Célszerő a szervezet különbözı szakterületein dolgozó személyekbıl összeállítani a csoportot, esetleg külsı szakértıket felkérni a közremőködésre. A stratégia: az adatgyőjtés, adatelemzés módszereinek meghatározása (közremőködı partnerek, adatgyőjtési módszer, hogyan érjük el a célt?). Az adatgyőjtés: az összehasonlításhoz szükséges adatok győjtése (adatok megkérése, helyszíni látogatás, kérdıívek, felmérések, riportok, stb.). Az elemzés összehasonlítás: az adatok célszerő csoportosítása, az összemérhetıség biztosítása, majd az összehasonlítás elvégzése csoportmunkával (páros összemérés, súlyozás, brainstorming, stb.). A javaslatok kidolgozása. a benchmarking- vagy szakértıi csoport a feltárt helyzet alapján megvalósítási célokat tőz ki a saját színvonal javítása, a versenytárs utolérése vagy megelızése céljából. A bevezetés: a javaslatok gyakorlati alkalmazása, majd hatékonyságának mérése, ami történhet egy újabb benchmarkinggal is, illetve a jellemzı mutatószámok korábbi értékekkel való összehasonlításával Folyamatábra Elınye: Alkalmas bemutatni egy adott folyamat eseményeinek lefolyását vagy sorrendjét. Folyamatábrát minden eseménysorra lehet alkalmazni. Várható eredménye: Megmutatja a folyamat összetettségét, a problémás területeket, a fölösleges lépéseket vagy visszacsatolásokat, valamint azt, hogy hol van lehetıség az egyszerősítésre és szabványosításra. Segít összehasonlítani a tényleges folyamatot az ideálissal, illetve az elvárttal és láthatóvá teszi a javítási lehetıségeket. Lehetıvé teszi a csapat számára a folyamatlépésekben való megegyezést és annak kiderítését, hogy mely tevékenységek befolyásolják a folyamat teljesítményét. Kimutatja azokat a helyeket, ahol kiegészítı adatokat lehet győjteni és vizsgálni. Alkalmazható képzési eszközként segítve a teljes folyamat megértését. Folyamata: 1. Meg kell határozni a folyamat keretét vagy határait Egyértelmően meg kell állapítani, hogy a vizsgálandó folyamat hol kezdıdik (bemenet) és hol végzıdik (kimenet) 136

137 Meg kell állapodni a folyamatábra részletezésében. Ez lehetıvé kell tegye a folyamat pontos megértését és a problémás területek felismerését. A folyamatábra lehet egy egyszerő áttekinthetı ábra, amely épp elegendı információt tartalmaz a folyamat általános megértéséhez, vagy annyira részletezett, hogy minden elhatárolható tevékenységet és minden döntési pontot ábrázoljon. Javasolt egy áttekintı folyamatábrával kezdeni a szerkesztést és a késıbbiekben szükség szerint törekedni kell a részletezésre. 2. Meg kell határozni a folyamat lépéseit Össze kell győjteni (pl. ötletroham segítségével) a folyamat elejétıl a végéig szükséges összes fontos tevékenységet, bemenetet, kimenetet és döntést. 3. A lépéseket sorrendbe kell helyezni A lépéseket elvégzésük sorrendjében kell feltüntetni. Amennyiben a folyamat résztevékenységeihez hozzárendelhetıek a végrehajtásért viselt felelısségek javasolt ezt az információt is feltőntetni. A folyamatok elemezhetısége és a problémák kiderítése céljából a folyamatábrában a jelen állapotot és nem az ideális állapotot kell feltüntetni. 4. A diagram megrajzolása 5. A diagram megrajzolásnál a kiválasztott részletezési szintnél kell maradni. Egy áttekintı folyamatábra csak a fı tevékenységeket tartalmazza a döntések nélkül. Az alkalmazott jelölések a következık: 4.1. Mővelet, tevékenység Várakozás 4 Tevékenység felelıs Ellenırzés 2 Ellenırzés, vizsgálat Dokumentum, vagy bizonylat felelıs 7 137

