Minıségmenedzsment jegyzet

Átírás

1 Nagy Zsolt Minıségmenedzsment jegyzet Berzsenyi Dániel Fıiskola Természettudományi és Mőszaki Kar Szombathely,

2 TARTALOMJEGYZÉK 1 Bevezetés A minıségmenedzsment fejlıdése A minıség fogalma A minıség jellemzıi Termék és szolgáltatás A minıségrendszerek fejlıdésében kiemelkedı szerepet játszó szakemberek A minıségmenedzsment fejlıdésének szakaszai Minıségellenırzés Minıségszabályozás Minıségügyi (minıségbiztosítási) rendszerek TQM Total Quality Menedzsment A minıségfilozófiák kialakulásának történelmi háttere Folyamatok a minıségügyben Alapfogalmak A folyamat modellje Folyamatok eredményessége Folyamatok leírása Minıségmenedzsment rendszerek Az ISO 9000-es szabványrendszer szerinti minıségmenedzsment rendszer Az ISO 9001:2000 minıségmenedzsment rendszer követelményei Általános követelmények A vezetıség felelıssége Erıforrás-gazdálkodás A termék és/vagy szolgáltatás elıállítása Mérés, elemzés, fejlesztés Minıségirányítási rendszer kiépítése, dokumentálása Elıkészítés Bevezetés A minıségirányítási rendszer mőködtetése Folyamatos fejlesztés Minıségügyi rendszerek tanúsítása és akkreditálása, auditok Az auditok csoportosítása A minıségi rendszer tanúsítása A teljes körő minıségmenedzsment (TQM) Minıségdíj modellek A minıségfejlesztés módszerei Ok-okozati elemzés, halszálka diagram, Ishikawa-ábra Fadiagram Pareto elemzés, ABC analízis Az NCM - Nominális Csoport Módszer

3 10.5 Ötletroham (ötletbörze) A 635 módszer S FMEA (Failure Mode and Effects Analysis = Hibamód és hatáselemzés) A statisztikai folyamatszabályozás alapjai Statisztikai folyamatszabályozás IRODALOMJEGYZÉK MELLÉKLET

4 Margaret Thatcher minıségfilozófiája: "A minıség azt jelenti, hogy olyan termékeket gyártunk, amelyek nem kerülnek vissza azokhoz, akik készítik." (A vevı jön vissza és nem a termék!) Szakmai lektor: Dr. Herczeg János 4

5 1 Bevezetés A minıség, mint filozófia lényege a globális versengés és hatékonyság. A klasszikus mennyiségi, majd árversenyt az iparilag fejlett területeken az elmúlt évtizedekben a minıség versenye követte. Az üzleti trendek szigorodása a globalizáció felerısödésével: 1. táblázat 1980 elıtt után Bejutni a piacra Alkalmas termék Elfogadható költségek Alkalmas termék Termékminıség Elfogadható költségek Alkalmas termék Vevıi elégedettség Termékminıség Elfogadható költségek Alkalmas termék Sikeresen mőködni Elfogadható költségek Termékminıség Vevıi elégedettség Új érték a vevınek Nyerni a piacon Termékminıség Vevıi elégedettség Új érték a vevınek Az érdekeltek elvárásainak és a belsı hatékonyság folyamatos továbbfejlesztésének egyensúlya 5

6 2 A minıségmenedzsment fejlıdése 2.1 A minıség fogalma Napjainkban a minıség definíciók közül a stratégiai megközelítéső definíció került elıtérbe, de érdemes áttekinteni néhány klasszikusnak számító megfogalmazást is. Tenner DeToro szerint: A minıség alapvetı üzleti stratégia, amelynek folyamán született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belsı, mind a külsı vevıket azzal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak. Tehát röviden: Minıség = a vevık igényének való megfelelés. Feigenbaum szerint a termék és szolgáltatás minıségét a következık szerint határozhatjuk meg: a termék és szolgáltatás mindazon értékesítési, tervezési, gyártási és karbantartási jellemzıinek teljes összetettsége, amely által a termék és szolgáltatás a használat során kielégíti a vevı elvárásait. Crosby szerint a minıség az igényeknek való megfelelést, és nem az eleganciát jelenti. Taguchi a minıséget a társadalomnak okozott veszteségként határozza meg. Sokak szerint e definíció negatív köntösben tünteti fel a minıséget. Taguchi szavaival élve, minél kisebb a termék társadalomnak okozott vesztesége, annál jobb a termék minısége (a társadalom itt vevıt, gyártót jelent). David Garvin A minıség menedzselése címő könyvében a minıségnek a következı megközelítésmódjait sorolja fel: Transzcendens megközelítés: A minıség az, ami kiállta a próbát. Vagyis a minıséget nem lehet definiálni, azt az ember csak akkor ismeri fel, ha látja. Termék alapú megközelítés: A minıség meghatározott tulajdonság jelenlétén vagy hiányán alapszik. Ha valamely tulajdonság kívánatos, akkor e definíció szerint az illetı tulajdonság nagyobb mennyiségő jelenléte esetén a termék vagy szolgáltatás igen jó minıségő. 6

7 Termelés alapú megközelítés: Minıség az, amit a gyártó az adott eszközzel, az adott környezetben elı tud állítani, feltéve, ha a termék megfelel az elıre meghatározott kívánalmaknak vagy specifikációnak. Ha nem sikerül megfelelni, az a minıség hiányát jelenti. Felhasználó alapú megközelítés: A minıség azt jelenti, hogy képesek vagyunk a vevık igényeit, elvárásait vagy szükségleteit kielégíteni. Érték alapú megközelítés: A minıség azt jelenti, hogy meghatározott tulajdonságú terméket kínálunk a fogyasztónak elfogadható költséggel vagy áron. Szabvány alapú megközelítés: A minıség a termék azon tulajdonsága, hogy megfelele a vonatkozó szabvány követelményeinek. Az MSZ EN ISO 9000: alpontja szerint a minıség annak mértéke, hogy mennyire teljesíti egy termék vagy szolgáltatás saját megkülönböztetı tulajdonságainak egy csoportja a kinyilvánított igényeket vagy elvárásokat, amelyek általában magától értetıdıek vagy kötelezıek. Az európai minıségiskola felfogása szerint a termelırendszerek minısége a társadalom kultúrájának megfelelı minıségszintre építhetı, erre alapozható a teljesítmény minısége, és ennek eredménye lehet a termékminıség. A japán minıségiskola minıséget a célnak való megfelelés definíciójával határozza meg. A megfelelésnek négy szintje különböztethetı meg: 1. szint: Megfelelés az elıírásoknak, szabványoknak, rajzoknak, megállapodásoknak Fı célja: a nem megfelelı termék ne kerülhessen a vevıhöz. 2. szint: Megfelelés a használati alkalmasságnak: Fı célja a teljes gyártási folyamatban aktív szabályozással elérni a megkívánt minıséget. 3. szint: Megfelelés a vevık nyilvánvaló igényeinek. Fı célja a teljes körő minıségirányítás. 4. szint: Megfelelés a vevık rejtett igényeinek. Ez a minıségszint csak az olyan teljes körő minıségmenedzsment rendszerekkel biztosítható, amelyek minıségileg új elemeket visznek a rendszer egészébe. 7

8 Dr. Szabó Gábor Csaba szerint az átfogóbb, általánosabb definíció szerint a minıség = megfelelés: - az elıírásnak, szabványnak stb., - a rendeltetésre való alkalmasságnak, - a vevı nyilvánvaló igényeinek, - a vevı rejtett igényeinek, - a környezeti, társadalmi elvárásoknak. A minıség egyszerő értelmezése: A minıség: azon tulajdonságok és jellemzık integrálása, amelyek a vevı kifejezett, elvárt, és burkolt igényeinek kielégítését szolgálják. Összességében azt kell nyújtani a vevınek, ami igényel, olyan szinten, és olyan áron, ahogy tılünk elvárják. 2.2 A minıség jellemzıi Termék és szolgáltatás A termék és a szolgáltatás jellemzıi, összehasonlítása: 8

9 Termék Szolgáltatás megfogható raktározható a gyártónál és felhasználónál egyedi, sorozat, tömeg széles igényekre laza kapcsolat a végfelhasználóval összetett folyamat ember - gép rendszer az igények hosszabb távú változása a termelékenység könnyebben mérhetı minıségi elıírások meghatározhatók a vevınek jól definiált célja van a folyamat elıre meghatározott kereskedelem közbeiktatása utólagos visszajelzés a vevıtıl megfoghatatlan a felhasználónál nem raktározható, a szolgáltatónál készenléti állapot szükséges tartalmaz egyedi sajátosságokat helyi igényekre erıs kapcsolat a klienssel egyszerő folyamat ember - ember rendszer az igények rövidebb távú változása a termelékenység nehezebben mérhetı minıségi elıírások nehezen meghatározhatók a vevınek nehezen definiálható célja van a folyamat a kiszolgálás során változhat intenzív kapcsolat a vevıvel azonnali visszajelzés a vevıtıl Amikor különféle folyamatokat hasonlítunk össze, a termelés fontos jellemzıje, hogy a vevıi el vannak szigetelve a termelési folyamattól, termékei kézzelfoghatóak, a benne elıforduló mőveletek gyakorta ismétlıdıek. Ezzel szemben a nem termelı (szolgáltató) folyamatok e három kulcsfontosságú terület közül egyben vagy akár többen is eltérést mutatnak. A termék, vagy szolgáltatás minıséget közvetlenül befolyásoló alapvetı tényezık = 9M: Markets (piacok), Money (pénz), Management (vezetés), Men (emberek), Motivation (ösztönzés), Materials (anyagok), Machines and mechanization (gépek és gépesítés), 9

10 Modern information methods (modern információs módszerek), Mounting product requirements (növekvı követelmények a termékkel szemben). 2.3 A minıségrendszerek fejlıdésében kiemelkedı szerepet játszó szakemberek Walter A. Shewhart Könyvét, A gyáripari termékek gazdasági minıség ellenırzése címő munkáját a statisztikusok úgy tekintették, mint mérföldkövet a gyáripari termékek minıségének javítására irányuló erıfeszítések terén. Shewhart leszögezte, hogy a gyártás minden egyes megnyilvánulási területén létezhetnek eltérések, de ezeket értelmezni lehet egyszerő statisztikai eszközök alkalmazásával, mint például a mintavétellel vagy a valószínőségelmélettel. Nevéhez főzıdik a statisztikai elveken mőködı minıségellenırzési rendszerek kialakítása. Jelentıs eredményeket ért el a mintavételes minıségszabályozási eljárások kidolgozásában. Nevéhez fızıdik a folyamatok javítására szolgáló PDCA ciklus alapjainak a megfogalmazása is. Shewhartnak a mintavétellel és az ellenırzı grafikonnal kapcsolatos munkája magára vonta egy másik statisztikus, W. Edwards Deming figyelmét is. Dr. W. Edwards Deming Az 1950-es években japán mérnököket képzett, a japánok véleménye szerint kimagasló szerepe volt a japán gazdaság II. világháború utáni ugrásszerő fejlıdésében. Deming szerint a minıség elsısorban a felsıbb szintő menedzsment tetteinek és döntéseinek, nem pedig a munkások cselekedeteinek a következménye. Deming hangsúlyozza, hogy a munka rendszere dönti el, hogy a munkát hogyan végzik, márpedig rendszert teremteni csak a menedzserek tudnak. Csak a menedzserek dönthetnek a pénzösszegek elosztásáról, ık biztosíthatják a munkások kiképzését, választhatják meg a berendezéseket és szerszámokat, amelyeket a munkások használnak, és ık teremthetik meg magát az üzemet és azt a környezetet, amely szükséges a minıség eléréséhez. Csak a felsıbb szintő menedzserek dönthetnek arról, hogy a cég mely piacokon tud mőködni, és milyen termékeket vagy szolgáltatásokat fog értékesíteni. Deming alapelveit a TQM-rıl, a híres 14 pontjában fogalmazta meg. Dr. Joseph M. Juran 10

