MVT munkaközösség Vállalati Gazdaságtan BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2006.
MVT Munkaközösség Fejezetek Vállalati gazdaságtan I. KG I. II. III. Vállalati gazdaságtan II. KG IV. V. VI. Szerzők I. A vállalati rendszer A. A vállalati rendszer felépítése és elemei TÓTH JUDIT B. A vállalat modellezése TÓTH JUDIT C. A vállalat teljesítményértékelése SZABÓ GÁBOR CSABA D. Vállalat és projekt KELEMEN TAMÁS II. E. A vállalatelméletek szerepe a vállalkozások kialakításában A vállalat környezete A. A vállalat és a környezet kapcsolatai, környezeti konfliktuskezelés TÓTH JUDIT ROMHÁNYI GÁBOR B. Az üzleti világ jelenkori tendenciái TÓTH JUDIT C. A vállalat piaci környezete TÓTH JUDIT III. A minőség- és piaci szemlélet A. A minőség- és megbízhatóság elméleti és gyakorlati alapismeretei KÖVESI JÁNOS TOPÁR JÓZSEF ERDEI JÁNOS B. A marketingmenedzsment TÓTH JUDIT IV. A vállalat erőforrásai és folyamatai A. A kutatás-fejlesztés és az Innováció a vállalati rendszerben B. Az információ, mint a vállalati folyamatok komplex összetevője VELENCEI JOLÁN SZABÓ BALÁZS C. Emberi erőforrás menedzsment GYÖKÉR IRÉN D. Technológiamenedzsment PATAKI BÉLA V. VI. A költséggazdálkodás alapjai a vállalati rendszerben A. Az önköltség-számítás SZABÓ GÁBOR CSABA - ERDEI JÁNOS B. A fedezet-számítás SZABÓ GÁBOR CSABA - ERDEI JÁNOS C. A standardköltség-számítás SEBESTYÉN ZOLTÁN D. A tevékenységalapú költségszámítás SEBESTYÉN ZOLTÁN A vállalat stratégiája A. A vállalati stratégia tartalma, a stratégia megközelítései és összehasonlításai TÓTH JUDIT B. A stratégiai menedzsment folyamata TÓTH JUDIT 2006. I-2
Tartalomjegyzék I. A VÁLLALATI RENDSZER...I-10 A. A vállalati rendszer felépítése és elemei...i-10 1. Az üzleti vállalkozás vállalat fogalma...i-10 2. A vállalat célja, küldetése, arculata...i-10 2.1. A vállalkozás - vállalat alapvető célja...i-10 2.2. A vállalat küldetése...i-11 2.3. Marketing...I-12 2.4. Innováció...I-12 2.5. A vállalkozás arculata...i-12 3. A vállalati működés érintettjei...i-12 4. A vállalat céljai...i-15 4.1. Egyéni célok...i-15 4.2. Szervezeti célok...i-16 5. A profitmotívum és a társadalmi felelősség...i-19 6. A célstruktúra...i-19 7. A vállalatkormányzás...i-22 B. A vállalat modellezése...i-24 1. Modell-típusok...I-24 1.1. Verbális modellek...i-24 1.2. Ábrajel modellek...i-25 1.3. Matematikai modellek...i-25 2. Modell-alkotás...I-25 C. A vállalat teljesítményértékelése...i-31 1. A vállalati teljesítmény komplex mérése...i-31 2. A termelési kapacitás számításai, meghatározása...i-33 3. A minőségkapacitás számításai, meghatározása...i-36 D. Vállalat és projekt...i-40 1. A vállalati stratégia és a projektek kapcsolata...i-40 2. Projektek a szervezetfejlesztésben...i-41 3. Termékfejlesztési projektek...i-41 4. Innovációs projektek...i-42 5. Az előadáson és gyakorlaton használt fogalmak:...i-43 E. A vállalatelméletek szerepe a vállalkozások kialakításában...i-44 1. A fogalmi keret...i-44 2. Vállalatelméletek hatása a vállalatok kialakítására...i-45 2.1. A standard mikroökonómia vállalatfelfogása...i-45 2.2. A vállalat magatartási elmélete...i-45 2.3. A megbízó ügynök elmélet...i-46 2.4. Az intézményi közgazdaságtan vállalatelmélete...i-46 2.5. További vállalatelméleti közelítések...i-47 2.5.1. Ipari szervezetelmélet...i-47 2.5.2. Evolucionista (fejlődéselvű) vállalatelmélet...i-47 2.5.3. A tulajdonosi jogok elmélete...i-47 2006. I-3
II. A VÁLLALAT KÖRNYEZETE...II-48 A. A vállalat és a környezet kapcsolata...ii-48 1. A vállalati környezet változásai és szabályai...ii-48 1.1. A gazdasági fejlődés környezeti hatásainak változásai...ii-48 1.1.1. A környezetvédelem...ii-48 1.1.2. A környezetvédelem területei:...ii-48 1.2. Az anyag és energia körforgalom...ii-50 1.3. A technológiák szerepe a környezet igénybevételében...ii-50 1.4. Hulladékok csoportosítása és sorsa...ii-51 2. A környezeti erőforrások igénybevételének ökológiai hatásai...ii-53 2.1. Az ökológia fogalma...ii-53 2.2. Környezeti erőforrások fogalma...ii-54 3. A gazdasági fejlődés környezeti igénybevételének szakaszai...ii-54 3.1. Őskortól az első ipari forradalomig: 1800 - as évekig...ii-54 3.2. Az első ipari forradalomtól az 1960 - as évekig...ii-55 3.3. Az 1960- as évektől napjainkig...ii-56 4. A környezetvédelem fontosabb eseményei...ii-57 5. Nemzetközi egyezmények, mozgalmak...ii-57 5.1. A nemzetközi egyezmények tartalma...ii-57 5.2. Riói Nyilatkozat a Környezetről és a Fejlődésről...II-57 6. Jogi és gazdasági szabályozások országos szinten...ii-60 6.1. Az állami beavatkozás eszközei...ii-60 6.2. Környzetvédelem szabályozási rendszere...ii-61 6.3. A környezetvédelem szabályozási rendszerei:...ii-63 6.4. Környezetvédelem hazai jogi szabályozásának elemei...ii-64 7. A vállalkozások környezeti konfliktuskezelése...ii-65 7.1. A technológiák elemzési módszerei: input-output mérlegek...ii-65 7.2. Forgalmi Diagramok Modellje...II-66 7.2.1. A módszer összefoglalása...ii-66 7.2.2. A rendszer határválasztásról...ii-66 7.3. A környezetcontrolling...ii-67 7.4. Környezetvédelmi költségek és környezetvédelmi fedezet...ii-68 7.5. Környezetvédelemből származó előnyök vállalkozási szinten...ii-69 7.5.1. A környezetvédelemből származó számszerűsíthető előnyök...ii-69 