138 4. 5. Nyilvántartás Döntés (kétkimenető) kérdés nem igen Megszakítás / csatlakozás A A folyamat iránya A folyamat kezdete és vége 6. Vizsgáljuk meg a folyamat teljességét Meg kell vizsgálni, hogy: a jelöléseket helyesen használtuk-e. azonosítottuk-e a folyamat lépéseit (bemenet, kimenet, tevékenység, döntés, várakozási idı, késedelem, stb.)? lezártunk-e minden visszacsatolást, azaz mindegyik útvonal elvezet-e a következı lépéshez vagy a folyamat végéhez? minden megszakítási pontnak van-e folytatása folyamatábrán vagy a folyamatábra egy másik oldalán? minden tevékenység négyszögbıl csak egy nyíl indul ki? Javasolt a folyamatábra érvényességének elfogadását nem a csapatba tartozó személyekre bízni, leginkább olyan személyekre, akik a folyamatot a gyakorlatban végzik. Vegyük figyelembe a külsı (csoporton kívüli) személyek javaslatait, de minden változtatást a csoport tagjaival meg kell beszélni a végleges folyamatábrába illesztés elıtt. 7. Véglegesítsük a folyamatábrát Ellenırizni kell a következıket: Úgy zajlik-e a folyamat ahogy lerajzoltuk? Betartják-e az ábrázolt folyamatokat? Vannak-e olyan bonyolult részek, amelyeket egyszerősíteni lehet? 138

139 Mennyire különbözik a jelenlegi folyamat az ideálistól? (ennek érdekében javasolt ábrázolni az ideális folyamatot és ezt összehasonlítva az eredetivel meghatározhatóak a javítási lehetıségek.) bemenet/input dokumentumok, MINTA folyamatot alkotó elemek kimenet/output dokumentumok, 139

140 140

141 8.2.5 Audit minıség-felülvizsgálat Az audit auditbizonyítékok nyerésére és ezek objektív kiértékelésére irányuló módszeres, független és dokumentált folyamat annak meghatározására, hogy az auditkritériumok milyen mértékben teljesülnek. (MSZ EN ISO 9000) Auditprogram - egy meghatározott idıtartamra tervezett, meghatározott célra irányuló egy, vagy több audit Auditkritériumok - összehasonlítási alapként használt elıirányzatok, eljárások vagy követelmények összessége Auditbizonyíték - az auditkritériumokra vonatkozó, igazolható feljegyzések, ténymegállapítások, vagy egyéb információ Az audit - mintavétel, - a szabványnak való megfelelést, a vevıi elvárásokat és a hatékonyságot vizsgálja - végrehajtásával szembeni követelmény: függetlenség Az audit célja - Tényekkel alátámasztott bizonyíték beszerzése, amely lehetıvé teszi a minıségirányítási rendszer állapotának információkon lapuló megítélését. Eljárásaudit - Valamely eljárás vagy folyamat minıségének megállapítását célzó vizsgálat. Ez jelentheti pl.: a folyamatnak a munka- vagy eljárási utasításokkal, specifikációkkal, vevıi elıírásokkal való összehasonlítását, illetve az egyezıség meghatározását. Ide tartozik a vonatkozó dokumentumoknak hatékonyság, célszerőség, ellentmondás mentesség szempontjából való értékelése is. Rendszeraudit - A teljes minıségirányítási rendszer vizsgálatát jelenti. Ez kiterjed valamennyi, a minıséget érintı dokumentumnak a követelményekkel való összevetésére és a végrehajtás megfelelıségének vizsgálatára is. Termékaudit - A gyártás termékbıl vett mintamennyiség vizsgálata annak megállapítására, hogy mennyiben elégíti ki a termék vonatkozó minıségi követelményeket. Megállapítandó hogy: - a minıségi feljegyzéseket helyesen töltötték-e ki? - az elvégzett vizsgálatok teljeskörőek-e? - teljesül-e minden vevı kívánsága? Az audit típusai: Belsı: elsı típusú Külsı: második típusú harmadik típusú 141

