Tehetségmenedzsment taktikák és távlatok

Átírás

1 Tehetségmenedzsment taktikák távlatok A tehetségmenedzsment irányai itthon a világban

2 A felmérről Előszó A PwC Magyarország immár második alkalommal kzítette el Magyarországi Vezérigazgató Felmérét 1, melyben hét iparágból több mint 170 hazai nagyvállalat vett rzt. A kutatás során a PwC kollégái 2012 októbere decembere között személyesen keresték meg a vezérigazgatókat, hogy a hazai gazdaság legjelentősebb iparági képviselőinek véleményét, az őket foglalkoztató kérdeket a jövőre vonatkozó főbb terveiket összegezhessék. Felmérünket a PwC idén 16. alkalommal kiadott Globális Vezérigazgató Felmérének 2 mintájára kzítettük el, amely 68 ország 1330 vállalatvezetőjének megkérdezével mutatja be, miként vélekednek a vezérigazgatók a jelenlegi gazdasági környezet kihívásairól a jövőbeni növekedi lehetőségekről világszerte. Jelen tanulmányunkban a felmérben rztvevő cégek tehetségmenedzsmenttel kapcsolatos stratégiáját tapasztalatait vizsgáltuk. Nemcsak a magyarországi, hanem a globális felmér eredményeit is ismertetjük, hogy teljes képet adhassunk arról, miben látják a fejlőd lehetőségét itthon világszerte a piacvezető vállalatok vezérigazgatói a tehetséggondozás területén. Egy felsővezető szakmai élete szinte állandó kettősségben telik, hiszen folyamatos egyensúlyt kell teremtenie a rövid távú célok, valamint a hosszú távú stratégiai célkitűzek meghatározása megvalósítása között. Gyakran nem látni azonban a fától az erdőt: a napi szintű gondok sokszor elterelik a figyelmet az esetenként sokkal súlyosabb, de időben távolabb eső kérdekről. A tehetségmenedzsment tipikusan olyan terület, amelynek a stratégiai szintű kezelét előszeretettel halogatják a vezérigazgatók; helyette pedig inkább a valóban égető, gyors ügyeket oldják meg. Egy felsővezetőnek ugyanakkor éppen abban áll a felelőssége, hogy az általa irányított szervezet megfelelően kitűzött, reális hosszú távú célok felé haladjon, persze a napi menedzsment során se fusson zátonyra. Mind a globális, mind a hazai vezérigazgató felmérből egyértelműen kiderült, hogy a vezérigazgatók a jövőt nézve rendkívül eltökéltek a tehetséggondozás stratégiai átalakítása mellett, a jelenlegi helyzettel ugyanakkor elégedetlenek. Az egyetlen probléma, hogy korábban is éppen így nyilatkoztak: vagyis a korábban előrevetített változásokat vagy nem sikerült maradéktalanul megvalósítani, vagy el sem kezdték azokat. A holnap feltétlenül elkezdem attitűd annyiban mindenképpen veszélyt jelent, hogy a most nem kezelt problémák a jövőben biztosan visszaütnek majd; különösen az olyan nehezen megváltoztatható, rendkívül hosszú kifutású területeken, mint amilyen egy cég tehetséggondozási stratégiája. Szelecki Zsolt Cégtárs Üzletágvezető Áttekint a tehetség menedzsment helyzetéről 1 2. Magyarországi Vezérigazgató Felmér 2 16th Annual Global CEO survey A jelenlegi piaci kihívások termzetesen hosszan sorolhatóak. A gyors ütemben változó piaci környezet, a továbbra is bizonytalan pozitív kilátással kecsegtető gazdasági növeked, a fogyasztók, a kormányzatok az üzleti szféra szereplői között kialakult bizalmi deficit napi szinten nehezítik meg a vezérigazgatók életét. A globális helyzetet tekintve egyre többeknek okoz folyamatos fejfájást az is, hogy cégük saját bővüli ütemének megfelelően találják meg a rátermett tehetségeket. Kihívást jelent továbbá, hogy a cégeken még mindig erős a költségcsökkenti, hatékonyságnöveli kényszer, miközben a legtöbb cégvezető már nem látja járható útnak a további leépíteket. A költségcsökkentsel párhuzamosan immár sokkal inkább a dolgozói elkötelezettség növelére, a vonzó munkaadói brand elérére