Stratégiai menedzsment

Átírás

1 Stratégiai menedzsment Horváth Zoltán

2 TANTÁRGYI KÖVETELMÉNYRENDSZER Követelmények Zárthelyi dolgozat megírása Egyéni feladat elkészítése. Ez opció! A félév aláírásának feltételei: a zárthelyi dolgozat megírása. Elsı érdemjegy: a honlapon található követelményrendszer szerint. Kötelezı irodalom: Székely Cs., Takácsné Gy. K.: Stratégiai menedzsment. Egyetemi jegyzet, Gödöllı, Az VGSZI honlap e-learning-es portáljának stratégiai menedzsment tantárgya. Cím:

3 STRATÉGIAI TERVEZÉSI FELADAT I. A feladat: Egy egyszerőbb (könnyen áttekinthetı) valós termelı, feldolgozó, szolgáltató stb. vállalkozás stratégiai elemzése. A hallgató maga választhatja ki a modellként választott vállalkozást, ehhez a konzultációk alatt segítséget nyújtunk. A stratégiai terv elıírt felépítése: 1. A jövıkép és a küldetésnyilatkozat meghatározása. 2. Környezeti vizsgálat (lehetıségek és fenyegetések) 2.1. Piaci áttekintés A kapcsolódó piacok leírása, változások, trendek A törvényi, szabályozási, természeti környezet áttekintése adottságok, lehetıségek, veszélyforrások 2.3. Versenykörnyezet versenytársak, új belépık, vevık, szállítók, helyettesítık 3. Belsı elemzés (erısségek és gyenge pontok) elsıdleges tevékenységek, folyamatok támogató tevékenységek, erıforrások (pénzügyi elemzés)

4 OETINGER ( ) NÉMET TEOLÓGUS IMÁJA Isten, adj nekem derőt és nyugalmat, hogy tudomásul vegyem azt, amin úgysem változtathatok, bátorságot, hogy változtassak azon, aminek megváltoztatására képes vagyok, és bölcsességet, hogy mindig megmondhassam, mi a különbség a kettı között.

5 MENEDZSMENT fogalma A MENEDZSMENT emberi közössk sségek, közös k s célra c irányul nyuló együtt ttmőködésének szervezése. se. A menedzsment olyan folyamat, amelynek célja több t ember tevékenys kenységének nek olyan eredmények elérése érdekében törtt rténı koordinálása, amelyek nem lennének nek megvalósíthat thatók k egyéni cselekvéssel. ssel. A MENEDZSMENT az ember által létrehozott l szervezetek irány nyítása, vezetése, tervezése, szervezése, se, ellenırz rzése, döntd ntési folyamatainak, hatalomgyakorlási si, formális és s informális, valamint kulturális lis folyamatainak összehangolása. Mindenképpen komplex tevékenység! 1. problémákat kat, feladatokat old meg 2. érdekeket hangol össze 3. emberekkel dolgozik

6 A menedzsment funkciók A menedzsment fıbb funkciói a következık: tervezés, szervezés, irányítás, vezetés.

7 A tervezés Tervezés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet jövıbeli mőködésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt a szükséges tevékenységekrıl és erıforrásokról, azaz arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen eszközök felhasználásával és sorrendben kell megtennie. A tervezés további logikailag egymást követı tevékenységekre bontható: Elırejelzés: annak elırevetítése, hogy bizonyos idı bekövetkezni. múlva mi fog Vállalati politikák kialakítása: általános útmutató döntéshozatalhoz és az egyéni tevékenységekhez. megalkotása a Célkitőzés: egy megadott idıre elérendı cél. Program kidolgozása: a meghatározott stratégia és a cél elérése érdekében végzendı fı tevékenységek meghatározása. Ütemterv kidolgozása: olyan terv létrehozása, amely megadja, hogy az egyén vagy csoport tevékenységeit mikor kell elkezdeni, vagy befejezni a cél elérése érdekében. Költségvetés kidolgozása: megtervezése. a cél eléréséhez szükséges kiadások Eljárások kidolgozása: a vállalati politika végrehajtása során alkalmazott részletes lépések, módszerek meghatározása.

