BUDAPESTI KÖZGAZDASÁGTUDOMÁNYI ÉS ÁLLAMIGAZGATÁSI EGYETEM GAZDÁLKODÁSTUDOMÁNYI KAR MARKETING TANSZÉK SZAKDOLGOZAT Értéklánc hálózatok a harmadik generációs mobiltávközlés szervezeti piacán Mottó: Szárnyaikra veszik a gondolatot, s viszik szerte a világba, mindenki épülésére és okulására. (Novák László: Grafikai sokszorosító művészetek, 1925.) Készítette: Novák Csaba e-mail: csaba.novak@mht.bme.hu Posztgraduális mérnök-közgazdász képzés Vállalatgazdasági szak - esti tagozat Szakszeminárium-vezető: Prof. Dr. Hoffmann Istvánné Budapest, 2004. május
Tartalomjegyzék 1. BEVEZETÉS 3 2. A SZERVEZETI PIAC JELLEMZŐI 5 2.1. A szervezeti és fogyasztói piacok különbségei 5 2.2. A szervezeti vásárlás 7 2.2.1. Beszerzési szituációk 8 2.2.2. A beszerzési folyamat résztvevői 8 2.2.3. A beszerzési döntést befolyásoló tényezők 9 2.2.4. A beszerzés folyamata 9 2.3. A szervezeti piac kutatása 10 2.3.1. Az iparági versenykörnyezet elemzése 10 2.3.2. A vásárlók elemzése 11 2.3.3. A versenytársak elemzése 12 2.4. A szervezeti piac szegmentációja 12 2.5. A B2B marketing mix sajátosságai 13 2.5.1. Termékfejlesztés 13 2.5.2. Árpolitika 15 2.5.3. Értékesítési csatornák 15 2.5.4. Promóciós tevékenység 16 3. ÉRTÉKLÁNC MODELLEK 17 3.1. A Porter-féle értéklánc 17 3.2. A szervezeti piacok értékláncai 20 3.2.1. Beszállítói lánc és értéklánc-menedzsment 22 3.2.2. A beszállítók értékalkotó képessége 22 3.2.3. Értékalkotás a szervezeti piacokon 25 3.3. Értékalkotó hálózatok 27 3.3.1. Értékhálózati kapcsolatok 29 3.3.2. Értékhálózatok a konvergáló infokommunikációs iparágakban 33 3.3.3. Tudásmenedzsment az értékhálózatokban 37 4. A 3G MOBILTECHNOLÓGIA 40 4.1. A harmadik generációs mobilrendszerek fogalma 40 4.2. 3G mobilszabványok 41 4.3. 3G szolgáltatások, alkalmazások és terminálok 43 4.4. Konkurens technológiák, a 3G technológia SWOT elemzése 45 1
5. AZ EURÓPAI 3G MOBILPIAC KILÁTÁSAI 47 5.1. A 2G és 2.5G piac hatása 47 5.2. Az UMTS aukciók 50 5.3. A 3G lehetőségek pénzügyi elemzése 51 5.3.1. 3G költségek és bevételek 52 5.3.2. Néhány elemzés tanulsága 53 5.4. A japán mobilpiac tanulságai 55 5.4.1. Az i-mode 56 5.5. Európa 3G mobilpiacának SWOT elemzése 58 6. A 3G MOBILPIAC ÉRTÉKLÁNCAI 61 6.1. A mobil értéklánc fejlődése 61 6.2. A 3G mobil értékhálózat elemei 62 6.3. Az értéklánc hálózat dinamikája 65 6.4. Szolgáltatók a 3G mobil értékhálózatban 68 6.4.1. Mobilszolgáltatók B2B piaci értéklánca 69 6.4.2. Pénzáramlások a 3G mobil értékláncban 71 6.4.3. Üzleti modellek a 3G mobilpiacon 72 7. ÖSSZEFOGLALÁS 75 IRODALOMJEGYZÉK 77 2
1. Bevezetés 1. Bevezetés A mobil telekommunikáció elmúlt évtizedben felmutatott fejlődése után fontos fordulóponthoz érkezett napjainkban. A fejlett világ mobilpiaca mára telítődött, a hagyományos beszédátvitelből szerezhető nyereség csökken. A fejlődés útja a mobil adatátvitel felé vezet. Az elsődlegesen beszédátvitelre kifejlesztett második generációs hálózatok pl. a világszerte legnépszerűbb GSM azonban nem alkalmasak nagysebességű adatátvitelre. Az ún. harmadik generációs (3G) mobil rendszerek létrehozásának célja nagy adatátviteli sebesség biztosítása, mellyel lehetővé válik a vezetékes adatkommunikációhoz hasonló és azokon túlmutató szolgáltatások igénybe vétele. A 3G rendszerek azonban nemcsak egy minőségi javulást eredményeznek a mobil szolgáltatások piacán, hanem több, eddig többnyire külön utakon járó iparág konvergenciájával átstrukturálja a mobilpiacot. Mindazonáltal a 3G jövője igencsak kétséges, hatalmas bizonytalansággal kell a befektetőknek szembenézniük, mint ahogy ez a jelentősebb innovációkra általában jellemző. Ehhez adódik még az infokommunikációs ágazat általános recessziója. A csúcstechnológiai iparágak működését az ún. értéklánc modellel írhatjuk le. A végső termék vagy szolgáltatás előállításhoz több lépcsőn keresztül juthatunk el: az iparági vertikum különböző szintjein működő vállalatok egymásra épülő tevékenységük során az egyes lépésekben mind-mind bizonyos érték hozzáadásával járulnak hozzá a végső termék/szolgáltatás értékéhez. Az értéklánc egyes elemei, azaz a különböző szervezetek közötti interakciók a szervezeti (businessto-business B2B) piacon zajlanak. A mobil szolgáltatások nyújtása ugyancsak több piaci szereplő együttműködését igényli, melyre szintén alkalmazható a szervezeti piacok értéklánc modellje. A harmadik generációs rendszerek szolgáltatásai azonban túlnyúlnak a mobil távközlési ipar korlátain, a vertikum differenciálódása mellett olyan szövetségek jönnek létre az Internet, multimédia, banki és egyéb ágazatok résztvevőivel, melyek már nem kezelhetők egyetlen dimenzió mentén, a szervezetek kapcsolódási pontjai ennél szerteágazóbbak. Ezért az újabb kutatások az értéklánc modell továbbfejlesztéseként az ún. értéklánc hálózatok (vagy értékhálózatok) összefüggésében vizsgálják a szervezeti piacot. Diplomamunkámban a harmadik generációs távközlés szervezeti piacán alkalmazandó B2B marketingstratégiákat vizsgálom az értéklánc hálózat modell segítségével. Fontos hangsúlyt fektetek a modellből következő végső érték létrehozásának lényegi megragadására: A 3G technológiát csak a megértéshez feltétlenül szükséges mértékig tárgyalom, dolgozatom szempontjából legfontosabb elemek a 3G által nyújtott lehetséges szolgáltatások és alkalmazások, valamint az azok létrehozásához elengedhetetlen kapcsolati marketing az értéklánc hálózat szervezeti egységei között. 3
1. Bevezetés Dolgozatom három lényegi egységre bontható: A szervezeti piacokat és az ezekre jellemző törvényszerűségeket, mechanizmusokat bemutató 2. fejezetben definiálom a vállalatok közötti üzleti tevékenység terét. Az ebben a térben működő értékláncok modelljének ismertetésével (3. fejezet) és értéklánc hálózattá továbbfejlesztésével vizsgálatom tárgyát a konvergáló csúcstechnológiai iparágakra szűkítem, ezzel elméleti alapot nyújtok a 3G mobilpiac vizsgálatához. Ezután bemutatom a vizsgált 3G technológiát, és annak helyét a jelenlegi mobilpiacon (4-5. fejezet). Végül az európai 3G piacra adaptálom az értéklánc hálózat modellt, bemutatva a hálózat felépítését, dinamikáját, résztvevői közül kiemelten tárgyalva a mobilszolgáltatót (6. fejezet). 4