11 Deminghez hasonlóan ı is segédkezett a japán ipar II. világháború utáni szerkezeti átalakításában. Juran három alapvetı folyamatot dokumentált, és alkalmazott a minıség menedzselésére. A Juran-trilógia három eleme a következı: Minıségtervezés: Ide tartozik az a folyamat, amely azonosítja a vevıket, igényeket, a termékeknek és szolgáltatásoknak azon vonásait, amelyeket a vevık elvárnak, és azokat a folyamatokat, amelyek az adott termékeket és szolgáltatásokat a megfelelı tulajdonságokkal látják el. Minıségellenırzés: E folyamat során a termékeket megvizsgálják, és a vevık által eredetileg meghatározott igényekkel összevetve értékelik. Minıségfejlesztés, a minıség tökéletesítése: Ez az a folyamat, amelynek során a fenntartó mechanizmusok a helyükre kerülnek, és ily módon a minıség folyamatosan elérhetı. Philip. B. Crosby Leghíresebb könyve A minıség ingyen van címmel jelent meg 1979-ben. Crosby a minıséggel kapcsolatos elméletét tizennégy tételben összegezte, amelyeket ı abszolútumoknak nevezett. Crosbynak a minıséggel kapcsolatos elmélete négy alaptétel köré épül: minıségdefiníció, minıségügyi rendszer, nulla hiba, minıségköltségek. Crosby abszolútumai közül kettıt, a nulla hibát és a minıségköltséget különösen nehéz volt a gyakorlatba átültetni. Dr. Armand V. Feigenbaum Feigenbaum leszögezte, hogy a minıségért való felelısség túlmutat a termelésben érintett osztályokon. A szervezet összes funkcionális területe felelıs a minıségért. Általa vált ismertté a teljes körő minıségellenırzés TQC néven. İ dolgozta ki a minıség költsége koncepciót is, amely eszközzel a teljes körő minıségmenedzselés elfogadásának elınyei mérhetık. 2.4 A minıségmenedzsment fejlıdésének szakaszai Minıségellenırzés A minıségellenırzés és a szabványok fejlıdése évszázados közös múltra tekintenek vissza. Évszázadokkal ezelıtt a céhes ipar sajátossága volt, hogy a kézmővesek az egyéni 11

12 szaktudásuk, képességeik alapján határozták meg termékeik mőszaki és minıségi színvonalát. Ennek megfelelıen egyéniek voltak a minıségi elıírások is, ezek betartása és ellenırzése is a saját feladatuk volt. A F. W. Taylor által kezdeményezett, tudományos menedzsment néven ismert mozgalom hatására az irányítás különvált a végrehajtástól. Ekkor kezdtek elıször menedzselési módszereket használni a hatékonyság növelésére. E folyamat részeként az ipari termelı folyamatokban a munkavezetık kezébıl kivették a végtermék ellenırzési feladatot, s önálló, kiképzett, független minıségellenıröket bíztak meg ezzel a feladattal. A minıségellenırzés önálló diszciplínává, szakmává vált, mely elıször a végtermék ellenırzésével, minısítésével szabályozó elemként vált a gyártási folyamat elengedhetetlen részévé. A minıségellenırzés egy termék, vagy szolgáltatás egy vagy több jellemzıjének mérése mőszerrel, mérıeszközzel, idomszerrel, mérıberendezéssel történı vizsgálata, szemrevételezése, érzékszervi minısítése stb. valamint az esetek döntı részében az eredmények összehasonlítása az elıírt követelményekkel annak érdekében, hogy megállapítsuk: elértük-e a megfelelıséget minden egyes minıségjellemzıre nézve. A minıségellenırzés alapelve, hogy állandóan érvényesüljenek az elıre rögzített minıségi követelmények. Az elsıdleges cél a hiba-megállapítás, az alkalmazott módszerek közé tartozik a szabványosítás, mérés. Jellemzıje, hogy a minıségellenırzési részleg felelıs a minıségért. A minıségellenırzés nagy hátránya, hogy egyáltalán nem biztosítja a továbbfejlıdést. A termelı és a minıséggel foglalkozó részlegek között folyamatosan érdekellentétek keletkeznek. Módszerei elsısorban a hiba megállapítására vonatkoznak a folyamat végén, így nem nyílik lehetıség a folyamat közbeni visszacsatolásra. További negatívum, hogy a felsıbb vezetık teljesen elszakadnak a minıségügyi funkciótól, ezáltal egyre kevesebb információ jut el hozzájuk, krízishelyzetben így nem rendelkeznek megfelelı ismeretekkel Minıségszabályozás A minıségszabályozás a tömeggyártás megindulásával alakult ki. Fejlıdött a technológia, a munkaszervezés, a minıségellenırzés tudománya. Az ipari termelés tömegszerőségének növekedése jótékonyan hatott a matematikai statisztikai elveken a minıségellenırzésre. Már a gyártási folyamat közben végeztek a minıségre vonatkozó méréseket, és a folyamatok 12

13 szabályozásával biztosították a termékelvárások megfelelı jellemzıit. Valószínőségelméleti számítások segítségével jutottak el arra a felismerésre, hogy a gyártott mennyiségbıl kivett minta számítható módon reprezentálja a sokaság jellemzı tulajdonságait. Nem kellett már minden egyes gyártott darabot funkcionális vizsgálatnak alávetni, annak érdekében, hogy a végellenırzés rátegye a minısítı bélyegzıt a termékre. Minıségszabályozáson azokat az operatív tevékenységeket és módszereket értjük, amelyek a minıségi követelmények teljesítését szolgálják a minıség megvalósításának teljes körfolyamatában. A minıségszabályozás fı célja az ellenırzés és szabályozás lett. Jellemzı módon a termelı és mőszaki részlegek felelnek a minıségért. A statisztikai mintavétellel történı minıségszabályozás esetén a minıséget már nemcsak ellenırzik, hanem igyekeznek kézben tartani a folyamatot, és szerepet kap a helyesbítı tevékenység is Minıségügyi (minıségbiztosítási) rendszerek Európa a minıségbiztosítás vállalaton belüli alrendszerré fejlesztésével a minıségügyi rendszerek irányába lépett tovább. Az alrendszer nem csak a termelı részlegeket és folyamatokat foglalja magába, hanem lényegében a vállalat minden, a vevı által megfogalmazott igények biztosításában közremőködı részlegét és folyamatait. A modell középpontjában a mőködı rendszer szabályozottságának megteremtése, és mőködésében az optimum elérése áll. A kialakított minıségügyi rendszer biztosítja a vevık igényeinek teljesítésében közvetlenül, vagy közvetetten résztvevı részlegek munkájának összehangolását. A minıségügyi rendszerek felépítésének sokféle lehetısége van, de leggyakrabban az ISO 9000-es szabványsorozaton alapul. Az ISO 9000 szabványrendszernek megfelelı minıségügyi rendszerekkel a késıbbiekben részletesen foglalkozunk TQM Total Quality Menedzsment A TQM olyan vezetési filozófia és vállalati gyakorlat, amely a szervezet céljainak elérése érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erıforrásokat. A TQM kialakulásához eljuthatunk a minıségrendszerek fejlıdésén 13

14 keresztül is, mivel azonban a TQM igazi léptékváltás (Szabó Gábor Csaba, 2000), így a célravezetı út a menedzsment módszerek változásán keresztül vezet. A TQM felülrıl a vezetıi szintrıl kiindulva építkezik. Átfogja az egész szervezet mőködését, nem csak a folyamatokra terjed ki, hanem az irányításra és az erıforrásokra is. Középpontjában a vevıi elégedettség és a szervezeti mőködés folyamatos fejlıdése. A TQM vezetési filozófiával a késıbbiekben részletesen foglakozunk. 14

15 2. táblázat: Minıségmenedzsment rendszerek fontosabb jellemzıi (Kövesi János - Topár József, 2006.) Jellemzı Minıségmenedzsment modell Minıségellenırzés Minıségszabályozás Minıségbiztosítási (minıségügyi) rendszerek Total Quality Management TQM Elsıdleges cél Hibamegállapítás Ellenırzés és szabályozás Összehangolás Stratégiai befolyásolás A minıség elérésének útja Minıségproblémák megoldása Állandó versenyképes helyzet biztosítása A tevékenység Homogén termék Homogén termék, kevesebb A tágabb termelési lánc, A piaci és fogyasztói igények hangsúlya ellenırzés mellett hibamegelızésre fókuszálva Módszerek Szabványosítás és mérés Statisztikai eszközök és technikák Minıség projektek és rendszerek Stratégiai tervezés, a célok rendszerbe foglalása, a teljes Minıségügyi szakemberek és szervezet feladata Felelısség a minıségért A minıség megközelítése, orientáció Ellenırzés, válogatás, számítások elvégzése, minısítés A minıségellenırzési részleg Hibaelhárítás és a statisztikai módszerek alkalmazása Termelı és egyéb mőszaki részlegek Minıségtervezés, minıségügyi programok, minıségügyi rendszer értékelése Minden részleg A minıség ellenırzése A minıség szabályozása A minıségi rendszer felépítése és mőködtetése rendszer mobilizálása A minıségügyi célok rendszerbe foglalása, oktatás, tréningek, más részlegek támogatása, minıségügyi programok tervezése Valamennyi alkalmazott, a vezetés elkötelezett irányításával és közremőködésével Minıségi vezetési rendszer 15

16 2.4.5 A minıségfilozófiák kialakulásának történelmi háttere 1. ábra EU Minıségügyi rendszerek QAS = Quality Assurance System Minıségellenırzés EU, USA Minıségbiztosítás Minıségszabályozás Japán USA Teljes körő minıségszabályozás TQC = Total Quality Controll Teljes körő minıségmenedzsment TQM = Total Quality Management Az amerikai iskola, és kialakulásának történelmi háttere Az Egyesült Államok történelmi és kulturális háttere inhomogén. Nincs egységes vallási vagy filozófiai alap. Az elmúlt 200 év történelmében, amely egy polgárháborúval és faji zavargásokkal terhes, a közös identitásnak kevés olyan koherens tényezıje van, amely valamely csoport érzéseinek és értékrendjének sérelme nélkül a közös nemzettudat alapjául szolgálhatna. Az integráló tényezık szükségszerően ideológiamentesek, ezek pedig az egyéni szabadság, a gazdagság, az egyéni siker és az amerikai életmód. A vállalat igyekszik elérni azt, hogy a munkavállaló úgy érezze, hogy a vállalaton belül elérheti az egyéni sikert, és ez csak az ı személyes keménységén, kitartásán, tehetségén múlik. (kihívás és karrierlehetıség). A munkavállalók olykor egész személyiségüket alárendelik a karrierjüknek, amennyiben hisznek az amerikai álomnak a vállalat által felajánlott verziójában. Az USA hosszú ideig a világ ipari fejlıdésének motorja, vezetı hatalma volt. Itt alakult ki a tudományos menedzsment (Taylor, Ford, Gantt), és itt alakultak ki elıször azok a termelési rendszerek, amelyek a mai napig a korszerő nagyipar alapját képezik. Természetes, hogy a 16

17 minıségfilozófiák bölcsıje is az Egyesült Államok volt, egészen a hatvanas évekig. A hatvanas évekig az amerikai fejlıdés lényegében eljutott a végellenırzéstıl és a gyártásközi ellenırzéstıl a támaszponti ellenırzésen át a statisztikai minıségszabályozásig (SQC). A minıségüggyel, csakúgy, mint a vevıi igények kutatásával és a gyártmány, valamint gyártásfejlesztéssel specialisták foglalkoztak a vállalaton belül. A minıségügyi rendszer lényegében a technikai paraméterek tartására irányult. Az amerikai vállalatoknál a minıségügytıl függetlenül erıs menedzsment környezet alakult ki, és kialakult egy jól képzett, erısen motivált, elkötelezett, sikeres menedzser réteg, amely szakértık és magas munkakultúrával rendelkezı szakmunkások támogatásával, általában kemény eszközökkel, nagy önbizalommal vezette (és vezeti ma is) a vállalatokat. Az önbizalom akkor ingott meg kissé, amikor a hatvanas évek végétıl jelentkezett a következı pontban ismertetésre kerülı Japán minıségi kihívás, melynek elindítói szintén amerikaiak voltak, név szerint Juran, Deming és Feigenbaum. Elırebocsátva a Japán kihívás lényegét, az a vevıközpontúság, és a folyamatos fejlesztésre irányuló kollektív bölcsesség, a kooperatív stratégiák minıségügybe való bekapcsolása, valamint ennek a vállalati mőködés összes területére való kiterjesztése volt. Ez a hetvenes években azt eredményezte, hogy a minıség már nem a versenytényezık egyike volt csupán, hanem mintegy magába integrálta a többi versenytényezıt, a minıség lett verseny legfıbb terepe. Az amerikai válasz a TQM volt, melyet Deming és Crosby alapozott meg, és számos szerzı járult hozzá a mai napig tartó fejlıdéséhez. A TQM lényegében az amerikai menedzsment központú vállalati kultúra fejlıdésének logikusan következı, minıséget a középpontba helyezı állomása, néhány szemléletbeli változtatással. A TQM a kevés számú felsı vezetı erıs elkötelezettségére alapozott amerikai vállalatvezetési hagyományok természetes folytatása, ugyanakkor figyelemreméltó szemléletváltozást tükröz, mivel egyrészt a profit mellé a vevıt helyezi a középpontba, másrészt az erıs menedzsment környezetet totálisan fogja fel, a felelısségek és döntési jogok lehetı legalacsonyabb szintre történı delegálása, a felhatalmazás révén. Ez sokkal jobban megfelel a liberális, individualista, sikerorientált, praktikus és anyagias amerikai közfelfogásnak, mint a minıségi körök és javaslati rendszerek puszta másolása, ugyanakkor a felhatalmazás olyan új elem, amelyek a további japán fejlıdésre is nagy hatással volt. 17

