Üzleti terv készítés 2. előadás Tantárgyfelelős: Jáki Erika Vállalkozások Pénzügyei tanszék
Tantárgy felépítése 1. Üzleti és Pénzügyi terv definíciója, üzleti terv tartalma 2. Stratégiai elemzés és stratégia kialakítása 3. Pénzügyi kimutatások, mint adatforrás a helyzetértékeléshez Pénzügyi tervezés 4. Hosszú távú pénzügyi tervezés: 5. Rövid távú pénzügyi döntések: 6. Üzleti terv bank szempontjából (dr. Walter György)
A stratégiai tervezés egy profitorientált vállalatnál pénzügyi terv fókuszú, ezért a stratégiai tervezést nem lehet elválasztani a pénzügyi tervezéstől, hiszen dinamikus piaci környezetben stratégiai tervezés a pénzügyi tervezés alapja.
Stratégiai tervezés definíciója A stratégiai tervezés szűkebb értelemben a célok, stratégiák, akciók { } elkészítésének folyamata. Tágabb értelmezésben beleértjük a tervek megvalósításának ellenőrzését is. * *Barakonyi K.: Stratégiai tervezés, Nemzetközi tankönyvkiadó, 1999. 21.o.
Stratégiai tervezés A stratégia tervezés két szakaszra bontjuk:* az elemzésre, amikor a külső környezeti adottságokat, illetve a vállalat belső környezetét vizsgáljuk, és a stratégia kialakítására, amikor meghatározzuk a vállalat misszióját és vízióját, a stratégiai célokat és a stratégia megvalósításának eszközét. *Balaton K., Tari E.: Stratégia és Üzleti tervezés, Aula, 2007, 18. old.
Stratégiai tervezés fázisa 1. Stratégiai elemzés 2. Stratégiaformálás (Misszió és vízió) 3. Stratégiai akciók és programok kitűzése (konkretizálása)
Stratégiaalkotás racionális tervezési modellje Belső környezet elemzése Külső környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai célok kialakítása Stratégiai akciók meghatározása Akciók megvalósítása Hosszú távú tervezés Ellenőrzés, visszacsatolás Antal-Mokos, Balaton K., Drótos E., Tari E.: Stratégia és szervezet, KJK, 1997, 55. o.
A stratégiai tervezés legfontosabb jellemzői: - jövőbe tekintő, - cselekvés orientált, - aktív, - rugalmas, - változtatásokra orientált, - tartós sikert biztosít. * A tervezés: - a jövőről való gondolkodás - a jövő irányítása - integrált döntéshozatali folyamat - egy formalizált eljárás, amelynek egy meghatározott kimenetet kell eredményeznie.** *Csath M.: Stratégiai tervezés és vezetés,budapest, 1994. **Mintzberg, H.: The Rise and the fall of strategic planning; Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1994.
A stratégiai tervezés szintjei Vállalati szint Üzletági szint Funkcionális területek
Külső környezet szegmensei PESTEL modell Gyémánt modell Makro-környezet Iparági környezet Verseny környezet Szervezet
PESTEL Modell Makro környezet Politikai (Political) Jogi (Legal) Versenyszabályozások Tulajdon jogi törvények Fogyasztóvédelmi előírások Foglalkoztatási törvények Politikai környezet stabilitása Adózási politika Kereskedelmi egyezmények Külkereskedelmi szabályzatok Szociálpolitika Gazdasági (Economical) Gazdasági növekedés üteme Infláció, kamatlábak Árfolyam politika Munkanélküliség Természeti (Environmental) Környezetvédelmi szabályok Hulladékeltávolítás és energia-fogyasztással kapcsolatos rendelkezések Környezetvédelmi szervezetek aktivitása Szervezet Technikai (Technological) Technológiai fejlettség szintje Fejlesztési támogatások Innovációk / fejlesztések Elavulás sebessége Társadalmi (Social) Jövedelem eloszlás Demográfiai folyamatok Társadalmi mobilitás Fogyasztási szokások Képzettségi szint Életmód változás
Gyémánt modell Mikroökonómiai tényezők A vállalati stratégia és versengés kontextusa Termelési (input) tényezők Keresleti tényezők Kapcsolódó és támogató iparágak
