VEZETÉSI STÍLUSOK A NEMZETKÖZI VÁLLALATOKNÁL

Átírás

1 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR NEMZETKÖZI GAZDÁLKODÁS SZAK Nappali tagozat Külgazdasági vállalkozás szakirány VEZETÉSI STÍLUSOK A NEMZETKÖZI VÁLLALATOKNÁL Készítette: Tisza Krisztina Budapest, 2011

2 Tartalomjegyzék 1.ELŐSZÓ ELMÉLETI VONATKOZÁSOK A VEZETŐI MUNKÁVAL KAPCSOLATBAN A menedzsment szintjei Vezetési stílusok Autokrata demokratikus vezetés A vezetők gondolkodása a munkavégző emberről Döntéshozatal a vezetői munkában Döntéshozatal az empowerment módszerének alkalmazása Érzelmi intelligencia a vezetői munkában Kultúra a vállalaton belül Szervezeti vs. nemzeti kultúra A szervezeti kultúra elemei Az amerikai kultúra és menedzsment sajátosságai Az orosz kultúra és menedzsment sajátosságai KUTATÁSAIM SORÁN MEGVIZSGÁLT CÉGEK BEMUTATÁSA Orosz vállalat Amerikai vállalat KÉRDŐÍVEK KIÉRTÉKELÉSE Vezetői attitűd ellenőrző kérdőív Vezetői munkavégzési stílust felmérő kérdőív Dolgozói kérdőívek Dolgozói elégedettség a munkahelyi légkörrel kapcsolatban Dolgozói pozitív és negatív vélemények a menedzsmentről Vezető beosztott kapcsolat bemutatása Motiváció megjelenési formái a két szervezetnél A vezetők mikro/makroszintű befolyása a munkafolyamatokba Az elvárt és teljesíthető szint vizsgálata Átalakító vs. hagyományos vezetés A megbeszélések közötti lényeges különbség a két cég esetében Vezető és kultúra Dolgozói vélemény a munkakörülményekről Érzelmi intelligencia

3 4.6.A cégek gazdasági szempontból történő vizsgálata ÖSSZEGZÉS BEFEJEZÉS IRODALOMJEGYZÉK ÁBRAJEGYZÉK MELLÉKLET Vezetői attitűd (beállítódás) ellenőrző kérdőív Preferált munkavégzési stílust felmérő kérdőív Dolgozói elégedettség kérdőív Dolgozói kérdőív kiértékelés (IBM ISSC) Dolgozói kérdőív kiértékelés (Mechel)

4 Ha olyannak látjuk az embereket amilyenek, akkor rosszabbá tesszük őket. Ha viszont úgy kezeljük őket, mintha azok lennének, aminek lenniük kellene, akkor segítjük őket azzá válni, amivé képesek. (Goethe) 1.ELŐSZÓ Napjainkban a globalizáció kibontakozó tendencia a gazdasági verseny világában. A globalizáció hatására jelentősen megnőtt a szerepe a nemzetközi vállalatoknak, amelyek tevékenységükkel behálózzák a világ különböző részeit és a nemzetközi tőkemozgás motorjaivá válnak. Dolgozatomban a multinacionális cégeket vizsgálom meg, főként azok menedzsmentjét, hogy az egyes vállalatok esetében az egyes vezetési stílusok hogyan befolyásolják a vállalat sikerességét, annak teljesítményét illetve gazdasági mutatóit. Elsősorban fontos, hogy tisztán lássuk mitől is mondható egy vállalat magyarnak illetve külföldinek. A hazai cégek (domestic company) adott határok között létező nemzeti piacra termelnek, ahol a társadalmi és gazdasági környezet, a gazdasági szabályozás, a kulturális értékek többé-kevésbé homogének. Ezzel szemben a nemzetközi cégeken (international company) belül megjelenik a nemzetközi expanzió igénye. Nemcsak az adott országra koncentrálódik a termelés, a külpiaci aktivitás is meghatározóvá válik, exporttevékenységet is folytatnak. A globalizálódási folyamat nagymértékben kihat a vállalatok menedzsmentjére is. Ugyanis a nemzetközi vállalati menedzsment nem csak egyetlen országra korlátozódik, hanem a vállalat stratégiájának, üzleti céljainak kialakításánál figyelembe kell venni a különféle országok munkavállalóinak, kultúrájának és jogrendjének sajátosságait is. 1 Véleményem szerint a vállalatok sikerének egyik fontos eleme a nemzetközi küzdőtéren való helytállás. Egy adott vállalat munkáját különböző befolyásoló tényezők alakíthatják, mint például a demográfia, országok és fejlettségük, természeti erőforrások, jogi és politikai környezet, kultúra vagy a versenykörnyezet. Azonban ezen befolyásoló 1 Dr. Poór József Dr. Farkas Ferenc: Nemzetközi menedzsment, KJK Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest 200 4

5 tényezők legmegfelelőbb kiaknázása segíthet a szervezeti célok elérésében: értékesítés expanziója, vállalati növekedés, profit maximalizálása. Másrészt a nemzetközi vállalatoknál különböző kultúrákból származó emberek együttműködésére, közös munkájára van szükség. Így a vállalat vezetőinek törekedni kell egy optimális szervezeti közösség létrehozására. Egy jól működő szervezet tehát igyekszik kialakítani értékrendszerét, amely segít tagjainak, hogy megértsék, mit képvisel a szervezet, hogyan működik, és mit tart fontosnak. 2 Mindez, ha abszolút egyértelmű a szervezet tagjai számára, és az együtt végzett munka is jól összehangolható, sokkal egyszerűbb és eredményesebb a munkavégzés. A nemzetközi vállalatok esetében az interkulturális kommunikáció tehát elengedhetetlenül fontos, ugyanis ez jelent segítséget az eltérő kulturális háttérrel rendelkező emberek számára az egymással való érintkezésben. Célja, hogy megkönnyítse és irányelvekkel segítse az országok és régiók kultúrái közötti összhangot. A kulturális különbségeket ugyanis nem lehet negligálni, ezért a legjobb módszer ezeknek a figyelembevétele, és ez alapján egyfajta stratégia kidolgozása a hatékony együttműködésre. A nemzetközi szervezetekben dolgozó, illetve a multikulturális projekteket vezető menedzserek esetében nagyon fontos, hogy képesek legyenek reagálni az interkulturális kommunikációs helyzetek kihívásaira, hogy tudatosan kezeljék az ezekből a helyzetekből fakadó konfliktushelyzeteket. A tartalmában már kialakított vállalati kultúrához illeszkedik a vezető személyisége és vezetési filozófiája (felfogása a vállalatról, annak vezetéséről és a környezetéről) de a kultúrát megjeleníti a vezető stílusa, valamint alkalmazott menedzsmenttechnikájának sora is. A menedzsment területén napjainkban egy újabb szempont is megjelent, amely hatással van a vállalati kultúra és a vezetés összhangjára. A vállalatvezetés ugyanis egyre inkább teamfeladat lett. Mindez nemcsak egyetlen személyen, a csúcsvezetőn múlik, hanem a felsővezetői team minden tagjának részt kell vennie ebben. Ez egy olyan jelentős új követelmény, hogy egy felsővezető felvételekor vagy kinevezésekor döntő szempont lett, hogy személyiségével, vezetési felfogásával, stílusával és menedzsmenttechnikájával 2 Dr.Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Kiadó, Bp. 2003, 129.o. 5