18 A japán iskola, és kialakulásának történelmi háttere Részben a kollektív stratégiákat igénylı természeti körülmények, részben a konfuciánus, taoista és buddhista kulturális gyökerek miatt az individualizmus és a személyes gazdagság soha nem vált a japán társadalomban elismert értékké. A vezetı értékek az egyensúly (ez alatt igazságosság is értendı), a stabilitás, és az egyénnek az általa választott területen értelmezett állandó tökéletesedése. Az egyén a maga területén bizonyos védettséget, türelmet, támogatást és köteles tiszteletet élvezett, egyben súlyos kötelezettségeket vállalt. A japán értékrendszer európai, de különösen amerikai szemmel nézve nem célorientált. Minden cselekedet értelmezésének számos rétege, ennek megfelelıen a kommunikációnak több síkja van. A fenti értékrend és az azt közvetítı kommunikáció évszázadok alatt tökéletesedve egy olyan társadalmat eredményezett, amelyet a közös kultúrán és a hagyományon alapuló szolidaritás és elintézési módok mőködtetnek a felszínen megjelenı látható és ellenırizhetı praktikus rendszerektıl függetlenül (pl. demokratikus választások, monopólium ellenes törvény stb.). Az individuális út egy japán számára járhatatlan, mert egy ellentétes értékeket valló kultúrába ágyazott emberi kapcsolatainak elvesztésével járna. A megszégyenítéstıl való félelem kemény függıséget biztosít, ugyanakkor a vezetık igen ritkán alkalmazzák az erkölcsi halálbüntetést, mivel ez szintén a közösség erkölcsi megítélése alá esik. Ez európai szemmel kegyetlen konfuciánus parancsuralmi rendszernek tőnik, ami korlátozza az egyéni szabadságot, ugyanakkor a rendszer a kötelezettségek mellett védettséget, valamint az egyéni tökéletesedésben ( do vagy tao ) korlátlan személyes távlatokat is ad. A XX. században Japán, mint gazdasági és katonai nagyhatalom, mely Ázsiában a legfejlettebb iparral rendelkezett, nyersanyagforrásokra és piacokra kívánt szert tenni. Ennek eszköze, akárcsak az európai hatalmak esetén a hódítás volt, melynek a II. világháborúban elszenvedett totális vereség, és az atombomba ledobása vetett véget. Mi maradt ezután? Egy amerikai megszállás alatt levı ország, amelynek iparát és infrastruktúráját a háború tönkretette. Minden a haditermelésre volt átállítva, a belsı piac fizetésképtelen volt, és a külsı piacok elvesztek. Az egy fıre jutó nemzeti jövedelem az ötvenes évek elején néhány száz amerikai dollár körül volt. Erısödött a kommunista párt. Kitört a koreai háború. Az Egyesült Államok az ötvenes évek elején, egyrészt, hogy Japánban a kommunista párt elıretörését megakadályozza, másrészt hogy a koreai háborúban harcoló amerikai csapatok ellátásához kiszolgáló és hadianyaggyártó bázist teremtsen, egy az európai Marshall 18

19 segélyhez hasonló támogatási programot indított Japánban, ami az Egyesült Államok szemszögébıl nézve túlságosan jól sikerült. A program keretében amerikai szakemberek (pl. Deming) érkeztek Japánba, akik azokat a legújabb termelésirányítási és minıségügyi technikákat oktatták, amelyeket még az Egyesült Államokban sem alkalmaztak elterjedten. Ezzel párhuzamosan japán mérnökök és más vállalati vezetık ezrei vettek részt tanfolyamokon és gyárlátogatásokon az Egyesült Államokban. Az amerikaiak által kiképzett japánok a módszereket kezdettıl, tudatosan átfogalmazták úgy, hogy a zárt, praktikus, tudományos nyugati anyagot a hagyományos japán kommunikációnak megfelelıen körülbástyázták többrétegő motivációs célú mondanivalóval. A módszereket alacsonyabb képzettségőek számára is könnyen érthetı módon, a vizuális elemek felerısítésével és közösségi problémamegoldásra alkalmas szervezeti formákba integrálva vezették be. Az elsajátított és folyamatosan és tudatosan japánosított ismeretek terjesztése tömegméretekben, állami támogatással folyt. Az életkoronként, rétegenként, szakmánként célzott tanfolyamok, majd vállalati tanácsadási programok egy mai napig létezı nemzeti termelékenységfejlesztési mozgalom keretében zajlottak, amely egyszerő, igaz és logikus érvek segítségével nemzeti sorskérdés, hazafias ügy, kötelesség, erkölcsi kategória rangjára emelte a versenyképesség növelését (tökéletesedés). A japán minıségiskolában a tömeges alulról építkezést mind az egyéni, mind a közösségi motiváció terén a kulturális hagyományokra alapozták. A siker másik tényezıje az Egyesült Államok segítsége, és az arra alapozott nemzeti termelékenység és minıségfejlesztési mozgalom volt. Az akkor, és azóta a tömeges oktatásba fektetett pénz és energia fényesen megtérült Japán számára éven belül. A japán iskola másik jelentıs újítása, és hozzájárulása a minıségügy fejlıdéséhez a teljeskörőség. Ez a gondolat a TQC, a szakirodalomban Feigenbaum nevéhez főzıdik, tehát nem japán találmány, de japán gazdaság volt éppen abban a helyzetben, hogy átütı sikerrel alkalmazni tudta Az európai iskola, és kialakulásának történelmi háttere Az európai ipar legrégebbi gyökereit a középkori céhes ipar jelenti. A céhek szabályzatai számos olyan elıírást tartalmaztak, amelyeket a mai kereskedelmi, technológiai, minıségügyi, emberi erıforrás fejlesztési és PR technikák elıfutárainak tekinthetünk. 19

20 Szakmánként és területenként létrehozott közmegegyezésen és tapasztalaton alapuló, írásba foglalt, és a hatalom által legitimált szabályrendszer, melynek követése kötelezı, ellenırzött és szankcionálható. A céhes ipar kereteit szétfeszítı gyáripar létrejötte után is még sok tekintetben, és sokáig érvényesültek egyes céhes hagyományok. A mőhelyrendszer, és a szaktudás szerinti rétegzıdés: mesterek, segédek, inasok stb. A felvilágosodás korában a francia enciklopédisták kísérletet tettek a kor ismereteinek rendszerezett összefoglalására, beleértve a mőszaki, termelési ismereteket is. Munkájuk a francia forradalom után a közigazgatás megszervezésének egyik alapja lett. Ekkor, a mértékegységek szabványosításával indult el az európai szabványosítás, amely a felvilágosodás és a racionalizmus szellemét tükrözi, és teljesen beleilleszkedik a kor fı áramlatába, az igazságos és ésszerő társadalmi berendezkedés tudományos és jogalkotási úton történı megalapozásába. Az európai magatartás a történelmi és kulturális alapok miatt mára inkább racionális és szabálykövetı, mint értékkövetı vagy sikerorientált. Ebbıl következıen az európai minıségügy a kezdetektıl fogva a tudományos igényő pontosságra, a dokumentálásra, a feladatok, a kötelesség pontos leírására, és a kötelességek maradéktalan teljesítésére alapozott. Az európai minıségmodell a japán és amerikai iskoláktól átveszi a totális elemet, de azt úgy alkalmazza, hogy a súlypontot áthelyezi a minıségbiztosításra. Ennek az a módja, hogy a meglevı rendszert és folyamatokat teljes egészében lefedi szisztematikus hibafeltáró és javító eljárásokkal. Igyekszik számszerősíteni a folyamatképességeket és a rendszer szabályozottsági állapotát. A filozófia középpontjában a rendszer szabályozottsági optimumának elérése, és az ehhez megfelelı sőrőségő, rendszerességő és pontosságú méréstechnikai háttér megteremtése áll. Lényeges jellemzıje az európai minıségiskolának a felülvizsgálat és értékelés, valamint az ISO rendszerszabványokhoz kapcsolódó minıségaudit és tanúsítás módszerének kidolgozása. A vállalat számára a tanúsítás megszerzése önmagában nem jelent valós elırelépést a minıségügy területén, csupán kereteket ad a rendszer fejlesztéséhez, és valamelyes garanciát a vásárlónak arra nézve, hogy a vállalatnál ISO szabványnak megfelelı minıségügyi rendszer mőködik. A tanúsítvány arról nem szól, hogy a rendszert mire, és milyen eredményességgel használják. Az egyes minıségiskolák fıbb eltérı jellegzetességeit, melyek az egyes iskolák kialakulásának kulturális hátterébıl eredeztethetı Dr. Szabó Gábor Csaba (2000) a következık szerint foglalta össze: 20

21 3. táblázat Az egyes minıségiskolák eltérı jellegzetességei Minıségiskola: japán TQC amerikai TQM európai ISO szabványrendszr Jellemzı tömeges, alulról felülrıl, hólabda elv termelésmenedzsment terjeszkedés Vivıréteg minıségi körök top menedzsment középvezetés Specialitások teljes körőség; elemi, egyszerő technikák menedzsment környezet; más formalizálás, szabályozottság súlypontok Hazai rés motivációs menedzsment minıségkulturális és informatikai Kulcselem a minıségi körök a menedzsment klíma dokumentált nyomon követés 21

22 3 Folyamatok a minıségügyben 3.1 Alapfogalmak A folyamatszemlélet fontosságának, korszerőségének hangsúlyozására talán az a legmegfelelıbb út, ha szembeállítjuk a tradicionális szemlélettel. A hagyományos szervezet lineáris, funkcionális felépítéső, hierarchikus rendbe szervezett egységekkel, ahol komolyan veszik a szolgálati utat. Élesen elválik a döntéshozók és a végrehajtók csoportja, az információkat a legfelsıbb szinten lévı vezetık elemzik, ık hozzák a döntéseket, a rendelkezések lefelé végigszaladnak a hierarchián, a parancsnoki láncon, a legalsó szinten történik a végrehajtás. A hierarchiában tehát felfelé megoldásra váró problémák, lefelé utasítások áramlanak. A tradicionális szervezet a fınökre koncentrál, a fınökök és a fınökök fınökeinek a feladata, hogy a funkcionális egységek közötti koordinációt megvalósítsák. Olyan szervezet ez, ahol minden fontos funkciónak van gazdája, a vevınek, az ügyfélnek viszont nincs, pontosabban csak a legfelsı szinten van, ott ahol már nem operatív ügyekkel, hanem stratégiai kérdésekkel kellene foglalkozni. A hagyományos szemléletben központi szerepet betöltı vertikális kapcsolatokkal szemben a folyamatszemlélet arra épül, hogy a munka a szervezetekben horizontálisan folyik. A folyamat nem is a vállalat kerítésén belül kezdıdik, hanem a beszállítóknál, és az értékítéletet vásárlási döntésével a vevı hozza (aki szintén vállalati határainkon kívül van). A fınökök helyett a vevıkre és a folyamatokra kell koncentrálnunk. A tevékenységeket fekete dobozként vizsgáljuk, minısítésüket úgy végezzük, hogy milyen mértékben járulnak hozzá a bemeneteik értéknövekedéséhez. A kimenetek és a bemenetek közötti értéknövekedésre értelmezzük a hozzáadott érték fogalmát, amit egy-egy tevékenységre és az egész folyamatra is meghatározunk. A funkciók közötti koordinációt nem a hierarchiában egy szinttel magasabban lévı fınököktıl várjuk, a folyamatok tulajdonosai azok, akik felelısséget vállalnak, és felelısségre is vonhatók a folyamatok mőködéséért és javításáért. A hagyományos és a folyamatra orientált szemléletet hasonlítja össze a következı táblázat (Arthur R. Tenner, Irving J. DeToro: BPR, Mőszaki Kiadó Budapest, p.) 22