Jogi (Legal) Versenyszabályozások Tulajdon jogi törvények Fogyasztóvédelmi előírások Foglalkoztatási törvények Természeti (Environmental) Környezetvédelmi szabályok Hulladékeltávolítás és energia-fogyasztással kapcsolatos rendelkezések Környezetvédelmi szervezetek aktivitása Politikai (Political) Politikai környezet stabilitása Adózási politika Kereskedelmi egyezmények Külkereskedelmi szabályzatok Szociálpolitika Szervezet Technikai (Technological) Technológiai fejlettség szintje Fejlesztési támogatások Innovációk / fejlesztések Elavulás sebessége Gazdasági (Economical) Gazdasági növekedés üteme Infláció, kamatlábak Árfolyam politika Munkanélküliség Társadalmi (Social) Jövedelem eloszlás Demográfiai folyamatok Társadalmi mobilitás Fogyasztási szokások Képzettségi szint Életmód változás A vállalati stratégia és versengés kontextusa Termelési (input) tényezők Keresleti tényezők Kapcsolódó és támogató iparágak
Külső környezet szegmensei Makro-környezet Iparági környezet Verseny környezet Szervezet Öt-tényezős modell Iparági életciklus modell
Iparági konvergencia Kábel TV Internet Telefon
Iparág meghatározása Termék helyett funkcióra kell koncentrálni Állandó viták az iparág meghatározása körül, félelem attól, hogy egy potenciális veszélyforrást figyelmen kívül hagynak!
Iparági elemzés Porter öt tényezős modellje Potenciális új belépők Beszállítók alkuereje Fenyegetés az új belépők részéről Beszállítók Versenytársak Vevők alkuereje Vevők Üzleti modell Fenyegetés a helyettesítő termékeket gyártók részéről Helyettesítő termékek
Versenytársak közötti verseny Árverseny, Reklámcsata Vevőszolgálat vagy garanciák bővítése Új termékek bevezetése
Versenytársak közötti verseny Erősebb a verseny Nagyszámú nagy vállalat Lassan növő iparág Magas fix és raktározási költségek Költséges és ugrásszerű kapacitásbővítés Magas kilépési korlát Sokszínű versenytársak
Belépési korlát = belépéstől elriasztó ár Méretgazdaságosság (termelés, értékesítés, résztevékenység) Termék megkülönböztetés (márkanév) Tőkeszükséglet (gépek, készletek, kezdeti veszteségek fedezése) Áttérési költség (átképzés, áttervezés, gépek átállítása)
Belépési korlát = belépéstől elriasztó ár Értékesítési csatornákhoz való hozzáférés (szupermarketek polcai) Mérettől független költségelőnyök: Know How Alapanyag hozzáférés Kedvező telephelyek már foglaltak Tanulási, tapasztalati görbe Várható megtorlások (lásd versenytársak)
Belépési korlát = belépéstől elriasztó ár A belépési korlátok idővel változhatnak és változnak is!
Helyettesítő termékek Def.: olyan termék/ szolgáltatás, ami ugyanazt a funkciót tudja ellátni! A helyettesítő termék kínálta ár-teljesítmény alternatíva meghatározza az iparág profitját! Bakelit lemez > kazetta > CD > DVD Répacukor: barnacukor, gyümölcscukor, nádcukor, és egyéb édesítőszerek Értékpapír alkuszok: befektetési alapok, befektetéssel kombinált biztosítások
Vevők alkupozíciója erős Koncentrált, vagy az eladó értékesítéséhez képest nagy tömegben vásárol (árbevétel nagy %-a a vevőre koncentrálódik) A vevőnél komoly költségtételt jelent, vagy csekély profitot ér el (ár-érzékeny) Standard, vagy differenciálatlan a termék (sok a beszállító) A vevő a beszállítót integrációval fenyegeti (saját előállítás vagy vásárlás) A termék jelentéktelen a vevő által nyújtott szolgáltatás minőségében (olcsóbb jobb, minőségért nem fizet extrát) A vevő teljes körűen informált
Vevők alkupozíciójának módosítása Stratégiai kérdés!!! Vevőcsoport kiválasztás Vevőstruktúra kialakítása
Szállítók alkupozíciója erős Kevés beszállító van a piacon Nincs helyettesítő termék Ha a felvevő iparág ne jelentős fogyasztója a beszállítónak Ha a szállító terméke a vevő tevékenységének fontos alkotórésze Megkülönböztetett termék A szállítók az előrelépő integrálással fenyegetnek
Szállítók Ide tartozik a MUNKAERŐ is!