szeretnének fókuszálni a felsővezetők. Az ezen kihívásoknak való megfelel óvatos egyensúlyozásra sarkallja a vezérigazgatókat. A tehetségmenedzsment területén az erős tudatos kontroll, valamint az átgondolt, hosszú távú stratégiai célok kitűze megvalósítása irányába tett lépek jelenthetik mind közül a legfontosabb vezetői feladatokat 2013-ban. Vállalatunk folyamatosan a magyar gazdaság legjobb munkaadói között van ezt szeretnénk is megtartani. Egy hazai gyógyszer- i nagyvállalat vezérigazgatója 2 Tehetségmenedzsment taktikák távlatok A tehetségmenedzsment irányai itthon a világban 3

3 A költségcsökkent mellékhatásai A költségcsökkent immár az egymást követő ötödik évben kerül a prioritási lista tetejére: globálisan a felsővezetők 70 százaléka tervez ilyen irányú lépeket megtenni 2013-ban. A folyamatosan napirenden lévő nadrágszíj-meghúzás azonban érezhetően kissé elcsigázta mind a munkavállalókat, mind a felsővezetőket. A dolgozói elkötelezettség mérhetően csökkent eluralkodott a bizonytalanságtól, a kiszámíthatatlanságtól való félelem. Ennek hatására a felsővezetők egy rzénél paradigmaváltás figyelhető meg: egyre többet szeretnének áldozni a dolgozói elkötelezettség elégedettség fokozására, inkább más, a munkavállalókat közvetlenül nem érintő területeket választanak a további elvonások fókuszául. Globálisan is mindössze a válaszadók egynegyede tervez dolgozói létszámcsökkentt, jóllehet, az elképzelek nagy eltéreket mutatnak földrajzi régiónként működi területenként is. A hazai helyzetről általában elmondható, hogy a dolgozói létszámot illetően fogyókúrán vannak a cégek: ha kissé lassuló ütemben is, mint a korábbi években, de szinte folyamatosak a leépítek. A megkérdezett hazai vezérigazgatók beszámolója szerint a cégek közel felénél csökkent 4 Tehetségmenedzsment taktikák távlatok a munkavállalók száma, 2013-ban pedig még mindig közel egyharmaduk véli úgy, hogy további csökken várható. Amit ugyanakkor fontos megfigyelnünk kiemelnünk, hogy a csökken jellege iparáganként nagyon eltérő is lehet. Felmérünk eredményei azt mutatják, hogy míg az energetikai a pénzügyi ban például leépítekről van szó, addig más iparágakban már inkább átalakulásról beszélhetünk. A technológiai, infokommunikációs szórakoztatóiparban, valamint a gyógyszer- ban működő vállalatok számai azt mutatják, hogy sokkal inkább a munkavállalói szervezet alapvető átstrukturálásáról van szó: egyharmadnyi távozáshoz egyharmadnyi érkez tartozik. Ezekben az iparágakban tehát legalábbis a számok alapján tudatos stratégiai átalakítás, a munkavállalói kör átgondolt átszerveze folyik. Én mindig is úgy véltem, hogy akinek egy kicsit jobban megy a sora, az adományozzon, ebbe nemcsak magánszemélyeket, hanem a szervezeteket is beleértem. Most, amikor nehéz időket élünk, úgy vélem inkább meg kell próbálni növelni a támogatást, nem csökkenteni. A civil szervezetek többsége becsületesen működik, a valóban rászorultaknak segít; a kultúrával foglalkozó szervezetek pedig különösen megérdemlik, hogy ilyen nehéz időkben maradjon támogatójuk, hiszen rengeteg értékeket mentenek, teremtenek. Dr. Csányi Sándor, az OTP Bank Nyrt. Elnök-vezérigazgatója találása létfontosságú feladat lesz már a közeljövőt illetően is. A kihívásra adott válaszok tekintetében általánosságban elmondható, hogy a hazai cégek leginkább a stratégiai munkaerő-tervezre kívánnak koncentrálni; ez a szándék a felmér szerint leginkább a technológiai, infokommunikációs szereplőinél a tetten érhető. A pénzügyi ban nagyobb hangsúlyt kap a cég etikus működére a társadalmi szerepvállalására való összpontosítás, ugyanis ez különösen fontos tényező a munkavállalói elkötelezettség a bizalom