Szemléletváltás. új kompetencia követelmények a HR munkában. Dr. Gyökér Irén

Hasonló dokumentumok
HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

HR Business Partner kutatás

Tényalapú változtatási döntések a HR-ben. Dr. Gyökér Irén

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

Projekt siker és felelősség

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK

Dorozsmai Éva humánerőforrás vezérigazgató helyettes MÁV Zrt.

Hogyan lehet sikeres LIFE környezetvédelmi pályázatunk? Elvárások és tapasztalatok Brüsszelből

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével

Intelligens szakosodás alapú regionális innovációs stratégia (RIS3)

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK

Információbiztonság irányítása

Dr. FEHÉR PÉTER Magyarországi szervezetek digitális transzformációja számokban - Tények és 1trendek

HR TÜKÖR KUTATÁS Egy szakma útközben -

MSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009

Szervezeti magatartás I december 03.

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán

PwC Magyarországi Vezérigazgató Felmérés. a vezérigazgatók?

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Változásmenedzsment.

INTELLIGENS SZAKOSODÁSI STRATÉGIÁK. Uniós válasz a gazdasági válságra

Teljesítményciklus. Éves teljesítménycélok. Egyéni fejlődési célok meghatározása. Beosztottak támogatása a kitűzött célok elérésében

Panorama project

MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN

Transznacionális programok

Emberi erőforrás menedzsment

A vágyott HR BP szerep megragadása

A túszul ejtett szervezet

Egyetemi HR rendszerek megújításának lehetıségei

1134 Budapest Róbert Károly krt. 59/a Ha elindul a vonat. Dolgos Olga Wildom Kft. wildom@wildom.com Tel:

NYÍLT KÉPZÉS. Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. KEVESEKBŐL A JÓKAT Toborzás-kiválasztás folyamatfejlesztés

Képzés > Hatékonyság > Versenyelőny!

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008.

Rendszerszemlélet let az informáci. cióbiztonsági rendszer bevezetésekor. Dr. Horváth Zsolt INFOBIZ Kft.

Mi a folyamat? Folyamatokkal kapcsolatos teendőink. Folyamatok azonosítása Folyamatok szabályozása Folyamatok folyamatos fejlesztése

Hogyan használjuk ki a digitális HR lehetőségeit a munkaidő nyilvántartás kihívásainak kezelésére?

Eredmények rövid összefoglalása

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei

Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás bevezetésének lehetősége a közszolgálatban

HR módszerek alkalmazása a Rába Jármőipari Holding Nyrt-nél

Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület Mátics Katalin - intézményvezető helyettes Újbudai Szociális Szolgálat

Navigációs megoldások.

MENEDZSMENT ALAPJAI Tervezés

Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan

STRATÉGIA. Űrlapok, példák stratégiai tervezéshez KORSZERŰ VEZETÉS SIKERES VÁLLALKOZÁS. (+36)

A K+F+I forrásai között

GYES-menedzsment a tapasztalatok tükrében. Munkáltatók Esélyegyenlőségi Fóruma

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Export húzza a gazdaságot

KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE

Mit nyújt a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program a vállalkozásoknak között

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez

I. Igaz-Hamis kérdések

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések

Az új szabványok támogató szerepe a működési kiválóság gyakorlatára

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK NETWORKSHOP 2014 Pécs

Belső ellenőrzés és compliance. szolgáltatások. Cover. KPMG.hu

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A sz./

Magyar Public Relations Szövetség Employer Branding Award 2015 pályázat

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései

Emberi erőforrás menedzsment

A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén

NYÍLT KÉPZÉS. Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. KEVESEKBŐL A JÓKAT Toborzás-kiválasztás folyamatfejlesztés

Elmaradott vidéki térségek fejlesztése

ISO Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez


A TANULÓI LEMORZSOLÓDÁS SZEREPE A KÖZNEVELÉSBEN

A stressz és kifáradás okai, kezelése

Bérmodell felállítása és modellszámítások

A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája

ÁROP-1.A Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Stéber Andrea Training & Development. Tudásmenedzsmnet a gyakorlatban. Ahol a tudás menő... Bring IT to life

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

Professzionális üzleti kapcsolatépítés

A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK május

A verseny új dimenziója

dr. Eisingerné dr. Balassa Boglárka PhD Gyémántcsiszolás felsőfokon

Az operatív programok pályázati feltételeiről, annak megfeleléséről részletesen.

Végső változat, 2010 Szeptember Integrált Irányítási Rendszer (IIR) a helyi és regionális szintű fenntartható fejlődésért

Impact fókusz hogyan változik valójában az érintettek élete a hétköznapokban? Theory of change

Vezetés és szervezés mesterszak Záróvizsga tételek. A tételsor (minden szakiránynak)

MTVSZ, Versenyképes Közép- Magyarország Operatív Program bemutatása

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

I n n o v a t í v t r é n i n g e k mellékhatások nélkül

A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK november

Tudásmenedzsment szerepe a minőségkultúra fejlesztésében

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice

Átírás:

Szemléletváltás új kompetencia követelmények a HR munkában Dr. Gyökér Irén

2 Milyennek kell lennie, mit kell tudnia, és tennie a HR szakembereknek, hogy személyes hatékonyságukat nagyra értékeljék? Hogyan képesek növelni az üzleti eredményességet a HR szakemberek? Mire fókuszáljanak a HR szervezetek az üzleti teljesítmény növelése érdekében?