Értékelés A stratégiai szempontból fontos erős és gyenge pontok meghatározása a versenytényezők fényében: Mennyire képes a vállalat harcolni a helyettesítő termékekkel? Hogyan tudja leküzdeni a belépési korlátot? Mikképpen tud az iparági versenyben részt venni, és fennmaradni?
Külső környezet szegmensei Makro-környezet Iparági környezet Verseny környezet Szervezet Stratégiai csoport Versenytárs elemzés
Stratégiai csoport (Porter) Stratégiai csoport az iparág vállalatainak azon köre, amelynek tagjai hasonló vagy azonos stratégiát követnek, azonos piaci szegmensek kiszolgálásával és közel azonos források, illetve eszközök felhasználásával, következésképpen hasonló módon reagálnak a piaci lehetőségekre és veszélyekre * *Balaton K., Tari E.: Stratégia és Üzleti tervezés, Aula, 2007, 53. old.
Stratégiai csoport meghatározás Szolgáltatás Teljes körű Fapados Wizzard é g Á r a z á s É r t é k SkyEurope e s í t é s i m Lufthansa KLM ó alacsony közepes magas ÁR d o k
A versenytárs elemzés elemei Jövőbeni célok Saját céljaink összevetése a versenytársakéval Hová helyezik a hangsúlyt a jövőben? Hogyan viszonyulnak a kockázatokhoz Jelenlegi stratégia Hogyan versenyzünk mi jelenleg? Összhangban van ez a stratégia az iparági verseny struktúrájával? Feltevések Feltételezzük, hogy a gyors változások lesznek a jövőben? Status-quo szerint működünk? Milyen feltételezésekkel élnek a versenytársak az iparágról és önmagukról? Válaszok Mit fognak tenni a versenytársaink a jövőben? Miben vagyunk jobbak a versenytársaknál? Hogyan fogja ez megváltoztatni a kapcsolatunkat a versenytársakkal? Képességek Erősségeink, gyengeségeink Hogyan jellemezzük magunkat a versenytársakhoz képest?
Iparág újradefiniálása Kék Óceán Még nem létező új iparág, versengéstől mentes, ismeretlen tér Vörös Óceán Érett iparág, jól definiált határokkal ebay DVD
Belső környezet elemzése Makro-környezet Iparági környezet Verseny környezet Szervezet
Core competencies jellemzői Alapvető képesség, mely tartós versenyelőnyt biztosít: Hozzáférést biztosít különböző piacokhoz Fogyasztói értékteremtés Egyedi, nehezen másolható Nem termék specifikus
Core competencies Személyeknél: nyelvtudás, szervezőkészség, vezetői képességek! Szervezetnél: ez a stratégiai fejlesztés fókusza, az erőforrások együttesen fejtik ki!