142 Cél Ki végzi Mi alapján Gyakoriság Mi alapján tárja fel a hibát Eltérés rögzítése Egyeztetés + megold. javaslat Elıterjesztés Intézkedési terv helyesbítésre 1. típusú audit Hiba feltárás, javítás Független, képzett belsı auditor, min. 1. auditor + tevékenység vezetı Auditterv Évente min. 1-szer Ellenırzı lista: ISO 9001 MKK, EKK, Munkautasítás Elızı audit tapasztalatai Eltérésjelentı Auditor + tevékenység vezetı Auditor a minıségirányítási vezetı felé Elsıszámú vezetı Cél Ki végzi Mi alapján Gyakoriság Mi alapján tárja fel a hibát Eltérés rögzítése Egyeztetés + megold. javaslat Intézkedési terv helyesbítésre 2. típusú audit Beszállító kiválasztása + minısítés Vevı Bejelentés/program A vevı minıségirányítási rendszere szerint Ellenırzı lista: - ISO MKK, EKK, Munkautasítás - Vevı min. rendszere - Beépülı termék jellege - Elızı audit tapasztalatai Szóban/faxon Vevı + szállító (legfelsı vez.) Elsıszámú vezetı Cél Ki végzi Mi alapján Gyakoriság Mi alapján tárja fel a hibát Eltérés rögzítése Egyeztetés + megold. javaslat Intézkedési terv helyesbítésre 3. típusú audit Minıségirányítási rendszer megfelelıségének igazolása (tanúsítás) Független, akkreditált szervezet Szerzıdés 3 év / évente felügyelet Kérdés lista: - ISO MKK, EKK, Munkautasítás - Törvényi szabályozások - Vevıi specifikáció - Elızı audit tapasztalatai Eltérésjelentı Auditor a felsı vezetéssel egyeztet. Az auditor nem adhat megoldási javaslatot. Elsıszámú vezetı 142

143 8.2.6 ABC Pareto elemzés Pareto szabály A Pareto szabály alapján: A hibaokok 20 %-án keletkezik a hibák 80%-a! ( A típusú vagy kritikus hibák) A lehetséges hibaokok 80%-a a hibák 20%-át okozza. ABC Pareto elemzés célja: Segít azokra az okokra koncentrálni, melyek eltávolítása vagy csökkentése a legerısebb hatást váltja ki a folyamatjavítás során. A problémák okait fontosságuk szerint ábrázolja, összevethetık az egyes hibaokok. Megismételve láthatóvá teszi a fejlıdést, és ezzel további javításokra ösztönöz. Elınye: Lehetıvé teszi, hogy erıfeszítéseinket a legnagyobb fejlesztési lehetıségeket ígérı problémákra összpontosítsuk amelyek gyakoriságát vagy mértékét egy csökkenı magasságú oszlopdiagram ábrázolja. Várható eredménye: Segít egy csapatnak azokra az okokra fókuszálni, melyek megszőntetése a legnagyobb hatást váltja ki. A bebizonyított Pareto-elven alapszik; mely szerint az okok 20%-a eredményezi egy probléma 80%-át. A problémák viszonylagos fontosságát egyszerő, gyorsan értelmezhetı módon ábrázolja. Megvéd attól, hogy egy problémát áthelyezzünk olyan módon, hogy egy megoldással néhány okot ugyan eltávolítunk, de ezzel másokat fokozunk. Jól láthatóan méri a fejlıdést, és ezért további jobbításokra bíztat. Folyamata: 1. Döntsük el, melyik problémáról akarunk többet tudni! 2. Válasszuk ki ötletroham segítségével vagy meglévı adatok alapján az okokat vagy problémákat, melyeket nyomon követni, összehasonlítani és rangsorolni kell! Módszere: ötletroham vagy rendelkezésre álló adatok alapján 3. Válasszuk ki a legtöbbet mondó mértékegységet, például gyakoriságot vagy költséget! 4. Határozza meg a vizsgálat idıtartamát Javasolt a helyzetre jellemzı idıtartamot megválasztani. Hosszabb ideig zajló vizsgálatok nem mindig vezetnek pontosabb információkhoz. A tervezett idıtartamnak tipikusnak kell lennie, hogy lefedhesse a szezonális ingadozást, valamint egy nap, egy hét változatos adatsorát. 5. Győjtsék össze a szükséges adatokat mőködés közben, vagy tekintsék át a korábbi adatokat! Módszere: adatgyőjtı lap 6. Összesítı adatlap készítése Az adatgyőjtı lapból kiindulva elkészítjük az összesítı adatgyőjtı lapot. 7. Pareto diagram adatlap készítése Nagyság szerint sorba állítjuk az adatokat, és elkészítjük a Pareto diagram adatlapját. 143