3 Vázlat 1. HR from Outside in- szemléletváltás 2. HR fejlődési szakaszai 3. Egyensúlyi követelmények paradigmák 4. HR kompetencia modellek fejlődése 5. A jövő hat HR kompetenciája 6. HR szakértők, HR szervezetek fejlesztése

4 HR önkép Inside-out innováció Környezetnek és érintetteknek való megfelelés Outside-in Versenyelőnyt biztosító stratégia kapcsolatépítés Üzleti célokra való fókuszálás hatékony feladatmegoldás Fenntartható értékteremtés

5 HR gyakorlatok kívülről-befelé Munkakörök betöltése és előléptetés Tréning Ellenszolgáltatások rendje Teljesítménymenedzsment Vezetés Kommunikáció Kultúra

HR fejlődése 6 HR fejlődési szakaszok HR kívülről-befelé HR stratégiai partner Innovatív HR gyakorlatok Adminisztráció Idő

7 A HR fejlődési szakaszai 1. HR adminisztratív szerepe A munka alapvető feltételeire koncentrált, szolgáltatás a menedzsment számára Szabályok, törvények betartatásáért felelt Következetes és költséghatékony működés jelentette az eredményességet Kiválóság = hibátlan adminisztráció, szolgáltatóként való átlagon felüli működés, minél több akció Ma is létező szerep, csak a megvalósítása más (outsourcing, technológiai megoldások)

8 A HR fejlődési szakaszai 2. Innovatív HR gyakorlatok Újítások, legjobb gyakorlatok a toborzásban, a kompenzációs rendszerben, a tanulóképesség javításában, az utánpótlás tervezés és a kommunikáció fejlesztésében Példa: GE Jack Welch Leadership Center A HR rendszerek integrációja az innovációban Kiválóság mércéje: az innováció a tevékenységekben és az integráció mértéke

9 A HR fejlődési szakaszai 3. Stratégiai HR Üzleti és egyéni sikeresség valamint integrált HR gyakorlatok összekapcsolása a stratégia megvalósítása érdekében A tehetség fókusz kiterjesztése a kultúra és a vezetésfejlesztésre Stratégiából prioritások bevezetése a HR szakterületen A szakembereknek új tudást kellett szerezniük, HR szervezet struktúrája átalakult Kiválóság mércéje: az üzleti stratégia és a HR összhangja HR elfogadottság = stratégiai döntésekbe való bevonás

10 A HR fejlődési szakaszai 4. Kívülről indított HR Olyan HR gyakorlatokra fókuszál, amelyek az üzlet külső környezetében jelentkező kihívásokra adnak választ Üzleti környezet és érintettek bevonása Hatékonyság mértéke: mennyire vesznek részt a munkában az érintettek, milyen lesz a reputáció A kiválóság mércéje: külső és belső elégedettség

HR paradoxonok azok egyensúlyi kezelése 11 Az egyes ellentét-párok Belső környezet Külső környezet Emberek Üzlet Egyének Szervezet Események Folyamatok Múlt Jövő Adminisztráció Stratégia

12 HR tevékenység auditálása Mennyire fókuszálunk a tényezőre? Belső környezet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Külső környezet Emberek 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Üzlet Egyének 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Szervezet Események 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Folyamatok Múlt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jövő Adminisztráció 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Stratégia

13 Kompetencia-alapú megközelítés jelentősége a HR-ben A kompetenciák vizsgálata lehetővé teszi, hogy megfogalmazzuk, mit kell az embereknek tudniuk és tenniük a jobb teljesítmény érdekében. A kompetenciák kommunikálhatók, így taníthatók és tanulhatók. A kompetenciák teljesítménykapcsolata mérhető és monitorozható. Komplex munkakörök esetében a kompetenciák fontosabbak a csúcsteljesítmény előrejelzésében, mint a feladathoz kapcsolódó készségek, az intelligencia vagy a képzésbeli és gyakorlati előzmények.

14 Kompetencia-alapú megközelítés 2. A kompetenciák elősegítik a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megteremtését. Ha a kompetenciákat stratégiai alapon határozzuk meg, akkor azok a versenyelőny forrásai lehetnek. A kompetenciák az integráció eszközévé válhatnak az egyébként fragmentált menedzsment és HR gyakorlatok között. A kompetenciák hosszú távú garanciát nyújtanak a szervezeti stabilitásra és rugalmasságra.