7.5.2. A környezetvédelemből nem számszerűsíthető előnyök...ii-70 7.6. Szabványos környezet menedzsment rendszerek...ii-70 7.6.1. A Környezeti menedzsmentről...ii-70 7.6.2. A Környezeti Menedzsment Rendszer KMR - jelentősége...ii-71 7.6.3. A környezeti menedzsment rendszer lényege...ii-71 7.6.4. Az ISO 14000 es környezetmenedzsment szabványcsaládról...ii-72 7.6.5. Környezeti menedzsment rendszer alapelve: folyamatos környezeti teljesítmény növelés...ii-73 7.6.6. KMR Fogalom meghatározások...ii-74 7.6.7. KMR alapelvek: MSZ EN ISO 14004 ALAPELVEK...II-76 7.6.8. A környezetmenedzsment rendszer működtetése: folyamatos fejlődés és auditálás...ii-77 B. Az üzleti világ jelenkori tendenciái...ii-78 1. A globalizáció...ii-78 2. Az integráció...ii-79 3. A humanizáció...ii-80 4. A fogyasztóorientáció...ii-81 4.1. A választékbővülés...ii-81 4.2. A minőség jelentősége...ii-81 2006. I-4
4.3. Az igénykielégítés időzítése...ii-81 C. A vállalat piaci környezete...ii-82 1. A piacra való belépés és kilépés...ii-82 1.1. A piacra lépés akadályai...ii-82 1.2. Állami szabályozás...ii-82 1.3. Méretgazdaságosság...II-82 1.4. Termékdifferenciálás...II-83 1.5. Tőkekorlátok...II-83 1.6. A partnerváltás költségei...ii-83 1.7. Az elosztási csatornákhoz való hozzáférés lehetősége...ii-83 1.8. Egyéb belépési korlátok...ii-83 1.9. Kilépés a piacról...ii-84 2. Árupiacok és erőforráspiacok...ii-84 3. Verseny és együttműködés a piacon...ii-84 3.1. A verseny...ii-84 3.2. Együttműködés...II-85 3.2.1. Pozitív, gazdaságszervező lépések:...ii-85 3.2.2. A verseny tisztaságát fenyegető lépések:...ii-86 4. A piacok jellemzői és típusai...ii-86 4.1. A hatékony piac...ii-86 4.2. Keresleti kínálati viszonyok...ii-86 4.2.1. Nyomásos piac...ii-86 4.2.2. Szívásos piac...ii-87 III. A MINŐSÉG- ÉS PIACI SZEMLÉLET...III-88 A. A minőség- és megbízhatóság elméleti és gyakorlati alapismeretei...iii-88 1. Megbízhatóságelméleti alapok...iii-88 2. Hibamentesség, javíthatóság...iii-93 2.1. A nem helyreállítható elemek és rendszerek...iii-93 2.2. Megbízhatósági eloszlástípusok...iii-99 2.3. Helyreállítható elemek és rendszerek...iii-109 3. Karbantartás...III-116 3.1. A karbantartás szerepe és fejlődése...iii-116 3.2. A TPM célkitűzése és eszközrendszere...iii-119 3.2.1. Minőség és megbízhatóság...iii-119 3.2.2. A 6 nagy veszteségforrás...iii-120 3.2.3. A TPM programok kulcselemei...iii-121 B. A minőségmenedzsment fejlődésének főbb szakaszai...iii-122 1.1. Bevezetés...III-122 1.2. A minőségmenedzsment fejlődésének szakaszai...iii-122 1.2.1. Minőségellenőrzés...III-122 1.2.2. Minőségszabályozás...III-122 1.2.3. Minőségügyi rendszerek...iii-123 1.2.4. TQM Total Quality Management...III-123 1.2.5. Teljeskörű minőségszabályozás...iii-126 1.2.6. Minőségbiztosítás...III-127 1.3. Minőség rendszerek fejlődésében kiemelkedő szerepet játszó szakemberek...iii- 127 1.4. A minőség fogalma...iii-128 2. Minőségügyi rendszerek...iii-129 3. AZ ISO 9000-es MINŐSÉGÜGYI RENDSZER...III-131 2006. I-5
3.1. Az ISO 9000-es szabványrendszer fontosabb jellemzői:...iii-132 3.2. MINŐSÉG HUROK:...III-133 3.3. Az ISO 9000:2000 szabványrendszer...iii-135 4. A Total Quality Management vezetési filozófia...iii-137 4.1. A TQM koncepciók alkalmazása...iii-141 5. MINŐSÉG MÓDSZEREK...III-145 5.1. HALSZÁLKA- (OK-OKOZATI) DIAGRAM OKOK (NEM TÜNETEK) MEGTALÁLÁSA...III-145 5.2. PARETO DIAGRAM KONCENTRÁLÁS A FŐ PROBLÉMÁKRA...III-150 C. Marketingmenedzsment...III-155 1. A marketingkoncepció...iii-155 1.1. A marketingkoncepció négy összetevője:...iii-155 2. A marketingmenedzsment modellek...iii-156 2.1. Marketingstratégia és struktúra...iii-156 2.2. Funkcionális - lineáris marketingszervezet marketingmenedzsment...iii-156 2.2.1. A modell előnyei és hátrányai:...iii-156 2.3. Termékorientált marketingszervezet marketingmenedzsment...iii-157 2.3.1. A modell előnyei és hátrányai:...iii-157 2.4. Körzet- vagy földrajzi-orientációjú marketingszervezet menedzsment...iii-157 2.4.1. A modell előnyei és hátrányai:...iii-157 2.5. Piac- vagy fogyasztóorientált marketingszervezet marketingmenedzsment...iii- 158 2.5.1. A modell előnyei és hátrányai:...iii-158 3. Az ipari vásárlók és a piac...iii-159 3.1. A nagybeszerzők marketingfeladatainak sajátos vonásai:...iii-159 3.2. A nagybeszerzők piaca...iii-159 3.3. A nagybeszerzők jellemzői...iii-160 4. Az ipari beszerzés folyamata...iii-161 4.1. A beszerzés-előkészítése...iii-161 4.2. A beszerzés indítékai, céljai...iii-161 5. Az ipari vásárlók beszerzési motívumai...iii-161 5.1. A kezdeti motívumok:...iii-161 5.2. Az ipari vásárlókat befolyásoló tényezők...iii-162 6. A marketingmenedzsment módszerei, eszközei...iii-163 6.1. Marketingterv...III-163 6.1.1. Az üzleti tevékenység tervezésének fejlődése...iii-163 6.1.2. A marketingterv elemei...iii-164 6.2. Marketingprogramok, akciók...iii-164 7. A marketing mix...iii-166 7.1. Termékstratégiák...III-167 8. A termékválasztékra vonatkozó stratégiai és taktikai döntés...iii-168 9. A termékéletgörbe...iii-170 9.1. Az életgörbe-típusok:...iii-171 10. Marketingstratégiák...III-172 10.1. Marketingstratégiák a termékéletgörbe elemzése és értékelése alapján...iii-172 11. Porfolió elemzés...iii-177 12. SWOT-analízis...III-178 12.1. A BCG- módszer alaptípusa az ún. növekedési / részesedési mátrix...iii-179 IV. A VÁLLALAT ERŐFORRÁSAI ÉS ELEMEI... IV-181 A. A kutatás-fejlesztés és az innováció a vállalatban... IV-181 2006. I-6