144 Hibatípusonkénti darabszám mellett feltüntetjük a hiba százalékot, a kumulált hibaszámot és a kumulált hiba százalékot. Hibatípus Hibaszám Hiba % K.h. szám K.h. % Mennyiség kevés Szállítás közben összefolyt Hideg az étel Fövetlen Égett Ízetlen Egyéb Összesen: Megjegyzés: Az Egyéb megnevezéső tétel mindig a táblázat aljára kerül. Amennyiben %-ban jelentıs, új szempontok alapján ismételten el kell végezni az adatgyőjtést. 8. Készítsük el az oszlopdiagramot A Pareto diagram adatlap elsı - harmadik oszlopait ábrázoljuk 8.1. A diagram skálabeosztását úgy tervezzük meg, hogy az oszlopok egy négyzet alakú területet foglaljanak el Rajzoljunk egy vízszintes tengelyt, melyen a hibafajtákat ábrázoljuk. A tengelyt annyi részre osztjuk, ahány hibafajtánk volt Két függıleges tengelyt rajzoljunk be a vízszintes tengely jobb és bal oldalára. A baloldali tengely a hiba számot jelöli, a jobb oldali a hibaszázalékot. Mindkét tengelyen jelöljük be az osztástávolságot! 9. Rajzoljuk meg a kumulatív görbét Itt a Pareto diagram adatlap második és negyedik oszlopát ábrázoljuk a vízszintes, függıleges tengelyen. A pontokat folyamatos vonallal összekötjük. A kumulált %-ot kivetítjük a jobb oldali függıleges tengelyre. 10. Határozzuk meg a legnagyobb fejlesztési lehetıségeket A 80%-os értéknél egy vízszintes vonalat húzunk és ahol az metszi a kumulált görbét egy függılegest állítunk. A függıleges bal oldalán találjuk a legnagyobb fejlesztési lehetıségeket. 11. A diagram jellemzı paramétereinek feltüntetése Minden lehetséges és szükséges adatot rögzítsünk a diagramon. Pl.: dátum, elemzı neve, adatok száma, egysége stb. Írjuk az ábra alá a levont konklúziót. Függıleges tengely: Olyan mértékegységet válasszunk, amely a legkifejezıbb számunkra (gyakoriság, hibaarány, ppmérték, költség) Adatok mérés, megfigyelés alapján Vízszintes tengely: Lehetıség szerint csökkenı sorrendben minden elképzelhetı hibaok szerepeljen Hasonló jellegő hibaokok együtt szerepeljenek. (hibakategoria) Egyéb hibaokok kategória külön kezelendı (utolsó oszlopként) 144

145 Pareto diagram minta: m in % Következtetés: - A két kiemelkedı veszteségforrás a - mennyiség kevés (54 %) és az - szállítás közben összefolyt (20 %). Az ABC elemzés néhány jellemzıje: o feltétel: legyen elegendı, megbízható adat o adat- és információs háttere sokszor passzív o legtöbbször nem utal az ok-okozati háttérre o az elvnek az adott területen érvényesülni kell o hatékonysághatár 145

146 8.2.7 Ishikawa (halszálka, ok-okozati) elemzés Kaoru Ishikawa / / Az ok-okozati elemzés célja: o egy probléma vagy állapot (vagyis az okozat) összes lehetséges okának szisztematikus, növekvı részletességgel történı meghatározása és grafikus ábrázolása. Az ISHIKAWA elemzés néhány jellemzıje: o általában teljeskörőségre törekvés o hosszabb idı, alaposabb munka o jelentıs erıforrás- és idıigény o a probléma alapos ismeretét igényli o jó akkor, ha nincsenek kiugró elemek Elınye: A csoport egy probléma vagy állapot összes lehetséges okát növekvı részletezéssel meghatározhatja, vizsgálhatja és grafikusan ábrázolhatja annak érdekében, hogy az alapvetı okot / okokat feltárja. Várható eredménye: Segíti a probléma vagy állapot tartalmára történı összpontosítást, csökkentve a tagok személyes érdekeinek hatását. Pillanatképet ad a közös tudásról és a csapat egyetértésérıl egy problémakör tárgyalásakor. Az okokra és nem a tünetekre irányítja a figyelmet. Folyamata: 1. A megfelelı ok-okozat felbontás kiválasztása. Felbontási eljárások: A diszperzió-, azaz szóráselemzést úgy végzik, hogy az egyes okokat hozzárendelik a fı okokhoz, és minden egyes oknál felteszik a kérdést: Miért lép fel ez az ok? Ezt a kérdést a részletezés következı szintjén megismételjük egészen addig, amíg a csapatnak nem jut eszébe több ok. A folyamat-osztályozás a fı okok helyett a folyamat fılépéseit használja. Az alapvetı okokra való rákérdezés menete ugyanolyan mint a diszperzió- vagy a szóráselemzés esetén. Tényezı csoport meghatározásának két alapvetı lehetısége: 5Mszerint - az 5M elemei: o emberi tényezık /Men/ o módszer /Method/ o menedzsment /Management/ o technikai - mőszaki feltételek /Machine/ o anyag /Material/ 146