Belső környezet elemzése Erőforrásból hogyan lehet TARTÓS VERSENYELŐNY Pénzügyi erőforrások Tárgyi erőforrások Humán erőforrások Goodwill A vállalat hitelképessége A vállalat üzemeinek berendezése A vállalat dolgozóinak/ vezetőinek képzettsége, tapasztalata, hitelessége Szabadalmak, védjegyek szerzői jogok A vállalat belső forrásszerző képessége Alapanyagokhoz való hozzáférés Műszaki, tudományos személyzet Hírnév (márkanév, minőség): a vevők, szállítók, dolgozók, hitelezők körében Kutatási infrastruktúra Szerv. Erőforrások: A vállalat szervezeti struktúrája, tervezési és controlling rendszere
Porter Értéklánc modell (Value Chain) Támogató tevékenységek Elsődleges tevékenységek Belső logisztika A szervezet infrastruktúrája Műszaki és technológiai fejlesztés Emberierőforrás-menedzsment A termelés átalakító technológiai Beszerzés Külső logisztika Marketing Szolgáltatások és eladás Hozzáadott érték
BCG mátrix
Külső-belső tényezők együttes vizsgálata
SWOT analízis SW: Lista a vállalat erőforrásairól és képességeiről vs. versenytársak: erősség (Strength), amiben a vállalat jobb a többieknél, ezért versenyelőnyt jelent. gyengeség (Weaknesses), amiben a vállalat gyengébb a versenytársaknál OT: Lista a vállalat versenyhelyzetét befolyásoló tényezőkről A külső környezet elemzése segít felírni a környezet oldaláról jelentkező lehetőségeket (Opportunity) és - A lehetőségeket még kevésbé, vagy nem ismert iparágakban is érdemes keresni! fenyegetéseket (Threaten)!
SWOT analízis Belső Erősségek Gyengeségek Emberi erőforrás Tárgyi erőforrás Pénzügyi erőforrás Tevékenységek, folyamatok A vállalat mely erőforrásai jelentenek versenyelőnyt? Mely tevékenységek, folyamatok működnek sikeresen? Melyek a fejlesztendő erőforrásai a vállalatnak? Mely folyamatok, tevékenységek működnek más vállalatnál jobban, vagy kellene még fejleszteni? Külső Lehetőségek Veszélyek Jövőbeli trendek Gazdasági helyzet Demográfiai környezet Szabályozási környezet Környezeti változások, szabályozások, melyek támogathatják a vállalat kitűzött céljait! Környezeti változások, szabályozások, melyek akadályozhatják a vállalat kitűzött céljait!
Stratégia alkotás Belső környezet elemzése SWOT Külső környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai célok kialakítása Stratégiai akciók meghatározása Akciók megvalósítása Ellenőrzés, visszacsatolás Antal-Mokos, Balaton K., Drótos E., Tari E.: Stratégia és szervezet, KJK, 1997, 55. o.
Üzleti terv készítése Induló vagy már működő vállalat Kis, közepes vagy nagy vállalat Termelő, kereskedő vagy szolgáltató vállalat
Misszió és Vízió Honda: Mi leszünk a második Ford! Canon: Győzd le a Xeroxot! A vízió (jövőkép) a vállalat által felvázolt, elérni kívánt jövőbeni állapotot rögzíti, a misszió pedig azt a küldetést, amelyet a vállalat a jövőben betölteni szándékozik. * *Salamonné Huszty Anna, idézi Balaton Tari: Stratégiai és üzleti tervezés2007, 87.old.
Stratégia alkotás Belső környezet elemzése Külső környezet elemzése Pénzügyi kimutatások vizsgálata és elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai célok kialakítása Stratégiai akciók meghatározása Akciók megvalósítása Ellenőrzés, visszacsatolás Antal-Mokos, Balaton K., Drótos E., Tari E.: Stratégia és szervezet, KJK, 1997, 55. o.
Irodalom Kötelező: Balaton Károly, Tari Ernő: Stratégiai és Üzleti tervezés, 1 fej. Alapfogalmak 13 20. old.; 3 fej. Stratégiai elemzés 3.1 alfej. Külső elemzés: 37.old-56.old.; 3.3 alfej. SWOT: 76-81.old., Aula, Budapest, 2007, Michael E. Porter 1993: Versenystratégia Iparágak és Versenytársak elemzési módszerei, 1 fej. (5 forces modell Porter) 25.-52.old, 7. fej. 139-165. old.; 8 fej. 167-197.old. Ajánlott Michael E. Porter 1997: How Competitive Forces Shape Strategy, HBR, july-august, 1997 W. Chan Kim and Renée Mauborgne (2004): Blue Ocean strategy, HBR, 2004 okt., 76-84. old.