www.pwc.com/hu Tehetségmenedzsment taktikák távlatok A tehetségmenedzsment irányai itthon a világban
A felmérről Előszó A PwC Magyarország immár második alkalommal kzítette el Magyarországi Vezérigazgató Felmérét 1, melyben hét iparágból több mint 170 hazai nagyvállalat vett rzt. A kutatás során a PwC kollégái 2012 októbere decembere között személyesen keresték meg a vezérigazgatókat, hogy a hazai gazdaság legjelentősebb iparági képviselőinek véleményét, az őket foglalkoztató kérdeket a jövőre vonatkozó főbb terveiket összegezhessék. Felmérünket a PwC idén 16. alkalommal kiadott Globális Vezérigazgató Felmérének 2 mintájára kzítettük el, amely 68 ország 1330 vállalatvezetőjének megkérdezével mutatja be, miként vélekednek a vezérigazgatók a jelenlegi gazdasági környezet kihívásairól a jövőbeni növekedi lehetőségekről világszerte. Jelen tanulmányunkban a felmérben rztvevő cégek tehetségmenedzsmenttel kapcsolatos stratégiáját tapasztalatait vizsgáltuk. Nemcsak a magyarországi, hanem a globális felmér eredményeit is ismertetjük, hogy teljes képet adhassunk arról, miben látják a fejlőd lehetőségét itthon világszerte a piacvezető vállalatok vezérigazgatói a tehetséggondozás területén. Egy felsővezető szakmai élete szinte állandó kettősségben telik, hiszen folyamatos egyensúlyt kell teremtenie a rövid távú célok, valamint a hosszú távú stratégiai célkitűzek meghatározása megvalósítása között. Gyakran nem látni azonban a fától az erdőt: a napi szintű gondok sokszor elterelik a figyelmet az esetenként sokkal súlyosabb, de időben távolabb eső kérdekről. A tehetségmenedzsment tipikusan olyan terület, amelynek a stratégiai szintű kezelét előszeretettel halogatják a vezérigazgatók; helyette pedig inkább a valóban égető, gyors ügyeket oldják meg. Egy felsővezetőnek ugyanakkor éppen abban áll a felelőssége, hogy az általa irányított szervezet megfelelően kitűzött, reális hosszú távú célok felé haladjon, persze a napi menedzsment során se fusson zátonyra. Mind a globális, mind a hazai vezérigazgató felmérből egyértelműen kiderült, hogy a vezérigazgatók a jövőt nézve rendkívül eltökéltek a tehetséggondozás stratégiai átalakítása mellett, a jelenlegi helyzettel ugyanakkor elégedetlenek. Az egyetlen probléma, hogy korábban is éppen így nyilatkoztak: vagyis a korábban előrevetített változásokat vagy nem sikerült maradéktalanul megvalósítani, vagy el sem kezdték azokat. A holnap feltétlenül elkezdem attitűd annyiban mindenképpen veszélyt jelent, hogy a most nem kezelt problémák a jövőben biztosan visszaütnek majd; különösen az olyan nehezen megváltoztatható, rendkívül hosszú kifutású területeken, mint amilyen egy cég tehetséggondozási stratégiája. Szelecki Zsolt Cégtárs Üzletágvezető Áttekint a tehetség menedzsment helyzetéről 1 2. Magyarországi Vezérigazgató Felmér 2 16th Annual Global CEO survey A jelenlegi piaci kihívások termzetesen hosszan sorolhatóak. A gyors ütemben változó piaci környezet, a továbbra is bizonytalan pozitív kilátással kecsegtető gazdasági növeked, a fogyasztók, a kormányzatok az üzleti szféra szereplői között kialakult bizalmi deficit napi szinten nehezítik meg a vezérigazgatók életét. A globális helyzetet tekintve egyre többeknek okoz folyamatos fejfájást az is, hogy cégük saját bővüli ütemének megfelelően találják meg a rátermett tehetségeket. Kihívást jelent továbbá, hogy a cégeken még mindig erős a költségcsökkenti, hatékonyságnöveli kényszer, miközben a legtöbb cégvezető már nem látja járható útnak a további leépíteket. A költségcsökkentsel párhuzamosan immár sokkal inkább a dolgozói elkötelezettség növelére, a vonzó munkaadói brand elérére szeretnének fókuszálni a felsővezetők. Az ezen kihívásoknak való megfelel óvatos egyensúlyozásra sarkallja a vezérigazgatókat. A tehetségmenedzsment területén az erős tudatos kontroll, valamint az átgondolt, hosszú távú stratégiai célok kitűze megvalósítása irányába tett lépek jelenthetik mind közül a legfontosabb vezetői feladatokat 2013-ban. Vállalatunk folyamatosan a magyar gazdaság legjobb munkaadói között van ezt szeretnénk is megtartani. Egy hazai gyógyszer- i nagyvállalat vezérigazgatója 2 Tehetségmenedzsment taktikák távlatok A tehetségmenedzsment irányai itthon a világban 3