helyreállításában persze a külső bizalom erősítében is. Különösen nagy kihívást jelent, hogy a legújabb munkavállalói kör, az úgynevezett millenniumi generáció már teljesen más értékeket képvisel, más célkitűzeket követ mással is motiválható, mint az elmúlt évtizedekben már megkövesedett rend szerint szocializálódott munkavállalók. Az Y-generáció tagjai nagyobb rugalmasságot munka-magánélet egyensúlyt, valamint nemzetközi karrierlehetőséget akarnak Az között született ezredfordulós generáció tagjai számára az ideális munkahely rugalmasabb munkafeltételeket biztosít, nagyobb hangsúlyt fektet a munka-magánélet egyensúlyának fenntartására, külföldi munkalehetőséget is tartogat. Ez derült ki nemrégiben a PwC s NextGen: A global generational study c. tanulmányból, amely az eddigi legnagyobb volumenű felmér, amely a millenniumi, vagy más néven az Y-generációba tartozó munkavállalókról kzült. A PwC-s dolgozók bevonásával, valamint a Dél-Kaliforniai Egyetem a London Business School együttműködével lebonyolított kutatás eredményei egyszerre támasztották alá cáfolták meg az eddigi sztereotípiákat a millenniumi generációs munkavállalókkal kapcsolatban, akik ma már például globális szinten a PwC-dolgozók kétharmadát alkotják. Ez az arány pedig 2016-ra előreláthatólag eléri majd a 80 százalékot is. 1. ábra Kérd: Milyen változás történt az Ön cégének létszámában az elmúlt 12 hónapban? Teljes magyar Energia Pénzügyi Ipari termékek a Kiskereskedelmi fogyasztói Az erodálódó munkahelyi légkör az egyre kevbé vonzóvá váló munkaadói brand azonban sok fejtört okoz a vállalati HR-eseknek, akiknek úgy kell tehetségeket megtalálniuk, hogy közben az általuk képviselt cégek egyre kevbé hívogatóak. A vezérigazgatók egyre több helyen tisztában vannak azzal, hogy a kulcskompetenciák meg Technológiai-, infókommunikációs Csökkent Változatlan maradt Nőtt 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Bár a fiatalabbak jártasabbak a technológiai újítások terén, inkább globális szemléletűek, nagyobb hajlandósággal osztanak meg információkat, a tanulmány szerint ettől egyáltalán nem kevbé elkötelezettebbek vagy hajlandóak a kemény munkára, mint idősebb kollégáik. A válaszokból az is kiderült, hogy az Y-generációs dolgozók nézeteit egyre inkább átveszik az idősebbek is. És hogy melyek ezek? Az ezredfordulós a korábbi generációk tagjai egyaránt igénylik a rugalmas munkaidő-beosztás lehetőségét, amelyet saját napirendjükhöz igazíthatnak, miközben az irodával a modern technológia vívmányain keresztül tartják a kapcsolatot. A válaszadók koruktól függetlenül szintén egyetértettek abban, hogy hajlandóak lennének juttatásaik egy rzéről lemondani, illetve kleltetni a munkahelyi előrehaladásukat, cserébe a kevesebb munkaóráért. 48% 19% 29% 31% 31% 34% 47% 35% 6% 57% 26% 33% 28% 33% 48% 6% 39% 59% 5% 32% 55% 15% 30% Teljes magyar Energia Pénzügyi Ipari termékek a Kiskereskedelmi fogyasztói Technológiai-, infókommunikációs Míg a korábbi generációk tagjai a munkahelyi előmenetelt helyezték előtérbe ennek érdekében hajlandóak voltak akár heti 40 óránál is többet dolgozni, a fiatalabb korosztály nincs meggyőződve arról, hogy megéri korai áldozatokat hozni a potenciális előrejutás érdekében. Az egyensúly a munkahely a magánélet között sokkal többet jelent a millenniumi nemzedék, mint a korábbi generációk tagjai számára. A millenniumi munkavállalókat sokkal inkább jellemzi a globális szemléletmód: a megkérdezettek több mint egyharmada volt nyitott a nemzetközi karrierlehetőségekre (a többi válaszadó 28 százalékával szemben). Az átláthatóság minden korábbinál fontosabb szerephez jut a fiatalabb generáció tagjai körében: a megkérdezettek közel fele állítja, hogy szoktak beszélni a fizetükről a kollégáikkal (az idősebb munkavállalók esetében ez az arány csak 24%). A PwC NextGen c. tanulmányának rzleteit módszertanát megtalálja a weboldalunkon: Kérd: Milyen változásokra számít a következő 12 hónapban helyi szinten? Csökken Változatlan marad Nő 0% 10% 20% 30% 40% 50% 30% 37% 26% 45% 28% 35% 41% 18% 43% 39% 22% 50% 19% 48% 23% 36% 27% 32% 39% 18% 36% A tehetségmenedzsment irányai itthon a világban 5