6 zavartalanul be tud-e épülni a vezetői teambe, illetve a team tagokkal összhangban tudja-e képviselni az egységes vállalati kultúrát. 3 Láthatjuk tehát, hogy egy vállalat vezetőinek kiválasztása is rendkívül összetett feladat, mivel számos szempontot figyelembe kell venni ahhoz, hogy egy megfelelő személy kerüljön a vezetői székbe. Kiválasztásunk helyességéről pedig csakis a későbbiekben bizonyosodhatunk meg, amikor is szembesülünk az elért eredményekkel, azzal, hogy a dolgozók mennyire motiváltak, mennyire jól teljesítenek, milyenek a szervezet gazdasági mutatói stb. Dolgozatomban két nagyobb vállalatot hasonlítok össze: egy orosz acélipari vállalatot a Mechel Service Hungary Kft. t és az IBM ISSC-t (International Business Machine International Shared Service Center). Két eltérő szervezetről van szó, mivel az előbbi orosz, míg az utóbbi amerikai vezetőséggel rendelkezik, amely mind a cég vezetési stílusát, a szervezet felépítését és a dolgozói mentalitást is nagyban befolyásolja. Választásom azért esett erre a témára, mert mindkét helyen volt szerencsém tapasztalatot szerezni, az IBM-nél főiskolai tanulmányaim mellett diákmunkát végeztem, míg 3 hónapos szakmai gyakorlatomat a Mechel Service Hungary Kft.-nál tölthettem. Rendkívül eltérő és meghatározó volt mindkét munkahely légköre, illetve menedzsmentje is, így dolgozatomban szeretném ezeket az egyezőségeket, illetve különbségeket feltárni és bemutatni. Primer kutatásom során kérdőíveket töltettem ki mind a vezetőkkel, mind a dolgozókkal, illetve interjúkat is készítettem a megfelelő személyekkel, hogy pontos információkat kapjak az egyes kérdésekre. Azonban az elvégzett kutatások nem általánosíthatóak egyértelműen az összes amerikai, illetve orosz cég munkájára és vezetésére. 3 Vezetéstudomány c. folyóirat: XXXIX. ÉVF szám, 4.o. 6

7 2.ELMÉLETI VONATKOZÁSOK A VEZETŐI MUNKÁVAL KAPCSOLATBAN Napjainkban a globalizáció, az információs kor kiteljesedése, a különböző külső környezeti változások lényeges hatást gyakorolnak az egyes régiókra, országokra és vállalatokra egyaránt. Hogy melyik vállalat hogyan alkalmazkodik a társadalmi-piaci környezetéhez, mennyire képes rugalmasan követni a külső változásokat, az elsősorban az adott vállalat sajátosságaitól, és mindenekelőtt menedzsmentjének szakmai, vezetői és egyéb felkészültségétől függ. Ahhoz hogy az egyes nagyvállalatok versenyképesek legyenek az adott piacon, jó, ha különböző versenyelőnyökkel rendelkeznek, mint például költségelőny, folyamatos innováció, esetleg benchmarking, vagy outsourcing alkalmazása stb. Azonban nemzetközi tapasztalatok is igazolják, hogy a versenyképesség egyik legfontosabb tényezője a humán erőforrás, amely egyben az innováció hajtóereje, a tőke és a technika helyett a legmegfelelőbb és legmegbízhatóbb erőforrás. A kellően felkészített, összekovácsolt és motivált humán erőforrás képes a vállalati versenyelőny biztosítására minden területen. 4 A menedzsment feladata a megfelelő humán tőke biztosítása, amely nagymértékben befolyásolja a vállalat eredményességét. Dolgozatomban megvizsgálom a két vállalat esetében a vezetési stílusokat, a vezetői-dolgozói kapcsolatot, a dolgozói elégedettséget, a vállalatok eredményességét; melyek mind-mind összefüggésben állnak, és ezen elemek összességéből láthatjuk, hogy mennyire sikeres és eredményes az adott szervezet. 4 Vámosi Zoltán: Humán erőforrás menedzsment, INOK Kft., Budapest 2005, o. 7

8 2.1 A menedzsment szintjei A menedzser az a vezető vagy munkatárs, akinek elgondolásai, cselekvése befolyásolja a cég tevékenységét, üzletpolitikáját és fejlődését. Egy olyan beosztásától független meghatározó személyiség a munkahelyén, aki alkalmazni képes ismereteit a célok elérése érdekében, kellőképpen motiválja a beosztottait és megfelelően funkcionáló képességekkel rendelkezik. 5 A menedzsmentnek azonban különböző szintjei vannak: felsőszintű menedzsment (stratégiai szint, az egész rendszer elsősorban jövőbeni, hosszú távú működését határozza meg); középszintű menedzsment (a részrendszerek, folyamatok, egységek taktikai szintű működtetője); alsó szintű menedzsment (a végrehajtó munka termékek, szolgáltatások előállításának operatív irányítója). Ezeken a különböző szinteken a menedzsment szereplőinek más és más kompetenciákkal kell rendelkezniük, hogy képesek legyenek a munkafolyamatokat irányítani és a dolgozókat motiválni a munkavégzésre. Ezen kompetenciák közé tartozik a technikai készség a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel, folyamatokkal, eljárásokkal kapcsolatos szaktudás, az adott szakterületen való jártasság; a humán készség az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, a csapatmunka, a kommunikáció, az emberek beállítottságának és érdekeinek érzékelése és megértése, valamint a megfelelő környezet kialakításának képessége, ahol a dolgozók felmerik vállalni véleményüket és meg is hallgatják őket; illetve a konceptuális készség a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituáció lényeges és befolyásoló elemei felismerésének képessége, és a globális látásmód az egyes kérdések, problémák esetében /1.oldal 6 Kövesi János: Menedzsment és vállalkozás-gazdaságtan, Typotex, Bp. 2007, 110. és o. 8