23 4. táblázat Szempontok Tradicionális szemlélet Folyamatra orientált szemléletet Középpont Fınök Vevı Elsıdleges kapcsolat Parancsnoki lánc Vevı beszállító Orientáció Hierarchikus Folyamat Döntéshozó Menedzsment Minden dolgozó Vezetési stílus Tekintélyelvő Résztvevı A folyamat: egy vagy több tevékenység, amely értéket növel úgy, hogy egy bemenetkészletet átalakít a kimenetek készletévé (javakká vagy szolgáltatásokká) egy más személy (a vevı, ill. felhasználó) számára, emberek, módszerek és eszközök felhasználásával (Wesner, Hiatt, Trimble és E. H. Melan 1993.) A folyamat egy strukturált, mérhetı tevékenységsor, melynek célja egy adott termék vagy szolgáltatás elıállítása adott fogyasztó vagy piac számára. A folyamat a munkatevékenységek speciális sorrendje, kezdı és végponttal, világosan meghatározott bemenetekkel és kimenetekkel, idı és térbeli tényezıket figyelembe véve, azaz a minıség struktúrája. (T. H. Davenport 1996.) Bemenet lehet egy esemény, mely a folyamatot elindítja, a kimenet lehet egy olyan eredmény, mely más folyamatokat indít el, ezzel folyamatok láncolatát kapjuk meg. A folyamat tehát elkezdıdik és befejezıdik, közben pedig minden részmővelet végrehajtása csak akkor kezdıdhet el, ha az elızı részmővelet végrehajtása már befejezıdött, a folyamat tehát önmagában szekvenciális. A folyamatok azonban haladhatnak egymással idıben párhuzamosan is. A folyamathoz kötıdı további szempontok: A szál szerinti mőködés azt jelenti, mintha egy képzeletbeli fonalra egymás után felfőznénk a mőveleteket, így a folyamat egy szálon történı végighaladásnak felel meg. Az eljárás egy tevékenység / folyamat elvégzésének elıírt módja. A lényegi különbség a folyamat és az eljárás között: a folyamat arról szól, hogy mit, azaz milyen tevékenységeket kell végrehajtani, az eljárás pedig azt határozza meg, hogy hogyan kell egy tevékenységet vagy ezek sorozatát végrehajtani, és ennek során milyen bemenetekbıl pontosan milyen kimenetek lesznek. 23

24 2. ábra ELJÁRÁS Egy tevékenység / folyamat elvégzésének elıírt módja Bemenet Erıforrások FOLYAMAT Egymással kapcsolatban / kölcsönhatásban álló tevékenységek sorozata Kimenet A folyamat eredménye T E R M É K Megfigyelés, mérés, elemzés A folyamat elıtt a folyamat alatt a folyamat után A folyamat kiterjedésének megválasztása elvileg önkényes: a folyamat egy szakasza kiválasztható és önmagában is folyamatként vizsgálható, illetve egymást követı folyamatok egyesíthetık, és egyetlen nagyobb folyamatként vizsgálhatók. A folyamatok (le)bontásakor megfontolandó, hogy milyen mértékig érdemes lebontani, részeire szedni egy adott folyamatot. Egy bizonyos határon túl annyira szétforgácsolódhat a folyamat általában kisebb részfolyamatokra, hogy nem áll össze a teljes kép. Ilyenkor egyre több gond van az érintkezési felületekkel (bemenetek/kimenetek, felelısségek, hatáskörök összehangolása). 3.2 A folyamat modellje 24

25 3. ábra Bemenet Kimenet Beszállító Folyamat Vevı Követelmények Követelmények Visszajelzés Visszajelzés Határvonal A folyamat gazdája Határvonal Forrás: Arthur R. Tenner, Irving J. DeToro: BPR, Mőszaki Kiadó Budapest, Kulcsfogalmak: vevık: A vevık azok a személyek, akik számára termékeket vagy szolgáltatásokat, tehát a kimeneteket szállítjuk. Lehetıség szerint a vevıket úgy határozzuk meg, mint személyeket, mert egy szervezetet nem lehet megkérdezni a követelmények felıl. beszállítók: Azok az egyének, akik a bemeneteket szállítják. bemenetek: A bemenetek áruk vagy szolgáltatások, amelyekrıl a beszállítók gondoskodnak, és amelyek a folyamat során kimenetté alakulnak át. kimenetek: A kimenetek termékek vagy szolgáltatások, amelyek más személyek, a vevık számára készülnek. A vevık felhasználják, elfogyasztják vagy tovább feldolgoztatják ezeket a saját folyamataik során. átalakítás: A feladatok, tevékenységek és eljárások a folyamaton belül értéket adnak hozzá az inputokhoz, átalakítva ıket a vevık részére. Az átalakítás lehet elhelyezésbeli, ügyintézés jellegő vagy információs. hozzáadott érték: A kimenetek és a bemenetek közötti különbség, értéknövekedés, amit a folyamat tesz hozzá a bemenetekhez. követelmények: A követelmények leírják a vevık által várt kimeneteket. Hasonlóképp ugyancsak követelmények a beszállítóktól várt bemenetek leírásai. visszajelzés: A visszajelzés a megelégedettség vagy az elégedetlenség nyilatkozata a vevık részérıl a kimenet, ill. a folyamat gazdája részérıl a bemenet teljesítményére vonatkozóan. 25

26 elvégzık: Egyének, akik részt vesznek a folyamatban, a bemenetek kimenetekké való alakításában. a folyamat gazdája / tulajdonosa: A folyamat tulajdonosa az a személy, aki felhatalmazott és felelıs a mőveletekért és a folyamat javításáért. Személy legyen, és ne szervezet vagy csoport, mindig egyén. határvonalak: A határvonalak behatárolják a feladatokat, tevékenységeket és eljárásokat, amelyek a folyamatot alkotják. Határvonal az a találkozási pont, ahol a beszállítók átadják a bemenetek, ill. ahol a vevık átveszik a kimeneteket. 3.3 Folyamatok eredményessége A folyamatoknak eredményeseknek kell lenniük, ami azt jelenti, hogy: meg kell fogalmazni: mikor tekinthetı eredményesnek a folyamat (vagyis kritériumokat kell hozzá kapcsolni), milyen módon tudják / fogják ezt az eredményességet mérni (vagy figyelemmel kísérni), mihez kezdenek ezekkel az eredményekkel (a jövıben milyen - fejlesztési - intézkedéseket fognak hozni). A folyamatok figyelemmel kísérése / mérése esetén sokszor okoz gondot, hogy egy folyamatként meghatározott tevékenység eredményessége milyen mutatókkal mérhetı. Mindent lehet valamilyen módon mérni, csak kérdés, hogy érdemes-e, akarjuk-e, célszerő-e felhasználni a mérés eredményét a folyamatos fejlesztésben. Amit egy önálló folyamatként kezelünk, esetleg egy nagyobb, átfogóbb folyamat olyan része, amelyet önállóan nem érdemes mérni. Az sem elınyös, ha a mérhetıség érdekében olyan mutatót választunk, amit ugyan lehet mérni, de nem a folyamat lényegérıl szól. Célszerő elkerülni a túlformalizált, felesleges méréseket, de a figyelemmel kísérés kötelezı. A folyamatok eredményességét azért kell figyelni, hogy van-e szükség beavatkozásra. 3.4 Folyamatok leírása Általánosságba egy adott folyamat leírása az alábbi hét kérdésre adandó válaszok szisztematikus kifejtését jelenti: KI: 26

27 tisztázott felelısség, hatás-, és jogkörök kompetenciákkal rendelkezı, jogosult és motivált munkatársak MIT: azonosított és definiált inputok / outputok MIVEL: felügyelt, karbantartott eszközpark akkreditált mőszerpark MIKOR: eljárásokkal szabályozott fı és részfolyamatok output igények HOL: a szervezet jogosítványai / kiterjedése által lehatárolt területen HOGYAN: eljárásokkal szabályozott fı és részfolyamatok MIÉRT: cél stratégia - minıség)politika A folyamat leírás megalapozza / elısegíti az alábbiakat: Hogy a kérdésekre bárki, bármikor felelni tudjon: dokumentáltság, azonosíthatóság, nyomon követhetıség. Hogy tényekre alapozott döntések szülessenek: mérés, adatgyőjtés / feldolgozás. Hogy a hibákat feltárjuk és kijavítsuk: rendszeres felülvizsgálat, helyesbítés, megelızés. A folyamat akkor definiált, ha meghatároztuk: a kezdı-, és végpontját, tevékenységeit, 27

28 a döntési pontokat, az egyes tevékenységek felelısét, résztvevıit, szükséges inputjait, outputját, a döntési pontokon a döntéshozókat, az információszolgáltatási kötelezettséget. Folyamatok azonosításához és dokumentálásához általánosságban több követelményt kell kielégíteni: Folyamat képének leírása: folyamat ábrák segítségével, gyakran érdemes ıket kombinálni, a folyamatok idıben és térben, szereplık és szervezeti egységek között zajlanak le. Folyamat szöveges leírása: le kell írni a folyamat végrehajtásának lépéseit, végrehajtási módját, a folyamat gazdáját is azonosítani kell, aki megfelelı hatáskörrel és felelısséggel van felruházva a folyamat lépéseinek végrehajtásához / kézbentartásához. 28

29 4 Minıségmenedzsment rendszerek A ma ismert nemzetközi minıségügyi szabványok legjelentısebb ıse a MIL-Q-9858-as USA katonai szabvány, melyet 1959-ben fogadott el az USA Honvédelmi Minisztériuma. Ezt 1968-ban a NATO saját minıségbiztosítási szabványként adaptálta, és AQAP1-nek nevezte el. Ezzel párhuzamosan fejlıdtek a szállító minıségbiztosítási szabványok, amelyeket a nagy gyártók, mint a 3 nagy amerikai autógyártó és a Honvédelmi Minisztériumnak szállító fıvállalkozók hoztak létre. Ezek a szervezetek - amelyek erısen függnek a részegység-, és alkatrész-beszállítóktól - felismerték, hogy a velük szemben megfogalmazott minıségi szabványok azt igénylik, hogy ık is minıségi elıírásokat (szabványokat) fogalmazzanak meg beszállítóikkal szemben. Ennek eredményeképpen jöttek létre a védjegyzett minıségi szabványok, mint pl. Q1 (Ford Motor Company) TFE (General Motors) ben Nagy-Britannia kormánya úttörı lépésre szánta el magát, kereskedelmi tevékenységében elfogadott egy minıségügyi szabványrendszert. A Brit Szabványügyi Hivatal (BSI, British Standards Institute) a DEF/STAN, AQAP és MIL-Q szabványokból kifejlesztette a BS5750-es minıségbiztosítási rendszert. A szabvány létrehozásán túlmenıen a brit kormány aktívan támogatta, és népszerősítette azt. Lehetıvé tette, hogy a minıségbiztosítási rendszer alkalmazói akkreditáltathassák magukat, továbbá lehetıvé tette a tanúsítók és képzık akkreditálását is ben a Nemzetközi Szabványügyi Hivatal (ISO) a BS5750 brit szabványra alapozva létrehozta az ISO 9000 minıségügyi szabványrendszert, majd az Európai Közösség EN jelzéssel az ISO 9000-rel gyakorlatilag azonos szabványt fogadott el. Az ISO 9000-es szabványokat a nemzeti szabványosítással foglalkozó szervezetek nemzeti szabványként is kiadták. Így itthon e szabványok MSZ-EN-ISO jelzéssel kerültek magyar nyelven kiadásra. Az ISO 9000 szabványsorozat népszerőségét és fontosságát igazolja, hogy az elkészülte óta egyre több iparág szakmai testülete adott ki irányelveket a szabvány alkalmazásához. Számos kapcsolódó szabvány került kiadásra, amely elısegíti, teljesebbé teszi az ISO 9000 szabványsorozatot, és megkönnyíti alkalmazását. Természetesen az ISO 9000-es szabványrendszernek megfelelı minıségügyi rendszereken kívül léteznek még e rendszerektıl független, és egyes esetekben e rendszerek alapjaira épülı minıségügyi rendszerek, melyek közül a legfontosabbak a teljesség igénye nélkül a következık: 29