147 A folyamat logikai sorrendje alapján Például: o bejövı árúk o komissiózás elıkészítés o alkatrész-gyártás o alkatrész szerelés o késztermék szerelés o kiszállítás elıtti ellenırzés o csomagolás 2. Meg kell keresni az okokat, amelyekre egy ok-okozat ábra felépítésekor van szükség. Alkalmazott módszerek: Brainstorming / ötletroham elızetes felkészülés nélkül Adatgyőjtı lapok olyan adatokkal, amelyeket a csapat ülés elıtt győjtött. 3. Az ok-okozat (halszálka) ábra megalkotása 3.1. Fel kell jegyezni a probléma megfogalmazását egy írófelület jobb oldalán lévı négyzetbe Rajzoljuk be a gyártási vagy szolgáltatási folyamatban felmerülı a fı okokat vagy lépéseket. A fı ok halszálkákat rugalmasan, a termelési, vagy a szolgáltatási folyamat sajátosságainak figyelembevételével kell meghatározni. A folyamat-osztályozásos módszernél a halszálkákra a folyamat fı részfolyamatait kell rögzíteni Az ötletroham vagy adatgyőjtés segítségével feltárt okokat rendeljék a megfelelı összetevıhöz. Ötletroham esetén elıször el kell készíteni az ötletek teljes listáját és majd ezt követıen javasolt a lehetséges okokat a fı okokhoz rendelni. Az ötletroham megelızheti a fı okok meghatározását. 147

148 Amennyiben egy ok több fı okhoz is hozzárendelhetı el kell dönteni, hogy melyik fı okhoz illik leginkább. Ha ez nem dönthetı el mindegyiknél fel kell tüntetni Rá kell kérdezni többször a halszálkáknál felsorolt okok mindegyikére 4. Az ok-okozat (halszálka) ábra értékelése Gépek/ berendezések Okok Emberek Csapágy hiba Karb. terv hiány Karbantartás hiány Vezérlés hiba Rossz elıtolás Szakképzetlen Képzési terv hiány Képzés hiány Furat "+" selejt 10% a köszörülésnél Hatás Változó keménység Módszerek Alapanyagok Ellenırzési utasítás hiány Átvételi minısítés hiány 4.1. Meg kell vizsgálni és értékelni kell a fıokokat a következı szempontok szerint: o Melyek azok a az okok, amelyek többször is felmerülnek egy vagy több fıokhoz rendelve. o A csoport egyetértése alapján meg kell határozni hogy az ilyen többször elıforduló okokat hol vegyük figyelembe. o Adatgyőjtı lapok, vagy egyéb módszerekkel adatokat kell győjteni az okok relatív gyakoriságáról, vagy a csoport pontozza az okokat és így kerülnek kiválasztásra a legvalószínőbb okok. 148

149 4.2. Meg kell fogalmazni a konklúziót: o Az elsı három legvalószínőbb ok figyelembevételével fogalmazzuk meg és dokumentáljuk a konklúziót. o A diagramon tőntessük fel a dátumot és a csoporttagok nevét. Az ISHIKAWA elemzés néhány jellemzıje: o általában teljeskörőségre törekvés o hosszabb idı, alaposabb munka o jelentıs erıforrás- és idıigény o a probléma alapos ismeretét igényli o jó akkor, ha nincsenek kiugró elemek Példák a diagramm alkalmazására: 149

150 150

151 8.2.8 FMEA FMEA Failure Mode and Effect Analysis - Fehler Möglichkeits und Einfluss Analyse Az FMEA egy olyan megbízhatósági elemzési módszer, amely célja a rendszer mőködését a vizsgált alkalmazási területen jelentısen befolyásoló hibák azonosítása és behatárolása, a megbízhatóság növelése. Az FMEA módszer alkalmazásának lépései: - A problémakör meghatározása, - FMEA csoport létrehozása, - Rendszer egységekre való bontása, - Lehetséges hibák meghatározása (elvi hibalista), - Kockázati index (rizikó, prioritási mutató RPN) meghatározása, - FMEA őrlap kitöltése, - Megoldási javaslat kidolgozása, - Új RPN szám meghatározása, - Az ajánlott/ellenırzı intézkedések, ezek felelıseinek, határidıinek meghatározása - A döntés jóváhagyása és az intézkedés(ek) kiadása - Az intézkedés(ek) hatásának ellenırzése - Team munka kiértékelése. A módszer sikeres alkalmazásának feltételei: Kis létszámú, megfelelı összeállítású munkacsoport. FMEA módszer ismerete. A módszer alkalmazásának buktatói : - Nem megfelelı team összeállítás, ill. rossz team munka. - Nem egységes RPN pontozási rendszer alkalmazása a csoporton belül, illetve teamek között. - Emberi mőködést nem veszi figyelembe 151