1. Kutatás-fejlesztés a vállalatban... IV-181 2. Az innováció minősége... IV-183 3. Az innováció forrásai... IV-185 4. Az innováció környezete... IV-187 B. Az információ, mint a vállalati folyamatok komplex összetevője... IV-193 1. IS/IT kialakulása... IV-193 1.1. Az EDP korszak... IV-193 1.2. A MIS korszak... IV-196 1.3. A SIS korszak... IV-199 2. IS/IT szervezése... IV-203 2.1. Fókuszváltások... IV-203 2.2. Stratégiai tervezés... IV-206 3. IS/IT gazdálkodás... IV-210 3.1. Az IS/IT részleg... IV-210 3.2. Az IS/IT személyzet... IV-213 3.3. Az IS/IT ára... IV-216 C. Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal... IV-221 1. A humán erőforrás szerepe a szervezetekben... IV-221 1.1. A humán tőke felértékelődése... IV-221 1.2. Az emberi erőforrás menedzsment fogalma... IV-222 1.3. Az emberi erőforrás speciális jellege... IV-223 1.4. Az EEM modellje... IV-224 1.4.1. A munkakör és a munkavállaló... IV-225 1.4.2. EEM tevékenységek... IV-226 1.4.3. A belső környezet befolyásoló tényezői... IV-227 1.4.4. A külső befolyásoló tényezők... IV-228 1.5. Munkaerőpiaci helyzetkép Magyarországon az adatok tükrében... IV-228 1.5.1. Általános tendenciák... IV-228 1.5.2. A népesség gazdasági aktivitása európai összehasonlításban... IV-229 1.5.3. Főbb változások a munkaerőpiaci helyzetben... IV-231 2. A humán stratégia, politika és tervezés... IV-236 2.1. Stratégia és politika az EEM területén... IV-236 2.1.1. A humán stratégia és politika... IV-237 2.1.2. Az EEM időhorizontjai... IV-238 2.2. Emberi erőforrás- és munkaerő-tervezés... IV-238 2.2.1. Emberi erőforrás tervezés... IV-238 2.2.2. Munkaerő-tervezés... IV-240 2.3. A munkaerő-szükséglet maghatározásának módszerei... IV-242 2.3.1. A munkaerő-szükséglet mennyiségének meghatározásához használt módszerek... IV-242 2.3.2. Determinisztikus módszerek... IV-242 2.3.3. Sztochasztikus módszerek... IV-246 2.3.4. Ökonometria és szimuláció... IV-246 2.3.5. Becslési módszerek... IV-246 2.3.6. Munkakörképzés módszere... IV-248 2.3.7. A minőségi létszámszükséglet meghatározása... IV-251 3. Az emberi erőforrások értékelése, controlling az emberi erőforrások területén... IV-253 3.1. Az emberi tőke... IV-253 3.2. Az emberi erőforrás értékelésének módszerei... IV-253 3.2.1. Az emberi erőforrás mint beruházás... IV-254 3.3. Az emberi erőforrások a mérlegben... IV-256 3.4. A ráfordítások mérése... IV-257 3.5. Az emberi erőforrás értékelése a vállalkozások számvitelében... IV-257 2006. I-7
3.6. Az emberi erőforrás controlling... IV-259 3.6.1. A controlling értelmezése az emberi erőforrás menedzsment területén IV-259 3.6.2. A mérhetőség problémája... IV-260 3.6.3. Mutatószámok a humán controlling területén... IV-260 D. Technológiamenedzsment... IV-262 1. A technológia és a technológiamenedzsment fogalma... IV-262 2. A technológia üzleti fontossága... IV-266 3. A technológiamenedzsment kialakulása, fejlődése... IV-268 4. A technológia helye a vállalat egészében... IV-270 5. A technológiamenedzsment alapvető teendői az innováció, az operáció és a stratégia területén... IV-271 V. A KÖLTSÉGGAZDÁLKODÁS ALAPJAI A VÁLLALATI RENDSZERBEN... V-274 A. Költségek elsődleges elszámolása: Költségnemek... V-274 B. Az önköltségszámítás... V-274 1. Mit kell tudni az önköltségszámítás hibáiról... V-276 2. Példa önköltségszámításra... V-277 3. Gyártmány önköltség meghatározása... V-278 3.1. A kalkuláció szerepének változása... V-280 C. A fedezetszámítás... V-281 1. A költségek reagálás szerinti csoportosítása... V-281 1.1. Proporcionális költségek (K Pe )... V-281 1.2. Állandó(fix) költségek (K fe )... V-281 1.3. Degresszív költségek (K d )... V-281 1.4. Progresszív költségek (K pr )... V-282 2. A költségváltozási tényezők szerepe és meghatározása... V-282 2.1. Degresszív költségek redukciója... V-282 2.2. Költségfüggvény és költségredukció... V-282 3. Jelölések és dimenziók... V-283 4. Vállalati költségstruktúra, (lineáris) ÁKFN struktúra ábrázolása... V-283 4.1. A fedezet funkciója az ÁKFN modellben (Példa)... V-286 5. Fajlagos fedezetek számítása... V-287 D. A tevékenységalapú- és a standard költségszámítás... V-290 1. Tevékenységalapú költségszámítás (ABC)... V-290 1.1. Költségszámítási rendszerek kialakulását, fejlődését befolyásoló gazdasági változások... V-290 1.2. Költségszámítási rendszerek fejlődése, szintjei... V-293 1.2.1. Első szint... V-293 1.2.2. Második szint... V-294 1.2.3. Harmadik szint... V-295 1.2.4. Negyedik szint... V-297 1.2.5. ABC-rendszerek fejlődési irányai, integrációja... V-298 1.3. Az ABC bemutatása... V-299 1.3.1. Tevékenységalapú költségszámítás működése... V-300 1.3.2. Kihasználatlan kapacitás költsége... V-304 1.3.3. Bevezetés gazdasági és szervezeti kérdései... V-308 1.3.4. Döntéstámogatás ABC-vel... V-310 VI. A VÁLLALAT STRATÉGIÁJA... VI-315 2006. I-8