2. A szervezeti piac jellemzői 2. A szervezeti piac jellemzői Dolgozatom a mobil távközlési iparág fejlődési irányát tárgyalja a résztvevők kapcsolatai, stratégiái alapján. Ezek a kulcsfontosságú stratégiai kapcsolatok a szervezeti piacok terében írhatók le, ezért jelen fejezetben áttekintést adok a szervezeti piacok fogalmáról és főbb jellemzőiről a téma kifejtéséhez szükséges mértékben. A szervezeti piacon lebonyolított tranzakciók célja nem közvetlenül a végső fogyasztói igény kielégítése, hanem az ehhez szükséges inputok (termékek, szolgáltatások, jogok) kereskedelme különböző szervezetek között. Ezen vásárlások célja valamilyen szervezeti cél elérésének elősegítése [1]. A szervezeti piac marketingje tehát üzleti szervezetektől üzleti szervezetek felé irányul. Ennek megfelelően a nemzetközi szakirodalomban business-to-business (rövidítve: B2B) marketingnek említik, míg a fogyasztói piac marketingjét B2C-vel jelöljük. Egyéb elnevezések lehetnek az üzleti-, ipari-, vállalatközi marketing vagy termelési eszközök marketingje. A piacok Kotler [2] szerinti csoportosítása jobban elkülöníti a szervezeti és fogyasztói vásárlásokat a következő öt alapvető piacot megkülönböztetve: erőforrások, közvetítők, termelők, a kormány és végül a fogyasztók piacai. A szervezeti piac tehát ezek közül az első négyet foglalja magában. Jelen dolgozat a termelők piacaira korlátozódik. A távközlési ipar tudásintenzív jellege miatt azonban a tranzakciók tárgyát tágan kell értelmezni, hiszen az információ és szolgáltatások jelentősége itt kiemelkedő. Ugyan minden üzleti vállalkozás végső célja a fogyasztói igények kielégítése, az iparágak vertikális differenciálódása és a kereskedelmi csatornák szerteágazósága miatt a piaci tranzakciók zömét a szervezeti vásárlások teszik ki. A csúcstechnológiai iparágakban a nagyfokú differenciáltság miatt különös jelentősége van a résztvevők egymás közötti tranzakcióinak, partnerkapcsolatainak, így a B2B marketing stratégiai fontosságú. 2.1. A szervezeti és fogyasztói piacok különbségei A B2B marketing lényegét a szervezeti és fogyasztói piac jellemzőinek összevetésével ragadhatjuk meg leginkább. Ezek a különbségek a következők: Származtatott kereslet: Minden szervezeti vásárlás visszavezethető egy végső fogyasztói igényre, bármilyen távoli és áttételes legyen ez a kapcsolat. Az üzleti termékek iránti kereslet ugyanis a fogyasztói cikkek keresletéből származtatható. Ezért minden vállalat számára fontos, hogy nyomon kövesse iparágának fogyasztói szokásait, továbbá a főbb demográfiai trendeket. Rugalmatlan árak és kereslet: A származtatott kereslet egyik legfontosabb hatása az árpolitikára, hogy az árak csökkentése révén nehéz a végső kereslet növelése [3]. Mivel egy adott üzleti termék 5
2. A szervezeti piac jellemzői (pl. nyersanyag) csak töredékében járul hozzá a végtermék árához, az egyes komponensek ára nem befolyásolja érdemben a végső fogyasztói árat. Hasonlóan a végső keresletet sem befolyásolja nagymértékben az üzleti termékek árváltozása. Ingadozó kereslet: Szintén a származtatott keresletnek és a kereslet többszörös áttételeinek tulajdonítható, hogy a fogyasztói cikkek kereslete tovagyűrűzve az egyes üzleti termékek szintjéig felnagyítódik. A fogyasztói kereslet egységnyi megváltozása a szervezeti megrendelések jóval nagyobb változását vonja maga után. Ezt ún. gyorsulási hatásnak nevezik. Az értékesítési utak nem tökéletes szinkronizációjából adódik az ún. ostorszíjhatás [3], mely a keresletváltozás hatásának egyre későbbre tolódását jelenti a fogyasztói szinttől egyre távolabb termelő vállalatok esetén. Szűkebb vásárlói kör: A fogyasztói javak vásárlói az egyes személyek ill. háztartások, így természetes, hogy a szervezeti piac résztvevői ennél sokkal kevesebben vannak. Minél szűkebb az ügyfélkör, annál nagyobb befolyása van az ügyfélnek a beszállítóra, ill. annál szorosabb az eladóvevő kapcsolat (pl. állandó beszállító partnerek). Szoros eladó-vevő viszony: A fent említett üzleti vásárlók nem csak kevesen vannak, de elég nagyok és pozíciójuk is erős. Ezt érvényesítve a szállítóiktól azt várják, hogy kínálatukat az egyes üzleti fogyasztók igényei szerint alakítsák. A kedvező alkupozícióban lévő szállítók is erős befolyást gyakorolhatnak a vásárlók felett, pl. egy erősen specializált termelési eszköz piacán. Racionálisabb vásárlói döntés: Az üzleti javak egészen más igényt elégítenek ki, mint a fogyasztói javak. Az üzleti javaknak gazdasági követelményeket kell kielégíteniük, nem pedig fogyasztói igényeket. Hozzájárulnak a vállalat értékalkotó tevékenységéhez, gazdasági és kompetitív pozíciójához. Ezért az üzleti vásárló döntését a lehető legpontosabb ismeretek birtokában hozza meg. Több vásárlást befolyásoló tényező: Míg egy fogyasztói vásárlási döntést többnyire egy-két személy hoz meg, a szervezeti vásárlások a szervezet számos területéről (termelés, kutatás-fejlesztés, értékesítés) származó befolyásoló személy döntésén nyugszik, akik különböző döntési szempontokat képviselnek. A technológia nagyobb fontossága: Az üzleti piacokon eladott termékek szoros kapcsolatban állnak a beszerző vállalat gyártástechnológiájával. Ezért az eladónak tudnia kell, hogy terméke hogyan fog működni a vevő gyártási rendszerében. Szintén nagy hangsúlyt kell, hogy fektessenek az eladott termék technológiai támogatására. A csúcstechnológiai iparágakban pl. a mobil távközlésben a beszállító vállalatok az innováció legfontosabb hajtóerői. A finanszírozás forrása: A fogyasztási cikkeket többnyire folyó jövedelemből, szervezeti vásárlások zömét azonban forgóeszköz- vagy beruházási hitelekből finanszírozzák [3]. 6
2. A szervezeti piac jellemzői Nemzetközi piacok: Az üzleti beszállítók nagyobb részben exportálnak, mint a fogyasztói termékeket előállító társaik. Ennek oka egyrészt a földrajzi és kulturális különbségek kisebb jelentősége a B2B piacon, másrészt a szűkebb piac miatt nagyobb a kényszer a külpiacokon való megjelenésre. Nagyobb egymásra utaltság a szervezeti egységek között: Egy ipari termék sikere azon múlik, hogy teljesítményével képes-e előnyöket nyújtani más termékekhez képest. A termék teljesítménye a vállalat műszaki, gyártási, technológiai fejlesztéseinek köszönhető. Ezek a szervezeti egységek a marketing részlegen kívül működnek, ezért a szervezeti marketing sikere ezen egységek kapcsolatán múlik. A piacok és értékesítési csatornák sokfélesége: Egy több termékvonallal is rendelkező ipari beszállító vállalat nemcsak termékvonalanként, hanem ügyfelenként is más-más piaccal találja magát szemben, melyeket más-más csatornákon érhet el. Ezért a beszállító marketingterveinek és értékesítési csatornáinak alkalmazkodnia kell minden egyes beszerzéshez és termékének alkalmazási módjához. Kevesebb végső felhasználási információ: Egy üzleti termék sokszoros áttételen mehet keresztül, mire végső fogyasztói termékben realizálódik, ezért az ipari termékek gyártói számára szinte lehetetlen outputjuk nyomon követése, a gyártók nem tudják, hogy hol, mire, mekkora mennyiségben kerül termékük végső felhasználásra. Termékmenedzsment: A szervezeti piacok a termékmenedzserei műszaki háttérrel rendelkezők, többnyire mérnökök. Ezért fennáll a veszélye a technokrata szemlélet kialakulásának, a marketingorientáció elvesztésének. A B2B marketing a hosszú távú vállalati stratégia fő meghatározója: Az üzleti javak fejlesztésére és beszerzésére vonatkozó döntések hosszú távra hatnak ki, közvetlenül érintik az egész vállalat stratégiáját. 