8 TERVEZÉS S sajátoss tosságai 1. MEGELİZÉS: a tervezés értelemszerően megelızi a cselekvést. 2. FELBONTHATÓSÁG: a tárgyalt problémák nem bonthatók független részekre (tervezési szempontból) 3. DÖNTÉS: a tervezés döntési sorozat is egyben 4. FÜGGETLEN ESEMÉNYEK: a tervek bekövetkezése (végrehajthatósága) nem csak a tervezett tevékenységektıl függ, hanem független események bekövetkezési valószínőségétıl is. A STRATÉGIAI TERVEZÉS A STRATÉGIAI KÉRDK RDÉSEKRE FÓKUSZÁL! TERVEZÉS S CSAPDÁJA: I. CÉLOK ÉRTELMÉBEN II. FELTÉTELEK MELLETT III. VETÉLYTÁRSAK ELLENÉBEN 1.Bonyolultabb terveknél a tervezık elkülönülnek a kivitelezıktıl mennyire megfelelı? 2.A delegált tervezés viszont a nem összehangoltság miatt veszélyezteti, hogy egyegy részcsoport a vállalati érdek rovására optimalizál

9 A vezetés A vezetésen mint tevékenységen az akaratképzés és akaratérvényesítés folyamatát értjük, amelynek hordozói a vezetık (személyek vagy csoportok). Vezetés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet tagjai viselkedésének tudatos befolyásolását jelenti annak érdekében, hogy azok a meghatározott célok elérése érdekében tevékenykedjenek. A vezetés a következı résztevékenységek összessége: Munkaerı biztosítás: gondoskodás arról, hogy minden helyre megfelelıen képzett személy kerüljön. Képzés: az egyének és csoportok felkészítése arra, hogy munkájukat a változó követelmények mellett, fokozott eredményességgel tudják elvégezni. Felügyelet: a beosztottaknak folyamatosan utasítást, útmutatást kell adni, hogy eleget tudjanak tenni kötelességeiknek. Döntéshozatal: ítélet, döntés egy cselekvéssorozat megtételérıl. Motiváció: a beosztottak munkára ösztönzése, igényeik figyelembevételével. Tanácsadás: személyes megbeszélések a beosztottakkal arról, hogyan tudnák jobban végezni a munkájukat, hogyan lehetne megoldani a személyes problémáikat. A tanácsadás segít az emberek ambícióinak megismerésében is. Kommunikáció: eszmecsere a beosztottakkal, munkatársakkal, felettesekkel és más környezeti kapcsolatokkal.

10 A szervezés Szervezés: az a menedzsment funkció,, amely az elvégzend gzendı feladatok és s az azokat elvégz gzı emberek csoportosítását, t, elrendezését és összekapcsolását t jelenti, annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják k elvégezni a munkát. A szervezési tevékenység is további részekre bontható: Munkakörök kialakítása: feladatok elosztása, a felelısség és a hatáskör átruházása a beosztottakra úgy, hogy azok a képességeiket maximálisan kifejthessék. Erıforrások biztosítása: a feladat elvégzéséhez szükséges eszközöknek, berendezéseknek, anyagoknak, információknak stb. a megfelelı idıben, a megfelelı formában, a megfelelı helyen való rendelkezésre állásának biztosítása. Kapcsolatok létrehozása: az emberek közötti együttmőködéshez szükséges feltételek megteremtése. Szervezeti felépítés kialakítása: az elvégzendı feladatok tartalom és fontosság szerinti csoportosítása, azaz egységek és azok kapcsolatainak létrehozása annak érdekében, hogy a munkafolyamatokat minimális konfliktussal lehessen végrehajtani.