30 GMP (Good Manufacturing Practice): A GMP (jó gyártási gyakorlat) alkalmazása a gyógyszeriparban és az élelmiszeriparban terjedt el leginkább. A termékbiztonság és az egyenletes termékminıség érdekében alkalmazható módszerek általános győjteménye. Ezek közül az adott termékre, technológiára és körülményekre elıre meg kell határozni az összes erıforrást, amelyeket a megfelelı helyen, megfelelı mennyiségben, minıségben, megfelelı idıben és a megfelelı tervek szerint kell biztosítani. A GMP két fı eleme a hatékony gyártási mőveletek és a hatékony ellenırzés, melyek egymást kiegészítik, és egymásra hatással vannak. A GMP hez szorosan kapcsolódik a GHP (jó higiéniai gyakorlat), mely biztosítja a tisztasági követelmények betartását mikrobiológiai, kémiai, fizikai és egyéb szempontokból, valamint a GLP (jó laboratóriumi gyakorlat), mely biztosítja a termeléstıl független, átfogóan megtervezett és helyesen kivitelezett ellenırzı eljárásokat. A GMP, GHP és GLP alkalmazása jó kiindulási alapot biztosít minıségirányítási rendszer kiépítéséhez. HACCP rendszer: Az élelmiszeriparban a termékbiztonság az elsıdleges követelmény, ennek maximalizálására dolgozták ki a HACCP (Hazard Analysis Control Point, magyarul: Veszélyelemzés, Kritikus Szabályozási Pont) módszert. E módszer hét alapelvre épül, hogy egy olyan szisztematikus vezetési módszert adjon annak érdekében, hogy az élelmiszerek és/vagy az elıállítási technológia biztonságát folyamatosan és megelızı jelleggel biztosítani lehessen. A HACCP strukturált megelızı rendszer a termékbiztonság érdekében a veszélyek azonosítására, értékelésére és kezelésére. COMENIUS 2000: Minıségfejlesztési modell az OM által a közoktatásra kialakított szektorspecifikus minıségügyi rendszer. Figyelembe veszi a minıségügyi rendszerek és a TQM vezetési filozófia közoktatásra hatékonyan alkalmazható elemeit. QS 9000 elıírás rendszer: A három nagy amerikai autógyár General Motors, Ford, Chrysler által az ISO 9000 szabványsorozat alapján kifejlesztett elıírás rendszer, melyet az elsı szintő beszállítóiknak kell kiépíteni. Az elıírás-rendszer alapvetı célja olyan minıségügyi rendszer kiépítése, amelynek alapvetı céljai a gyártási folyamatok folyamatos javítása, kiemelten a selejt és a szórás csökkentése a teljes termelıi láncban. A szabvány három fı részbıl áll. Az elsı részben az ISO 9000 szabványra alapuló követelmények találhatók speciális kiegészítésekkel. E rész sok konkrét elıírást tartalmaz az alkalmazó minıségügyi rendszerére vonatkozóan. A QS 9000 szabvány nagymértékben támaszkodik adatokra, és az adatokból levont következtetésekre, döntésekre, melyekhez a statisztikai módszerek széles tárháza kerül felhasználásra. A második rész az autóiparra 30

31 vonatkozó szektor specifikus kiegészítéseket tartalmazza. A szabvány harmadik része a vevı (vásárló) specifikus rész. Itt vevınként kell más-más elıírásokat figyelembe venni VDA 6.1.: A QS 9000 minıségügyi elıírás rendszer német megfelelıje. Hasonlóan az autóipari beszállítókkal kapcsolatos jórészt konkrét elıírásokat fogalmazza meg. A késıbbi kiadása következtében egyes elemeiben már korszerőbb, mint a QS AS 9000 szabvány: Néhány iparágnak köztük a repülıgépiparnak az egyik legfontosabb a biztonság, ezért ennek megfelelı, szigorú minıségbiztosítási rendszert igényel. Az AS 9000-t az Amerikai Légügyi Minıség Társulás fejlesztette ki. A szabvány a nemzetközi minıséget, biztonságot és mőszaki elıírásokat tartalmazza a légi mőködés minden területére. Alapja az ISO 9000 szabványsorozat, melybıl a repülıgépipar teljes körő és egyedi igényei alapján vettek át elıírásokat a kereskedelmi célú repüléstıl a hadiipari alkalmazásokig. ISO szabványsorozat: Az ISO es szabványsorozat, amely a BS7750 alapján készült, tartalmazza a környezeti menedzsment rendszerek specifikációit, az alapelvekre, rendszerekre és támogató technikákra vonatkozó útmutatókat, továbbá az audittal, a védjegyhasználattal kapcsolatos elıírásokat, valamint szakszótárat. Külön szabványok foglalkoznak a környezeti teljesítmény értékelésével, a termék életciklusának környezeti hatásaival, a termékszabványokban megjelenítendı környezeti szempontokkal. A gazdasági társadalmi átalakulás magával hozta, hogy a hazai szervezetek mőködésében a minıséggel és a minıség vevıi szempontú megközelítésével szembeni igény megnövekedett. A szervezetek természetesen a hamarabb kiépíthetı és a tanúsíttatható rendszerek (az ISO 9000-es szabványrendszer) felé fordultak, a tanúsított vállalatok pedig már igényként fogalmazták meg beszállítóik és alvállalkozóik felé. Így szinte egy láncreakció indult meg, és elıtérbe került a minıségügyi rendszerek kiépítése. A piacvezetı cégek felismerték, hogy az ISO szerinti mőködés nem végcél, hanem csak elsı lépés (de nem szükségszerő lépése) lehet a teljes körő minıségmenedzsment (TQM) bevezetéséhez. 31

32 5 Az ISO 9000-es szabványrendszer szerinti minıségmenedzsment rendszer A jelenleg érvényben lévı szabványok 2000 decemberében láttak napvilágot: Az ISO 9000:2000, Minıségirányítási rendszerek alapok és szótár (jelenleg érvényes az ISO 9000:2005). Az ISO 9001:2000, Minıségirányítási rendszerek, követelmények. Az ISO 9004:2000, Minıségirányítási rendszerek, útmutató a mőködés fejlesztéséhez. Az ISO 9001:2000-es szabványban a struktúráról a folyamatokra helyezıdött a súlypont, és TQM elemeket vetít elıre. A korábbi 20 fejezet helyett 4 fejezetet tartalmaz: a vezetés felelıssége erıforrás gazdálkodás termék és/vagy szolgáltatás elıállítása mérés, elemzés, fejlesztés. A minıségügyi rendszer folyamatábrája a következı: 4. ábra É R D E K E L T F E L E K E L V Á R Á S O K M inıség ir á n y ítá si r e n d szer fo ly a m a to s fe jle sztése E rı fo rr á s g a z d á lk o d á s A v e zetı sé g fe le lı ssé g e M é r és, e lem - zés, fe jle sz té s B e m e n e t T e r m é k K im e n e t T e r m é k / vagy/és szolgáltatás szo lg á l- e lı á llítá s ta tá s E L É G E D E T T S É G É R D E K E L T F E L E K Az ISO 9001:2000-es szabvány a minıségirányítás folyamatszemlélető megközelítésének alkalmazására ösztönöz. 32

33 Alapelvei a következık: (az alapelveket a jobb áttekinthetıség miatt három csoportba rendeztük) Vevıközpontúság: A szervezetnek tisztában kell lennie a vevık jelenlegi és jövıben várható szükségleteivel, ki kell elégítenie a vevıi követelményeket és elvárásokat. A szervezetek a vevıiktıl függenek, ezért fontos, hogy megértsék a jelenlegi és jövıbeli vevıi szükségleteket, teljesítsék a vevık követelményeit, és igyekezzenek felülmúlni a vevık elvárásait. Folyamat alapú megközelítés: Bármely tevékenység, amely bemeneteket fogad, és ezeket kimenetekké alakítja át, folyamatnak tekinthetı. Ahhoz, hogy egy szervezet hatásosan tudjon mőködni, meg kell határoznia, és irányítania kell számos, egymással összefüggı folyamatot, a tevékenységeket, és a velük kapcsolatos erıforrásokat folyamatként kell kezelni. Az egyik kimenete gyakran egyben a következı folyamat közvetlen bemenetét is jelenti. Az egy szervezeten belül alkalmazott folyamatok, és az ilyen folyamatok közötti kölcsönhatások módszeres azonosítását és irányítását az irányítás folyamatszemlélető megközelítés -ének nevezzük. Rendszer-megközelítés és irányítás: A szervezet hatékonyságát és eredményességét javítja az egymással kölcsönhatásban álló folyamatok azonosítása, megértése és irányítása. Folyamatos javítás: A szervezet átfogó teljesítményének folyamatos javítása a szervezet permanens célja. A tényeken alapuló döntéshozatal: Az eredményes döntés csak az adatok és az információk elemzésén alapulhat. Vezetés: A vezetésnek kell összehangolnia a szervezet céljait egésszé. A vezetésnek ki kell alakítani azt a belsı környezetet, amelyben a munkatársak teljes mértékben azonosulni tudnak a szervezet céljaival, feladataival. A munkatársak bevonása: Az emberek a szervezet minden szintjének lényegi elemei, teljes bevonásuk lehetıséget biztosít képességeiknek a szervezet számára történı legjobb felhasználására. Kölcsönösen elınyös szállítói kapcsolatok: A szervezet és a szállítói kölcsönösen függnek egymástól, kölcsönösen elınyös együttmőködésük mindkét fél számára elınyös. 33

34 5.1 Az ISO 9001:2000 minıségmenedzsment rendszer követelményei Általános követelmények A rendszerkialakítás általános követelménye Az ISO 9001:2000 a folyamatokra összpontosítva határozza meg a minıségügyi rendszer eljárásait. Követelmény, hogy a vállalat vezetésének biztosítania kell a minıségre befolyással lévı folyamatok mérését, felügyeletét és elemzését, rendelkeznie kell az ehhez szükséges erıforrásokkal és információkkal. Meg kell határoznia minden folyamat megfelelı minıségének kritériumát A dokumentálás követelményei Négyszintő dokumentációs rendszer elégíti ki a követelményeket: Kézikönyv Eljárások Utasítások Feljegyzések, dokumentumok Minıségügyi kézikönyv: alapvetı dokumentum, mely leírja az adott szervezetnél az ISO 9000 szabványnak megfelelı minıségügyi rendszert. A kézikönyv fejezetei kapcsolódnak az ISO 9001:2000 szabvány fı fejezeteihez, az elsı három egység a Hatályba léptetés, A (intézmény) bemutatása és a Szakkifejezések és meghatározások. A minıségügyi kézikönyv keretet ad a rendszer folyamatainak leírásához, a minıségpolitika kinyilvánításához, 34

35 a szervezet rendjének bemutatásához, a dokumentáció rendjének bemutatásához, a tevékenységek ellenırzéséhez, a belsı audit elvégzéséhez, a képzési rendszer kialakításához. Eljárások (folyamatleírások): Az adott szervezet egyes folyamatainak a szabályozását, részleteit határozzák meg. Célszerő felépítésük a következı: 1. cél 2. érvényességi terület 3. vonatkozó szabályozások 4. illetékesség, felelısség, hatáskör 4.1. tervezés, fejlesztés 4.2. ajánlatadás 5. az eljárás szabályozása 5.1. tervezés, fejlesztés 5.2. ajánlatadás 6. a folyamat megvalósulását leíró paraméterek 7. kapcsolódó dokumentumok Utasítások: Míg az eljárások a folyamatok strukturális szerkezetét írják le, addig a munkautasítások a konkrét munkakörökhöz rendelt feladatokat rögzítik. Minıségügyi belsı utasítások, szabványok, külsı elıírások, minıségügyi tervek: bemenı adatok végrehajtó személyek a végrehajtás eszköze feladatok archiválás mellékletek Feljegyzések, dokumentumok, formalapok: 35