9 2.2. Vezetési stílusok Minden vállalatnál a vezetők sajátos vezetési stílussal rendelkeznek, amely a vezető mások által érzékelt viselkedésmintája, amely szavakban és tettekben nyilvánul meg. A menedzsmenttel foglalkozó szakirodalmak különböző vezetői típusokat és vezetési stílusokat határoznak meg, azonban egy-egy vezető csak hozzávetőlegesen sorolható be ezekbe a típusokba, mert mindenkinek megvan a sajátos stílusa, ami korántsem írható le, és határolható körül pontosan Autokrata demokratikus vezetés A vezetői stílusok vizsgálata legtöbbször az autokrata/demokratikus ellentétpár hatásait igyekszik feltárni. A két stílus legfőbb különbsége az, hogy hol a hatalom: a szélsőséges autokratikus vezetés esetén a hatalom a vezető kezében van. Ő dönt teljes mértékben, jutalmaz-büntet, ellenőriz. Míg a demokratikus vezetés esetén a hatalom és vele együtt a felelősség megoszlik a csoport tagjai közt. Általában a vizsgálati eredmények a demokratikus vezetői stílus fölényét mutatják, mivel ez esetben a döntésekben való részvétel hozzájárul a dolgozók önmegvalósító tendenciáinak kielégítéséhez, növeli az önbecsülésüket, és így nagyobb erőfeszítésekre készteti őket A vezetők gondolkodása a munkavégző emberről A vezetők a munkavégző emberre kétféleképpen tekinthetnek Douglas McGregor elmélete szerint: az X elmélet az embereket alapvetően lustának tünteti fel, akik nem akarnak dolgozni, egyáltalán nem kreatívak, képzelőtehetség nélküliek, olyanok, akiket pusztán csak a pénz képes motiválni. Ha egy vezető ilyennek látja az embereket, akkor ez tükröződik a vezetési stílusában is: a hangsúlyt a szoros ellenőrzésre, a feladatok pontos meghatározására, a hibák büntetésére helyezi. Az Y elmélet ezzel szemben azt feltételezi, hogy az emberek dolgozni akarnak, kreatívak, részt akarnak venni az alkotásban, vagyis elsősorban más tényezők motiválják őket, mint a pénz. Az embert ilyen szempontból szemlélő vezetést a nyíltságra, részvételre és kommunikációra való bátorítás jellemzi. Ezek mellett pedig érdemes megemlíteni azt a felfogást is, amely megkérdőjelezi az előzőekben leírt túlzottan leegyszerűsített és általánosított emberképek jogosságát. Ugyanis a komplex ember felfogás lényegében azt állítja, hogy az emberi motívumok 7 Klein Sándor: Vezetés- és szervezetpszichológia, Edge 2000 Kiadó, Budapest 2007, 60. o. 9

10 összetettek és változatosak. Eszerint a szükségletek interakcióban vannak egymással, például a pénz megkönnyíti az önérvényesítést, egyesek számára az önmegvalósítás a gazdasági célkitűzésekben elért sikereket jelenti. Az egyén hozzájárulása a szervezet hatékonyságához a sokféle motívumon kívül még számos más tényezőtől is függ, mint például a képességeitől, tapasztalataitól és a feladat jellegétől. A vezetői stratégiák hatása közbülső változóktól, a munkavállalók motivációitól és képességeitől függ. Éppen ezért nincs egyetlen olyan helyes vezetési stratégia, amely mindenkinél egyformán sikeres lehet Döntéshozatal a vezetői munkában A vezetői munkában ahol a döntéshozatalt gyakran a vezetés lényegeként is definiálják tudjuk osztályozni egyes elméletek szerint a vezetési stílust a döntésben való részvétel foka szerint, vagyis hogy a vezető a döntéshozatalban milyen fokú részvételt enged meg beosztottjainak. Maynard (1975) a következő típusokat határozta meg: döntés és utasítás (a vezető főként saját céljaival törődik, a beosztottak véleményére nem kíváncsi, erősen centralizált a döntés, motiváció alapja a büntetés, ritka a jutalom) döntés és meggyőzés (itt a vezető figyelmet fordít a dolgozók véleményére, de továbbra is egyedül dönt, nemcsak a büntetést, a jutalmazást is széleskörűen alkalmazza, döntését megpróbálja elfogadtatni az alkalmazottakkal) döntés együtt (a vezető bevonja döntéseibe munkatársait, közösen határozzák meg a célokat és a végrehajtás módszereit, a jutalmazást gyakran alkalmazza, hogy kifejezze elismerését). 9 A következőkben a munkahelyi döntéshozótípusokat egy másik nézőpont szerint mutatnám be. A csoportosítás a döntés minőségének és a döntés alkalmazottak általi elfogadásának szempontjából történik. A Laissez faire vezetőtípus jellemzője, hogy ritkán hoz döntéseket, inkább hagyja, hogy a problémák maguktól oldódjanak meg. A Főnök vezetőtípus tudatában van képességeinek és hatalmának, és ezek felhasználásával hozza meg döntéseit. Az ilyen döntések fogadtatása a beosztottak részéről jellemzően alacsonyfokú, mivel a döntésben való részvételük is igen alacsony. Az előzőekkel ellentétben a Jófiú vezetőtípus kínosan ügyel döntéseinek meghozatalakor 8 Klein Sándor: Vezetés-és szervezetpszichológia, Edge 2000 Kiadó, Bp. 2007, o. 9 Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész kiadó, Budapest 2003, 80. o. 10

11 az alkalmazotti fogadtatásra, arra, hogy azzal ne sértsen meg senkit és mindenki elégedett legyen vele. Ebben az esetben a legmagasabb fokú az alkalmazottak elégedettsége. Végül a 4. típus a Teamvezető, aki mint vezető szívesen hoz döntéseket csoportosan magas elfogadási hányad mellett Dr. Roóz József: A menedzsment alapjai, Perfekt kiadó 2006, o. 11

12 Döntéshozatal az empowerment módszerének alkalmazása A döntéshozatal tehát nagymértékben eltérhet az egyes vállalatok esetében. Azonban napjainkban az üzleti világ túl gyors ahhoz, hogy a menedzserek mindennel tisztában legyenek. Jól lehet, az elvárás egyre nagyobb, hogy gyorsan cselekedjenek, időben lekövessék a piac változásait. Éppen ezért a hatékonyabb vezetéshez az egyik megoldás nem feltétlenül az, hogy még több, nem menedzser alkalmazottat vonnak be a döntéshozatalba, hanem hogy tényleges jogkört kapjanak saját munkájukkal kapcsolatos döntéseik meghozatalához az egyes dolgozók. Kevin Barham, az Ashridge Business School társigazgatója, tanácsadóként nemzetközi menedzsment és szervezet-fejlesztéssel foglalkozik, különös hangsúlyt fektetve a vállalatok társadalmi felelősségére és azok nemzetközi vonatkozásaira. Egyik írásában, Kevin Barham az empowerment módszerét taglalja, ami azt jelenti, hogy az embereknek a szervezeten belül joguk van, és képesek a döntéshozatalra, illetve arra, hogy annak alapján cselekedjenek. Azonban ahhoz, hogy ez megvalósulhasson, a vezetőknek alkalmasnak kell lenniük a hatalom és a felelősség megosztására, és demonstrálniuk kell, hogy bízzanak az emberek képességeiben. A beosztottakat fel kell hatalmazni a cselekvésre és szakértelmük alkalmazására, a vezetőknek, feletteseknek pedig ki kell alakítaniuk az irányítást, az önértékelési módszereket és a támogatási környezetet. Nem annyira ellenőrzésről, mint inkább coachingról 11 van szó, segíteni kell őket abban, hogy elmondják és kidolgozzák saját ötleteiket. Ha a menedzsment egyszerűen azért van ott, hogy mindenkinek az orrára koppintson minden probléma miatt, az emberek soha többé nem vállalnak semmilyen kockázatot. Az empowerment alkalmazása esetén a sok ötlet, a jobb kommunikáció, a hatékonyabb döntéshozatal és a döntések elkötelezettebb végrehajtása lehet az eredmény. 12 Egy másik szempont szerint a vezetőket két szélsőséges csoportba lehet besorolni: a menedzser vagy a feladatra (feladatcentrikus vezető) vagy a munkatársaival való jó kapcsolatra koncentrál (kapcsolatcentrikus vezető) 11 A coaching egyfajta módszer, amely segít az embereknek a teljesítményük javításában úgy, hogy a coach kérdéseket tesz fel azzal kapcsolatosan, hogy milyen eredményt szeretnénk elérni, ellenőrzi, hogy minden erőforrás rendelkezésünkre áll-e, illetve segít céljaink tudatosításában is. Stephen Neale, Lisa Spencer- Arnell és Liz Wilson: Érzelmi intelligencia, coaching ; Oktker-Nodus Kiadó Kft.; Veszprém 2009; 32. o. 12 Chief Executive Officer, a gazdasági intelligencia magazinja c. folyóirat: XII. évfolyam, 2011/3. sz., o. 12