A. A vállalati stratégia szerepe és tartalma, a stratégia megközelítései és összehasonlításai... VI-315 1. A vállalati stratégia szerepe és tartalma... VI-315 2. A stratégia megközelítései... VI-316 2.1. A vállalkozói megközelítés... VI-316 2.2. Az adaptív megközelítés... VI-316 2.3. A tervezői megközelítés... VI-317 3. A stratégiamegközelítések összehasonlításai... VI-318 B. A stratégiai menedzsment folyamata... VI-318 1. A stratégiai menedzsment... VI-319 1.1. A stratégiai menedzsment fázisai:... VI-319 1.1.1. A helyzetelemzés... VI-319 1.1.2. A küldetés kapcsolata a stratégiával... VI-319 1.1.3. A környezeti kihívások... VI-322 1.1.4. A vállalati képességek értékelése... VI-323 2. A stratégiák típusai és jellemzői... VI-324 3. A stratégiai alternatívák értékelése és kiválasztása... VI-327 4. Megvalósítás és visszacsatolás... VI-328 4.1. Erőforrás-biztosítás és erőforrás-elosztás... VI-328 4.2. Stratégia és szervezet... VI-329 4.3. Stratégia és vezetés... VI-330 4.3.1. A stratégia melletti elkötelezettség erősítése... VI-331 4.3.2. Ellenőrzés és visszacsatolás... VI-331 2006. I-9
I. A vállalati rendszer A. A vállalati rendszer felépítése és elemei Előadó: Dr.Tóth Judit 1. Az üzleti vállalkozás vállalat fogalma Az élet különféle területein az emberek, tevékenységeik alkalmával, bizonyos ideig, kapcsolatba kerülnek egymással. Ezek a kapcsolatok esetenként hosszabbtávú együttműködéssé válnak, adott cél elérésére, adott feladat megoldására. Az ilymódon kialakuló struktúrák a szervezetek, a cél pedig, amelynek elérésére a szervezet létrejött, a szervezet alapvető célja. Az üzleti vállalkozás olyan emberi tevékenység, amelynek alapvető célja, létének értelme fogyasztói igények kielégítése nyereség elérésével. A vállalat az üzleti vállalkozás szervezeti kerete: a modern társadalmakban olyan jogilag körülhatárolt struktúra, amelyben az alapvető cél eléréséhez szükséges tevékenységek végbemennek. Egy szervezet, mint üzleti vállalkozás a következő jellemzőkkel rendelkezik: Az üzleti vállalkozás az alapvető célját önállóan valósítja meg, azaz lehetősége van arra, hogy a körülményeket saját elképzelései szerint elemezze és értékelje, a saját értékítélete szerint hozza meg a döntéseit; nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy az önállóság mindig relatív. A üzleti vállalkozás profitra törekszik, hosszú távon nyereségesen működik. A üzleti vállalkozás kockázatot vállal, a befektető a saját tőkéjét kockáztatja. Az üzleti vállalkozás valóságos piacon működik, ahol nem kell alkalmazkodnia diktált árakhoz. 2. A vállalat célja, küldetése, arculata A vállalatok létrehozásának különféle indíttatásai lehetnek, pl.: nyereségvágy, igénykielégítés, munkahelyteremtés. 2.1. A vállalkozás - vállalat alapvető célja Az üzleti vállalkozás alapvető célja a fogyasztói igények kielégítése nyereség biztosításával, amihez elengedhetetlenül szükséges a befektetésre alkalmas tőke, valamint a kielégítésre váró fogyasztói igény. Fogyasztói igény A gazdaság szereplőinek az igénye, amelyet nem a saját szervezetükön (háztartáson, vállalaton) belüli munkával és nem közösségi intézmények (állami, önkormányzati, alapítványi stb. intézmények) segítségével kívánnak kielégíteni. A fogyasztói igény összetett fogalom, amely jelenthet emberi szükségleteket, vágyakat, kívánságokat egy adott kultúrkörben, adott társadalmi viszonyok között. A fogyasztói igények csoportosíthatók: mennyiségi jellemzőik, jellegük, valamint 2006. I-10
az igény-kielégítés tárgya alapján. A fogyasztói igények a mennyiségi jellemzőik szerint lehetnek: teljes igény (az adott időpontban), effektív igény (minimálisan szükséges), latens igény (rejtett, nem felismert). A fogyasztói igények a jellegük szerint a következők: anyagiak (pl. energia, gépek, járművek), szellemiek. A fogyasztói igények az igény-kielégítés tárgya szerint az alábbi csoportokba sorolhatók: termelési, szolgáltatási, alapvető fogyasztási, magasabbrendű. Az emberi fogyasztás két alapvető kategóriája: funkcionális és szimbolikus fogyasztás. A funkcionális fogyasztás: egy konkrét igény kielégítése, racionális érvek alapján való választás. A vásárlónak fontos: a kényelem, a biztonság, a minőség és az ár viszonya. A szimbolikus fogyasztás: a vásárlás érzelmi indíttatású. A szimbolikus fogyasztáson belül két alcsoportot különböztetünk meg: az önmegnyugtató fogyasztást (örömszerzés, önmegnyugtatás) és az önkifejező fogyasztást (presztízs, státus). A fogyasztói igény, mint valamely termék vagy szolgáltatás iránti fizetőképes kereslet jelenik meg a piacon. Az olyan igény, amely mögött nem áll a kielégítéséhez szükséges reális fizetőképesség, hosszabb távon képes ugyan a gazdaság működésének serkentésére, az adott időpontban azonban nem jelent valós fogyasztói igényt, hiszen nem teszi lehetővé a profitszerzést, amely pedig a szervezet működésének minimális sikerkritériuma, a túlélés feltétele. 2.2. A vállalat küldetése A vállalat küldetése a vállalat alapvető céljának konkrét értelmezése. Meghatározza a működési kört, a belső működés és az érintettekkel való kapcsolatok alapelveit. Az alapvető cél és a küldetés tartalmának és kapcsolatának megvilágítására nézzük meg a GE Lighting (Tungsram) és az OSRAM példáját. Az alapvető célja mindkettőnek azonos: a fogyasztók mesterséges világításra vonatkozó lámpa-igényeit kielégíteni és közben komoly nyereségre szert tenni. A küldetésük viszont különböző. Az OSRAM olcsó, viszonylag jó minőségű lámpákat gyárt és értékesít, amelyeket meg lehet vásárolni a kis vegyes bolttól a hipermarketekig, szerte a világon. A GE Lighting (Tungsram) csúcsminőségű lámpákat gyárt és értékesít, magas áron, a kiválasztott szaküzletekben, meghatározott piacokon. Pl. Magyarország piacát nem is tekinti a GE Lighting (Tungsram), saját maga számára, igazán számottevő piacnak. A vállalat küldetése kifejezi üzletének lényegét, körülhatárolja a működési körét és megkülönbözteti más vállalatoktól. A küldetés megvalósításához a vállalatnak sokféle tevékenységet kell végrehajtania, amelyek közül kettő az üzleti vállalkozás létének és 2006. I-11
