Dilemmák a HR BP szerep megvalósításával kapcsolatban Milyen tevékenységeket várnak el a HR igazgatók és a vezetők a HR BP - ektől? Milyen időbeosztás jellemzi a HR BP tevékenységét? Milyen kontextuális tényezők befolyásolják a fenti szempontokat? 1
Vezetői összefoglaló A fő dilemma: A vágyak, az elvárások és a megvalósuló gyakorlat mind külön utakon járnak A HR igazgatók elvárásai szerint a legfontosabb az operatív szintű vezető támogatás, ráadásul a HR BP-k nem mentesülnek az adminisztráció alól sem A HR BP-k tényleges munkaidejének nagyobb részét töltik ki operatív (munkavállalók támogatása is!) és adminisztratív tevékenységek, csak minimális idő jut a a stratégiai, üzleti tanácsadásra. A HR-esek azt érzékelik, hogy a vezetők elsősorban nem üzleti/stratégiai tanácsadást várnak tőlük, hanem operatív vezetőtámogatást. További fontos dilemmák a szerep értelmezése és megvalósítása kapcsán A HR BP szerepet (és nagyon sok más kapcsolódó HR szerepet, tevékenységet) a szervezetek zavaróan sokszínűen, többértelműen használják. A szerep leírása túlzottan egyén fókuszú, kevesebb figyelem jut a teljes HR szervezeti közegre és a vezetők szerepváltozására A HR BP szerep bevezetése túlzottan HR belügy, ritka a vezetők bevonása a kialakításba, ahogyan az üzleti eredmények és várható hasznok definiálása is
A fő dilemma A vágyak, a konkrét elvárások és a megvalósuló gyakorlat mind külön utakon járnak 3
A HR Igazgatói elvárások nem a vágyott HR BP tevékenységi kört tükrözik 8% 15% 8% 8% 19% 21% 21% Operatív vezetőtámogatás A HRBP jelenléte a kliens szervezetben Vezetők, kulcsmunkavállalók coachingja, tanácsadói támogatása Stratégiaalakítás, üzleti támogatás Operatív munkavállalói ügyek intézése HR adminisztráció Az üzleti tanácsadó szerephez képest fontosabb az operatív szintű vezető támogatás A HR BP - ek nem mentesülnek az adminisztratív munkától és a munkavállalói szint operatív támogatásától sem HR eszközök, rendszerek fejlesztése (Értékek a HR IG interjúk alapján) 4
A tényleges munkaidő-beosztás az elvárthoz képest is operatívabb fókuszt tükröz Operatív vezetőtámogatás 10% 10% 14% 9% 17% 23% 17% A HRBP jelenléte a kliens szervezetben Operatív munkavállalói ügyek intézése HR adminisztráció Vezetők, kulcsmunkavállalók coachingja, tanácsadói támogatása Stratégiaalakítás, üzleti támogatás HR eszközök, rendszerek fejlesztése A HR BP - ek munkaidejének nagyobb részét töltik ki operatív és adminisztratív tevékenységek Minimális idejük jut a szerepük lényegét adó stratégiai, üzleti tanácsadásra. (Értékek a kérdőíves válaszok alapján) 5
HR-es érzékelés: a vezetők elsősorban nem üzleti/stratégiai tanácsadást várnak tőlük Operatív vezetőtámogatás 84% A HRBP jelenléte a kliens szervezetben 63% Vezetők, kulcsmunkavállalók coachingja, tanácsadása 52% Stratégiaalakítás, üzleti támogatás 39% Operatív munkavállalói ügyek 22% HR adminisztráció 20% HR eszközök, rendszerek fejlesztése 17% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Mely tevékenységek elvégzését igénylik, értékelik leginkább a vezetők? (3 legfontosabb) A személyes támogatás és jelenlét annak többféle formájában - egyértelműen sokkal fontosabb prioritás az üzleti/stratégiai támogatáshoz képest 6
A gyakorlatban az elvárások és a működés még nem illeszkedik a vágyott állapothoz Operatív munkavállalói ügyek intézése 9% HR adminisztráció 6% Operatív vezetőtámogatás 2% HR eszközök, rendszerek fejlesztése A HRBP jelenléte a kliens szervezetben Stratégiaalakítás, üzleti támogatás Vezetők, kulcsmunkavállalók coachingja, -9% tanácsadói támogatása 1% -3% -5% -15% -10% -5% 0% 5% 10% A szerep sokkal operatívabb és adminisztratívabb már az elvárások szintjén is, és még inkább a gyakorlatban. A HR BP-t nem annak szánják igazán, amit az ideális esetben gondolnak róla De még ehhez képest is túlterhelődik egyáltalán nem hozzá kapcsolódó adminisztratív és operatív munkavállaló-támogató feladatokkal Alapminta: Útonlevés, építkezés Sikerélmények a szerepbővítés, magasabb hozzáadott érték megtapasztalása révén A szerepzavar miatt frusztráció, túlterheltség, kihasználatlanság érzése
Milyen kérdéseket vet fel ez az ellentmondásos helyzet? Az Ulrich modell nem működik, vagy rosszul alkalmazzák? (Esetleg nem az Ulrich modell jelenti a HR BP szerep keretét?) A HR nem képes, vagy nem akarja másként szervezni az operatív és adminisztratív feladatokat, esetleg a vezetők nem igénylik, engedik azt? Milyen hatékony megoldások léteznek a BP szerep adminisztratív és operatív terhelésének könnyítésére? A BP egyéni működésének szintjén miképpen lehetséges hatékonyan egyensúlyozni az ellentmondásos prioritások között? A szűk időkeretek között milyen típusú üzleti és stratégiai támogató tevékenységre nyílik lehetőség? 8
További kapcsolódó kérdések, dilemmák Eltérő megnevezések a szerepre Eltérő tartalom azonos név alatt Bábeli nyelvzűr Nem egy modell részeként tekintik A vezetői oldalról ritkán esik szó az elvárások megfogalmazásáról Egyéni fókusz HR célokon és modelleken alapul Nincs példa a konkrét üzleti eredmény, hatás megcélzására Ritka a vezetők bevonása HR fókusz
Minek nevezzelek? A vizsgált szervezetek 66%-nál jelenik meg ez az elnevezés, vagy ennek valamilyen formája HR Business Partner (Lead, szenior, normál és junior kiadásban) HR Stratégiai Partner (Strapa ) HR Consultant (Normál, Lead és Strategic kiadásban) HR Igazgató, HR Director HR Manager, HR Menedzser A megnevezés és a tartalom sokszor nem illeszkedik egymáshoz: Generalisták dolgoznak HR specialista néven Generalisták dolgoznak HR BP néven HR BP-ek dolgoznak HR menedzser és generalista néven