13 Az előbbi hajtja a beosztottjait, szigorú felügyeletet gyakorol, illetve nem fordít különösebb figyelmet az emberi tényezőkre, csak annyit, amennyit az egyes feladatok igényelnek. Ezen vezetők körében elég nagy a veszélye az úgynevezett feladathajhászás kialakulásának. Míg az utóbbi típus elsősorban az összetartó, jó hangulatú csoport kialakítására törekszik, és ettől várja a feladatok magas szintű teljesítését. 13 Egy vezető esetében még fontos kérdés, hogy mennyire képes alkalmazkodni a változásokhoz, az új dolgokhoz. A változásokhoz könnyen alkalmazkodó átalakító vezető folyamatosan fejleszti önmagát, tanul, hogy jobban irányíthasson, miközben a vezetés természetét is folyamatosan alakítja, javítja, jobbá teszi. Azonban léteznek még a mai napig is hagyományos menedzserek, akik ragaszkodnak a megszokotthoz, kevésbé rugalmasak, nehezen alkalmazkodnak az új, innovatív dolgokhoz, és hagyják, hogy a dolgok a megszokott módon történjenek. A mai felgyorsult világban azonban könnyebben helytállnak azok a menedzserek, akik az előbbi csoportba tartoznak, mivel számos helyzetben egyszerűbb számukra az irányváltás, a gyors helyzetfelismerés és változtatás Érzelmi intelligencia a vezetői munkában R. Goffee és G. Jones amerikai kutatók 25 éves, több ezer igazgatót érintő kutatásaik során azt állapították meg, hogy a legeredményesebb vezetők négy közös stílusjeggyel rendelkeznek: 1. Szelektív módon felfedik gyenge pontjaikat, ugyanis azzal, hogy némileg sebezhetőnek mutatkoznak, megközelíthetővé és emberivé válnak; 2. Nagymértékben támaszkodnak megérzéseikre és benyomásaikra; 3. Nagy empátiával közelítik meg munkatársaikat, és nagyon odafigyelnek azok munkájára; 4. Kimutatják eltérő jellemvonásaikat és kiaknázzák egyediségüket. Azonban számos menedzsmenttel foglalkozó szakirodalomban olvashatunk az érzelmi intelligenciáról (EQ-Emotional Intelligence Quotiens), amely az egyik legfőbb kulcsa a sikeres vezetésnek. Ez alatt saját magunk és emberi kapcsolataink fejlesztésének képességeit értjük. Daniel Goleman pszichológus, az érzelmi és társas intelligencia kutatója megítélése szerint is rendkívül fontos a szaktudás a vezető esetében, de ő is úgy 13 Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész kiadó, Budapest

14 ítéli meg, hogy ez nem elég ahhoz, hogy valakiből kiváló vezető váljon. Az IQ feltétlenül szükséges a sikeres vezetői munkához, de minél magasabb beosztásról van szó, annál nagyobb szerep jut az érzelmi intelligenciának (önismeret, önmenedzselés, közösségtudat, közösségi jártasság). Kutatásai során összehasonlította a sztárvezetőket az átlagos képességű, de felelős beosztásban lévő vezetőkkel, és azt állapította meg, hogy a sztárok mintegy 85 (!) százaléka esetében a siker inkább az érzelmi intelligenciára volt visszavezethető, nem pedig a szakmai jártasságra és intelligenciára. 14 Igazából nagyon nehéz meghatározni, hogy melyik stílus a legmegfelelőbb, mit is kellene alkalmaznunk egy vállalat vezetése során. Azonban mégis vannak bizonyos fogalmak, amelyek elengedhetetlenül fontosak a hatékony vezetéshez, mint például emberismeret, érzelmi intelligencia, helyzetfelismerés, rugalmasság. Ezek mellett pedig néhány vezetői tulajdonságot is megemlítenék, amelyek birtokában szintén eredményesebb lehet a munkavégzés, mint jó kommunikációs készség, magas követelménytámasztás önmagával és munkatársaival szemben, kockázatvállalás, magas szintű tárgyalási kultúra, jó döntéshozatali képesség, motiváló-képesség, kreativitás, jó szervező-és koordinációs képesség, megfelelő időgazdálkodás stb. Természetesen nincs olyan vezető, aki csak pozitív tulajdonságokkal rendelkezik, ezért fontos, hogy a vezető folyamatosan elemezze saját tevékenységét. Lényeges, hogy törekedjen minél több pozitív tulajdonság elsajátítására és minél több negatív tulajdonság kiküszöbölésére. 14 Dr. Roóz József: A menedzsment alapjai, Perfekt Kiadó 2006, o. 14

15 2.3.Kultúra a vállalaton belül Szervezeti vs. nemzeti kultúra Minden szervezet tevékenysége szervesen összekapcsolódik munkatársainak egyéni és intézményesített értékrendjével, kultúrájával, amely befolyásolja az adott vállalat működésének eredményességét. Azonban egy vállalaton belül beszélhetünk szervezeti kultúráról és nemzeti kultúráról. A két fogalom más jelentéssel bír, korántsem azonos a kettő. Ugyanis amíg a szervezeti/vállalati kultúra alatt a közösen elfogadott értékeket és normákat, valamint az egyéni célok felett álló vállalati célok együttes vállalásának az összességét értjük, addig a nemzeti kultúra egy adott nemzet által közösen képviselt értékeket foglalja magában. Egy nemzetközi vállalat esetében mindkét kultúrával szembesülünk, ugyanis egyrészt jelen van a vállalati kultúra, másrészt a nagy multinacionális, nemzetközi cégek dolgozói között különböző nemzetiségű emberekkel találkozhatunk A szervezeti kultúra elemei A szervezeti kultúra elemei a társadalmi-gazdasági környezet, az értékek amelyeket a szervezet minden tagja elfogad és áthatják a munkahelyi élet minden területét. Emellett még a hősök, azok a munkatársak, akik sokat, vagy jelentőset tettek a szervezeti célok megvalósítása érdekében, illetve viselkedési modellként is szolgálhatnak a többiek számára. A ceremóniák és szertartások azok a rendszeresen megtartásra kerülő rendezvények, amelyek összetartják a munkatársakat, erősítik munkahelyi kötődésüket és életben tartják az értékrendet és a hagyományokat. Végül pedig a kulturális hálózat a belső informális kommunikációs csatornák, amelyek továbbítják a szervezet híreit és eseményeit Falkné dr. Bánó Klára: Kultúraközi kommunikáció, Püski kiadó, Budapest 2001, o. 16 Vámosi Zoltán: Humán erőforrás menedzsment, INOK Kft., Budapest 2005, 287. o. 15