36 bizonylatok, nyilvántartások (kötött és kötetlen formában) A vezetıség felelıssége A vezetıség elkötelezettsége A vezetıségnek ki kell nyilvánítania elkötelezettségét a rendszer létrehozására és fejlesztésére. Meghatározza a minıségpolitikát, minıségcélokat, vezetıségi átvizsgálásokat végez, és gondoskodik az erıforrásokról. A felsı vezetés részérıl példamutatásra, és olyan szervezet kialakítására van szükség, hogy a munkatársak számára motivációt jelentsen részt venni a döntésekben, fejlesztésekben, a rendszer mőködtetésében. A vezetıség határozza meg a szervezet mőködésének méréséhez alkalmazandó módszereket is azért, hogy ellenırizni lehessen a tervezett célok elérését Az érdekelt felek igényei és elvárásai A stratégiai menedzsmentbıl ismert eszköz az érdekcsoportok (stakeholderek) elvárásainak azonosítása. A szervezet sikere attól függ, hogy megérti és kielégíti-e a vevık igényeit és elvárásait, és figyelembe tudja-e venni az érdekelt felek igényeit és elvárásait Minıségpolitika A vezetıség feladata olyan minıségpolitika kialakítása, ami megfelel a szervezet céljainak, miközben keretül szolgál a minıségcélok kitőzéséhez. Tipikus feladata a minıségpolitikának az elızıeken túl a munkatársak elkötelezettségének növelése, a motiváció. A szervezet minıségpolitikájának összhangban kell lenni a szervezet stratégiájával, általános politikájával, küldetésével (misszió) és jövıképével. A minıségpolitika 3-5 évre vonatkozik, ezen alapulnak az éves minıségcélok, a minıségcélok segítik elérni a minıségpolitikában megfogalmazottakat. A szervezet összes munkatársának ismernie kell a szervezet minıségpolitikáját. A minıségpolitika tartalmában legyen: hosszú távra szóló, 36

37 vegye figyelembe a helyi és/vagy regionális körülményeket, igényeket, sugallja a gazdaságos, stabil mőködést, kötelezze el magát: a jogszabályi követelmények teljesítésére, a vevıi igények maximális kiszolgálására, a folyamatos fejlesztésre. A minıségpolitika formájában legyen: tömör (lehetıleg nem több mint egy, de maximum két oldal) mindenki számára beleértve egy harmadik kívülálló felet is - világos és érthetı, PR célokra is alkalmas Minıségtervezés A vezetıségnek gondoskodnia kell arról, hogy kitőzzék a minıségcélokat a szervezet minden érintett egysége számára. A minıségcélok legyenek mérhetıek, és álljanak összhangban a minıségpolitikával. A célokat rendszeresen át kell vizsgálni, és módosítani. A szervezetnek a minıségügyi célok elérése érdekében meg kell határoznia, és meg kell terveznie a tevékenységeket és a szükséges erıforrásokat. A minıségcél tartalmában legyen: rövid távra (adott év(ek)re) szóló, terjedjen ki minden szervezeti egységre és személyre, akik szerepe lényegesen befolyásolja a minıséget, tartalmazza a felelıst, határidıt, (ütemtervet) a szükséges erıforrásokat, legyen összhangban: az intézmény minıségpolitikájával, az intézmény termelı / szolgáltató tevékenységével, a jogszabályi és szakmai követelményekkel, a belsı elıírásokkal. A minıségcél formájában legyen: egyértelmően fogalmazott, objektíven mérhetı, az érintettek számára világos és érthetı, 37

38 hivatalosan aláírt és jóváhagyott Felelısség, hatáskör és kommunikáció A szervezet munkatársai kapjanak olyan felelısségi köröket és hatáskört, hogy képesek legyenek a minıségcélok elérésére, kialakuljon motiváltságuk és elkötelezettségük. A felsı vezetésnek ki kell neveznie a vállalatvezetés egy vagy több tagját (minıségügyi vezetı, minıségügyi megbízott), aki meghatározott hatáskörrel rendelkezik a következı feladatokkal kapcsolatban: annak biztosítása, hogy a minıségügyi rendszert bevezessék, és fenntartsák a szabvány követelményeivel összhangban, a minıségügyi rendszer mőködésérıl jelentések, elemzések készítése, javaslatok kidolgozása a rendszer és elemei fejlesztésére, a vevık elvárásainak tudatosítása a szervezeten belül. A vezetıség megbízottja végzi a külsı kapcsolattartást is a minıségügyi rendszert érintı kérdésekben Vezetıségi átvizsgálás A vezetıségnek gondoskodnia kell arról, hogy meghatározott idıközönként a minıségügyi rendszer átvizsgálásra kerüljön. Az átvizsgálás során ki kell értékelni a tapasztalatokat, dönteni kell a rendszer, a minıségpolitika, a minıségcélok esetleges módosításáról. A szabvány leírja a vezetıségi átvizsgálás bemenı adatait (audit eredmények, vevıi visszajelzések, a termék-, és folyamatjellemzık mérıszámai, a helyesbítı és megelızı intézkedések tapasztalatai, az elızı felülvizsgálat eredményei ). A vezetıségi átvizsgálás eredményeirıl minıségügyi feljegyzést kell készíteni Erıforrás-gazdálkodás Általános követelmények 38

39 A vezetıségnek gondoskodnia kell a célok eléréséhez szükséges erıforrások meghatározásáról, a feltételek megteremtésérıl, fenntartásáról. Erıforrások alatt az emberi erıforrásokat, az infrastruktúrát, a munkakörnyezetet, az információt, a beszállítókat és egyéb partnereket, a természeti és pénzügyi erıforrásokat értjük. Mindamellett, hogy az erıforrások eredményes, hatékony, kellı idıben és mennyiségben való rendelkezésre bocsátását biztosítani kell, figyelembe kell venni a lehetıségeket és a korlátokat is Emberi erıforrások A megfelelı minıségő termék/szolgáltatás elıállításának egyik alapfeltétele a feladatokat magas színvonalon végzı munkatársi csapat kialakítása. Ehhez a szervezetnél megfelelı oktatási, képzési rendszert kell mőködtetni. A képzési feladatok szabályozása jelenti az újonnan belépı munkatársak beillesztésével kapcsolatos, a munkatársak fejlesztését, továbbképzését szolgáló oktatási rendszert Infrastruktúra A szabvány elıírja, hogy létre kell hozni, és fenn kell tartani a termék/szolgáltatás megfelelıségének eléréséhez szükséges infrastruktúrát. Ez a szükséges munkaterület, létesítmények, berendezések, hardverek és szoftverek, a karbantartás és a támogató szolgáltatások meghatározását, megvalósítását és fenntartását jelenti Munkahelyi környezet A megfelelı munkakörnyezet általános megelégedettséget eredményez, hozzájárul a minıségi munkavégzéshez, a munkatársak és a vevık ezt a pozitív képet közvetítik a szervezet közvetlen és a közvetett környezete felé. 39

40 5.1.4 A termék és/vagy szolgáltatás elıállítása Általános követelmények A rendszer kiépítése során kulcskérdés a folyamatok megfelelı azonosítása. A szervezetnek meg kell határoznia, hogy minden egyes folyamat hogyan befolyásolja azt a képességét, hogy a termékek/szolgáltatások a velük szemben támasztott követelményeket kielégítsék. Ehhez: a folyamatokhoz megfelelı módszereket és gyakorlatot alkalmazzon, a folyamatszabályozás megfelelı kritériumait és módszereit határozza meg, ellenırizze a folyamatok mőködését, megfelelı mérési, megfigyelı és nyomon követı intézkedéseket határozzon meg, és vezessen be, biztosítsa a szükséges információk és adatok rendelkezésre állását, vezessen be minıségi nyilvántartást a folyamatszabályozási intézkedések eredményeirıl, hogy ezzel bizonyíthassa a folyamatok hatékony mőködését A vevıvel (érdekelt felekkel) kapcsolatos folyamatok A szervezet határozzon meg folyamatokat a vevıivel és más érdekelt felekkel való kapcsolatra. E folyamatok biztosítsák, hogy vevık/érdekelt felek igényeit és elvárásait megfelelıen megértsék, és ezeket a szervezet számára követelményekké alakítsák át A tervezés és/vagy fejlesztés A szervezetnek meg kell terveznie és ellenıriznie a termék/szolgáltatás tervezését, fejlesztését. Meg kell határozni a tervezés/fejlesztés bemenı adatait, a velük szemben támasztott követelményeket, a kimenı adatokat. A fejlesztésben végrehajtott változtatásokat és módosításokat jóvá kell hagyni, és dokumentálni kell a módosítási lépéseket. Sok szervezet munkájában a tervezés/fejlesztés nem a tevékenység része, mert pl. a más vállalat által fejlesztett terméket megrendelésre gyártja, a fejlesztésben nem vesz részt (outsourcing, moduláris vagy virtuális vállalat). Ilyen esetben a szabvány e pontja kizárásra kerül. 40

41 A beszerzés A szervezetnek szabályoznia kell beszerzési folyamatait annak érdekében, hogy a beszerzett termék/szolgáltatás megfeleljen a szervezet által meghatározott követelményeknek. A szervezetnek ki kell választania, és ki kell értékelnie beszállítóit az alapján, hogy mennyire képesek a szervezet követelményeivel összhangban lévı terméket/szolgáltatást szállítani. Ehhez meg kell határoznia beszállítók minısítési, újraminısítési és kiválasztási szempontjait. A beszerzési dokumentumoknak tartalmazniuk kell a megrendelt termék/szolgáltatás világos leírását jelentı információkat. A szervezetnek a beszerzett termék/szolgáltatás igazoló ellenırzésére rendelkezéseket kell meghatároznia, és életbe léptetnie Termelési és szolgáltatási mőveletek A szervezetnek meg kell terveznie termelési/szolgáltatási mőveleteit. A termék/szolgáltatás végrehajtási folyamatait érvényesíteni (validálni) kell. A terméket/szolgáltatást a teljes elıállítási folyamat során azonosított állapotban kell tartani. Megfelelı jelölési és dokumentálási eljárásokat kell alkalmazni. A szervezetnek biztosítania kell a vevı tulajdonát képezı, felhasználásra, vagy beépítésre szánt javak azonosítását, igazoló ellenırzését, tárolását, karbantartását. A vevı tulajdonát képezı javak elvesztését, károsodását, a felhasználásra alkalmatlanná válását jegyzıkönyvezni, és a vevınek jelenteni kell. A szervezetnek a külsı rendeltetési helyre való kiszállítással kapcsolatban gondoskodnia kell az azonosító jelölésrıl, a csomagolásról, a tárolásról, a raktározásról, a szállításról, az árukezelésrıl A megfigyelı-, és mérıeszközök kezelése Kiemelkedıen fontos, hogy a szervezet meghatározza, ellenırizze, kalibrálja és karbantartsa azokat a megfigyelı-, és mérıeszközöket, amik a termék/szolgáltatás a követelményeknek való megfelelıségét vizsgálják. 41

42 5.1.5 Mérés, elemzés, fejlesztés Általános követelmények Nem tudunk hatékony döntést hozni, ha a döntés alapjául szolgáló adatok hiányoznak, vagy nem pontosak, nem megbízhatóak. Nincs értelme folyamatos fejlıdésrıl beszélni, ha nem tudjuk, mely szervezeti területek szorulnak fejlesztésre. Nem lehet kölcsönösen elınyös kapcsolatokat kiépíteni külsı partnerekkel, ha nem tudjuk mérni a teljesítményüket. Nem jöhet szóba a vevıközpontúság, ha a szervezet nincs tisztában a vevıi jelenlegi, és a jövıben várható, kimondott és kimondatlan szükségleteivel Mérés és megfigyelés A szervezetnek meg kell határoznia a minıségügyi rendszer teljesítményének mérésére alkalmas folyamatotokat. Meg kell határoznia azokat a módszereket és intézkedéseket, amik megszerzik, és kiértékelik a vevık megelégedettségérıl szóló adatokat, információkat. Nem csak egy erre felkért külsı tanúsító szervezetnek, hanem a szervezetnek magának is át kell vizsgálnia (auditálnia) a minıségmenedzsment rendszert. Elıre megtervezett idıszakonként egy belsı, de az ellenırzött területtıl független auditornak meg kell vizsgálnia, hogy a rendszert az elıírásoknak megfelelıen bevezették, fenntartják, a mőködés kielégíti-e a szabvány követelményeit (belsı audit). A folyamatok ellenırzésénél, mérésénél, vizsgálatánál olyan módszereket kell alkalmazni, amik szükségesek a vevıi követelmények kielégítéséhez. A mérés eredményét fel kell használni a folyamatok fenntartására és javítására A nem megfelelı termék kezelése 42