működésének elengedhetetlen feltétele: a marketing és az innováció. Mindkettő egyszerre jelent szemléletmódot és tevékenységrendszert. 2.3. Marketing A vállalat fogyasztóorientáltságát fejezi ki, tartalma a vállalat piaci kapcsolatait fejlesztő és megvalósító funkciók betöltése. (lásd: VGT III. c. fejezet) 2.4. Innováció A fogyasztói igények új, magasabb minőségi szintű kielégítése. Az innováció a versenyfeltételekhez való alkalmazkodást fejezi ki, megteremtve a lehetőséget a változó fogyasztói igények nyereséges kielégítésére. (lásd: IV.. fejezet) 2.5. A vállalkozás arculata A vállalati arculat a külső - belső kommunikációban jut kifejezésre, de nemcsak az egyes folyamatokra hat, nemcsak a szervezeti hierarchia bizonyos szintjein jelenik meg, hanem az egész vállalkozásra, a vállalkozás teljes működési területére kiterjed. Az egységes arculattervezés a vállalatképet befelé és kifelé sikeresen alakító, irányító és meghatározó, tudatosan összehangolt intézkedések összességét jelenti. A vállalati arculat eszmei alapja a vállalat küldetése, filozófiája. Ebből kiindulva lehet megalkotni a vállalkozás képét, ami megjelenik a belső ügyfelek, a dolgozók felé, és a külső ügyfelek, a fogyasztók irányában a piacon. Egyes nézetek az arculattervezés fogalmát leszűkítik a vállalat-image fogalmára, holott az image 1 - a vállalatról alkotott kép önmagától létrejön. Az arculattervezés ezzel szemben belülről történő tudatos vezénylést igényel. Ha a vállalat képe, amit az arculattervezés során magának kialakít, teljesen fedésbe hozható a fogyasztók koponyájában kialakult image-el, akkor megállapítható, hogy jól sikerül a vállalkozás arculatát megalkotni. Örök igazság az, hogy "az emberek nem a valóságra reagálnak, hanem a fejükben lévő eszmékre, ezért kell tudatosan hatni az emberek szemléletére, formálni a véleményüket, az elképzeléseiket, mert aszerint fognak gondolkodni és cselekedni. Az arculattervezés a vállalati stratégia része, annak szerves összetevője. De úgy is közelíthetjük, mint egy kombinált vállalati stratégiát, amely hatással van a termékek igénykielégítő funkcióira, ott van, ott él a szervezetben, és meghatározó a szerepe a vállalat eredményességében - a növekedésben, a stabilitásban, az adaptivitásban egyaránt - a piacon. A szépet azonban nem elegendő csak kimondani, a kívánt képnek meg is kell felelni. Az emberek nem azt látják, ami ténylegesen van, hanem azt, aminek a látására megtanították őket. A falak, korlátok, amelyek fogva tartják őket, csupán képzeletük terméke, nem valóságosak. 3. A vállalati működés érintettjei Érintett minden olyan személy vagy csoport, aki/amely befolyásolhatja a szervezet működését és/vagy érdekelt annak következményeiben. 1 image = vélemények, képzetek, elképzelések a vállalkozásról, a termékekről a fogyasztók, vevők, ügyfelek részéről 2006. I-12
A vállalat küldetéséből és a vállalati működés érintettjeinek céljaiból származtathatók a vállalat céljai, amelyek alapot adnak a döntések meghozatalához, illetve a célok eléréséhez szükséges tevékenységek végrehajtásához. Az érintett felfogás alapgondolata, hogy a vállalat a társadalom számos csoportjával kerül tevékenysége során kapcsolatba (lásd: 1. ábra), amelyek egyrészt befolyással vannak működésének eredményességére, tehát figyelembe kell vennie őket döntései során másrészt, amelyeket előnyök vagy hátrányok érnek a vállalat működésének következtében, s ezeket a következményeket is mérlegelnie kell a vállalatnak. A vállalat érintettjei helyi és önkéntes állampolgári közösségek természeti környezet tulajdonosok 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 menedzserek alkalmazottak állemi intézmények fogyasztók stratégiai partnerek szállítók versenytársak 1. ábra A vállalati érintettek köre A vállalati működés érintettjeinek köre, még viszonylag kis vállalkozás esetén is igen széles lehet, csoportosításuk többféle szempont szerint lehetséges. Mi itt két nagy csoportba, a belső és külső érintettek körébe soroljuk őket, mindkettőn belül jól definiálható alcsoportokat képezve. Belső érintettek: tulajdonosok, menedzserek, alkalmazottak. Külső érintettek: fogyasztók, szállítók, versenytársak, stratégiai partnerek, 2006. I-13