2.2. A szervezeti vásárlás A szervezeti piac tranzakciói mind a vásárló, mind az eladó részéről marketingtevékenységet jelentenek. A vevő azért kíván beszerezni valamilyen terméket vagy szolgáltatást, hogy ezzel hozzájáruljon saját termékének/szolgáltatásának értékéhez és kielégíthesse saját ügyfeleinek igényeit. Ezért szervezetének külön erőforrásait mozgósítja, hogy a beszerzés minél előnyösebben történjen. Az előnyös beszerzés nem egyetlen alkalomra szól, eredményes és tartós beszállítói kapcsolatok kiépítése a vállalat versenyképességének kulcsa. Az eladó sikeres szervezeti marketingtevékenységéhez pedig elengedhetetlen a szervezeti vásárlók magatartásának ismerete. Az alábbiakban áttekintést adok a szervezeti vásárlást meghatározó tényezőkről: miért, kik, kik 7
2. A szervezeti piac jellemzői által befolyásolva, hogyan, mit és milyen paraméterek mellett vásárolnak a szervezetek egy adott beszerzési szituáció esetén. 2.2.1. Beszerzési szituációk Noha az üzleti vásárló maximálisan racionális, viselkedésében, attitűdjében a vásárlási helyzettől függően más-más szempontok szerint mérlegel. Robinson, Faris és Wind három beszerzési szituációt különböztetnek meg [2]: 1. Közvetlen újravásárlás: rutinszerű újrarendelés kiépített partnerkapcsolatokon keresztül 2. Módosított újravásárlás: feltételek módosítása, beszállítók újraértékelése 3. Új vásárlás: kitüntetett szituáció, beszerzési szakértők, misszionárius eladók mozgósítása A vásárlási döntés kockázata a fenti három kategóriában egyre nagyobb, ezért a vásárló ennek megfelelő energiát fordít a döntéshozatalra, alternatív beszerzési források keresésére, továbbá az elbírálás szempontjai is egyre szigorodnak. Rendszervásárlás A komplex megoldások beszerzése esetén elterjedt megoldás az egyetlen beszállítótól történő teljes rendszer megvásárlása. A megrendelő a potenciális beszállítók megoldási csomagjaiból választ. Általában versenytárgyalással döntenek a nyertes konstrukcióról. A mobiltelefon hálózatok kiépítéséhez szükséges berendezések is ebbe a kategóriába tartoznak. A beszállítók nemcsak berendezéseikkel, hanem komplett megoldásaikkal versenyeznek, esetenként a hálózatüzemeltető bízza meg őket a hálózat megtervezésével és kiépítésével. 2.2.2. A beszerzési folyamat résztvevői A körültekintő üzleti beszerzéshez a döntéshozókat a fogyasztói vásárlásokhoz képest tudatosan válogatják össze az ún. beszerzési központba. A beszerzési központ nem egy állandó szervezeti egység, beszerzési szituációktól függően más-más felépítésű lehet, minden olyan személyt jelent, aki részt vesz a vásárlási döntéshozatal folyamatában, akiknek közös céljaik vannak, valamint a döntésekből származó kockázatot közösen viselik [2]. A beszerzési folyamatban résztvevők a betöltött szerepük szerint a következők lehetnek: Kezdeményezők: bennük merül fel a szervezet számára előnyös beszerzés igénye. Felhasználók: akik a vásárolni kívánt terméket vagy szolgáltatást használni fogják. Lehetnek azonosak a kezdeményezőkkel is. Befolyásolók: Szakértelmük vagy hatalmuk folytán a beszerzési döntést befolyásolhatják. Segítenek a termékjellemzők és vásárlási feltételek meghatározásában. Döntéshozók: a termék/szolgáltatás követelményeikről, a szállítók kiválasztásáról döntenek. Jóváhagyók: Felhatalmazásuk van a döntéshozók vagy vásárlók javaslatainak jóváhagyására. 8
2. A szervezeti piac jellemzői Beszerzők: A szervezet erre szakosodott csoportja, formális joguk van a szállító kiválasztására és a vásárlási feltételek kialakítására, tárgyalnak a szállítókkal Ajtónállók [2] (vagy: információközvetítők, szelektálók [1]): Ellenőrzést gyakorolhatnak az információáramlás felett, megakadályozhatják, hogy a bizonyos információk eljussanak a beszerzési központ valamely tagjához. 2.2.3. A beszerzési döntést befolyásoló tényezők A döntéshozók személyenként különböző hatások alatt állnak, különböző tényezőket tartanak fontosnak. Webster és Wind a szervezeti beszerzési magatartást általánosan leíró modellje az alábbi négy változócsoportot különbözteti meg [1]: 1. Környezeti változók: földrajzi, gazdasági, technológiai, jogi, politikai és kulturális tényezők. 2. Szervezeti változók: technológia, szervezeti struktúra, célok és üzletpolitika, az alkalmazott módszerek, szervezet beszerzésének centralizáltsága a különféle típusú beszerzések esetén. 3. Személyek közötti változók: hatalmi, szakképzettség szerinti, személyiségbeli viszonyok. 4. Egyéni változók: a tárgyalások során szükséges viselkedési normák, etikett szabályok 2.2.4. A beszerzés folyamata A szervezeti vásárlás mögötti ok mindig gazdasági természetű. A vásárolt termék vagy szolgáltatás, amely ellát valamely funkciót másodlagos, mindennek alapja az elérhető gazdasági haszon. Mind az eladót, mind a vevőt a profitszerzés motiválja. Minden beszerzést tehát vissza kell vezetni valamilyen gazdasági előnyre, ennek a szükségletnek kell lennie a beszerzési folyamat első lépésének. A folyamat tipikus nyolc szakasza a következő: 1. A probléma (szükséglet) felismerése: kiválthatják belső vagy külső hatások 2. Az igény leírása: a szükséges termék főbb tulajdonságainak és mennyiségének megállapítása 3. Termékjellemzők meghatározása: a beszerezni kívánt áru milyen értékkel járul hozzá a szervezeti célokhoz a költségek figyelembe vételével. Ennek az értéknek a maximalizálására használt eljárás az értékelemzés [6]. A jellemzőket a lehetséges beszállítók is befolyásolhatják. 4. Szállítók keresése: az ún. csináld vagy vedd döntés meghozása, utóbbi esetben a potenciális beszállítók tágabb körétől ajánlatot kérnek. 5. Ajánlatkérés: versenytárgyalás kiírása, a feltételek még rugalmasan befolyásolhatók 6. A szállítók kiválasztása: az előírásokat minden kérdésben teljesítő ajánlatok közül, további szelekciós paraméterek alapján (ár, kapcsolódó szolgáltatások, szállítási feltételek, stb.) 7. A megrendelések lebonyolítása: szerződéskötés, a szállítás minden paraméterének rögzítése 8. A teljesítés értékelése: döntés a beszállítói kapcsolat további sorsáról. A fentiekben ismertetett beszerzési folyamat új beszerzési szituációra vonatkozik, az egyszerűbbnek tekinthető közvetlen vagy módosított újravásárlások esetében bizonyos lépések kimaradhatnak vagy összevontan zajlanak. A beszerzési folyamat ezzel egyik fél részéről sem ér azonban véget, hiszen a tartós jól működő vevő-szállító kapcsolat a vállalat tőkéjének részét képezi, melynek ápolása az ún. kapcsolati marketing feladata. 9