A költségcsökkent mellékhatásai A költségcsökkent immár az egymást követő ötödik évben kerül a prioritási lista tetejére: globálisan a felsővezetők 70 százaléka tervez ilyen irányú lépeket megtenni 2013-ban. A folyamatosan napirenden lévő nadrágszíj-meghúzás azonban érezhetően kissé elcsigázta mind a munkavállalókat, mind a felsővezetőket. A dolgozói elkötelezettség mérhetően csökkent eluralkodott a bizonytalanságtól, a kiszámíthatatlanságtól való félelem. Ennek hatására a felsővezetők egy rzénél paradigmaváltás figyelhető meg: egyre többet szeretnének áldozni a dolgozói elkötelezettség elégedettség fokozására, inkább más, a munkavállalókat közvetlenül nem érintő területeket választanak a további elvonások fókuszául. Globálisan is mindössze a válaszadók egynegyede tervez dolgozói létszámcsökkentt, jóllehet, az elképzelek nagy eltéreket mutatnak földrajzi régiónként működi területenként is. A hazai helyzetről általában elmondható, hogy a dolgozói létszámot illetően fogyókúrán vannak a cégek: ha kissé lassuló ütemben is, mint a korábbi években, de szinte folyamatosak a leépítek. A megkérdezett hazai vezérigazgatók beszámolója szerint a cégek közel felénél csökkent 4 Tehetségmenedzsment taktikák távlatok a munkavállalók száma, 2013-ban pedig még mindig közel egyharmaduk véli úgy, hogy további csökken várható. Amit ugyanakkor fontos megfigyelnünk kiemelnünk, hogy a csökken jellege iparáganként nagyon eltérő is lehet. Felmérünk eredményei azt mutatják, hogy míg az energetikai a pénzügyi ban például leépítekről van szó, addig más iparágakban már inkább átalakulásról beszélhetünk. A technológiai, infokommunikációs szórakoztatóiparban, valamint a gyógyszer- ban működő vállalatok számai azt mutatják, hogy sokkal inkább a munkavállalói szervezet alapvető átstrukturálásáról van szó: egyharmadnyi távozáshoz egyharmadnyi érkez tartozik. Ezekben az iparágakban tehát legalábbis a számok alapján tudatos stratégiai átalakítás, a munkavállalói kör átgondolt átszerveze folyik. Én mindig is úgy véltem, hogy akinek egy kicsit jobban megy a sora, az adományozzon, ebbe nemcsak magánszemélyeket, hanem a szervezeteket is beleértem. Most, amikor nehéz időket élünk, úgy vélem inkább meg kell próbálni növelni a támogatást, nem csökkenteni. A civil szervezetek többsége becsületesen működik, a valóban rászorultaknak segít; a kultúrával foglalkozó szervezetek pedig különösen megérdemlik, hogy ilyen nehéz időkben maradjon támogatójuk, hiszen rengeteg értékeket mentenek, teremtenek. Dr. Csányi Sándor, az OTP Bank Nyrt. Elnök-vezérigazgatója találása létfontosságú feladat lesz már a közeljövőt illetően is. A kihívásra adott válaszok tekintetében általánosságban elmondható, hogy a hazai cégek leginkább a stratégiai munkaerő-tervezre kívánnak koncentrálni; ez a szándék a felmér szerint leginkább a technológiai, infokommunikációs szereplőinél a tetten érhető. A pénzügyi ban nagyobb hangsúlyt kap a cég etikus működére a társadalmi szerepvállalására való összpontosítás, ugyanis ez különösen fontos tényező a munkavállalói elkötelezettség a bizalom helyreállításában persze a külső bizalom erősítében is. Különösen nagy kihívást jelent, hogy a legújabb munkavállalói kör, az úgynevezett millenniumi generáció már