állami intézmények, helyi és önkéntes állampolgári közösségek, természeti környezet. Az érintettek körének ismertetésénél meg kell jegyezni: egyrészt, hogy az érintettek konkrét személyek vagy szervezetek, akik több szerepben is megjelenhetnek; másrészt, hogy a külső és belső érintettek csoportjai nem választhatók élesen szét. A belső érintettek hozzátartoznak a szervezethez, annak tagjai, abban töltenek be különböző szerepeket. A szerepek sokféle dimenzió mentén rendezhetők el. Ez a felosztás olyan szerepeket jelöl, amelyek az üzleti vállalkozás lényegét fejezik ki: a tőkebefektetés (tulajdonosok), a működtetéshez kapcsolódó döntéshozatal (menedzserek) és a végrehajtás (alkalmazottak) minden vállalatnál jelen van. A legegyszerűbb vállalkozási forma, az egyszemélyes magánvállalkozás esetén ezek a szerepek egybeesnek, nagyobb, differenciáltabb vállalkozásnál szétválásuk szükségszerű. Ennek mértéke és módja a különböző vállalati formák kialakulásának egyik legfontosabb összetevője. A belső érintettek említett csoportjai eltérő érdekekkel rendelkeznek, így eltérőek azok a célok is, amelyeknek megvalósításáért a vállalkozáshoz kapcsolódnak. A tulajdonosok főképpen a befektetett tőkéjük növekedésében érdekeltek, a menedzserek a vállalat sokoldalúan eredményes működésében, az alkalmazottak pedig személyes jövedelmük maximalizálásában. A belső érintettek törekvéseiből bonyolult szervezeti-szociológiai folyamatok során alakulnak ki a vállalat saját céljai; a külső érintettek céljaiból származtathatók azok a korlátok, az a feltételi rendszer, amelyben a vállalat működik, és amelyek hosszabb távon magukat a célokat is befolyásolják. A külső érintettek közül a fogyasztók, a versenytársak és a szállítók együttesen jelentik a szűkebb értelemben vett piacot. A fogyasztók igényeinek kielégítése céljából jött létre a vállalkozás, így ők a legfontosabb külső referenciái a vállalat eredményességének. A fogyasztói elégedettség a hosszú távú profitkilátások legfontosabb összetevője. A versenytársak részben azonos működési körrel rendelkeznek, így ugyanannak a fogyasztói csoportnak az igényeit akarják kielégíteni. A versenytársak kölcsönös kapcsolatban állnak egymással: egyrészt (főleg rövidtávon) osztoznak a fizetőképes kereslet kielégítéséből származó nyereségen; másrészt ösztönzik, sőt kényszerítik egymást az innovációra így válik a piaci verseny a fejlődés motorjává. A vállalat a szállítók számára a fogyasztó, az ügyfél. A szállító látja el a vállalkozásokat a szükséges erőforrásokkal (a szállítók körébe tartoznak a hitelezők is) A méltányos, kooperációra építő üzleti kapcsolat biztosíthatja a vállalat számára a stabil erőforrás-ellátást, a szállító számára pedig a megbízható profitot. A stratégiai partnerek azok a vállalatok, intézmények, amelyeknek a küldetése valamilyen módon fedésben van egymással. Ilyen érintettség megjelenhet pl.: egy közös fejlesztésben, marketingakcióban, szállítói/vevői kapcsolatrendszerben. Az állami intézmények szerepe a vállalatok életében a különféle társadalmi-gazdasági berendezkedésű országokban igen eltérő. A modern társadalomban a gazdaság működésének szabályozásában a piac és az állam egyaránt részt vesz. A különböző állami intézmények hatása a vállalatokra konfliktushelyzetet idézhet elő. Egyes állami intézmények közvetlen utasítási joggal is rendelkezhetnek. A helyi és önkéntes állampolgári közösségek alatt a helyi közigazgatást és valamennyi lehetséges nem állami, társadalmi csoportosulást értjük, a vállalatok működésére egyre komolyabb hatást gyakorló civil szférát. 2006. I-14
A természeti környezettel való kapcsolatra napjainkban egyre inkább az jellemző, hogy a vállalatok számára követelmény a természeti környezet megőrző-regeneráló használata. A természeti környezetet a vállalatok felé részben bizonyos állami vagy helyi előírások, részben pedig a környezetvédelem civil szervezetei képviselik. Az érintettek ( stekeholder -ek) és a vállalat kapcsolatának kezelésére szolgáló eszköztárat az érintett-menedzsment fogalmában foglalhatjuk össze. Ez a vállalat külső és belső kapcsolatrendszerét összefüggően irányító, gazdasági, társadalmi és etikai elemeket egyaránt tartalmazó gazdag tevékenységi kör ritkán jelenik meg napjainkban egységes, formális szervezeti funkcióként, de a felsővezetés, talán, legfontosabb tevékenységi körét jelenti. 4. A vállalat céljai A vállalatot szervezetként kezeljük, olyan rendszerként, amelynek a működése emberi cselekvéseken keresztül valósul meg (lásd: 2. ábra). A vállalatnak, mint szervezetnek a céljai a küldetéséből és a belső érintettek céljaiból, törekvéseiből alakulnak ki. A küldetéssel már foglalkoztunk, most vizsgáljuk meg, hogy milyen céljai vannak a belső érintetteknek, és ezekből hogyan alakulnak ki és milyen módon jellemezhetők a vállalati célok. Az egyéni és szervezeti célok kapcsolata 360 270 180 90 0 1 2 3 4 5 szervezeti egyéni 4.1. Egyéni célok 2. ábra Az egyéni és szervezeti célok nagyléptékű közelítése Az ember állandóan vágyik valamire, szeretné a szükségleteit kielégíteni, egyre többet kíván. A szükségleteit az határozza meg, hogy már mivel rendelkezik. Mihelyt az egyiket kielégítette, egy másik szükséglet lép a helyébe. A folyamat végtelen: egy bizonyos szükségletet ki lehet elégíteni, de általában az emberi szükségleteket nem. A kielégített szükséglet nem motiválja a viselkedést, csak a kielégítetlen. A szükségletek szintek szerint, hierarchikusan rendeződnek (lásd: Maslow féle motivációs hierarchia). A szükségletek és célok viszonyában fontos felismerésként kell tudatosítanunk a következő összefüggéseket: 2006. I-15