2. A szervezeti piac jellemzői 2.3. A szervezeti piac kutatása A szervezeti piac megismerése stratégiai jelentőségű, meghatározza a vállalat hosszú távú tevékenységét. A kevesebb számú és nem homogenizálható résztvevő miatt a B2C piackutatáshoz képest egyedi szakértői feladatok megoldására van szükség, melyeknél nagyobb a műszaki, speciális ismeretek jelentősége. A kutatás célja egyrészt az iparági tendenciák, a versenykörnyezet, a kereslet alakulásának elemzése, másrészt a potenciális vásárlók és versenytársak konkrét feltérképezése. 2.3.1. Az iparági versenykörnyezet elemzése Az iparági versenyt Porter [7] alapján a következő öt tényező szabja meg: a versenytársak közötti vetélkedés, az új belépők fenyegetése, helyettesítő termékek vagy szolgáltatások fenyegetése, a vásárlók alkupozíciója és a szállítók alkupozíciója. Az alábbi 2.1. ábra az öt versenytényezőt mutatja be, melyek együttesen szabják meg az iparágban a verseny élességét és az iparág struktúráját és jövedelmezőségét. Ahhoz, hogy a vállalat meg tudja magát védeni ezektől a fenyegetésektől, folyamatosan elemeznie kell a versenytényezőket. Lehetséges belépők Új belépők fenyegetése Szállítók A szállítók alkupozíciója Iparági versenytársak A vevők alkupozíciója Vevők Verseny a már működő vállalatok között Helyettesítő termékek vagy szolgáltatások fenyegetése Helyettesítő termékek 2.1. ábra: Az iparági versenyt meghatározó erők (Porter [7]) 1. Az új belépők fenyegetése: Egy iparágba való belépés fenyegetése a belépési korlátoktól és a már jelenlevő vállalatok várható reakciójától függ. Porter [7] hat fő tényezőből származtatja a belépési korlátokat, ezek: a gazdaságos sorozatnagyság, a termék-megkülönböztetés, tőkeszükséglet, áttérési költség, a forgalmazási csatornákhoz való hozzájutás és a mérettől független költséghátrányok. A mobilpiacot a fenti tényezők szerint kettébontva, a mobil szolgáltatók és a hálózati berendezés gyártók szempontjából érdemes vizsgálni: A szolgáltatók esetében új belépők nem váratlanul jelennek meg, ehhez frekvenciaengedély elnyerése szükséges. Sorozatnagyságon a lefedettség és hálózati kapacitás értendő. A termék-megkülönböztetés a szolgáltatók fogyasztói attitűdje szempontjából fontos. A hálózati berendezések oligopolisztikus piacán az új belépő fenyegetése csekély. Jelentős korlát a nagy áttérési költség, melyet a szolgáltatónak kellene 10
2. A szervezeti piac jellemzői megfizetnie, ha működő hálózatába új szállító eszközét kívánná beilleszteni. A nagy tőkeszükséglet természetesen a teljes mobilpiacra jellemző. 2. A már jelen lévő vállalatok versenye Egy piacon már működő versenytársak közötti vetélkedés formái az árverseny, reklámcsata, új termékek bevezetése, kapcsolódó szolgáltatások bővítése [7]. A mobilpiacon az oligopolisztikus verseny szabályai jellemzőek, a megkülönböztető versenyelőnyökért folyik a vetélkedés. A versenytársak viszonylag jól ismerik egymás erejét, a vezető cégek fegyelmet tarthatnak, összehangoló szerepet játszanak. A telítődő mobilpiacon a lassuló növekedés miatt a verseny a piaci részesedésért folyik, egymás előfizetőinek elcsábításával. Ebből jelenthet kilábalási lehetőséget a harmadik generációs mobil rendszerek megjelenése, mely újabb növekedési pályára állíthatja az iparágat. 3. A helyettesítők fenyegetése A gyorsan fejlődő csúcstechnológiai iparágakban a legnagyobb fenyegetést a helyettesítő termékek vagy szolgáltatások megjelenése jelenti. Egy merőben új helyettesítő megjelenése alapjában változtathatja meg az iparágat. A 3G mobil szolgáltatásoknak is ilyen szerepet szánnak: ahogy a mobil hangátvitel csapást jelentett a vezetékes telefon számára, a vezetékes Internetnek is versenytársa lehet a nagysebességű mobil adatátvitel. Andrew S. Grove [5] szintén egyik legjelentősebb fenyegetésnek, ugyanakkor lehetőségnek tartja a helyettesítőket. Ezen kívül egy a helyettesítőkhöz hasonló hatodik versenytényezőt is megkülönböztet: a vállalat működésének lehetséges helyettesítőjét, azaz mi annak a lehetősége, hogy más módon csinálható, amit ma csinálsz?. 4. A vevők alkupozíciója: A koncentrált iparágakban a vevők erős alkupozíciókkal rendelkezhetnek, ha keresletük az adott beszállító jelentős piacát uralja. A B2B mobilpiac ugyan erősen koncentrált, a hálózati berendezéseket vásárló szolgáltatók alkupozícióját csökkenti a nagy áttérési költség. 5. A szállítók alkupozíciója Az iparági koncentráció a szállítók alkupozícióját is erősíti, amennyiben az iparág termelési tényezői koncentráltabbak, mint az output piaca. A mobil hálózati berendezés beszállítók alkupozícióját gyengíti a szűk ügyfélkör, ugyanakkor erősíti a magas helyettesítési és áttérési költség korlátok miatt. 2.3.2. A vásárlók elemzése A szervezeti piacon a vásárlók egyenkénti, részletes megismerése szükséges. A vállalat célja vásárlói igényeinek kielégítése, amely a B2B piacon a származtatott kereslet miatt nem minden esetben világos. Az a beszállító, amely kizárólag termékeire koncentrál és nem követi figyelemmel ügyfelei igényeit, hamar elveszítheti megrendelőit, amennyiben azok igényei változnak. A vásárló termékeinek vagy szolgáltatásainak előállítási folyamatát is minél mélyebben meg kell érteni, ezeket az ismereteket a termékfejlesztésbe integrálni. 11
2. A szervezeti piac jellemzői Az ügyfél költségei szintén kényes, ám jelentős információk a versengő beszállítók kezében. Egy beszállítónak azt kell megvizsgálnia, hogy termékével miképpen járulhat hozzá ügyfele költségeinek csökkentéséhez, így versenyelőnyt kínálva számára. 2.3.3. A versenytársak elemzése Miután a vállalat megismerte, hogy terméke vagy szolgáltatása az ügyfelek milyen igényét és pontosan milyen módon elégíti ki, meg kell vizsgálnia, hogy versenytársai hogyan igyekeznek ugyanezt megtenni. Ehhez minden olyan lehetséges megoldást figyelembe kell venni, amely ugyanazt az igény elégíti ki, kitekintve más termékek piacára is. Azokat az input lehetőségeket is figyelembe kell venni, melyekhez nem tartozik piaci tranzakció: ilyenek a vállalatok belső forrásai, melyeket a csináld vagy vedd döntések alapján vontak saját hatáskörbe, azaz az előre- ill. hátrafelé integráló vállalatokat is versenytársként kell azonosítani. Az azonosított potenciális versenytársak ún. kompetitív analízisekor a következő tényezőket kell figyelembe venni: a versenytársak költségei, termelői tényezőik állapota, életkora, hatékonysága, munkaerejük termelékenysége, az előre- és hátrafele integráltság foka, a vállalat mérete és piaci részesedése, és mindenek előtt a versenytársak képességei. Az analízis végső célja, hogy a vállalat választ kapjon arra a kérdésre, hogy Milyen tényezőknek köszönhetően választja egy ügyfél az adott beszállítót egy másikkal szemben? [7]. 