16 1. ábra Hofstede-féle hagymamodell Forrás: (15. o.) A fenti ábrán láthatjuk a Hofstede-féle hagyma modellt, amely a kultúrát, mint egy hagyma egymásra boruló leveleit ábrázolja négy különböző rétegben. Ahogyan fejtjük lefelé a leveleit, úgy jutunk közelebb a kultúra mélyebb rétegeihez. Mindez nagyon jól átvetíthető tehát egy vállalaton belüli kultúrára is, mivel vannak: bizonyos jelek, jelképek a vállalaton belül, mint például egy logó; ún. hősök, személyek, akik kiemelkednek a vállalat életében; rítusok, egyfajta rendszeresen megrendezésre kerülő események; illetve az adott vállalat belső értékei. 17 Ezen elemek rendkívül eltérhetnek egyes vállalatok esetében attól függően például, hogy milyen nemzetiségű emberek dolgoznak az adott cégnél, milyen a vezetőség, milyen vezetési stílust alkalmaz a menedzsment. Folyamatosan visszatérő kérdés tehát, amelyet rendszeresen tanulmányoznak, hogy a vállalatok kultúrája mennyiben függ a nemzeti kultúrától. Amíg sokan elfogadják, hogy a nemzeti kultúra befolyásolja az emberek egymással való kapcsolatát, kevésbé vannak meggyőződve arról, hogy egy szervezet felépítésére, rendszerére és folyamataira is hatna. Legtöbben úgy vélekednek, hogy a szervezet felépítése és annak tulajdonságai a szervezet mérete, technológiája és a környezet által meghatározott. Én azon az állásponton vagyok, hogy a nemzeti kultúra bizonyos mértékben igenis hatással van a vállalati kultúrára, ugyanis a kérdőívek kiértékelésénél is szemmel látható volt, hogy pl. az orosz nemzet egyedisége megmutatkozott a vezetési stílusban (például a rájuk jellemző határozottság és egyfajta szigor), amely hatással volt a 17 Falkné dr. Bánó Klára: Kultúraközi kommunikáció, Püski Kiadó kft. 2001, 20. o. 16

17 szervezetre is. A számos kutatás közül említenék egyet, például amikor Laurent 1983-ban menedzsereket kérdezett 18 meg, hogy milyen mértékben értenek egyet vagy sem a szervezettel és vezetéssel kapcsolatos állításokkal. Az eredmények azt mutatták, hogy a kulturális különbségek erősen befolyásolják a hierarchia, hatalom, politika és szerepalakulások elemekről alkotott véleményt. Azok, akik a szervezetet politikai rendszerként látják, úgy vélik, hogy a menedzserek fontos politikai szerepet játszanak a társadalomban. Ily módon számukra a hatalom megszerzése sokkal fontosabbnak tűnik, mint a saját célok elérése. Például Franciaországban az igazgatók gyakran fontos szerepet játszanak a francia közigazgatásban, mielőtt vállalatok csúcspozícióit veszik át. A dolgozatomban megvizsgált két cég, mint ahogyan már említettem, Budapesten található, de eredetileg egy orosz, illetve amerikai cégről van szó. Konkrét orosz és amerikai vezetési stílus nem határozható meg, azonban mégis vannak bizonyos tulajdonságok és stílusjegyek, amelyek jellemzik az adott kultúra embereit ( o.) 17

18 2.3.3.Az amerikai kultúra és menedzsment sajátosságai Az amerikai kultúrára rendkívül jellemző, hogy míg más társadalmakban a származás, az osztály, a társadalmi helyzet, vagy például a család jelenti a státus alapvető forrásait, addig Amerikában a munka. Sokkal inkább ennek révén határozzák meg önmagukat. 19 Egy az amerikai menedzsment kultúrájával és sajátosságaival foglalkozó cikk 20 alapján megállapíthatjuk a következőket: Az interkulturális menedzsment sikeres lehet, ha tisztában vagyunk azzal, hogy az amerikaiak kevésbé kockázatkerülők és készek a változások befogadására. Aszerint gondolkodnak, hogy a változás, annak ellenére, hogy sokszor nehéz, sok esetben javulást és fejlődést eredményezhet. Az amerikai menedzserek segítenek a dolgozóknak, hogy a lehető legjobbat hozzák ki magukból, nem egyszerűen csak döntéshozók. Elvárják, hogy a beosztottak felelősséget érezzenek munkájuk iránt, az alkalmazottak pedig sok esetben közvetlenül beszélhetnek a felsővezetőkkel is. Az USA-ban a munkacsoportok csapatként működnek együtt, melynek előnye, hogy sokkal összetartóbb közösségről beszélhetünk és a döntés is sok esetben együtt történik. A vezetők abszolút arra bátorítják a dolgozókat, hogy nyugodtan osszák meg új ötleteiket. Minden csoportban jelentős mennyiségű tehetség és kreativitás van jelen, amit a közös tevékenységek révén a vezető mozgósít és felhasznál. A menedzserek tisztában vannak azzal, hogy egy sikeres, dinamikus csapatban minden tagot egyenlően kell kezelni, így eszerint próbálnak eljárni és igyekeznek fenntartani és ápolni a jó vezető beosztott kapcsolatot. A tárgyalások során a jó teljesítmények, a sikerek hangsúlyozása dicsekvően hathat, de ezzel azt akarják elérni, hogy magabiztosságot és bizalmat sugalljanak. Az amerikai tárgyalók ismerősek a protokoll világában, a közvetlen kommunikációs stílusban, a más országokkal a megállapodáson alapuló döntéshozatali módszerekben. Ha bármiféle negatív hatás éri őket, valamiféle holtpont következik be az üzletben, akkor szívósságuk, kreativitásuk és meggyőzőképességük fog felülkerekedni. Mindez megmutatkozik abban is, hogy kevésbé bizonytalanságkerülők, mivel 19 Samuel P. Huntington: Kik vagyunk mi? Az amerikai nemzeti identitás dilemmái, Európa Könyvkiadó, Budapest 2005, 123. és 125. o

19 bizonytalanságkerülés-indexük 46-os egy as skálán 21, így bizonytalanabb helyzetekben is kitartóak és pozitívak maradnak. Az amerikaiak tisztelik a másik felet is, azonban a tárgyalás folyamán próbálnak céltudatosak lenni, hogy kedvező üzletet köthessenek. Jelmondatuk: Time is money Az idő pénz. 21 Geert Hofstede és Gert Jan Hofstede: Kultúrák és szervezetek, az elme szoftvere, McGraw-Hill, 2005 és VHE Kft. Pécs, 2008, 216.o./5.1. sz. táblázat 19