4 Érdekek érdekgazdák 2. ábra Teljes magyar Kérd: Teljes kelet-közép Van-e hatása európai az Ön cégének stratégiájára a következő csoportoknak?* Teljes globális A kormány a szabályozó hatóságok Ügyfelek Iparági versenytársak hasonló cégek 83% 84% 85% 82% 98% 97% 75% 89% 90% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Teljes magyar Teljes kelet-közép európai Teljes globális * Azoknak az aránya, akiknek a cégére az adott csoport hatással van. A kormány a szabályozó hatóságok Ügyfelek 83% 84% 85% Mindig érdekes megfigyelni, hogy a vezérigazgatók szemében hogyan változik az egyes érdekgazdák (stakeholderek) súlya a piaci folyamatok változásainak tükrében. Évek óta visszatérő tendencia, hogy a globális felmérben a vezérigazgatók szinte mindegyike (az aktuális felmérben épp 97 százalékuk) úgy véli, a fogyasztóknak, vásárlóknak van a legnagyobb befolyása a cégük bevételére. Hasonló az arány akkor is, ha a közép-kelet-európai régiós átlagot nézzük; hazai vizekre evezve viszont azt látjuk, hogy a legfontosabb érdekgazdának a magyarországi felmérben a kormányzat bizonyult. Innen nézve már az sem meglepő, hogy a munkavállalók fontosságát is mélyen a globális, valamivel a régiós átlag alatt említik. Beruházás a képzbe 82% 98% 97% Az iparág attraktivitása csökken, egyre nehezebb motivált, jó szakértelemmel potenciállal Iparági 75% rendelkező versenytársaktehetségeket találni. 89% hasonló Egy hazai gyógyszer- i cégek 90% nagyvállalat vezérigazgatója 0% 20% 40% 60% 80% 100% A cég fontosnak tartja a tehetségnevelt a tehetségek megtartását: hiszünk abban, hogy a házon belüli utánpótlás-nevel kulcsfontosságú. Emellett középiskolai egyetemi, főiskolai szinten egyaránt támogatjuk a tehetséges diákokat. Frissdiplomásoknak szóló Growww-programunk keretében a legígéretesebb pályakezdőket igyekszünk felvenni. Egy hazai energia- i nagyvállalat vezérigazgatója Mint láthattuk, az üzletmenetre gyakorolt hatás szempontjából a kormányzat kitüntetett helyen szerepel a vezérigazgatók szemében, ugyanakkor a passzív kitettség mellett a vezetők elvárásokat is megfogalmaznának a kormányzat számára. Mind a globális, mind a hazai kutatásban rzt vevő vezérigazgatók egyértelműen megfogalmazták, hogy a mindenkori kormányzatnak sokkal aktívabb szerepet kellene magára vállalnia a jövő generációjának képzében fejlesztében, valamint a piacképes tudással rendelkező megfelelő mennyiségű munkavállaló biztosításában. Érdekesség, hogy az igazán fejlett országok vezérigazgatói még kritikusabbak a kormányzattal szemben az intézkedek elmaradása miatt, ugyanakkor vannak sikertörténetek is: a Közel-Kelet cégvezetői például igen elégedetten nyilatkoztak a helyi kormányzatok egyetemalapítási, egyetem-támogatási stratégiájával kapcsolatban. Érdemes megfigyelni ugyanakkor, hogy a következő generáció, vagyis a jövőbeli munkavállalók az üzletmenetre gyakorolt szerepét már inkább hangsúlyosnak érzik a vezérigazgatók. Ha az egyes iparágak eredményeit külön-külön nézzük, láthatjuk azt is, hogy a pénzügyi a technológiai, infokommunikációs messze az átlag fölött gondolja úgy, hogy a következő generáció igen fontos érdekgazdának számít. Ami hazánkat illeti, a kormányzattal szemben megfogalmazott