2.4. A szervezeti piac szegmentációja A szegmentáció célja a vállalt számára olyan piacrészt találni, melyre fókuszálva kiaknázhatja versenyelőnyeit. Ezért a vállalati stratégia egyik fő alapja: azonosítja a piaci igényeket a kiválasztott szegmensekben, és erőforrásait ezekre fókuszálva igyekszik az igényeket mindenki másnál jobban kielégíteni. Azzal, hogy a vállalat a megfelelő szegmentáció alapján kialakítja célpiacát, nem csak az ügyfeleit határozza meg, hanem az adott szegmensekre jellemző üzlet típusát, normáit, a tudományos közösséget és nem utolsó sorban versenytársait is. Magát a vállalatot is befolyásolja, hiszen a vállalat a választott piachoz illeszkedően formálja saját képességeit. A szegmentáció kihat a vállalat hosszú távú jövőjére. Az adott szegmensben kiépített kapcsolatai és elkötelezettségei felelősséget jelentenek, hogy versenyben maradjon és kiszolgálja a növekvő piaci keresletet. Kijelöli továbbá az üzleti tevékenység határait is, melyek nem mindig világosak. A szegmentáció módszerei merőben különböznek a szervezeti és fogyasztói piacok esetében. Míg a fogyasztói piacok szegmentációjánál fontos ismérvek a demográfiai, szociológiai, pszichológiai tényezők, gyakran a marketingkommunikáció megváltoztatásával is új szegmentumokat képezhetünk, a szervezeti piacon ezek a módszerek nem működnek. 12
2. A szervezeti piac jellemzői A szervezeti piac szegmentációjára jellemző az ún. kétlépcsős szegmentáció: Az első lépés a makroszegmentáció, amely ügyfélcsoportok kialakítását jelenti. Ezek után a mikroszegmentáció az egyes szervezetek specifikus tulajdonságait vizsgálja, úgymint a szervezet felépítése, a beszerzési központ döntéshozatali mechanizmusa. Mikroszegmentunok így az alapján is képezhetők, hogy a vásárló szervezet milyen beszerzési stratégiát követ: Megelégedésre törekszik, azaz az első olyan szállítóval szerződést köt, amely megfelel beszerzési követelményeinek; vagy pedig optimalizáló, és az összes lehetséges alternatívát körbejárja a döntés előtt [1]. A többlépcsős- és mikroszegmentáció fontos eszköz, hogy a szervezet elég kis szegmenseket jelöljön ki. A kisebb vállalatok általában finomabban képesek szegmentálni, számukra az olyan kis szegmentumok is létkérdést jelentenek, melyek nagyobb versenytársaik számára már közömbösek. Ha azonban a nagy vállalatok nem szegmentálnak elég szűken, a kisebbek megteszik helyettük, így összességében jelentős piaci részesedést vehetnek el a nagyoktól. A újraszegmentálást a piac dinamizmusa miatt szükséges időnként elvégezni. Csúcstechnológiai iparágakban, technológiaváltás idején, éles versenyhelyzetben drasztikusan megváltozhat a piac struktúrája, a korábbi szegmensek átrendeződhetnek, korábbi szegmensek eltűnhetnek, vagy újak keletkezhetnek. 2.5. A B2B marketing mix sajátosságai A szervezeti piac kevés résztvevője, a tranzakciók egyedisége és a marketingstratégiai hosszú távú kihatása miatt az ügyfeleket minél alaposabban megismerve és igényeikre jobban fókuszálva kell kialakítani a marketing mix elemeit. Nem alkalmazhatunk olyan sztenderdeket, mint a fogyasztói piacon. 2.5.1. Termékfejlesztés A termékpolitika az üzleti piacon főként a termékek vagy szolgáltatok fejlesztési stratégiáját jelenti. A felgyorsult technológiai fejlődés különösen a csúcstechnológiai ágazatokban a K+F tevékenységet helyezte a termékpolitika előterébe. A folyamatos innováció biztosítja a vállalat termékének/szolgáltatásának kiemelkedő teljesítményét és költségelőnyét, ezért legfőbb eszköze annak, hogy a vállalat megőrizze erős piaci pozícióját és elhódíthassa a versenytársak ügyfeleit. A termékek életciklusa az innovációs kényszer miatt egyre rövidebb, mely a K+F és a csúcstechnológia stratégiai jelentőségét hozta magával. Az egyre modernebb technológiák nemcsak hatékony eszközt biztosítanak, de állandó meglepetések forrását rejtik magukban. Bármely termék vagy szolgáltatás egy csapásra elavulttá válhat, életciklusának növekedési szakaszából az érettségbe vagy hanyatlásba csaphat át, ha egy olyan technológia jelenik meg, 13
2. A szervezeti piac jellemzői amely jelentős előnyöket vagy alacsonyabb költségeket biztosít. A különböző vállalatok termékfejlesztési prioritásai bár különbözhetnek, az alábbi alapelvek mindnyájukra vonatkoznak: A termék célpiacának meghatározása: Ár teljesítmény viszony: (árérzékeny tömegpiac / csúcsminőségű célpiac) A termékválaszték szélességének és mélységének kialakítása: a kínált termékcsoportok számának, és az egyes termékcsoportokon belüli választék-elemeknek a meghatározása [3]. Termékfejlesztés stratégia kapcsolata: a K+F összekapcsolása a vállalati stratégiával A fejlesztések kockázatának minimalizálása: a vakvágányra vezető K+F projektek felismerése Új termékek fejlesztése vs. jelenlegi profit: Az új termékek kifejlesztésére és a jelenlegi, nyereséget hozó termékek gyártására fordított összegeket egyensúlyban kell tartani, ill. annak meghatározása, hogy mikor és milyen technológiába fektessünk be. A kései feleszmélés és a túl korai belépés egy még éretlen piacra egyformán kockázatosak. (A 3G mobil rendszerek esetében jelenleg ez a dilemma áll fenn.) Három alapvető K+F stratégiát különböztethetünk meg: Az úttörők intenzív K+F tevékenységüknek köszönhetően korán, egy adott szegmensben elsőként megjelenve dominanciára törekednek. A követők gyors alkalmazkodási képességgel rögtön lecsapnak egy megjelenő technológiára, és azt lemásolva, az alacsony K+F előnyét kihasználva termékdifferenciáló stratégiával igyekeznek piaci részesedést szerezni. A költségdiktálók nem költenek K+F-re, legfőbb erősségük a költséghatékony termelés, az árérzékeny ügyfeleket célozzák meg. A termékcserélődés: a termékek életgörbéjének figyelemmel követése, a választék megtisztítása A termékadaptáció jelentősége a szervezeti piacokon nagyobb, mint a fogyasztási cikkek esetében [3]. A kisszámú, erős alkupozícióban lévő szervezeti vásárlók egyedi igényeihez a szállító kénytelen alkalmazkodni. Új technológiák keresése külső forrásokból: (pl. egyetemi kutatócsoportok, kutatási projektek, licencek vásárlása, vegyesvállalkozási formák) A technológia keresleti igény kapcsolata: A klasszikus innováció kiváltó oka egy már létező keresleti igény jobb kielégítése, ezt nevezzük ún. keresleti-húzásos (demand-pull) innovációnak. A technológia-nyomásos (technology-push) innováció esetében egy új termék a technológia többékevésbé autonóm fejlődésének eredménye [3]. A mobilkommunikáció és általában a csúcstechnológiai ágazatok esetében gyakori a technológia-nyomásos fejlesztésekre a példa. Ezek kockázata igen magas, hiszen a vállalat úgy áldoz jelentős időt és költséget egy technológia kifejlesztésére, hogy csak reméli, hogy számításai beválnak, és lesz fizetőképes igény az új technológiára. A 3G mobil technológia is jelenleg ezzel a dilemmával küszködik: a piac eddig még 14