20 2.3.4.Az orosz kultúra és menedzsment sajátosságai Az oroszokkal történő munkavégzéshez fontos, hogy megértsük, mennyire szükséges az alkalmazkodó képesség. Rendkívül értékelik a határozottságot és a méltóságot, tanácsos barátságosan közeledni feléjük. Az interkulturális kommunikáció sikeresebb lesz 22, ha felismerjük azt, hogy az oroszok sokszor merevnek, tartózkodónak és zárkózottnak tűnnek, azonban társaságban kis idő elteltével feloldódnak. Fontos számukra az előzékenység, és ők kevésbé tartoznak azon kultúrák közé, ahol könnyen megbocsájtanak, mivel náluk a kisebb megbántások, amiken más kultúrákban gyorsan túlsiklanak, sokáig nem felejtődnek el. Az oroszokra általánosságban az jellemző, hogy inkább kerülik a nagyobb változásokat, mivel bizonytalanság-indexük 95-ös 23, ami azt jelenti, hogy az erősen bizonytalanságkerülő kultúrák közé tartoznak. Sok helyen az elkövetett hibák és bekövetkezett bukások ösztönzik az embereket, hogy talpra álljanak, és sokkal magabiztosabbak legyenek; míg az oroszok tartanak tőle és a bukás sokkal inkább a jövőbeli magabiztosság visszaesését jelenti. Éppen ezért rendkívül kitartó emberek, a kompromisszum számukra a gyengeség jele, így tüzön-vizen keresztülviszik akaratukat. Határozottan ragaszkodnak a szigorú szabályokhoz és normákhoz. Nagyon értékelik a kort, tisztelik az időseket, a beosztást. A vezetők hajlanak a diktatórikus, autokratikus vezetés felé. Szeretik, ha a beosztottak kérdés nélkül követik az előírt szabályokat és utasításokat. Az alkalmazottak így általában eszerint cselekednek, és nem vonják kérdőre a vezetőket, mert ez a menedzser méltóságának és tiszteletének a megkérdőjelezését jelentheti. Itt tehát sokkal inkább érezhető a hierarchikus felállás. 24 Volt szerencsém személyesen is részt venni 1-2 tárgyaláson, amely során arra a következtetésre jutottam, hogy ha becsapva érzik magukat, nagyon gyorsan elveszítik higgadtságukat és türelmüket, akár arra is képesek, hogy kisétálnak a tárgyalásról és végleg Geert Hofstede és Gert Jan Hofstede: Kultúrák és szervezetek, az elme szoftvere, McGraw-Hill, 2005 és VHE Kft. Pécs, 2008, 216.o./5.1. sz. táblázat

21 megszakítják a kapcsolatot a partnerrel. Így az oroszok stílusát néhány esetben a nagy kirohanások jellemzik, gesztusok terén pedig számos vulgáris jelentésű jelük van. 21

22 3. KUTATÁSAIM SORÁN MEGVIZSGÁLT CÉGEK BEMUTATÁSA 3.1.Orosz vállalat Dolgozatomban két nagyobb vállalat esetében vizsgáltam meg a vezetési stílust. Amint korábban már említettem, az egyik cég a Mechel Service Hungary Kft. egy orosz acélipari vállalat. A központ, Mechel OAO Oroszországban található, amelyet 2003-ban alapítottak. Tevékenységi körébe tartozik a bányászat, az acélgyártás és a fémipari ötvözők kitermelése, de az energetikai szektorban is üzleti érdekeltségekkel bír. A vállalat gyártóművei Oroszország 13 régiójában, az Egyesült Államokban, Nagy-Britanniában, Kazahsztánban, Romániában, Litvániában és Bulgáriában találhatóak. A Mechel acélipari ágazata félkész acéltermékek, szén-és különleges acéltermékek, rozsdamentes lapos termékek, valamint fémáruk gyártását és forgalmazását öleli fel. A Mechel piacvezető Oroszországban nemes és különleges acélok, valamint a betonacél és hengerhuzal gyártásában, második helyet foglal el a melegen hengerelt hosszú termékek előállításában. A Mechel OAO jelenleg az első, és ez idáig az egyetlen olyan orosz, illetve középkelet európai acélipari vállalat, melyet a New York-i tőzsdén is jegyeznek márciusában a Mechel Csoporton belül hágai székhellyel létrejött a nemzetközi kereskedelmi és szolgáltatási központ, a Mechel Service Global B.V., mely a raktári készletek kis- és nagykereskedelmére szakosodik. Leányvállalatai 15 országban Európában, Oroszországban, Törökországban és Kazahsztánban nyújtanak világszínvonalú szolgáltatásokat ügyfelei számára az egyedi igények figyelembe vételével. A cégcsoport magyarországi kereskedelmi leányvállalatát, a Mechel Service Hungary Kft-t június 6-án alapították Budapesten. 25 A cég acéltermékek széles választékával foglalkozik, mint például betonacél, hengerhuzal, háló, acélhaj, idomacélok, melegen hengerelt lemezek, ötvözött acélok, csövek, zártszelvények és fémáruk, melyeket elsősorban a Mechel romániai és orosz üzemeiben gyártanak. Szakmai gyakorlatomat tölthettem el a Mechel-nél, ahol rengeteg tapasztalatot szerezhettem, számos területre betekintést nyerhettem. Beleláttam a cég struktúrájának működésébe és a társosztályok együttműködésébe, mivel mind a kereskedelmi, mind a logisztikai, mind a marketing, mind a pénzügyi osztályokon eltölthettem egy kis időt. A vállalaton belül az ügyvezető igazgató, illetve az egyes részlegek vezetőinek a nemzetisége

23 magyar, azonban a felsővezetés orosz, akikkel napi szintű kapcsolatot ápolnak. Így az orosz vezetési stílus rendkívüli befolyással van az itt dolgozó személyekre

24 3.2.Amerikai vállalat A másik általam megvizsgált vállalat az IBM ISSC International Business Machine, International Shared Service Center, melyet 2004-ben alapítottak. Az elmúlt években az egyik legjelentősebb beruházása a magyar szolgáltató iparágnak, amely magasan képzett és több nyelven beszélő személyzettel rendelkezik. Az IBM eredetileg egy egyesült államokbeli székhelyű, multinacionális informatikai cég (1911-ben alapították), melynek részvénye egyike annak a harminc részvényből álló kosárnak, amelyből a Dow Jones Ipari Átlagot számítják. Termék és szolgáltatási palettája igen széles, részt vesz hardvergyártásban és szoftverfejlesztésben egyaránt. 27 A Magyarországon található IBM ISSC egyik fő tevékenységi köre azonban a szellemi termékek (hardver és szoftver) kereskedelmi finanszírozása. Ennél a vállalatnál is eltölthettem egy kevés időt főiskolai tanulmányaim mellett, mint diák. Betekintést nyerhettem egy multikulturális cég életébe, ahol számos kultúra találkozik, és napi szintű kapcsolatot tartanak a világ különböző országaival. A cégen belül a felső szintű menedzser amerikai származású, akivel volt szerencsém egy vezetői kérdőívet kitöltetni, illetve egy magyar származású középvezető is segítségemre volt e tekintetben. Míg a Mechel esetében az orosz, itt az amerikai vezetési stílus nagymértékben érezhető, mivel az amerikai származású menedzser jelentős hatással van a cég további vezetőire, illetve a dolgozókra egyaránt. A későbbiekben szeretnék kitérni arra, hogy mennyire voltak nyereségesek a megvizsgált vállalatok. Véleményem szerint úgy szemléltethető mindez leginkább, hogyha mindkét vállalat esetében korábbi évekre visszamenően megvizsgálnánk, hogy hogyan alakultak a bevételek és milyen eredménnyel zárta munkáját az adott cég. Ezt a vizsgálatot azonban nem tudtam teljeskörűen elvégezni, mivel az orosz vállalat 2010-ben alakult, így nem volt lehetőségem korábbi évekkel történő összehasonlításra. Éppen ezért csak a es év esetén vizsgáltam meg a Mechel és az IBM eredményeit