43 A szervezet mőködése során óhatatlanul elıfordul, hogy olyan termék/szolgáltatás kerül elıállításra, ami nem felel meg az elıírt követelményeknek, ezért nem lehet felhasználni, kiszállítani. A szervezetnek biztosítania kell, hogy a nem megfelelı terméket eltávolítsák, elkülönítsék, és nyilvántartásba vegyék. Fontos, hogy részletesen ismerjék meg a nem megfelelıség okát, a nem megfelelı eredményt (selejtet) létrehozó folyamatot Az adatok elemzése A minıségmenedzsment rendszer alkalmasságáról, hatékonyságáról, megfelelıségérıl, a vevıi követelményeknek való megfelelésrıl, a folyamatok, termékek/szolgáltatások jellemzıinek elemzésérıl szóló adatok elemzése ad lehetıséget a minıségmenedzsment rendszer folyamatos fejlesztésére, ami az ISO 9001:2000 szabvány egyik legfontosabb alapelve Fejlesztés A folyamatos fejlesztés iránt való elkötelezettség bizonyítéka a szervezet azon rendszerszintő eljárásainak leírása, amik a kitőzött minıségcélok, belsı adatok (belsı audit, vezetıségi átvizsgálás, vevıi megelégedettség), folyamatjellemzık, a szállítókkal kapcsolatos adatok a folyamatos fejlesztést elısegítı felhasználását tartalmazzák. Helyesbítı tevékenységrıl beszélünk, akkor, ha a bekövetkezett eltérésekkel foglakozunk, megelızı tevékenységrıl beszélünk, ha a potenciális nem megfelelıségbıl kiindulva teszünk változtatásokat, hogy az eltérések okait megszüntessük. 43

44 6 Minıségirányítási rendszer kiépítése, dokumentálása 6.1 Elıkészítés Mindenki ugyanazt értse a minıség fogalmán, minden dolgozó saját feladatának tekintse a minıség ügyét. Minıségügyi átvilágítás: a meglévı rendszer értékelése. Tervkészítés, szervezetleírás, dokumentációs rendszer. 6.2 Bevezetés A szabvány csak keret, nincs egy adott szervezetre szabva, minden egyes szabványkövetelményhez saját irányelvet kell kialakítani: a vezetıségének is aktívan részt kell vállalnia, az átvilágítás során a meglévı minıségügyi rendszer felülvizsgálatára és az ISO 9000 szabvány követelményeivel való összehasonlításra kerül sor, a minıségi szemlélet megváltoztatása a dolgozók teljes körében hosszú folyamat, a bevezetéshez ajánlatos külsı tanácsadók igénybevétele. Bevezetési program: 1. Belsı átvilágítás 2. Dokumentáció felülvizsgálata 3. Helyszíni vizsgálat 4. Minıségügyi alapoktatások 5. Minıségi rendszer dokumentálása 6. Minıségügyi kézikönyv elkészítése 7. Folyamatleírások kidolgozása 8. Utasítások kidolgozása 9. Belsı auditorok kiképzése 10. Próbamőködtetés 11. Belsı audit 12. Értékelés 13. Tanúsítás (tanúsító audit) 14. (Évenkénti felülvizsgálat) 44

45 6.3 A minıségirányítási rendszer mőködtetése A minıségirányítási rendszer fenntartása: rendszeres minıségi megbeszélések, rendszeres minıségi felülvizsgálatok (auditok), munkatársak ösztönzése, minıségügyi oktatások. Minıségirányítási szervezet: minıségügyi megbízott / minıségügyi vezetı, a felsı vezetés tagja, minıségügyi részleg. A minıségügyi vezetı feladata: a minıségirányítási rendszer bevezetése, belsı auditok szervezése, bonyolítása, a dokumentációs rendszer kezelése, minıségügyi képzések szervezése, bonyolítása Folyamatos fejlesztés Folyamatos fejlesztés: stratégiai célként kell megjelennie a folyamatos fejlesztésnek, dokumentált eljárást kell kidolgozni a folyamatos fejlesztés érdekében. 45

46 7 Minıségügyi rendszerek tanúsítása és akkreditálása, auditok Fogalma: A minıségügyi audit rendszerezett, független vizsgálat annak megállapítására, hogy a minıséggel kapcsolatos tevékenységek, és a rájuk vonatkozó eredmények: megfelelnek-e a tervezett intézkedéseknek, ezeket az intézkedéseket megvalósították-e, alkalmasak a célok elérésére (ISO 8402). Az auditálás lényege: Valamely szervezet minıségi rendszerére vonatkozó meghatározott szempontok szándékának (az elıírás, vagyis a szabályozó dokumentum megfelel-e a szabványnak), megvalósításának (az alkalmazott gyakorlat megfelel-e az elıírásoknak) és hatékonyságának (a gyakorlattal elérik-e - idıben és gazdaságosan - a kitőzött célt) rendszerezett vizsgálata. Az auditálás közvetlen célja: Tényekkel alátámasztott bizonyíték beszerzése, amely lehetıvé teszi a minıségi rendszer állapotának információkon alapuló megítélését. Szempontok: meglévı bizonyíték érzelem vagy elıítélet nem befolyásolja megfigyelésen alapul rögzíteni, ill. dokumentálni lehet a minıségi rendszerre vonatkozik mennyiségi is lehet igazolható. A tények megállapítása: Mit találtam? Hol találtam? Mi az elıírás? Mit tartalmaz? Mi az eltérés? Ez miért nem-megfelelıség? Mert az elıírások nincsenek összhangban a szabvánnyal, a gyakorlat nincs összhangban a szándékkal, a gyakorlat nem hatékony. 46

47 A nem-megfelelısség súlyosságának mérlegelése: Milyen kárt okozhat, ha nem javítják ki? (Jelentıs-e?) Mekkora a kár bekövetkezésének valószínősége? 7.1 Az auditok csoportosítása Céljuk szerint: Külsı audit Belsı audit Külsı audit külsı cég végzi el a felülvizsgálatot csak a szervezettıl független, akkreditációval rendelkezı cég vállalkozhat a tanúsítvány nem korlátlan idıre szól a tanúsító szervezet meghatározott idınként ellenırzést hajt végre. Belsı audit: a szervezet belsı munkatársai által elvégzett audit erre kiképzett személyek végezhetik figyelembe kell venni az alábbiakat: megfelelı dokumentáció megléte, a folyamatok hatékony megvalósítása, az eltérések azonosítása, az eredmények dokumentációja, a dolgozók kompetenciája, lehetıségek a fejlesztésre, a folyamatok képességei, statisztikai technikák alkalmazása, a minıségköltségre vonatkozó adatok elemzése, kijelölt felelısségek és hatáskörök, a teljesítménnyel kapcsolatos eredmények és elvárások, a teljesítménymérés megfelelısége és pontossága, fejlesztési tevékenységek, kapcsolatok a vevıkkel, külsı és belsı ügyfelekkel. 47

48 Tárgyuk szerint: Rendszeraudit: célja az egész minıségügyi rendszer hatékonyságának áttekintése; Termékaudit: célja annak vizsgálata, hogy a termék megfelel-e a vonatkozó elıírásoknak elıállításának folyamata alkalmas-e a rendszerkövetelményeket kielégítı produktum létrehozására a termék elıállítójának a forgalombahozatal elıtt elıírt vizsgálatokat kell elvégeztetnie; Folyamataudit: célja annak vizsgálata, hogy az eljárás, folyamat megfelel-e a követelményeknek. 7.2 A minıségi rendszer tanúsítása Az akkreditált külsı intézmény megvizsgálja, hogy a kiépített rendszer megfelel-e a kiválasztott rendszermodellnek. A tanúsítási audit alkalmával megvizsgálásra kerülnek: a minıségügyi rendszer dokumentált-e megfelel-e a szabvány követelményeinek a folyamatok szabályozottak-e a hatáskörök, felelısségek egyértelmően vannak-e meghatározva a minıséggel összefüggı területek bevontak-e a minıségügyi rendszerbe a dokumentációban leírt szabályok hogyan kerülnek betartásra 48

49 8 A teljes körő minıségmenedzsment (TQM) A TQM különbözı diszciplínákkal ötvözött vezetési folyamat, melynek célja, hogy a szervezet minden tevékenységének folyamatos javításával, tökéletesítésével, valamint minden dolgozó minıség iránti teljes elkötelezettségével, a vevı teljes mértékő megelégedettségét érje el a termék vagy szolgáltatás használata során. (BME TQM Center.) A TQM egy menedzsment filozófia, és ennek vállalati megvalósítási gyakorlata, amelynek célja az adott rendszer anyagi (technikai, mőszaki) és emberi erıforrásait hasznosítani a rendszer céljainak leghatékonyabb úton történı elérése érdekében. (BSI, 1992.) A TQM modell alkalmazása egy sokat ígérı lehetıség a vállalati fennmaradásra, a TQM ugyanis átfogja a termék életciklusával összefüggı valamennyi üzleti funkciót: a design, a tervezés, a termelés, az elosztás és a szerviz területeit. Az eredményt a fogyasztó elégedettségével mérik, és az út ennek eléréséhez a folyamatos javításon, fejlesztésen keresztül vezet. (American Society for Quality Control 1990-es TQM konferenciájának ajánlása a TQM értelmezéséhez. (Szabó G. CS., 2000.) A minıség, mint alapvetı üzleti stratégia alkalmazásával született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belsı, mind a külsı vevıket azáltal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak. (Tenner és DeToro, 1996.) A minıségguruk különbözı tanításait a gyakorlati tapasztalattal ötvözve kifejlıdött az egyszerő, de hatékony modell a teljes körő minıségmenedzsment (TQM) (5. ábra) kivitelezésére. Ez a modell a teljes körő minıség három alapvetı elvére - összpontosítás mind a külsı, mind a belsı vevıkre, összpontosítás a munkafolyamatok javítására azon célból, hogy megbízható és elfogadható végtermékek (produktumok, azaz termékek és szolgáltatások) jöjjenek létre, végül összpontosítás arra, hogy hasznosítsuk a velünk együtt dolgozók tehetségét - valamint hat kiegészítı elemre épül. (Tenner és DeToro, 1997.) 49

50 5. ábra Célkitőzés Folyamatos javítás Elvek Középpontban a vevı Folyamatok javítása Teljes elkötelezettség Elemek Vezetı szerep Oktatás és képzés Kommunikáció Támogató struktúrák Jutalmazás és elismerés Forrás: Arthur R. Tenner Irving J. DeToro: TQM, Mérés Alapelvek: Középpontban a vevı: A minıség azon a koncepción alapszik, hogy mindenkinek van vevıje, és hogy annak a vevınek az igényeit, szükségleteit és elvárásait minden egyes alkalommal ki kell elégíteni, ha a szervezet, mint egész meg akar felelni a külsı vevık szükségleteinek. Ehhez a koncepcióhoz a vevık igényeinek alapos feltérképezése és elemzése szükséges, és amikor már ezeket az igényeket az illetékesek megértették, és magukévá tették, akkor ki is kell elégíteniük. Ha tehát a szervezet sikeres akar lenni, akkor folyamatosan meg kell felelnie a vevı elvárásainak. Három kérdéssel kell a szervezetnek foglalkoznia: a vevı azonosítása; a vevı elvárásainak megértése és meghatározása; a vevık megértését szolgáló módszerek alkalmazása. A folyamatok javítása: A folyamatos javítás koncepciója arra a premisszára épül, hogy a munka egymással szorosan összekapcsolódó lépések és tevékenységek sorozata, amelybıl kimenet (termék/szolgáltatás) születik. A munkafolyamat valamennyi lépését szüntelenül 50