2. A szervezeti piac jellemzői nem igazolta a technológia létjogosultságát, viszont a mobilpiaci résztvevők sem merik megkockáztatni, hogy nem vesznek tudomást róla, és esetleg később lemaradnak. 2.5.2. Árpolitika A szervezeti piacon a vásárlási döntések sokkal racionálisabbak, a vásárlókat kevéssé befolyásolják a hirdetések és egyéb marketingkommunikációs eszközök. Az árpolitikát nagyrészt az határozza meg, hogy milyen összefüggés van a profit és az árváltozás között. Az árképzésben figyelemmel kell lenni a célszegmens piacának sajátosságaira (versenykörnyezet, iparági kereslet, infláció), valamint a saját vállalati stratégiának és az árpolitikának az összhangjára. Utóbbi jelentősége rendkívüli, hiszen pl. a szervezet imázsát, más ügyfelekhez fűződő kapcsolatát alááshatja egy pillanatnyilag előnyösnek tűnő alacsony árú ügylet megkötése. Jellemzően az alábbi stratégiák játszhatnak közre az árképzés szempontjainak kialakításában: - alacsony árak: a volumen és a piaci részesedés növelését célozza - magas árak: az árrés fenntartása és növelése - az árak a termék az ügyfelek által érzékelt értékéhez kötése - a versenytársak áraihoz alkalmazkodás, ill. azok alá ígérés - árkövető vagy árvezető magatartás 2.5.3. Értékesítési csatornák Az üzleti termék sikeréhez az eladás módja rendkívüli mértékben járul hozzá a szervezeti piacon. A megfelelő értékesítési csatorna kiválasztásakor a legalapvetőbb kérdés a direkt vagy indirekt értékesítési módok közötti döntés. A direkt eladás esetén a vállalat saját szervezeti egységén belül kialakított értékesítési irodáján keresztül, saját személyzettel végzi a marketing és eladási munka egészét, és tartja a kapcsolatot a vevőkkel. Indirekt értékesítés esetén értékesítési közvetítők segítségét veszi igénybe. A vállalat értékesítési egysége, melyet az angolban egyszerűen Sales -nek neveznek, az eladással közvetlenül foglalkozó tevékenységek gyűjtőfogalmaként. Az értékesítési ügynökök konkrét munkájukon túl fontos hírszerzői is a vállalatnak. Az eladó ügynökök különböző ügyfeleikkel tartott kapcsolataik során szerzett ismeretek birtokában jelentős segítséget nyújthatnak a termékfejlesztésnek. Az ügyfélnél tett látogatások során felmerült problémák megoldására új termékfunkciókat, vagy teljesen új megoldásokat javasolhatnak. A marketing mix következő, árpolitikai elemét is segítik, amennyiben az előző alfejezetben is említett módon az ügyféllel folytatott tárgyalások során leveszik a nyomást az árról azáltal, hogy a termék/szolgáltatás egyéb előnyeit hangsúlyozzák. 15
2. A szervezeti piac jellemzői A szervezeti piacon egyre növekszik a független közvetítő cégek értékesítésének aránya. A közvetítők alkalmazása a termelő vállalatok számára számos előnnyel járhat. A személyes kapcsolatok kiépítése igen költséges lehet minden egyes ügyféllel. Ha számos piacon, ill. piaci szegmensen is jelen van a vállalat, vagy földrajzilag szétszórt ügyfelekkel kell kapcsolatot tartania, az értékesítést és kapcsolódó szolgáltatásokat helyi disztribútorokkal lehet hatékonyan megoldani. A csúcstechnológiai iparágakban a helyi közvetítők feladata lehet még az ún. engineering in the field szolgáltatás, mely az ügyfél helyszíni műszaki támogatását jelenti. A jól működő termelőközvetítő kapcsolatban mindkét fél növelheti nyereségét. 2.5.4. Promóciós tevékenység A szervezeti piacon az alapvető értékesítés-elősegítő tevékenység a személyes eladás [3]. A sikeres promóciós/reklámtevékenység előkészítheti a terepet az eladásnak, bizonyos mértékig eredményeket érhet el a termék és a vállalat megkülönböztetésének, valamint az eladási mennyiség növelésének eszközeként. Ugyancsak segítheti új termékek/szolgáltatások bevezetését már meglévő vagy új piacokon. A termékfunkciók, technikai jellemzők hangsúlyozása mellett a B2B marketingkommunikáció fontos célja még a költségelőnyök hangsúlyozása, így ezek az információk szélesebb potenciális ügyfélkörhöz eljuttathatók, mint ha csupán a személyes eladásra szorítkozunk. A B2B promóciós tevékenység jelentőségét azonban nem szabad túlbecsülni. Egyes felmérések szerint ezen a piacon a márkaszlogenek, vállalati imázst megjelenítő elemek, sőt legtöbb esetben a szakmai bemutatók sem érnek el lényegi hatást a vásárlók döntésének befolyásolásában. Az ehhez hasonló promóciós eszközök gyakran csak felesleges pénzkiadást, ill. egyfajta kényszert jelentenek, hogy a vállalat demonstrálja elkötelezettségét (pl. egy adott technológia mellett), lényeges tények közlése helyett inkább presztízs szempontok játszanak szerepet. A 3G mobil távközlés szereplői pl. azután, hogy különböző szakmai vásárokon évekig meggyőzően hirdették a 3G technológiába vetett hitüket, az utóbbi időben egytől egyik távol maradtak a jelentősebb szakmai vásárokról is (pl. ITU 2003 telekommunikációs szakkiállítás [8]). A B2B promóciós mix legfontosabb eleme tehát a személyes eladás marad. 16