25 4.KÉRDŐÍVEK KIÉRTÉKELÉSE Dolgozatomban a vezetési stílusokat szeretném megvizsgálni különböző nemzetiségű és stílusú vezetők esetében. Jelen esetben az orosz és amerikai vezetési stílust hasonlítom össze, és ennek hatásait a munkavállalókra illetve a cég eredményeire. Primer kutatásom során kérdőíveket töltettem ki mindkét cég esetében felső és középvezetőkkel, és a dolgozókkal egyaránt, melyek 3 részből álltak. Elsődlegesen a menedzserek egyfajta attitűd (beállítódás) ellenőrző kérdőívet töltöttek ki, amelyben arról nyertem képet, hogy pontosan hogyan is vélekednek az adott menedzserek a munkavállalókról, milyen beállítottságúak A következő lépésben egy preferált munkavégzési stílus felmérést végeztem a menedzserek között, amely egy általános képet mutatott arról, hogy milyen típusúak az adott vezetők, és ezáltal milyen stílust képviselnek. Végül a dolgozók által kitöltött kérdőívek alapján visszaigazolást kaptam, hogy hogyan is vélekednek erről a vezetési stílusról, milyen kapcsolatot ápolnak a vezetőséggel és mennyire elégedettek. 4.1.Vezetői attitűd ellenőrző kérdőív Az attitűd ellenőrző kérdőívet (lsd.: 1.sz. melléklet) mindkét cég esetében 2-2 vezetővel töltettem ki. A kitöltők életkori átlaga 39 év volt, ugyanis a legfiatalabb vezető egy 29 éves nő, a legidősebb pedig az orosz cég esetében egy 54 éves férfi. Első ránézésre feltűnő lehet, hogy a megkérdezett 4 menedzser között 3 férfi, és csupán 1 nő szerepel, de mindez nem meglepő annak tudatában, hogy az orosz vállalatnál összességében a vezetői pozíciókat csakis férfiak töltik be, míg az IBM-nél a középvezetők között egyaránt vannak férfi és női menedzserek is. A kérdőívek eredményei alapján arra a következtetésre jutottam, hogy a két vállalat vezetői eltérően vélekednek az emberekről, amely élesen megmutatkozik a kérdőívek kiértékelésében. Korábban már szó volt Douglas McGregor elméletéről, az úgynevezett X és Y elméletről. A következő ábra mutatja, hogy mely elmélet áll gondolkodásmódjukhoz közelebb, hol helyezkednek el az egyenesen: 25

26 2.sz. ábra A vezetők gondolkodása a munkavállalókról Mechel IBM X elmélet Semleges Y elmélet forrás: saját készítés Eszerint az orosz vállalat vezetői inkább az X elmélet alapján gondolkodnak, azaz az átlagember eredendően nem szeret dolgozni, kerüli a munkát, illetve kényszeríteni, ellenőrizni, irányítani kell azért, hogy megfelelő erőfeszítést tegyenek a szervezeti célok elérése érdekében; ezzel szemben az IBM menedzsereinek gondolkodása sokkal inkább az Y elmélethez közelít. Ők a dolgozókra aszerint tekintenek, hogy az átlagember megtanulja nemcsak elfogadni a felelősséget, hanem keresni is azt; a külső irányítás és a büntetéssel való fenyegetés nem kizárólagos módja a szervezeti célok elérésére irányuló erőfeszítések kiváltásának. 28 Úgy gondolom, hogy ez egy rendkívül lényeges különbség, mivel korántsem mindegy, hogy hogyan vélekednek az adott szervezet dolgozóiról, ez ugyanis nagymértékben befolyásolja a vezetési stílust. A kérdőívek alapján láthatjuk, hogy míg a Mechel dolgozóit sokkal szigorúbban és gyakrabban ellenőrzik, addig az IBM dolgozói sokkal inkább szabad kezet kapnak munkájuk során, és csak egyes részfeladatok/részeredmények esetében ellenőrzik őket, vagy esetleg abban az esetben, ha bármiféle probléma lép fel a munkafolyamat közben. Az X elméleten alapuló vezetés a szakirodalmak szerint autokratikus. A vezető, jelen esetben az orosz igazgató, erős emberként mutatkozik be, akinek hatalma és tekintélye a formális szervezeti struktúrában gyökerezik. Az a vezető, aki az Y elméletben felvázolt modell szerint jár el, saját tekintélyét és hatalmát inkább a feladatok megoldására használja 28. Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest 2006, 92. o. 26

27 fel, mintsem saját munkahelyi pozíciójának hangsúlyozására. Ő és beosztottai közösen törekednek arra, hogy kidolgozzák a munkához szükséges szabályokat és a jobb eredmények elérésének módszereit 29. A két cégnél eltöltött idő alatt abszolút észrevehető volt számomra ez a különbség a két vezetési stílus között. Saját tapasztalataim alapján a Mechel esetében a dolgozók számos alkalommal konzultáltak az ügyvezetővel, vezetőséggel, és annak alapján végezték el munkájukat, ahogyan azt felettesük jóváhagyta. A megbeszélések, tárgyalások folyamán sokkal inkább együttműködő volt a hangvétel, ekkor tárták fel véleményüket a résztvevők, próbálták közösen megoldani az esetlegesen felmerülő problémákat, illetve kérdéseket. Ezzel ellentétben az IBM-nél a munkavállalók saját, önálló feladatkörrel rendelkeznek, amit abszolút saját felelősséggel és időbeosztással végeznek, a lényeg a munka megfelelő elvégzése. Itt a vezetőség nem fektet annyira nagy hangsúlyt a szoros ellenőrzésre. Sok esetben igaz felügyelik a dolgozókat, hogy jobb munkát kapjanak tőlük, azonban folytonos ellenőrzéseket nem tartanak, hogy megbizonyosodjanak arról, hogy a beosztottak elvégezték-e a rájuk bízott munkát. A megbeszélések folyamán sokkal közvetlenebb, barátságosabb hangnemet figyelhettem meg. Itt az adott kérdésekre közösen keresték a megoldást, a vezetők sok esetben próbálták kissé rávezetni a dolgozókat a megfelelő eljárásra, bízván abba, hogy éreznek annyi ambíciót a dolgozók magukban, hogy a helyes módon járjanak el, és teljesítsék feladatkörüket. 29 Vámosi Zoltán: Humán erőforrás menedzsment, INOK Kft. Kiadó 2005, 178. o. 27