teljesen más értékeket képvisel, más célkitűzeket követ mással is motiválható, mint az elmúlt évtizedekben már megkövesedett rend szerint szocializálódott munkavállalók. Az Y-generáció tagjai nagyobb rugalmasságot munka-magánélet egyensúlyt, valamint nemzetközi karrierlehetőséget akarnak Az 1980 1995 között született ezredfordulós generáció tagjai számára az ideális munkahely rugalmasabb munkafeltételeket biztosít, nagyobb hangsúlyt fektet a munka-magánélet egyensúlyának fenntartására, külföldi munkalehetőséget is tartogat. Ez derült ki nemrégiben a PwC s NextGen: A global generational study c. tanulmányból, amely az eddigi legnagyobb volumenű felmér, amely a millenniumi, vagy más néven az Y-generációba tartozó munkavállalókról kzült. A PwC-s dolgozók bevonásával, valamint a Dél-Kaliforniai Egyetem a London Business School együttműködével lebonyolított kutatás eredményei egyszerre támasztották alá cáfolták meg az eddigi sztereotípiákat a millenniumi generációs munkavállalókkal kapcsolatban, akik ma már például globális szinten a PwC-dolgozók kétharmadát alkotják. Ez az arány pedig 2016-ra előreláthatólag eléri majd a 80 százalékot is. 1. ábra Kérd: Milyen változás történt az Ön cégének létszámában az elmúlt 12 hónapban? Teljes magyar Energia Pénzügyi Ipari termékek a Kiskereskedelmi fogyasztói Az erodálódó munkahelyi légkör az egyre kevbé vonzóvá váló munkaadói brand azonban sok fejtört okoz a vállalati HR-eseknek, akiknek úgy kell tehetségeket megtalálniuk, hogy közben az általuk képviselt cégek egyre kevbé hívogatóak. A vezérigazgatók egyre több helyen tisztában vannak azzal, hogy a kulcskompetenciák meg Technológiai-, infókommunikációs Csökkent Változatlan maradt Nőtt 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Bár a fiatalabbak jártasabbak a technológiai újítások terén, inkább globális szemléletűek, nagyobb hajlandósággal osztanak meg információkat, a tanulmány szerint ettől egyáltalán nem kevbé elkötelezettebbek vagy hajlandóak a kemény munkára, mint idősebb kollégáik. A válaszokból az is kiderült, hogy az Y-generációs dolgozók nézeteit egyre inkább átveszik az idősebbek is. És hogy melyek ezek? Az ezredfordulós a korábbi generációk tagjai egyaránt igénylik a rugalmas munkaidő-beosztás lehetőségét, amelyet saját napirendjükhöz igazíthatnak, miközben az irodával a modern technológia vívmányain keresztül tartják a kapcsolatot. A válaszadók koruktól függetlenül szintén egyetértettek abban, hogy hajlandóak lennének juttatásaik egy rzéről lemondani, illetve kleltetni a munkahelyi előrehaladásukat, cserébe a kevesebb munkaóráért. 48% 19% 29% 31% 31% 34% 47% 35% 6% 57% 26% 33% 28% 33% 48% 6% 39% 59% 5% 32% 55% 15% 30% Teljes magyar Energia Pénzügyi Ipari termékek a Kiskereskedelmi fogyasztói Technológiai-, infókommunikációs Míg a korábbi generációk tagjai a munkahelyi előmenetelt helyezték előtérbe ennek érdekében hajlandóak voltak akár heti 40 óránál is többet dolgozni, a fiatalabb korosztály nincs meggyőződve arról, hogy megéri korai áldozatokat hozni a potenciális előrejutás érdekében. Az egyensúly a munkahely a magánélet között sokkal többet jelent a millenniumi nemzedék, mint a korábbi generációk tagjai számára. A millenniumi munkavállalókat sokkal inkább jellemzi a globális szemléletmód: a megkérdezettek több mint egyharmada volt nyitott a nemzetközi karrierlehetőségekre (a többi válaszadó 28 százalékával szemben). Az átláthatóság minden korábbinál fontosabb szerephez jut a fiatalabb generáció tagjai körében: a megkérdezettek közel fele állítja, hogy szoktak beszélni a fizetükről a kollégáikkal (az idősebb munkavállalók esetében ez az arány csak 24%). A PwC NextGen c. tanulmányának rzleteit módszertanát megtalálja a weboldalunkon: www.pwc.com. Kérd: Milyen változásokra számít a következő 12 hónapban helyi szinten? Csökken Változatlan marad Nő 0% 10% 20% 30% 40% 50% 30% 37% 26% 45% 28% 35% 41% 18% 43% 39% 22% 50% 19% 48% 23% 36% 27% 32% 39% 18% 36% A tehetségmenedzsment irányai itthon a világban 5