3. Értéklánc modellek 3. Értéklánc modellek Ahhoz, hogy az átalakulóban lévő mobilpiaci stratégiákat elemezzük, az iparág szervezeti piacának terében kell nyomon követni az egyes résztvevők tevékenységét, kapcsolatait, valamint megtalálni azt az összefüggést, amely mindebből a végső felhasználó számára értéket hoz létre. Jelen fejezetben az értékteremtő folyamat stratégiai elemzésére alkalmas ún. értéklánc modellt mutatom be. Kiindulásnak Porter [9] értékláncát tekintem, majd ennek továbbfejlesztett modelljeit mutatom be, amelyek alkalmasak napjaink csúcstechnológiai iparágainak elemzésére. 3.1. A Porter-féle értéklánc Az értéklánc fogalmát Michael Porter vezette be először Versenyelőny c. művében [9]. A kompetitív előny forrásaként azt az értéket azonosítja, melyet a vállalat nyújt vásárlóinak. A végső felhasználó számára nyújtott érték azonban egy összetett folyamat része, összege mindazon értékkomponenseknek, melyek a vállalat egyes tevékenységei hoznak létre. Porter részeire bontja a beszállítók, a vállalat és a vevők hagyományos láncát. Kilenc stratégiailag releváns, különálló, de kölcsönösen összefüggő tevékenységet különböztet meg, melyektől a létrehozott érték származtatható. Ezek kapcsolatban állnak egymással, valamint a beszállítók és vásárlók tevékenységeivel. Elsődleges és támogató tevékenységek csoportjait megkülönböztetve az értékláncot az alábbi 3.1. ábrán ábrázolhatjuk: Támogató tevékenységek Vállalati infrastruktúra Emberi erőforrás menedzsment Műszaki fejlesztés Beszerzés Belső logisztika Műveletek Külső logisztika Marketing és értékesítés Szerviz Elsődleges tevékenységek 3.1. ábra: A Porter-féle általános értéklánc [9] (fordítás: [2] alapján) Az elsődleges tevékenységek hozzák létre közvetlenül a vállalat termékét vagy szolgáltatását, felelősek annak piacra szállításáért, a marketing és eladási tevékenységért, ill. az eladás utáni szervizszolgáltatásért. A támogató tevékenységek az inputokat és szükséges infrastruktúrát nyújtják az elsődleges tevékenységek működéséhez. Így az értéklánc a vállalat működésének horizontális nézetét adja. A 3.1. ábrán megfigyelhető az elsődleges és támogató tevékenységek viszonya. Az elsődleges tevékenységek, melyek közvetlenül felelősek az értékalkotásért, egymásra épülő láncot alkotnak. A támogató tevékenységek lehetnek külön vállalati osztályokhoz rendelve 17
3. Értéklánc modellek (pl. emberi erőforrás), melyeket több más osztály is igénybe vehet. A cég infrastruktúrája az általános vezetés, a tervezés, pénzügyek, számvitel, jogi ügyek, kormányhivatali kapcsolatok költségeit jelentik, amelyeket valamennyi elsődleges és támogató tevékenységnek viselniük kell [2]. A tevékenységekre bontáshoz a főbb vállalati funkciók (pl. gyártás vagy marketing) túl általánosak, azokat konkrét tevékenységekre kell tovább bontani. Minden vállalati cselekvésnek valamely csoportba sorolható tevékenységet kell megfeleltetni, és azonosítani ezek értékteremtő folyamatát, valamint kapcsolódásukat más folyamatokhoz. Az értékláncban azonosított tevékenységek értékalkotó képességének és kapcsolatainak hatékonysága adja a vállalat kompetitív előnyét. A versenyző vállalatnak saját értékláncán kívül figyelnie kell még versenytársainak, beszállítóinak, vásárlóinak értékláncait is. Utóbbiakkal vertikális kapcsolódások tárhatók fel, melyek fontos irányadók a vállalat integrációs stratégiájához. Fontos kompetitív előnyt jelent, ha egy vállalat számos kapcsolódási pontot képes kiépíteni saját és vásárlói értéklánca között. Ilyenkor a vásárlónak közvetített érték (pl. alacsonyabb költség vagy jobb teljesítmény formájában) a vállalatnak a vásárló értékláncára gyakorolt hatásán keresztül keletkezik. Az értéklánc elemzés segíti a vállalat versenystratégiájának kialakítását. Pl. a szegmensek széles körét megcélzó stratégia esetén kihasználhatja a különböző piacokat kiszolgáló értékláncainak kapcsolódási pontjait. Fókuszáló stratégia esetén pedig testre szabhatja értékláncát a különleges célpiaci igények kiszolgálására. Az értéklánc megközelítéssel hatékonyabban meghatározhatók a vállalat határai. A vállalat működésének tevékenységekre bontása feltárja, hogy mely tevékenységek hordoznak kompetitív előnyöket, melyek tartoznak a vállalat kulcskompetenciái közé, és melyek teljesítenek gyengébben az értékalkotó folyamatban. A diverzifikációs stratégia meghatározásában ugyancsak fontos szerepe van az értéklánc megközelítésnek. A diverzifikált vállalat különböző üzleti egységekből épül fel, melyek akár teljesen eltérő területeken, más-más iparági és versenykörnyezetben működhetnek. Ez azt jelenti, hogy a stratégiának egyrészt vállalati, másrészt üzletági szintje létezik. A tényleges verseny az egyes üzletági egységek szintjén zajlik, az üzletági stratégia célja ezekben külön-külön a kompetitív előny megteremtése. A vállalati szintű stratégia határozza meg, hogy mely üzletágakban vegyen részt a vállalat, ill. hogyan menedzselje a különböző üzleti egységek kapcsolatát. A hatékony diverzifikációs stratégia eredményeként a diverzifikált vállalat nagyobb értéket teremt, mint az egyes egységek külön-külön összegezve. Ehhez az egységek közötti ún. szinergiahatásnak kell érvényesülnie. Az értéklánc elméletből kiindulva Porter a szinergia forrásaként két tényezőt azonosít [10]. 1. Képességek átvitelének lehetősége hasonló értékláncú üzletágak között. Egy értéklánc különböző tevékenységeiben megszerzett tudás átvihető a másik értéklánc hasonló 18
3. Értéklánc modellek tevékenységeire. A hasonlóság fakadhat az üzletág típusának, a vásárlók, értékesítési csatornák hasonlóságából, az értékláncok hasonló konfigurációjából vagy hasonló értékalkotó tevékenységeiből. Az értékláncokban felfedezett hasonlóságok csak akkor vezetnek szinergiához és valódi kompetitív előnyhöz, ha a következő feltételek teljesülnek. Egyrészt, a tevékenységek eléggé hasonlóak ahhoz, hogy az azokban megszerzett tudás átvitele jelentős hasznot hajtson. Másodszor, ezek a tevékenységek jelentős mértékben járulnak hozzá a vállalat kompetitív előnyéhez. Végül, az átvitt képességek jelentős kompetitív előnyt jelentenek a fogadó egység számára. 2. A tevékenységek megosztásával a különböző üzleti egységek között a költségek csökkenthetők, a differenciáltság fokozható, így versenyelőnyt szerezhet a vállalat. A diverzifikált vállalat megosztva egyes tevékenységeit, növelheti a megosztott erőforrások kihasználtságát, hatékonyságát. Ezen túl a megosztott tevékenység a különböző területeken többféle problémával találkozik, tanulási folyamata gyorsabb, így dinamikusabban tud reagálni az újfajta igényekre, ezzel javítva a vállalat adaptációs és differenciáló képességét. Csakúgy, mint a képességek átvitelénél, a tevékenységek megosztásánál is csak akkor juthat a vállalat versenyelőnyt jelentő szinergiához, ha a megosztott tevékenység jelentősen hozzájárul a vállalat kompetitív előnyéhez. A másodlagos támogató tevékenységek, megosztása, melyek nem tartoznak szorosan a vállalat profiljába, csak az általános üzemi költségeket csökkenti, valódi versenyelőnyt nem jelent. A tevékenységek megosztása költségeket jelent, ezért költség-haszon elemzéssel mérlegelni kell, hogy az elérhető előnyök fedezik-e a felmerülő költségeket. Egyes esetekben a tevékenység újratervezéssel gazdaságosan megoszthatóvá válik. A képességek átvitele és a tevékenységek megosztása elősegíti a diverzifikáló stratégiát mind külső felvásárlással, mind belső erőforrásból alakított új üzleti egységek esetén. Külső felvásárlás esetén a hasonló tevékenységekkel