28 4.2.Vezetői munkavégzési stílust felmérő kérdőív A preferált munkavégzési stílus felmérés (lsd.: 2.sz. melléklet) alapján az alábbi ábra mutatja azt, hogy az egyes menedzserek hol helyezkednek el és milyen típusú vezetést gyakorolnak munkájuk során. Az egyes pontok az egyes személyeket jelölik az ábrán. Ha megnézzük az eredményeket, láthatjuk, hogy a tengelyek különböző negyedeiben, egymástól elhatároltan helyezkednek el a 2 cég vezetői. Érdekes számomra, hogy válaszaik alapján tehát az egyes vállalatok menedzserei hasonló mentalitást képviselnek, amely előfordulhat, hogy az adott vállalati kultúra sajátosságainak függvénye. Természetesen az egyén személyisége és tulajdonságai is nagymértékben meghatározóak e tekintetben. 3.sz. ábra Vezetők munkavégzési stílusa 1 Emocionális A B C D Interaktív Kreatív 2 Tevékenység orientált (IBM) Megfigyelő (Mechel) 3 (Mechel) (IBM) 4 Praktikus Módszeres Intellektuális forrás: saját készítés 28

29 Amint látjuk, a Mechel menedzserei az úgynevezett praktikus vezetési stílust képviselik. Ezalatt azt értjük, hogy intellektuálisak, kellő szaktudással rendelkeznek, amelyet ténylegesen alkalmaznak vezetésük során és ennek segítségével szeretnek hatékonyan és gyorsan dolgozni, a tettek mezejére lépni. Abszolút tevékenységorientáltak, azaz a feladatokra koncentrálnak, kevésbé az érzések emberei nem megérzéseikre, benyomásaikra támaszkodnak, sokkal inkább a tényeket veszik figyelembe. A problémákat is kellő rugalmassággal és hatékonysággal képesek kezelni, nem töprengenek a dolgokon és lépésről lépésre rágják át az adott szituációt, sokkal inkább a teljes helyzetet átlátják és globális látásmódjuknak köszönhetően igyekeznek gyorsan megoldást találni. Az IBM vezetői a módszeres vezető csoportjába kerültek a felmérés alapján, amely egyben a megfigyelő és az intellektuális típus. Ezalatt főként azt értjük, hogy szeretik figyelemmel kísérni a kollégákat, a munkát, a problémás helyzeteket, egészében a munkafolyamatot, hogy eddigi tapasztalataik alapján és kellő szaktudásukkal módszeresen kezeljék a helyzeteket, segítsék a dolgozók munkáját és növeljék a hatékonyságot. Megfigyeléseik eredményeként sokszor képesek olyan jó módszereket alkalmazni, ami a későbbiekben számottevő lehet a szervezet fejlődése tekintetében. Fontosnak tartják a munkatársak véleményét, amit szívesen meghallgatnak, és ezekből is a pozitív dolgokat levonva képesek újabb elképzeléseket kialakítani. Ha ezt a két vezetési stílust összehasonlítjuk, véleményem szerint a praktikus vezetés kissé megfontoltabb. Ez a típusú vezető szereti tudni, hogy mivel áll szemben és mi micsoda, mielőtt cselekszik. Szereti igaz a kihívásokat, azonban az orosz kultúrára jellemző magas bizonytalanságkerülés miatt megfontoltan cselekszik. Preferálja a következetességet, igyekszik dolgozóit aszerint motiválni, hogy a leghatékonyabban végezzék a munkát és globálisan kezeljék az adott szituációt. Itt a kulcsszó a praktikusság. A módszeres vezető ezzel ellentétben megfigyeli az adott helyzetet, és hagyja, hogy a beosztottak kibontakozzanak. A felfedezett hiányokat és problémákat pedig módszeresen kezeli és adja tudtára az alkalmazottaknak. 29

30 Mindkét nemzetközi vállalat esetében multikulturális csoportok vannak jelen, amelyek vezetéséhez különböző folyamatstratégiákat fogalmazhatunk meg. Ezek között szerepel a csapatépítés, a kommunikáció módjának kiválasztása, a részvétel ösztönzése, a konfliktusok megoldása. A kitöltött kérdőívek és interjúk alapján ezen tényezők esetében a következők voltak a tapasztalataim: A Mechel vezetői nem fordítanak nagy hangsúlyt a csapatépítésre, ugyanis nem szerveznek e célból közös programokat, eseményeket. Viszont a dolgozók sokkal több figyelmet fordítanak egymásra, esetleg névnapok, születésnapok alkalmával. Az IBM esetében ez már sokkal szervezettebb, mivel a menedzsment rendkívül tekintettel van arra, hogy minél inkább kialakítsa az egymás közötti bizalmat különböző csapatépítő tréningek, események során, mint például közös délutáni programok, sárkányhajó edzés stb. A kommunikáció tekintetében az orosz vállalat munkanyelvként egyértelműen az oroszt és az angolt használja, míg az IBM esetében a vezetők az angolt jelölték ki közös nyelvnek, amely segítségével a számos más kultúrákból származó emberek könnyen kapcsolatba tudnak lépni egymással és sikeres lehet a közös munkavégzés. Ezek mellett nagyon fontos, hogy a vezetés az összes dolgozót ösztönözze, hogy vegyen részt aktívan a munkában és merjenek véleményt nyilvánítani az egyes kérdésekben. Ez mindkét cég esetében hasonlóképp alakul, ugyanis a megkérdezett vezetők arra az állításra, miszerint leginkább csak a dolgozók nyomást gyakorló 10 %- kának a véleményére adnak, egyhangúan azt válaszolták, hogy ez egyáltalán nem igaz, mivel minden alkalmazott ugyanolyan mértékben kap szót és esélyt a véleménynyilvánításra. Mindkét vezetőség törekszik arra, hogy az alkalmazottak őszintén el merjék mondani a nézőpontjukat és bátran forduljanak feléjük. A dolgozók válaszai az IBM esetében abszolút fedik is ezt az állítást, ugyanis 50% nagyjából, míg 33,3% teljes mértékben egyetért azzal, hogy őszintén el meri mondani, ha valami nem tetszik vagy nem ért vele egyet. A Mechelnél már más volt az eredmény, mert 62,5% azt állította, hogy inkább nem ért ezzel egyet. Itt a kérdés, vajon miért nem? Arra a kérdésre, hogy a cégen belül kialakult konfliktusokba beavatkoznak e vezetők, teljesen eltérően válaszoltak mindkettő esetében, ugyanis vannak vezetők, akik szeretnek ebből kimaradni, és hagyják, hogy a dolgozók megoldják egymás között a konfliktusokat, míg más vezetők szeretik elsimítani a dolgozók között kialakult súrlódásokat, vitákat. 30

31 Döntések tekintetében, hogyha kategorikusan be kellene sorolni a két cég vezetőit az adott típusok egyikébe, akkor az orosz cég vezetőit a döntés és meggyőzés kategóriába sorolnám be, amely az ún. Főnök vezetőtípus, aki tudatában van képességeinek és hatalmának, és ezek felhasználásával hozza meg döntéseit. Az ilyen döntések fogadtatása a beosztottak részéről jellemzően alacsonyabb fokú, mivel a döntésben való részvételük is viszonylag alacsony. Míg az amerikai cég menedzserei inkább a döntés együtt kategóriába tartoznak a Maynard-féle elmélet szerint, amely az úgynevezett Teamvezető döntéshozótípus, aki mint vezető szívesen hoz döntéseket csoportosan magas elfogadási hányad mellett. 31