Érdekek érdekgazdák 2. ábra Teljes magyar Kérd: Teljes kelet-közép Van-e hatása európai az Ön cégének stratégiájára a következő csoportoknak?* Teljes globális A kormány a szabályozó hatóságok Ügyfelek Iparági versenytársak hasonló cégek 83% 84% 85% 82% 98% 97% 75% 89% 90% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Teljes magyar Teljes kelet-közép európai Teljes globális * Azoknak az aránya, akiknek a cégére az adott csoport hatással van. A kormány a szabályozó hatóságok Ügyfelek 83% 84% 85% Mindig érdekes megfigyelni, hogy a vezérigazgatók szemében hogyan változik az egyes érdekgazdák (stakeholderek) súlya a piaci folyamatok változásainak tükrében. Évek óta visszatérő tendencia, hogy a globális felmérben a vezérigazgatók szinte mindegyike (az aktuális felmérben épp 97 százalékuk) úgy véli, a fogyasztóknak, vásárlóknak van a legnagyobb befolyása a cégük bevételére. Hasonló az arány akkor is, ha a közép-kelet-európai régiós átlagot nézzük; hazai vizekre evezve viszont azt látjuk, hogy a legfontosabb érdekgazdának a magyarországi felmérben a kormányzat bizonyult. Innen nézve már az sem meglepő, hogy a munkavállalók fontosságát is mélyen a globális, valamivel a régiós átlag alatt említik. Beruházás a képzbe 82% 98% 97% Az iparág attraktivitása csökken, egyre nehezebb motivált, jó szakértelemmel potenciállal Iparági 75% rendelkező versenytársaktehetségeket találni. 89% hasonló Egy hazai gyógyszer- i cégek 90% nagyvállalat vezérigazgatója 0% 20% 40% 60% 80% 100% A cég fontosnak tartja a tehetségnevelt a tehetségek megtartását: hiszünk abban, hogy a házon belüli utánpótlás-nevel kulcsfontosságú. Emellett középiskolai egyetemi, főiskolai szinten egyaránt támogatjuk a tehetséges diákokat. Frissdiplomásoknak szóló Growww-programunk keretében a legígéretesebb pályakezdőket igyekszünk felvenni. Egy hazai energia- i nagyvállalat vezérigazgatója Mint láthattuk, az üzletmenetre gyakorolt hatás szempontjából a kormányzat kitüntetett helyen szerepel a vezérigazgatók szemében, ugyanakkor a passzív kitettség mellett a vezetők elvárásokat is megfogalmaznának a kormányzat számára. Mind a globális, mind a hazai kutatásban rzt vevő vezérigazgatók egyértelműen megfogalmazták, hogy a mindenkori kormányzatnak sokkal aktívabb szerepet kellene magára vállalnia a jövő generációjának képzében fejlesztében, valamint a piacképes tudással rendelkező megfelelő mennyiségű munkavállaló biztosításában. Érdekesség, hogy az igazán fejlett országok vezérigazgatói még kritikusabbak a kormányzattal szemben az intézkedek elmaradása miatt, ugyanakkor vannak sikertörténetek is: a Közel-Kelet cégvezetői például igen elégedetten nyilatkoztak a helyi kormányzatok egyetemalapítási, egyetem-támogatási stratégiájával kapcsolatban. Érdemes megfigyelni ugyanakkor, hogy a következő generáció, vagyis a jövőbeli munkavállalók az üzletmenetre gyakorolt szerepét már inkább hangsúlyosnak érzik a vezérigazgatók. Ha az egyes iparágak eredményeit külön-külön nézzük, láthatjuk azt is, hogy a pénzügyi a technológiai, infokommunikációs messze az átlag fölött gondolja úgy, hogy a következő generáció igen fontos érdekgazdának számít. Ami hazánkat illeti, a kormányzattal szemben megfogalmazott igények, elvárások között nálunk is az első helyen szerepel a képzett munkaerő létrehozása támogatása, azaz még hangsúlyosabban, mint globális, vagy akár regionális szinten. A cégek persze nem bízzák a véletlenre, vagy pusztán a kormányzati intézkedekre a