A szükségletek logikailag megelőzik a célokat; Az egyéni célok nem felelnek meg kölcsönösen és egyértelműen a szükségleteknek, mivel több cél szolgálhat egyetlen szükséglet kielégítésére és fordítva; Az egyén által választott cél négy fő tényezőtől függ: o Az egyén norma- és értékrendszerétől; o Az öröklött szellemi és fizikai képességeitől; o A személyes tapasztalataitól és tanulékonyságától; o A fizikai és társadalmi környezetében való mobilitásától. A négy tényező kölcsönhatása határozza meg azt a keretet, amelyen belül az egyén célját (céljait) szükségleteinek kielégítésére megválasztja, és amelyek felé a viselkedését irányítja. A motiváció közvetlenül nem figyelhető meg, az egyén cselekedeteiből, elbeszéléseiből lehet rá következtetni. A pszichológia motivációs elméleteit a következőképpen csoportosíthatjuk [Forrás: Kindler 1992.]: A fiziológiai alapú motivációs elméletek az ösztönökre, a belső feszültségekre, izgalmi állapotokra, érzelmekre vezetik vissza az emberi cselekedeteket. A tanulási elméletek arra helyezik a hangsúlyt, hogy a tanulás folyamán az egyén olyan válaszokat, válasz-sorozatokat, viselkedési mintákat sajátít el, és igyekszik alkalmazni, amelyek számára a legnagyobb jutalmat eredményezik. A társadalmi motivációk elméletei arra építenek, hogy az emberekben él az igény arra, hogy másokra reagáljanak, illetve másokat befolyásoljanak (ilyen a közösséghez való csatlakozás vagy a hatalomszerzés igénye). A kognitív motivációk elméletei egyrészt az egyén vágyai, értékei és viselkedése közti harmónia igényéből, az ezek közti eltérések csökkentésére irányuló törekvésekből indulnak ki, másik vonulatuk pedig a megismerés, a megértés iránti vágyat hangsúlyozza. Az individuális motivációk elméletei az egyén tudatos, belső világát, személyiségét, e személyiség megvalósításának motívumát helyezik előtérbe. 4.2. Szervezeti célok A szervezeteknek vannak saját céljaik, amelyek természetesen nem azonosak a bennük szereplő egyének céljaival, de nem is függenek tőlük. Az egyéni célok rendkívül változatosak lehetnek, s aligha képzelhető el olyan szervezet, amelyben a tagok valamennyi céljukat ki tudnák elégíteni. Az egyéni célok általánosan úgy köthetők a gazdasághoz, hogy egyrészt megvalósításuknak gazdasági feltételrendszere van; másrészt vannak köztük gazdasági természetűek, amelyeket az egyén a gazdasági tevékenységen keresztül valósíthat meg. Williamson [1964] nyolc olyan egyéni célt jelöl meg, amelyet az emberek többnyire a munkahelyükön keresztül szeretnének elérni. Ezek, fontossági sorrendben, a következők: jövedelem, biztonság, státusz, hatalom, presztízs, a társadalom szolgálata, szakértői kiemelkedés és hasznosság. Fontos fejleménye korunknak, hogy a vállalatokkal szembeni elvárás lett, hogy az egyének, főleg a saját foglalkoztatottjaik nem gazdasági céljainak a megvalósulásához is hozzájáruljanak. 2006. I-16
A szervezeti célok legfőbb jellemzői az alábbiak: A szervezeti célok hierarchikusan strukturáltak. A célok hierarchiája szolgáltatja a szervezet számára azt a logikus és konzisztens vonatkoztatási alapot, amellyel meghatározhatók a szükséges tevékenységek és ezek célszerű csoportosítása, összehangolása. A szervezeti célok második jellemzője a kölcsönös erősítés, amelyről akkor beszélhetünk, ha a szervezet és a szervezet tagjai egyaránt segítik egymást céljaik elérésében: a szervezeti célok elérése hozzájárul az egyéni célok eléréséhez és fordítva. Ha nincs kölcsönös erősítés, akkor a szervezet és a szervezet tagjai egyaránt károsodnak. A kompatibilitás azt jelenti, hogy az egyéni céloknak összeegyeztethetőnek kell lenniük a szervezet hatékony működésével. A fölérendelt (szuperordinált) célok létezését tekintjük a szervezeti célrendszer legjellemzőbb vonásának. Ez magyarázza meg ugyanis a szervezetek lényegét: a szervezetek azért léteznek, mert képesek olyan dolgokat megvalósítani, amelyeket az emberek egyedül nem tudnának elérni. A fölérendelt (szuperordinált) cél a szervezet valamennyi tagjának (vagy valamennyi részszervezetének) közös célja, és amelyet kooperációval lehet a legjobban elérni; ezenkívül elég átfogó ahhoz, hogy felölelje az összes alárendelt (szubordinált) célt. Az egyéni és szervezeti célok kapcsolatát mutatja az 3. ábra: 1. Teljes ellentétben lévő egyéni és szervezeti célok. 2. Részlegesen ellentétes egyéni és szervezeti célok 3. Semleges egyéni és szervezeti célok 4. Összeegyeztethető egyéni és szervezeti célok 5. A szervezeti és egyéni célok azonossága 2. Egyéni cél 3. Egyéni cél 4. Egyéni cél 1. Egyéni cél 5. Egyéni cél Szervezeti cél EMBER SZERVEZET 3. ábra Az egyéni és szervezeti célok viszonyai A célok közötti részleges ellentét és az ebből adódó konfliktusok minden szervezet életének normális és szükségszerű velejárója. Kiküszöbölni csak az egyéni és szervezeti cél teljes egybeesése esetén lehetne; az ilyen szervezetek azonban nem szimpatikusak hiszen teljes és feltétel nélküli odaadást követelnek és többnyire nem is hatékonyak, mivel a tagjai 2006. I-17