152 FMEA Elemzés típusa: Konstrukciós/Folyamat/Rendszer Vizsgált konstrukció/folyamat/rendszer Lapszám: Hibalehetıség és Modellév/típus/felszabadítási határidı Név: Azonosító jel: hibahatás elemzés Felelıs terület: Érintett terület: Készítette: Dátum: Átdolgozta: Dátum: Jóváhagyta: Dátum: Szállító: Elem Hibalehetıség Hiba lehetséges Lehetséges Jelenlegi állapot Ajánlott javító Felelıs/ Javított állapot következménye hibaok Ellenırzı/megelızı B J Á KMSz intézkedés Határidı Végrehajtott B J Á KMSz intézkedés intézkedés 152

153 8.2.9 A PDCA elv A problémamegoldás fontos alapelve, a tervszerőség, a tények megismerése és a jó megoldások beépítése a folyamatba. A PDCA (Plan Do Check Act) ciklus egy körfolyamat, ami a tervezéssel (P) kezdıdik, a terv alkalmazásával, végrehajtásával (D) folytatódik, ezt követi a terv megvalósulás eredményességének ellenırzése (C), és amennyiben az ellenırzés igazolta a tervcéljainkat be kell vezetni (A), aktivizálni kell a tevékenysége t. A PDCA ciklust szokás Deming (W. E. Deming terjesztette el) keréknek is nevezni, mivel grafikus megjelenítése egy kereket szimbolizál, továbbá a ciklus egy fordulat után nem állhat meg, hanem újra kezdıdik, azaz tovább forog. A hibajavításhoz való alkalmazást mutatja be az alábbi. ábra. Hibajavítás PDCA alkalmazásával Az MSZ EN ISO 9001 szabvány ajánlja a PDCA ciklus alkalmazását a következık szerint: Plan - tervezés): azoknak a céloknak és folyamatoknak a megállapítása, amelyek a vevıi követelményeknek és a szervezet politikájának megfelelı eredmények eléréséhez szükségesek. Do: - (végrehajtás): a folyamatok bevezetése. Check - (ellenırzés): a folyamatok és a termékek figyelemmel kísérése és összehasonlítása a politikával, a célokkal és a termékre vonatkozó követelményekkel, valamint az eredmények bemutatása. Act - (intézkedés): intézkedések megtétele a folyamat mőködésének folyamatos fejlesztésére. Szintén a PDCA ciklus szerinti mőködést ajánlja az ISO es szabvány is. 5W+1H Az ok-kapcsolati típusú elemzések egyik legegysezrőbb változata az 5W+1H. A nevét a módszer alapja adja: ötször tedd fel a miért -et, és eljutsz oda, hogy felteheted a hogyan kérdést is: 5 Why? + 1 How?). 153

154 Az 5w+1h módszer Ok-okozati fagráfok Ez a módszer az ok-okozati összefüggések feltárásának már az 5W+1H módszernél egy komolyabb formája, de ugyanazon a logikán alapul. Szintén arra hívja fel a figyelmet, hogy az elsı szinten csak a tüneti okokat látjuk, azokat érdemes tovább bontani. Ha felrajzoljuk pl. a negyedik szintő okokat, kiderül, hogy csak a negyedik szint után találunk megoldást. Sıt az is, hogy egy problémára több megoldást is találhatunk. (11. ábra) Ok-okozati fagráf Pókháló-, radar diagram A pókháló (radar) diagrammon több tényezı együttes megjelenítésére van lehetıség, melynek révén az egyes tényezık összevethetık, az elemzésre került tényezık gyenge és erıs összetevıi grafikusan érzékelhetık, arányok szemléletesen megjeleníthetıek. Olyan esetben használják, amikor a tényezık kevésbé egzaktan mérhetık, inkább rangsorolhatók, pontozhatók. Láthatóvá tehetjük a különbségeket, pl. a jelenlegi és ideális 154