képzett munkaerő megteremtét: ha a kormányzat nem segít kellő hatékonysággal, megoldják önerőből a saját maguk számára legfontosabb képzeket, akár példaértékű egyetemi együttműködekkel vagy célzott képztámogatásokkal. A válaszokból persze az is kiderül, hogy sokkal szívesebben vennék, ha erre nem nekik kellene erőn felül áldozni, hanem az államilag szervezett felsőfokú képz olyan fordulatot venne, amely kellő számban biztosítaná a szükséges képzett munkaerőt. Emiatt a középtávú, hároméves tervek között már sokkal kevbé szerepel hangsúlyosan a képzett munkaerő elősegíte; a vezérigazgatók feltételezhetően abban bíznak, hogy már rövid távon áttestálhatják a feladat ódiumát az államra. Szorosan ide tartozik, hogy azoknál az iparágaknál cégeknél, ahol van forrás általában véve beruházásra, fejlesztre, ott a célzott HR-jellegű beruházások, fejlesztek iránt is magas az elkötelezettség. A motivációk az elképzelek persze jelentősen eltérnek iparáganként, területenként is. A működ típusától függően a hatékonyságnövelt vagy új technológiák bevezetét, máshol az ügyfélszolgálat színvonalának növelét, vagy éppen az új, innovatív megoldások bevezetét várják a nyereség növekedét célzó beruházásoktól. Szintén említt érdemel, hogy a képzek terén is jelentős paradigmaváltás zajlik a világban, amelyben a hazai cégek szintén kissé elmaradottnak tekinthetők, melyet bizonyít az is, hogy Magyarországon még mindig sok a tréning jellegű képz. A fejlett országokban ma már ennél elterjedtebb az olcsóbb hatékonyabbnak is tartott training on the job megközelít, amikor a gyakorlati munkavégz során sajátítják el a dolgozók a jobb, hatékonyabb munkavégzhez szükséges új tudást. 4. ábra Kérd: Befektet szempontjából mit tart a három legfontosabb területnek az elkövetkező 12 hónapot tekintve?* Működi hatékonyság javítása Új technológiák bevezete Ügyfeleknek nyújtott szolgáltatások színvonalának növele Teljes magyar Energia- Pénzügyi Ipari termékek a Kiskereskedelmi- fogyasztói Technológiai, infókommunikációs 48 33 57 71 73 59 29 35 37 50 43 57 36 35 29 26 34 17 0 71 55 29 29 43 K+F innováció 31 56 14 14 45 24 0 35 Gyártókapacitás kiépíte Ügyfélkör bővíte Új vegyesvállalatok, illetve stratégiai szövetségek létrehozása A hiányzó tehetségek felkutatása 3. ábra 31 72 14 0 18 35 57 9 27 17 14 14 27 35 29 35 13 0 14 14 18 6 14 26 10 6 43 0 0 12 0 13 *Azok körében, akik terveznek a következő egy évben beruházást. Mi a felsőoktatásban érezzük a legnagyobb problémát. Az oktatás a meglévő kompetenciák mentén épül fel nem az igények szerint. Egy hazai technológiai, infókommunikációs nagyvállalat vezérigazgatója Kérd: Melyik három területet kellene a kormánynak jelenleg prioritásként kezelnie? Képzett munkaerő létrehozása támogatása Pénzügyi stabilitásának biztosítása Szegénység egyenlőtlenségek csökkente Az ország infrastruktúrájának javítása A központi oktatás támogatása 60% 57% 57% 59% 69% 63% 29% 31% 37% 27% 78% 60% 18% - - Teljes magyar Teljes kelet-közép európai Teljes globális 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 6 Tehetségmenedzsment taktikák távlatok A tehetségmenedzsment irányai itthon a világban 7
Tehetségstratégia A cégeknek iparágak szerint eltérő stratégiája van a megfelelő vezetői utánpótlás kiépítére is. A nemzetközi trendek abba az irányba mutatnak, hogy szerencs, ha a leendő vezetőket idejében bevonják a dönthozatalba, vagyis a maguk bőrén érezhetik az egyes döntek kockázatait következményeit. Arra is látunk példát nemzetközi szinten, hogy a kockázatkezelt a vezetők menedzsment szinten osztják fel egymás között, ebből rzesülnek a fiatal vezetőjelöltek is. Magyarországon egyelőre azonban még mindig tartja magát az egyszemélyi felelősségvisel, azaz a vezérigazgatók hajlamosak egy személyes döntt hozni azért egyéni felelősséget vállalni. 