igények, elvárások között nálunk is az első helyen szerepel a képzett munkaerő létrehozása támogatása, azaz még hangsúlyosabban, mint globális, vagy akár regionális szinten. A cégek persze nem bízzák a véletlenre, vagy pusztán a kormányzati intézkedekre a képzett munkaerő megteremtét: ha a kormányzat nem segít kellő hatékonysággal, megoldják önerőből a saját maguk számára legfontosabb képzeket, akár példaértékű egyetemi együttműködekkel vagy célzott képztámogatásokkal. A válaszokból persze az is kiderül, hogy sokkal szívesebben vennék, ha erre nem nekik kellene erőn felül áldozni, hanem az államilag szervezett felsőfokú képz olyan fordulatot venne, amely kellő számban biztosítaná a szükséges képzett munkaerőt. Emiatt a középtávú, hároméves tervek között már sokkal kevbé szerepel hangsúlyosan a képzett munkaerő elősegíte; a vezérigazgatók feltételezhetően abban bíznak, hogy már rövid távon áttestálhatják a feladat ódiumát az államra. Szorosan ide tartozik, hogy azoknál az iparágaknál cégeknél, ahol van forrás általában véve beruházásra, fejlesztre, ott a célzott HR-jellegű beruházások, fejlesztek iránt is magas az elkötelezettség. A motivációk az elképzelek persze jelentősen eltérnek iparáganként, területenként is. A működ típusától függően a hatékonyságnövelt vagy új technológiák bevezetét, máshol az ügyfélszolgálat színvonalának növelét, vagy éppen az új, innovatív megoldások bevezetét várják a nyereség növekedét célzó beruházásoktól. Szintén említt érdemel, hogy a képzek terén is jelentős paradigmaváltás zajlik a világban, amelyben a hazai cégek szintén kissé elmaradottnak tekinthetők, melyet bizonyít az is, hogy Magyarországon még mindig sok a tréning jellegű képz. A fejlett országokban ma már ennél elterjedtebb az olcsóbb hatékonyabbnak is tartott training on the job megközelít, amikor a gyakorlati munkavégz során sajátítják el a dolgozók a jobb, hatékonyabb munkavégzhez szükséges új tudást. 4. ábra Kérd: Befektet szempontjából mit tart a három legfontosabb területnek az elkövetkező 12 hónapot tekintve?* Működi hatékonyság javítása Új technológiák bevezete Ügyfeleknek nyújtott szolgáltatások színvonalának növele Teljes magyar Energia- Pénzügyi Ipari termékek a Kiskereskedelmi- fogyasztói Technológiai, infókommunikációs K+F innováció Gyártókapacitás kiépíte Ügyfélkör bővíte Új vegyesvállalatok, illetve stratégiai szövetségek létrehozása A hiányzó tehetségek felkutatása 3. ábra *Azok körében, akik terveznek a következő egy évben beruházást. Mi a felsőoktatásban érezzük a legnagyobb problémát. Az oktatás a meglévő kompetenciák mentén épül fel nem az igények szerint. Egy hazai technológiai, infókommunikációs nagyvállalat vezérigazgatója Kérd: Melyik három területet kellene a kormánynak jelenleg prioritásként kezelnie? Képzett munkaerő létrehozása támogatása Pénzügyi stabilitásának biztosítása Szegénység egyenlőtlenségek csökkente Az ország infrastruktúrájának javítása A központi oktatás támogatása 60% 57% 57% 59% 69% 63% 29% 31% 37% 27% 78% 60% 18% - - Teljes magyar Teljes kelet-közép európai Teljes globális 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 6 Tehetségmenedzsment taktikák távlatok A tehetségmenedzsment irányai itthon a világban 7