rendelkező vállalat a megosztási vagy képesség-átviteli szinergiák révén csökkentheti belépési költségeit az új üzletágba, versenyelőnyre tehet szert. Új üzletág belső kifejlesztése pedig gazdaságosan kivitelezhető, amennyiben a vállalat értékláncai magukban hordozzák a fenti szinergiák lehetőségét. Összegzésül látható, hogy a Porteri értéklánc olyan elemzési módszer, mely feltárva a vállalat értékalkotó folyamatait és azok kapcsolatait segíti a versenyelőny növelését. Más korábbi módszerekhez képest melyek kvantitatív elemzésekkel ragadták meg a versenyelőnyt az értéklánc a tevékenységek értékalkotó képességét absztrakt módon kifejezve kvalitatív elemzést tesz lehetővé. Az értéklánc kapcsolódási pontjainak fejlesztésével a vállalat dinamikusan alkalmazkodhat a versenykörnyezethez, adott esetben saját maga alakíthatja az üzletágat. A diverzifikáló vállalat fontos eszközt kap kézhez: Eldöntheti, hogy egy adott üzletágat, tevékenységet saját tevékenységi körébe vonja (azaz vertikálisan integrációról beszélünk), avagy 19
3. Értéklánc modellek megfelelő versenyelőny hiányában kivonul az üzletágból, vagy kiszervezi a tevékenységet (ez az outsourcing esete). A Porteri értéklánc a vertikálisan integrált gyártó típusú vállalatok számára nyújt elemzési lehetőséget, kizárólag a vizsgált vállalat szempontjából, a versenytársakra és partnerekre kívülről tekintve. 3.2. A szervezeti piacok értékláncai Porter az értékláncot egyetlen vállalat szempontjából vizsgálja, a szervezeti piaci interakciók azonban ennél tágabb kitekintést kívánnak. A szervezeti piacon alkalmazott értéklánc modellek az egyes cégek közötti értékmozgásokat követik nyomon. Ezek többnyire a szállító-vevő kapcsolatokat vizsgálják, beszállítói lánc (supply chain) ill. értékközvetítő lánc (value delivery chain) elnevezésekkel találkozhatunk. A 3.2 ábrán látható Evans és Berman [11] B2B értéklánc modellje teljes összefüggésében mutatja a szervezeti célok, a szervezet értéklánca, előállított és leszállított, majd észlelt outputjainak összefüggését, a vevő-eladó kapcsolatot és visszacsatolásokat. CÉLOK ÉRTÉKLÁNC TELJES LESZÁLLÍTOTT TERMÉK ÉSZLELT OUTPUT Beszállító /gyártó Értéklánc alaptermék elvárt termék Érték hiányok Beszállító /gyártó Nagykereskedő Szervezeti vásárló Résztvevők Értékközvetítői lánc Tevékenységek bővített termék Leszállított termék Észlelt érték Nagykereskedő potenciális Közvetítőlánc termék hiányosságai Szervezeti vásárló Kapcsolatok 3.2. ábra: A szervezeti piac értéklánc modellje [11] A szervezeti piac résztvevői: beszállítók vagy gyártók, közvetítők és vásárlók mind kapcsolatban állnak egymással, és más-más céljaik vannak az értéklánccal és értékközvetítő lánccal kapcsolatban. Ilyen célok lehetnek pl. a profit maximalizálása, költségek csökkentése, versenyelőny megszerzése, információhoz jutás, érték hozzáadása és megragadása, szállítási idő csökkentése, kapcsolatok, bizalom erősítése, stb. [11]. A különböző célokban közös momentum az érték fogalma. A B2B piacon az értéket különbözőféleképpen határozhatjuk meg: Az érték a vásárló által észlelt pénzben kifejezhető haszon, mely valamely műszaki, gazdasági jószág, szolgáltatás, vagy társadalmi előny adott áron történő megvásárlásából ered [11]. Más megközelítésben az érték egy vállalat piaci kínálatának és az árnak a vásárló által súlyozott viszonya a versenytársak kínálatával és áraival szemben [12]. 20
3. Értéklánc modellek A B2B értéklánc két összetevőjéből egyik a tényleges, Porteri értelemben vett értéklánc; másik az értékközvetítői lánc. Az értéklánc a 3.1 fejezetben leírt módon értékalkotó tevékenységek összessége. A tevékenységek és létrehozott értékek köre B2B esetben bővebb lehet, ezek közül kiemelendő az ügyfélkapcsolati menedzsment szerepe. Az értékközvetítői lánc foglalja magában az értékalkotásban résztvevőket, azok kapcsolataival és tevékenységükkel egyetemben. A résztvevők különböző szintjein helyezkedhetnek el az értékközvetítői láncnak aszerint, hogy milyen távol állnak a végső fogyasztótól. Minél több szintű ez a lánc, annál differenciáltabb az üzletág, a fogyasztói igények is annál differenciáltabb kielégítésére van mód. A nagyszámú résztvevő azonban növeli a kockázatot, a leggyengébb láncszem határozza meg a lánc teljesítményét. A résztvevők hatékony kapcsolatai csökkenthetik a kockázatot. Ezek a kapcsolatok az iparág jellegétől, az értékalkotó folyamat bonyolultságától függnek, valamint az értéklánc különböző szintjein is eltérőek. Az értékközvetítői lánc résztvevői között lehetnek versengő, közepesen versengő, ill. partneri kapcsolatok. Stratégiailag kevésbé fontos értékteremtő szinteken, ahol az ár a legfontosabb értékparaméter, az üzleti vásárló nagyszámú versengő beszállítóval áll többnyire rövid távú kapcsolatban. Ha az értéket hordozó paraméterek egyre komplexebbek, nagyobb hangsúlyt kapnak pl. olyan értékek, mint a minőség, megbízhatóság, elkötelezettség, rugalmasság, hosszú távú partneri kapcsolatok alakulnak ki, a kapcsolat önmagában is jelentős értékteremtő tényezővé válik. A jelen dolgozatban tárgyalt mobilpiaci értékláncok esetében a partneri kapcsolatokon lesz a hangsúly. A teljes B2B értékalkotó rendszer harmadik fő összetevője a teljes leszállított termék, mely a tényleges értéklánc és az ehhez kapcsolódó értékközvetítői lánc kimenete. A termék szintjeinek szokásos kategorizálása (alap-, elvárt-, bővített- és potenciális termék[2]) a B2B piacon ugyancsak használható, a racionalitás nagyobb hangsúlyával. Az észlelt outputok a 3.2 ábra utolsó szakasza. Az értéklánc egy bizonyos értéket közvetít a teljes leszállított terméken keresztül, melyet a vásárló is valamilyen értékként észlel. Az észlelt érték az értéklánc egyes résztvevőinek céljaitól függ. Ha ez az érték az elvárások alatt marad, értékhiányosságok lépnek fel, mely visszacsatolásként a célokra van hatással. Ez érintheti a beszállító céljait is (pl. jogos minőségbeli kifogások esetén), de a vásárló is rádöbbenhet, hogy elvárásai irreálisak. A hiányosságok adódhatnak az értékközvetítő lánc nem megfelelő működéséből is, ennek megoldása a lánc résztvevőinek kapcsolatán múlik. A fent ismertetett B2B értéklánc hatékony eszköz az értékközpontú vállalati stratégia kialakításához. Ehhez az értékláncon visszafele haladva, az ügyfelek igényeiből, valamint azok ún. értéktérképéből [11] kell kiindulni. Ezek alapján kell az értéklánc + értékközvetítői láncot, végül a kiterjesztett terméket létrehozó kiterjesztett értékláncot a vállalati stratégiában lefektetni, a versenytársak értékláncainak, és az ügyfelek értéktérképének tükrében. 21