5. ábra A hazai vezérigazgatók válaszait szemlélve azt látjuk, hogy a tehetségek bevonása a felsővezetbe sokféle stratégiában nyilvánulhat meg. A pénzügyi ban például jellemzően az igazgatósági szint alatti menedzsereket is bevonják a dönthozatalba; az ebbe a ba tartozó cégek vezetőinek döntő többsége (91%) legalábbis így nyilatkozott, ami messze a kétharmadot kitevő, átlag fölötti eredmény. A gyógyszer- ban a vezető tisztségviselők számára kidolgozott speciális képzi programban hisznek inkább. Az utánpótlás-képzt az autóipari vállalatok is nagyon komolyan veszik: ebben az iparágban gyakori a munkavállalók a nemzetközi rotáció keretében globális tapasztalatszerzre történő kikülde. Ugyancsak az autóiparra jellemző leginkább az aktív utódlásszervez az idejében történő utódkiválasztás is. Kérd: Alkalmazza-e az alábbi módszerek valamelyikét a vezetői utánpótlás biztosítása céljából?* Az igazgatósági szint alatti menedzserek bevonása a stratégiai dönthozatalba Speciális képzi program vezető tisztségviselők számára Aktív utódlástervez, amelynek során több lehetséges utód is kiválasztásra kerül A társaságirányításban vállalt nagyobb felelősség. A globális mobilitás a nemzetközi tapasztalatszerz ösztönze Vezető tisztségviselők munkájának megfigyele (shadowing) A vezetők közötti diverzitás támogatására szolgáló programok Rotáció különféle szerepkörök/kihívások között Teljes magyar Energia- Pénzügyi Ipari termékek a Kiskereskedelmi- fogyasztói Magyarországon egyelőre nagyon alacsony a tudatosan szervezett rotáció szintje, a válaszoló cégeknél még a 30 százalékot sem éri el ez a stratégia, egyedül a technológiai, infokommunikációs ban érhetőek tetten a státusok cégen belüli rotációjának nyomai. Ez azért is meglepő, mert mind hazai, mind nemzetközi szinten igen hatékonynak tartják ezt a módszert az utánpótlás-nevelben. Mindezzel együtt azt láthatjuk, hogy Magyarországon mélyen a globális átlag alatt van a szándék arra, hogy a tehetségmenedzsment területén 2013-ban jelentős stratégiaváltás menjen végbe. A globális felmérben nyilatkozó vezetők évről évre eltökéltek a tehetségmenedzsment erősítében; a mostani felmérben például 77 százalékuk nyilatkozott úgy, hogy idén is tervez változásokat ezen Technológiai, infókommunikációs 67 72 47 91 39 58 77 73 63 66 41 78 50 55 86 64 63 83 47 65 50 55 64 67 61 72 53 83 50 48 77 52 57 79 53 70 50 45 59 45 35 21 29 48 39 23 50 39 30 38 24 22 22 23 41 36 28 31 18 30 17 19 32 42 * Azoknak az aránya, akik alkalmazzák az adott módszert. 8 Tehetségmenedzsment taktikák távlatok Magyarországon nagyon jó a szakembergárda, ez gyakorlatilag az egyetlen nemzeti kincsünk. Egy hazai gyógyszer- i nagyvállalat vezérigazgatója Tehetségek megtartása ösztönze egy stagnáló környezetben, ez a feladat Egy hazai kiskereskedelmi vállalat vezérigazgatója a területen. A hazai vállalatok vezetői ezzel szemben viszont még csak nem is tervezik a tehetségmenedzsment reformját. Régebb óta tudjuk, hogy kizárólag pénzzel ma már egyre kevbé lehet motiválni a munkavállalókat; különösen azon a vezetői szinten, ahol a havi fizet vagy a bónuszok már nem adnak jelentősen hozzá a napi életvitel színvonalához. A kompenzációs program ezért egy olyan komplex rendszer, amely egyszerre biztosítja a megfelelő kenyérkeresetet, adja meg az önmegvalósítás kecsegtető lehetőségét, valamint azt a pozitív érzetet, amely az adott munkaadóhoz köti a munkavállalót, például a cég etikus működén, vagy társadalmi felelősségvállalás programján keresztül. A komplex jutalmazási rendszerek hátránya ugyanakkor, hogy sokszor nehezen átláthatóak, vagy a sok bonyolult áttételen keresztül nem jelentenek közvetlen