5 Tehetségstratégia A cégeknek iparágak szerint eltérő stratégiája van a megfelelő vezetői utánpótlás kiépítére is. A nemzetközi trendek abba az irányba mutatnak, hogy szerencs, ha a leendő vezetőket idejében bevonják a dönthozatalba, vagyis a maguk bőrén érezhetik az egyes döntek kockázatait következményeit. Arra is látunk példát nemzetközi szinten, hogy a kockázatkezelt a vezetők menedzsment szinten osztják fel egymás között, ebből rzesülnek a fiatal vezetőjelöltek is. Magyarországon egyelőre azonban még mindig tartja magát az egyszemélyi felelősségvisel, azaz a vezérigazgatók hajlamosak egy személyes döntt hozni azért egyéni felelősséget vállalni. 5. ábra A hazai vezérigazgatók válaszait szemlélve azt látjuk, hogy a tehetségek bevonása a felsővezetbe sokféle stratégiában nyilvánulhat meg. A pénzügyi ban például jellemzően az igazgatósági szint alatti menedzsereket is bevonják a dönthozatalba; az ebbe a ba tartozó cégek vezetőinek döntő többsége (91%) legalábbis így nyilatkozott, ami messze a kétharmadot kitevő, átlag fölötti eredmény. A gyógyszer- ban a vezető tisztségviselők számára kidolgozott speciális képzi programban hisznek inkább. Az utánpótlás-képzt az autóipari vállalatok is nagyon komolyan veszik: ebben az iparágban gyakori a munkavállalók a nemzetközi rotáció keretében globális tapasztalatszerzre történő kikülde. Ugyancsak az autóiparra jellemző leginkább az aktív utódlásszervez az idejében történő utódkiválasztás is. Kérd: Alkalmazza-e az alábbi módszerek valamelyikét a vezetői utánpótlás biztosítása céljából?* Az igazgatósági szint alatti menedzserek bevonása a stratégiai dönthozatalba Speciális képzi program vezető tisztségviselők számára Aktív utódlástervez, amelynek során több lehetséges utód is kiválasztásra kerül A társaságirányításban vállalt nagyobb felelősség. A globális mobilitás a nemzetközi tapasztalatszerz ösztönze Vezető tisztségviselők munkájának megfigyele (shadowing) A vezetők közötti diverzitás támogatására szolgáló programok Rotáció különféle szerepkörök/kihívások között Teljes magyar Energia- Pénzügyi Ipari termékek a Kiskereskedelmi- fogyasztói Magyarországon egyelőre nagyon alacsony a tudatosan szervezett rotáció szintje, a válaszoló cégeknél még a 30 százalékot sem éri el ez a stratégia, egyedül a technológiai, infokommunikációs ban érhetőek tetten a státusok cégen belüli rotációjának nyomai. Ez azért is meglepő, mert mind hazai, mind nemzetközi szinten igen hatékonynak tartják ezt a módszert az utánpótlás-nevelben. Mindezzel együtt azt láthatjuk, hogy Magyarországon mélyen a globális átlag alatt van a szándék arra, hogy a tehetségmenedzsment területén 2013-ban jelentős stratégiaváltás menjen végbe. A globális felmérben nyilatkozó vezetők évről évre eltökéltek a tehetségmenedzsment erősítében; a mostani felmérben például 77 százalékuk nyilatkozott úgy, hogy idén is tervez változásokat ezen Technológiai, infókommunikációs * Azoknak az aránya, akik alkalmazzák az adott módszert. 8 Tehetségmenedzsment taktikák távlatok Magyarországon nagyon jó a szakembergárda, ez gyakorlatilag az egyetlen nemzeti kincsünk. Egy hazai gyógyszer- i nagyvállalat vezérigazgatója Tehetségek megtartása ösztönze egy stagnáló környezetben, ez a feladat Egy hazai kiskereskedelmi vállalat vezérigazgatója a területen. A hazai vállalatok vezetői ezzel szemben viszont még csak nem is tervezik a tehetségmenedzsment reformját. Régebb óta tudjuk, hogy kizárólag pénzzel ma már egyre kevbé lehet motiválni a munkavállalókat; különösen azon a vezetői szinten, ahol a havi fizet vagy a bónuszok már nem adnak jelentősen hozzá a napi életvitel színvonalához. A kompenzációs program ezért egy olyan komplex rendszer, amely egyszerre biztosítja a megfelelő kenyérkeresetet, adja meg az önmegvalósítás kecsegtető lehetőségét, valamint azt a pozitív érzetet, amely az adott munkaadóhoz köti a munkavállalót, például a cég etikus működén, vagy társadalmi felelősségvállalás programján keresztül. A komplex jutalmazási rendszerek hátránya ugyanakkor, hogy sokszor nehezen átláthatóak, vagy a sok bonyolult áttételen keresztül nem jelentenek közvetlen motivációt. A