15 Kompetencia-alapú megközelítés 3. A kompetenciák mérhetők, ezért az egyes HR alfunkciók és folyamatok hatékonysági mérésének kulcstényezőiként funkcionálhatnak. A kompetenciák felhasználhatók a magasabb hozzáadott értéket termelő HR szervezetek fejlesztésére. Mivel a kompetenciák leginkább abban fejeződnek ki, amit az emberek tesznek, nem pedig abban, amilyenek (akciók és nem jellemzően tulajdonságok), a diverzitás programok fontos elemei lehetnek.

16 HR kompetencia modellek fejlődése Az elmúlt évtizedek társadalmi, gazdasági változásai az egyes HR működési szakaszokból fakadóan más-más modell megalkotásához vezettek, és alapozták meg az új, hat tényezős kompetencia modellt. /a HRCS kutatások (Ulrich és társai) szerint/

17 HR kompetenciamodell: 1987 Üzlet ismerete Változásmenedzselés képessége Sikeres HR gyakorlatok

18 HR kompetenciamodell: 1992 Üzlet ismerete Változások men. képessége Személyes hitelesség Sikeres HR gyakorlatok

19 HR kompetenciamodell: 1997 Üzlet ismerete Szervezeti kultúra men. képessége Személyes hitelesség Sikeres HR gyakorlatok Változások men. képessége

20 HR kompetenciamodell 2002 Üzleti környezet és célok ismerete Személyes hitelesség HR stratégiai hozzájárulása Hatékony HR gyakorlatok HR technológia

HR kompetenciamodell: 2007 21 Tehetség menedzsment / Szervezeti struktúraalakítás Kultúra- és változásmenedzsme nt Stratégiakialakítás és - bevezetés Hatékony működés Üzleti partner Hiteles aktivista HR professzionalizmus

Változtatás ok úttörője Új kompetenciamodell: 2012 22 pozíció Képességek fejlesztője Hiteles aktivista Technológi ai fejlődés szószólója HR innovátor és integrátor

23 Azt teszik, amit ígérnek Eredményorientált működés Személyes bizalom, szakmai hitelesség Magasszintű interperszonális képesség Adatokra és elemzésekre építenek A HR-esek hat kompetenciája: Hiteles aktivista

24 Környezet figyelése, lefordítása sikertényezőkké Iparág struktúrájának és logikájának versenydinamikájá nak ismerete Személyes víziók megfogalmazása Vevőorientált üzleti stratégiák kialakítása A HR-esek hat kompetenciája A stratégiai pozíció formálója

25 Szervezeti képességek fejlesztője a hatékonyság érdekében Képességek, amiben a szervezet versenyelőnnyel bír: innováció, működési sebesség, vevőfókusz, eredményesség, munka értelmének és céljának meghatározási képessége Vonalbeli menedzserek segítése A HR-esek hat kompetenciája Képességek fejlesztője

26 Megfelelő strukturális és folyamatbeli változások Fenntartható versenyelőny Ellenállás legyőzése Implementálás Szükséges erőforrások biztosítása Visszacsatolás a sikerről, bukásról A HR-esek hat kompetenciája A változások úttörője

27 A HR egészében gyakorlat innovációja és integrációja a kritikus üzleti célokra koncentrálva Kritikus üzleti célok prioritásainak kommunikációja Szervezeti képességek, HR folyamatok, struktúrák és eljárások kapcsolódjanak az üzleti célokhoz. A HR-esek hat kompetenciája HR innovátor és integrátor

28 IT technológia alkalmazása a HRben: Hagyományos adminisztrációs feladatok + információs rendszer Szociális hálók felhasználása Információ- és tudásmenedzseri szerep erősödése A HR-esek hat kompetenciája A technológiai fejlődés szószólója

29 A HR érzékelt teljesítménye A kompetencia közép értékei (1-5) A hatásuk az egyéni hatékonyságra (%) Hatása az üzletre (%) Hiteles aktivista 4,23 22 14 Stratégiai pozíció 3,89 17 15 formálója Képességek fejlesztője 3,97 16 18 Változások úttörője 3,93 16 16 Innováció és integráció 3,9 17 19 Technológiai szószólója fejlődés 3,74 12 18

30 A HR szakemberek önfejlesztése 1. lépés: Vállaljunk felelősséget a saját karrierünkért! 2. lépés: Fejlesszük önismeretünket! 3. lépés: Határozzuk meg a személyes márkánkat! 4. lépés: Értékeljük erősségeinket és gyengeségeinket! 5. lépés: Teremtsünk alkalmat a növekedésre (kívülről befelé szemlélet alapján)! 6. lépés: Alakítsunk projekteket, szerezzünk tapasztalatot! 7. lépés: Ellenőrizzük az előrehaladást és erősítsük a tudatosságunkat!

31 A HR szervezet fejlesztése 1. követelmény: Minden érintettnek nyújtson értéket a HR szervezet! 2. követelmény: A HR fókuszának kijelölése Készüljön HR üzleti terv! Alakítsuk a szervezet struktúráját az üzleti és vállalati céloknak megfelelően! Készüljenek megbízható HR elemzések! 3. Követelmény: Váljon a HR szerepmodellé!

Együtt könnyebb!