motivációt. A rendszerek kidolgozásakor mindig a legnehezebb feladat, hogy azokon a pontokon adjon motivációt a munkavállaló számára, ahol a cégeknek is a legnagyobb szüksége van plusz erőbedobásra, vagyis olyan tevékenység hatékonyságnövelére optimalizáljon, amelyre a dolgozónak tényleges ráhatása, a cégnek pedig tényleges szüksége van. Ezen felismerek ellenére a hazai vállalatok ódzkodnak a kompenzációs rendszer bolygatásától. A fizetek jutalmak rendszerének változtatására a legkevbé sem kzülnek a hazai felmérben válaszadó vezérigazgatók. Záró gondolatok Minden mutató tekintetében a globális átlag alatt szerepeltek a magyarországi cégek vezetői: kevbé gondolják úgy, hogy a kockázatvállalás mértékéhez kellene kötni az egyének fizetét, kevbé látják úgy, hogy a versenytársakhoz kellene igazítani a kompenzációs rendszer szintjeit, nem gondolják, hogy a közvélemény vagy a shareholderek nyomására változtatni kellene a kiemelt fizetek mértékén. Cserébe persze a globális, vagy a regionális átlagnál kevbé gondolják úgy, hogy nem jól működik jelenleg a motivációs rendszer, vagy hogy túl komplex lenne a kompenzációs csomag. Ide tartozik, hogy a fizetek meghatározásában legalább kettő fontos szempontrendszert szoktak alkalmazni a cégek, akár itthon, akár nemzetközi szinten. A külső méltányosság elve szerint a fizetek megállapításakor tekintetbe veszik az adott ország a működi terület szintjén jellemző fizeteket, az általános életszínvonalat, a közvélemény elvárásait, ezekhez mérten lövik be az elérhető munkavállalói bevételeket. A másik iskola a belső méltányosságot tartja fókuszban, vagyis a külső körülményektől függetlenítve azt figyeli, hogy cégen belül egymáshoz képest hogyan alakulnak a fizetek. Magyarországon inkább az utóbbi szemlélet érvényesül, vagyis a szomszéd szobában, azonos emeleten dolgozó másik menedzser fizetére vannak tekintettel a kompenzációs csomag kialakításakor. Tehetségekre mindenhol szükség van, sőt, az üzleti életben talán az is elmondható: a tehetségekre van a legnagyobb szükség. Abban azonban, hogy milyen módon kössék magukhoz a tehetségeket, jelentősen eltér a cégek a stratégiája akár földrajzi hely szerint, akár iparág szerint szemlélve. A képzett munkaerő elérét a legtöbben a mindenkori kormányzat feladatának látják, de a cégek maguk is hajlandók energiát pénzt áldozni a megfelelő képz biztosítására. A recesszió megkövetelte költségcsökkent persze meghatározza a vállalatok lehetőségeit, de egyre inkább az látszik, hogy a költségek visszafogását a legtöbben már nem szeretnék elbocsátásokkal megoldani. A tehetségek motiválását megtartását szintén eltérő stratégiák szerint valósítják meg a munkaadók, külföldön inkább a rotációban, a közös felelősség, a kockázatmegosztásában hisznek. Magyarországon leginkább az mondható el, hogy ahol alkalmazzák ezeket a fejlett utánpótlás-képző megoldásokat, ott egyúttal kiugróan hatékonynak is találják azokat. A motivációs rendszer alapja termzetesen mindenhol a fizet, a juttatások, ezek kapcsán azt láttuk, hogy a hazai cégek esetében inkább a belső méltányosság, vagyis a cégen belül egymáshoz hangolt fizetek rendszere érvényesül, míg a globális felmér válaszadói sokszor inkább már a külső méltányosságra, áttételesen az etikus működ kiszélesítére vannak tekintettel. A tehetségmenedzsment irányai itthon a világban 9