rendszerek kidolgozásakor mindig a legnehezebb feladat, hogy azokon a pontokon adjon motivációt a munkavállaló számára, ahol a cégeknek is a legnagyobb szüksége van plusz erőbedobásra, vagyis olyan tevékenység hatékonyságnövelére optimalizáljon, amelyre a dolgozónak tényleges ráhatása, a cégnek pedig tényleges szüksége van. Ezen felismerek ellenére a hazai vállalatok ódzkodnak a kompenzációs rendszer bolygatásától. A fizetek jutalmak rendszerének változtatására a legkevbé sem kzülnek a hazai felmérben válaszadó vezérigazgatók. Záró gondolatok Minden mutató tekintetében a globális átlag alatt szerepeltek a magyarországi cégek vezetői: kevbé gondolják úgy, hogy a kockázatvállalás mértékéhez kellene kötni az egyének fizetét, kevbé látják úgy, hogy a versenytársakhoz kellene igazítani a kompenzációs rendszer szintjeit, nem gondolják, hogy a közvélemény vagy a shareholderek nyomására változtatni kellene a kiemelt fizetek mértékén. Cserébe persze a globális, vagy a regionális átlagnál kevbé gondolják úgy, hogy nem jól működik jelenleg a motivációs rendszer, vagy hogy túl komplex lenne a kompenzációs csomag. Ide tartozik, hogy a fizetek meghatározásában legalább kettő fontos szempontrendszert szoktak alkalmazni a cégek, akár itthon, akár nemzetközi szinten. A külső méltányosság elve szerint a fizetek megállapításakor tekintetbe veszik az adott ország a működi terület szintjén jellemző fizeteket, az általános életszínvonalat, a közvélemény elvárásait, ezekhez mérten lövik be az elérhető munkavállalói bevételeket. A másik iskola a belső méltányosságot tartja fókuszban, vagyis a külső körülményektől függetlenítve azt figyeli, hogy cégen belül egymáshoz képest hogyan alakulnak a fizetek. Magyarországon inkább az utóbbi szemlélet érvényesül, vagyis a szomszéd szobában, azonos emeleten dolgozó másik menedzser fizetére vannak tekintettel a kompenzációs csomag kialakításakor. Tehetségekre mindenhol szükség van, sőt, az üzleti életben talán az is elmondható: a tehetségekre van a legnagyobb szükség. Abban azonban, hogy milyen módon kössék magukhoz a tehetségeket, jelentősen eltér a cégek a stratégiája akár földrajzi hely szerint, akár iparág szerint szemlélve. A képzett munkaerő elérét a legtöbben a mindenkori kormányzat feladatának látják, de a cégek maguk is hajlandók energiát pénzt áldozni a megfelelő képz biztosítására. A recesszió megkövetelte költségcsökkent persze meghatározza a vállalatok lehetőségeit, de egyre inkább az látszik, hogy a költségek visszafogását a legtöbben már nem szeretnék elbocsátásokkal megoldani. A tehetségek motiválását megtartását szintén eltérő stratégiák szerint valósítják meg a munkaadók, külföldön inkább a rotációban, a közös felelősség, a kockázatmegosztásában hisznek. Magyarországon leginkább az mondható el, hogy ahol alkalmazzák ezeket a fejlett utánpótlás-képző megoldásokat, ott egyúttal kiugróan hatékonynak is találják azokat. A motivációs rendszer alapja termzetesen mindenhol a fizet, a juttatások, ezek kapcsán azt láttuk, hogy a hazai cégek esetében inkább a belső méltányosság, vagyis a cégen belül egymáshoz hangolt fizetek rendszere érvényesül, míg a globális felmér válaszadói sokszor inkább már a külső méltányosságra, áttételesen az etikus működ kiszélesítére vannak tekintettel. A tehetségmenedzsment irányai itthon a világban 9