lényegében nem gondolkodnak. A szervezet akkor működik hatékonyan, ha a célok különbözőségéből adódó konfliktusokat a vezetés nem elnyomni igyekszik, hanem megfelelő hozzáállással, hozzáértéssel megoldja. Az emberek különféle okok miatt dolgoznak. A pénzügyi okok nem mindig dominálnak. Egy 1000alkalmazottat és 100 vezetőt érintő felmérés szerint a két csoport elképzelései nagymértékben különböztek arról, hogy az alkalmazottak mit tartanak fontosnak a saját maguk számára, illetve a vezetők mit tartanak fontosnak az alkalmazottaik számára: [Forrás: Davis, S.:People Performance Incentive, Oktober 1996, p. 4-9.] Mit akarnak az alkalmazottak? alkalmazottak vezetők Érdekes munka 1. 5. A végzett munka megbecsülése 2. 8. Az alkalmazottak bevonásának mértéke 3. 10. Biztos munkahely 4. 2. Magas bér 5. 1. Előléptetési/fejlődési lehetőség 6. 3. Jó munkakörülmények 7. 4. Személyes lojalitás a munkásokhoz 8. 6. Tapintatos fegyelmezési gyakorlat 9. 7. Segítség a személyi problémák kezelésében 10. 9. A felmérés (lásd: 4. ábra) azt mutatja, hogy az alkalmazottak számára igen fontos az értelmes munka és szükségét érzik, hogy munkájukat megbecsüljék. Az alkalmazottak nem feltétlenül fizetésemelésre vágynak, a személyes, nyilvános elismerés lényegesebb lehet. Mit akarnak az alkalmazottak? Rangsor 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 5 1 8 2 10 3 vezetők 5 4 2 1 alkalmazottak 3 6 4 7 8 6 9 7 9 10 érdekes munka megbecsülés bevonás biztos munkahely magas bér előléptetési/fejlődési lehetőség jó munkakörülmények lojalitás tapintatos fegyelmezés segitség a személyes problémákban 4. ábra Mit akarnak az alkalmazottak saját maguk és a vezetők szerint? Tehát a vállalat céljai a küldetésből és a belső érintettek céljaiból származtathatók. A küldetés hátterében ott áll az alapvető cél, amely az üzleti vállalkozás lényegét fejezi ki. 2006. I-18
5. A profitmotívum és a társadalmi felelősség A profitmotívum a vállalati célrendszer vizsgálatakor elsődleges, ugyanis az alapvető cél megfogalmazásában szerepel a nyereségességre törekvés, az érintettek céljainak vizsgálatából pedig kitűnik, hogy a profitcél szinte integrálja ezeket a célokat. A vállalatot a profitszerzés célja különbözteti meg minden más olyan szervezettől, amely szintén emberi szükségleteket elégít ki. Enélkül nincs vállalat: a piaci versenyben a fogyasztók igénykielégítéséből (az alapvető cél másik összetevőjéből) előbb-utóbb kihullanak azok, akik nem tudják ezt nyereségesen végezni. Így az üzleti vállalkozásnak a nyereségesség, a profitszerzés a túlélésnek, az üzleti vállalkozás fennmaradásának specifikus feltétele. A vállalat azonban nemcsak gazdasági egység, hanem a társadalmi struktúra más dimenzióiban is fontos szerepet tölt be. A társadalmi környezet mindig is elvárt a vállalkozásoktól, azok képviselőitől bizonyos viselkedésmintákat, s ezeknek betartását díjazta a piaci versenyben is. Napjainkban egyre jelentősebbé válnak a vállalati célok között az erkölcsi alapokon álló kiegészítő célok. Ez a tendencia vezet el a felelős vállalat koncepcióhoz, amely szerint a vállalatnak társadalmi felelőssége van, s ennek megfelelően működése során egy szűrőt alkalmazva racionálisan dönt morálisan elfogadható alternatívák között [Zsolnai(1989)]. A célok meghatározásánál, e felfogás szerint, valamennyi érintett érdekeit figyelembe kell venni, és a hagyományos felfogáshoz képest nagyobb súlyt kapnak a külső érintettek. Megjegyzendő, hogy fejlett társadalmi tudattal rendelkező közösségben a morális célok követése pozitívan hathat a nyereségességre is, ugyanis ekkor a közösség honorálja az etikus viselkedést. A jó hírű vállalattól szívesen vásárolnak a fogyasztók, hajlandóak megfizetni pl. a termék környezetbarát előállításából származó többletköltséget 6. A célstruktúra A vállalati célrendszer legfontosabb tulajdonsága az, hogy többdimenziós. A választott nézőpont függvényében többféle célstruktúrát meghatározhatunk, amelyeknek megvan a maguk belső logikája, és egymással is összefüggnek. A célstruktúrák egy része hierarchikus, másokban az egyes célok egymás mellé rendelve működnek. A vállalati célok jellemzésére elmondható, hogy: a valóságban megjelenő célok a különböző struktúrák valamilyen metszetében értelmezhetők, a többdimenziós rendszer egy pontjaként; a konkrétan megfogalmazható céloknak a struktúrában elfoglalt helye változhat (azaz ugyanaz a cél más prioritást kaphat a feltételek változásának függvényében); a hierarchikus rendezésben a magasabb rendű cél elérésének feltétele az alacsonyabban lévő cél elérése; a célok és feltételek között nincs éles határvonal,, egymásba át is mehetnek, ami egy időpontban vagy összefüggésben cél, az a másik időpontban vagy vonatkozásban feltétel. A vállalati célstruktúra dimenzionálása sokféle szempont szerint mehet végbe. Ebből kettőt, a terjedelem és a funkció szerinti struktúrát mutatja be kombináltan az 5. és 6. ábra. 2006. I-19
A célstruktúra 1. pénzügyi célok 100 logisztikai célok marketing célok 0 termelési célok innovációs célok információs célok humán célok alapvető cél küldetés távlati célok közvetlen célok operatív célok 5. ábra A célstruktúra, a célrendszer egyik megközelítése A célok rendszere alapvető cél 100 operatív célok küldetés 0 közvetlen célok távlati célok pénzügyi célok marketing célok innovációs célok humán célok információs célok termelési célok logisztikai célok 6. ábra A célstruktúra, a célrendszer más megközelítése 2006. I-20