Kulcsüzenetek: A beruházni tervező hazai vállalatoknál a kompetenciafejlesztre is egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek. A vezérigazgatók világszerte egyetértenek abban, hogy a mindenkori kormányzatnak sokkal aktívabb szerepet kellene vállalnia a piaci kereslet kínálat megteremtében. Globális szinten a munkavállalók helyett a fogyasztók, itthon pedig a kormányzat bizonyult a legfontosabb érdekgazdának. A következő generáció szerepét azonban már sokkal hangsúlyosabbnak érzik a cégvezetők. A létszámcsökkentek sajnos 2013-ban is folytatódni fognak. Azonban amíg egyes okban ez leépítt, más iparágakban már sokkal inkább átalakulást jelent egyharmadnyi távozáshoz adott esetben egyharmadnyi érkez tartozik. A felmér módszertanáról A PwC Magyarországi Vezérigazgató Felmére idén második alkalommal került lebonyolításra. Hátterét a PwC Globális Vezérigazgató Felmér adja, melynek keretében a globális vállalatok vezetői mellett telefonos interjúk formájában immár 16 éve magyar cégvezetőket is megkérdeznek a jelen kihívásairól a jövőbeni kilátásokról. A magyarországi felmér kzíte során a személyes adatfelvétel módszerét alkalmaztuk, melynek keretében a PwC szakemberei 2012 októbere decembere között 171 hazai vállalat felsővezetőjével kzítettek interjút. Az interjúk folyamán a kvantitatív adatokat kérdőívek kitöltével vettük fel. A felmér kzíte során a PwC iparági csoportjai szerint meghatározott, több mint 100 magyarországi céget kérdeztünk meg a következő ágazatokban: autóipar, gyógyszeripar, energetika, turizmus, kiskereskedelmi fogyasztóipar, pénzügyi szolgáltatók, telekommunikáció médiaipar, illetve ipari termel. A felmér során külön elemzi szempontot képeztek a magántulajdonú, nem állami tulajdonban lévő, nem tőzsdén jegyzett vállalkozások, ahol a tulajdonosok vagy azok közvetlen bizalmi megbízottjai napi szinten rzt vesznek a cég vezetében. A jelen tanulmányban bemutatott eredmények 171 felsővezető véleményét tükrözik, termzetesen a globális eredmények párhuzamos bemutatásával. A felmér fő témakörei a következők voltak: vállalati stratégia (főbb stratégiai célkitűzek, az ezeket befolyásoló világpiaci globális tényezők); üzleti környezet (növekedi lehetőségek, kockázatok); szabályozási környezet (a kormány munkájának megítéle az egyes intézkedek hatása a cégek eredményességére), illetve munkaerőpiac (humán erőforrással kapcsolatos igények várakozások, munkaerő-befektetek), valamint a vezérigazgatói szerepfelfogás változásai. A tanulmányban a vezérigazgatókkal kzült interjúkból is ízelítőt adunk, idézetek formájában. Az elemz elkzíte során a PwC szakértőinek véleményét javaslatait, valamint a PwC Globális Vezérigazgató Felméréből kzült tanulmányban levont következteteket is felhasználtuk. 2013-ban a tehetségmenedzsment területén a stratégiai napi jelenthetik mind közül a legfontosabb vezetői feladatokat. Magyarországon egyre inkább megfigyelhetőek iparági minták például a technológiai, prioritások összehangolása infokommunikációs ban már itthon is nagy sikerrel alkalmazzák a tudatosan szervezett cégen belüli rotációt az utánpótlás-nevelben. Míg nálunk még mindig a tréningjellegű képzek a legnépszerűbbek, nemzetközi szinten egyre inkább hódít az on-the-job jellegű képz, vagyis a dolgozók a gyakorlati munkavégz során sajátítják el a jobb, hatékonyabb munkavégzhez szükséges tudást. 10 Tehetségmenedzsment taktikák távlatok A tehetségmenedzsment irányai itthon a világban 11
Kapcsolat Szelecki Zsolt Cégtárs Üzletágvezető Tel: +36 1 461 9653 zsolt.szelecki@hu.pwc.com Bencze Róbert Igazgató Tel: +36 1 461 9234 robert.bencze@hu.pwc.com Reguly Márta Vezető menedzser Tel: +36 1 461 9736 marta.reguly@hu.pwc.com Vida Zoltán Menedzser Teljesítményalapú bérez Tel: +36 1 461 9149 zoltan.vida@hu.pwc.com www.pwc.com/hu 2013 PricewaterhouseCoopers Könyvvizsgáló Kft. Minden jog fenntartva. Ebben a dokumentumban a PwC kifejez a PricewaterhouseCoopers Könyvvizsgáló Kft.-re utal, egyes esetekben pedig a PwC hálózatra vonatkozik. Minden tagvállalat önálló jogi személy. További információért, kérjük keresse fel a http://www.pwc.com/structure weboldalt.