6 Kulcsüzenetek: A beruházni tervező hazai vállalatoknál a kompetenciafejlesztre is egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek. A vezérigazgatók világszerte egyetértenek abban, hogy a mindenkori kormányzatnak sokkal aktívabb szerepet kellene vállalnia a piaci kereslet kínálat megteremtében. Globális szinten a munkavállalók helyett a fogyasztók, itthon pedig a kormányzat bizonyult a legfontosabb érdekgazdának. A következő generáció szerepét azonban már sokkal hangsúlyosabbnak érzik a cégvezetők. A létszámcsökkentek sajnos 2013-ban is folytatódni fognak. Azonban amíg egyes okban ez leépítt, más iparágakban már sokkal inkább átalakulást jelent egyharmadnyi távozáshoz adott esetben egyharmadnyi érkez tartozik. A felmér módszertanáról A PwC Magyarországi Vezérigazgató Felmére idén második alkalommal került lebonyolításra. Hátterét a PwC Globális Vezérigazgató Felmér adja, melynek keretében a globális vállalatok vezetői mellett telefonos interjúk formájában immár 16 éve magyar cégvezetőket is megkérdeznek a jelen kihívásairól a jövőbeni kilátásokról. A magyarországi felmér kzíte során a személyes adatfelvétel módszerét alkalmaztuk, melynek keretében a PwC szakemberei 2012 októbere decembere között 171 hazai vállalat felsővezetőjével kzítettek interjút. Az interjúk folyamán a kvantitatív adatokat kérdőívek kitöltével vettük fel. A felmér kzíte során a PwC iparági csoportjai szerint meghatározott, több mint 100 magyarországi céget kérdeztünk meg a következő ágazatokban: autóipar, gyógyszeripar, energetika, turizmus, kiskereskedelmi fogyasztóipar, pénzügyi szolgáltatók, telekommunikáció médiaipar, illetve ipari termel. A felmér során külön elemzi szempontot képeztek a magántulajdonú, nem állami tulajdonban lévő, nem tőzsdén jegyzett vállalkozások, ahol a tulajdonosok vagy azok közvetlen bizalmi megbízottjai napi szinten rzt vesznek a cég vezetében. A jelen tanulmányban bemutatott eredmények 171 felsővezető véleményét tükrözik, termzetesen a globális eredmények párhuzamos bemutatásával. A felmér fő témakörei a következők voltak: vállalati stratégia (főbb stratégiai célkitűzek, az ezeket befolyásoló világpiaci globális tényezők); üzleti környezet (növekedi lehetőségek, kockázatok); szabályozási környezet (a kormány munkájának megítéle az egyes intézkedek hatása a cégek eredményességére), illetve munkaerőpiac (humán erőforrással kapcsolatos igények várakozások, munkaerő-befektetek), valamint a vezérigazgatói szerepfelfogás változásai. A tanulmányban a vezérigazgatókkal kzült interjúkból is ízelítőt adunk, idézetek formájában. Az elemz elkzíte során a PwC szakértőinek véleményét javaslatait, valamint a PwC Globális Vezérigazgató Felméréből kzült tanulmányban levont következteteket is felhasználtuk ban a tehetségmenedzsment területén a stratégiai napi jelenthetik mind közül a legfontosabb vezetői feladatokat. Magyarországon egyre inkább megfigyelhetőek iparági minták például a technológiai, prioritások összehangolása infokommunikációs ban már itthon is nagy sikerrel alkalmazzák a tudatosan szervezett cégen belüli rotációt az utánpótlás-nevelben. Míg nálunk még mindig a tréningjellegű képzek a legnépszerűbbek, nemzetközi szinten egyre inkább hódít az on-the-job jellegű képz, vagyis a dolgozók a gyakorlati munkavégz során sajátítják el a jobb, hatékonyabb munkavégzhez szükséges tudást. 10 Tehetségmenedzsment taktikák távlatok A tehetségmenedzsment irányai itthon a világban 11

7 Kapcsolat Szelecki Zsolt Cégtárs Üzletágvezető Tel: zsolt.szelecki@hu.pwc.com Bencze Róbert Igazgató Tel: robert.bencze@hu.pwc.com Reguly Márta Vezető menedzser Tel: marta.reguly@hu.pwc.com Vida Zoltán Menedzser Teljesítményalapú bérez Tel: zoltan.vida@hu.pwc.com PricewaterhouseCoopers Könyvvizsgáló Kft. Minden jog fenntartva. Ebben a dokumentumban a PwC kifejez a PricewaterhouseCoopers Könyvvizsgáló Kft.-re utal, egyes esetekben pedig a PwC hálózatra vonatkozik. Minden tagvállalat önálló jogi személy. További információért, kérjük keresse fel a weboldalt.