51 figyelemmel kell kísérni, hogy csökkentsük az eltéréseket, és javítsuk a folyamat megbízhatóságát. A szüntelen javítás elsı célja, hogy megbízható folyamatok jöjjenek létre, eltérés nélkül. Ha az eltérésekre való hajlamot a lehetı legjobban csökkentették, és az eredmény még mindig elfogadhatatlan, akkor a folyamat javításának második lépése a folyamat újratervezése, hogy az ily módon létrejött kimenet ki tudja elégíteni a vevık igényeit. A folyamatjavítás során a szervezetnek a következı feladatai vannak: a kulcsfontosságú folyamatok azonosítása, és menedzselési módszerének kiválasztása; a folyamat teljesítményének javítására alkalmazható módszerek meghatározása, kiválasztása, bevezetése; a folyamatok teljesítménymérési módszereinek kiválasztása, bevezetése. Teljes elkötelezettség: Ez a megközelítésmód a felsı szintő menedzsment aktív vezetésével kezdıdik, és olyan erıfeszítéseket foglal magába, amelyek hasznosítják a szervezet valamennyi alkalmazottjának tehetségét, és így piaci elınyökre tesznek szert. Az alkalmazottaknak minden szinten széles körő jogosítványuk van arra, hogy javítsák produktumaikat úgy, hogy rugalmas munkastruktúrákat alakítanak ki a problémák megoldására, a folyamatok javítására, és a vevık kielégítésére. Mindebbe a szállítókat is bevonják, akik egy idı után partnerekké válnak oly módon, hogy együtt dolgoznak az alkalmazottakkal az egész szervezet hasznára. Kiegészítı elemek Vezetı szerep: Az erıfeszítéseket a felsıbb szintő menedzsereknek kell vezetniük a saját példájukkal, azzal, hogy alkalmazzák a TQM eszközeit és nyelvezetét, megkövetelik a konkrét adatok felhasználását, és elismerésben részesítik a TQM koncepcióit sikeresen alkalmazókat. A TQM bevezetésekor a felsıbb szintő vezetıknek több alapvetı feladatuk van. A felsıbb szintő vezetık viselik a felelısséget a szervezet sikeréért. Ki kell alakítaniuk az üzletpolitikát, szét kell osztaniuk a pénzügyi erıforrásokat, és ki kell választaniuk a piacokat. İk felelısek a szervezet sikeréért. A TQM mind a vezetıi, mind a menedzseri szerepkörben sajátos készségeket igényel (management versus leadership - J. P. Kotter, 1999.). A TQM bevezetése során az eredmények elérését szolgáló menedzselés éppúgy elıtérbe kerül, mint a rendszerek megjavításán fáradozó vezetı. A hagyományos vezetıi-menedzseri szerepkör megváltozik. A vezetık teremthetik meg a körülményeket a kihívásokhoz azzal, hogy kialakítják a választ a következı hat alapvetı kérdésre: Miért létezünk; mi a célunk? /küldetés/ Milyenek leszünk a jövıben? Mivé akarunk válni? /látomás/ 51

52 Miben hiszünk, és mi az, aminek betartását mindenkitıl elvárjuk? /értékek/ Milyen irányelveket tudunk nyújtani a szervezetünkben dolgozóknak abban, hogy mily módon nyújtsák a termékeket és szolgáltatásokat vevıinknek? /üzletpolitika/ Mik azok a hosszútávú és rövidtávú eredmények, melyek képessé tesznek majd minket arra, hogy beteljesítsük küldetésünket, és valóra váltsuk látomásunkat? /célok és célkitőzések/ Hogyan fogunk haladni látomásunk felé és beteljesíteni céljainkat és célkitőzéseinket? /módszertan/ A vezetıknek meg kell érteniük, hogy a TQM egy olyan folyamat, ami az itt bemutatott alapelvekbıl és kiegészítı elemekbıl áll. Ezeket kell kézben tartaniuk ahhoz, hogy sikerüljön a minıség folyamatos javítása, és a szervezet folyamatos és sikeres mőködése. Oktatás és képzés: A minıség az alkalmazottak mindegyikének rátermettségén alapszik és azon, hogy értse, mit kívánnak tıle. A minden alkalmazottra kiterjedı oktatás és képzés ellátja ıket azokkal az információkkal, amelyekre szükségük van a szervezet küldetésével, jövıképével, haladási irányával és stratégiájával kapcsolatban, továbbá itt szerezhetik meg azokat a készségeket, amelyekre a minıség javításához és a problémák megoldásához szükségük van. Támogató struktúrák: A felsıbb szintő menedzserek idınként külsı támogatásra is igényt tarthatnak a TQM folyamatának a megvalósításához. Ilyen támogatást nyújthatnak például a külsı szakértık. Kommunikáció: A kommunikációt minıségi környezetben többnyire más-más módon kell megfogalmazni ahhoz, hogy minden alkalmazottal megértessük a változás iránti ıszinte elkötelezettség fontosságát. Fontos a vezetık személyes példaadása, a kétirányú kommunikáció alkalmazása az egyirányú helyett, minden kommunikációs lehetıség (belsı PR eszköz) kihasználása. Jutalmazás és elismerés: A teameket és egyéneket, akik sikeresen alkalmazzák a minıségi folyamatokat, elismerésben kell részesíteni, jutalmazni kell, hogy ily módon a szervezet többi tagja is tudja, mik az elvárások. Mérés: Az adatok felhasználása különösen fontos a TQM folyamat bevezetésében és alkalmazásában. Nyilvánvaló, hogy a szubjektív vélemények helyébe az adatoknak kell lépniük, és mindenkinek meg kell értenie, nem az a fontos, hogy mit gondol, hanem hogy mit tud. 52

53 A minıségnek a folyamatokon keresztül történı javítása a vevıtıl a szállítóig tartó láncolat egységes megközelítésén nyugszik. A folyamatmenedzselés lényeges elemét azok a folyamatok képzik, amelyekre a minıség javítását célzó erıfeszítések hagyományosan koncentrálódtak. A folyamatmenedzselés elismeri a csoportban dolgozók értékét, akik termékeket állítanak elı, és szolgáltatásokat nyújtanak. A folyamatmenedzselés a vevık és a szállítók szerepét is felismeri, és integrálja azokat a rendszereket, amelyek ez utóbbi két szereplıvel cserélnek információkat. A minıség-folyamat menedzselése önmagában elınyös versenyhelyzetet kínál, mert úgy teszi lehetıvé a minıségjavítását, hogy egyidejőleg csökkentjük a pazarlást és a költségeket. A minıségjavítás alapját a teljesítménymérések képezik, melyeket a következı szinteken végezhetjük: A folyamatmérések definiálják a tevékenységeket, a változó jellemzıket, valamint magának a munkafolyamatnak, technológiának a mőveleteit. A folyamatmérésekbe bele tartoznak azoknak a termékeknek, szolgáltatásoknak a mérése, amelyeket a beszállítók biztosítanak. A termék-mérések a különbözı termékek vagy szolgáltatások konkrét vonásait, értékeit, jellegzetességeit és tulajdonságait határozzák meg. A termék-mérések vizsgálata két oldalról, a vevıi és a folyamat oldalról lehetséges. A végeredmény-mérések definiálják a folyamat végsı hatását a vevıre, és attól függnek, hogy mit kezd a vevı a termékkel vagy szolgáltatással. A végeredmény szintjén történı mérések tükrözik a szolgáltatások hatását a vevık folyamataira, és csak azután lehet a méréseket elvégezni, miután a terméket leszállították, vagy a szolgáltatást elvégezték. A folyamatok javítást modellezi a PDCA ciklus, másképp Shewhart ciklus: 53

54 6. ábra PDCA-CIKLUS CSELEKEDJ TERVEZZ ACT PLAN CHECK DO ELLENİRIZD CSINÁLD 1) Plan (tervezés): azoknak a céloknak és folyamatoknak a megállapítása, amelyek a vevıi követelményeknek és a szervezet politikájának megfelelı eredmények eléréséhez szükségesek; i) célok és prioritások meghatározása, ii) módszerek kiválasztása, iii) projektek megtervezése; 2) Do (végrehajtás): a folyamatok bevezetése; i) képzés, oktatás végrehajtása, ii) folyamatok bevezetése és mőködtetése; 3) Check (ellenırzés): a folyamatok és termékek (szolgáltatások) figyelemmel kísérése és összehasonlítása a politikával, a célokkal és a termékre vonatkozó követelményekkel, valamint az eredmények bemutatása; i) problémák azonosítása, ii) az elért eredmények tanulmányozása, 4) Act (intézkedés): intézkedések megtétele a folyamat mőködésének folyamatos fejlesztésére; i) problémák korrigálása, ii) folyamatjavítás. 54

55 A TQM kulcspontjai az ASQC 90-es konferenciájának alapján (Dr. Szabó Gábor Csaba, 2000.): a munkakultúra olyan irányú megváltozása a rendszeren belül, amely a fogyasztói igények biztosítását a folyamatos javítás-fejlesztésben látja; egy menedzsment környezet, klíma kialakítása, amely magában foglalja a TQM szemlélete szerinti viselkedést, a korszerő minıségszabályozási eljárások és módszerek alkalmazását, a kommunikáció elısegítését, a visszacsatolási tevékenység támogatását, és a megfelelıen támogató menedzsment környezetet; a változásmenedzsment legfontosabb eszközei: a tréningek, az oktatások, a kommunikáció, az elismerés, motiválás, a team-munka, a fogyasztói elégedettség növelése; a TQM alapelemeinek szisztematikus kiépítése és bevezetése; a minıség költségeinek és gazdaságosságának mérése, figyelése és elemzése, mint a nem megfelelı minıség mérıeszköze. A TQM bevezetése, elérése több éves folyamat. Az elinduláshoz valamilyen keretet célszerő kialakítani, mely rögzíti azokat a lépéseket, amelyeket betartva juthatunk el a TQM vezetési filozófia megvalósításához. A keretek közötti különbségek, az egyes módszerek hangsúlyos vagy kevésbé hangsúlyos megközelítésében érhetık tetten. A TQM bevezetésével kapcsolatos programot csakis projektként szabad kezelni, melynek vezetıje minden esetben az elsı számú vezetı. 55

56 9 Minıségdíj modellek A minıségügyben kiemelkedı eredmények elismerésére a világ számos országában alapítottak minıségdíjat. Elsıként 1957-ben Japánban hozták létre a DEMING díjat. A TQM bevezetésében kiváló eredményeket elért vállalatok elismerésére az Amerikai Egyesült Államokban az 1987-ben hozták létre a MALCOLM BALDRIGE díjat. Az EFQM (European Foundation for Quality Management) Üzleti Kiválóság Modell-en alapuló Európai Minıségi Díjat 1991-ben alapították. A magyar Nemzeti Minıség Díjat a Miniszterelnök 3/1996. (VI.19.) rendelete alapján ban hozták létre. Célja a minıségügyben kiemelkedı eredményt felmutató gazdálkodó szervezetek tevékenységének elismerése. A magyar Nemzeti Minıségi Díj is az Üzleti Kiválóság Modellen (EFQM) alapul. A Díjak lényeges vonása, hogy nem a termék vagy a szolgáltatás minıségét díjazzák, hanem az egész szervezet tevékenységét az üzleti kiválóság elérésében. Az EFQM Kiválóság Modell (EFQM Excellence Model) az EFQM Üzleti Kiválósági Modell továbbfejlesztett változata - elıdjét 2000-ben váltotta fel. A Kiválóság Modell elıdjénél eredményorientáltabb, és könnyebben alkalmazható a közszolgálati területre. Az EFQM Modell az önértékelés olyan szisztematikus módszere, irányelve, amely figyelembe veszi a szervezetek igen nagyfokú különbözıségét, és azt, hogy a szervezeti minıségi kiválóság sok különbözı módon érhetı el. Az EFQM Modell alkalmazása négy különbözı lépésben történik: a TQM vezetési filozófia megvalósítása a szervezet életében; önfelmérés, önértékelés elvégzése és értékelése alapján a szervezet munkájának fejlesztése; amikor az önfelmérés már megfelelıen folyik a szervezetben, és amennyiben az önfelmérés kedvezı képet mutat a szervezetrıl, következhet a Minıségi Díj megpályázása, amelyet értékelés követ, vagyis a díj-felülvizsgálat: egyéni értékelés, a konszenzusos team munka és a helyszíni értékelés, valamint a zsőri döntése a helyszíni vizsgálat alapján. Az EFQM Modell alapkoncepciója: nem kötelezıen elıírt végrehajtandó lépéseket tartalmaz, a vevı áll a középpontban, igen lényeges a munkatársak szakmai fejlıdése és részvétele a minıség fejlesztésében, 56

57 a folyamatok és tények vannak a középpontban, a vezetés, és a céloknak való megfelelés egységének fontossága, a társadalom iránti felelısség, eredményorientáltság. Az EFQM Modell alapelvei: 7. ábra Társadalmi felelısség Eredmény orientáltság Vevıközpontúság Partner-kapcsolatok fejlesztése Az EFQM modell 8 alapeleme Vezetés és célok szilárdsága Folyamatos tanulás, fejlesztés és innováció Dolgozók fejlesztése és bevonása Tényeken és folyamatokon alapuló vezetés Az EFQM Modell kritériumai: 57