11 Az irányítás Irányítás: Az irányítás egy vagy több szervezeti tevékenység átalakítása a célelérés elısegítése érdekében. (az úton tartás eszköze) Az a menedzsment funkció, amely a beosztottak tevékenységének ellenırzését, a szervezeti célok megvalósítását, és az esetleg szükséges korrekciók végrehajtását jelenti. Erre a funkcióra azért van szükség, mert a tervezés és a megvalósítás között bizonyos idı telik el, amely változásokat hozhat. Az irányítás jelentısége abban áll, hogy ilyen tevékenység hiányában a szervezet célelérése nem biztosított! Az irányítás segít alkalmazkodni a változásokhoz, csökkenteni a kis hibák együtthatását, a komplexitás kezelésében, a költségek csökkentésében Az irányítás a következı résztevékenységeket foglalja magában: Követelmények megfogalmazása: az egyén vagy csoport elfogadható teljesítményszintjének meghatározása. Mérés: formális és informális módszerek alkalmazása annak kiderítése érdekében, hogy a folyamat milyen mértékben közelíti a célokat. Értékelés: a tervezett teljesítménytıl való eltérés vizsgálata, lényeges eltérések esetén az okok és a lehetséges korrekciós lépések meghatározása. Beavatkozás: egy kedvezıtlen folyamat módosítása, illetve egy váratlan kedvezı folyamat kihasználása.

12 A vezérlés A vezérl rlés s alapvetı sajátoss tossága a nyílt hatásl slánc. A vezérl rlıegység g (irány nyító) ) az érzékelt környezeti k zavaró hatások figyelembevétel telével és s az irány nyítási célok c ismeretében befolyásolja az irány nyított rendszert A VEZÉRL RLÉS S a környezeti k hatások és s a rendszer belsı szerkezete, mőködése m (modellje), valamint megfelelı irány nyítási-megoldások (módszerek dszerek) ismeretében konkrét t vezérl rlési intézked zkedéseket hozó irány nyítási módszer. Környezeti zavaró hatások terv, VEZÉRLİ célok EGYSÉG INTÉZKEDÉS tény rendszer- Σ RENDSZER modell (keresett) fıként termeléi folyamatokban (mőszaki területen leten, projekt vezérl rlés) ott, ahol a hatások befolyása csekély, eltérések elhanyagolhatók k vagy elviselhetık

13 A szabályozás Zárt hatásl sláncú szabályz lyzóegység (irány nyító) ) az a mért tény eltérések (visszacsatolás) figyelembevétel telével és s az irány nyítási célok c ismeretében kompenzálja lja, korrigálja az irány nyított rendszert A SZABÁLYOZ LYOZÁS a rendszer mért kimeneti értékei (tény) alapján, egyszerő módon kompenzálja a kedvezıtlen eltérésekeket (terv). A szabályoz lyozás központi eleme tehát a terv-tény összehasonlítás és a visszacsatolás, ami zárt hatásl slánc. Környezeti zavaró hatások terv, SZABÁ LYOZÓ célok EGYSÉG INTÉZKEDÉS tény rendszer- Σ RENDSZER el- modell (keresett) térés? terv tény ott, ahol a hatások nehezen kiszámíhat hatók és változatosak

14 A szabályozás és vezérlés összehasonlítása a vezérlı rendszer egyszerőbb és igénytelenebb elemekbıl épül fel, a szabályozási rendszer bonyolultabb; a vezérlés csak olyan zavaró tényezık hatását képes ellensúlyozni, amelyek meglétét már a vezérlı rendszer kialakításakor figyelembe vették. A szabályozás viszont a zavaró tényezık számától és jellegétıl függetlenül mőködıképes és minden hatást ellensúlyoz; a vezérlésnél pontosan kell ismerni a zavaró tényezık és a rendszermőködés hatásmechanizmusát. A szabályozási körben viszont nem feltétlenül szükséges a szabályozott rendszer mechanizmusának kimerítı ismerete és nem okoz nehézséget a rendszerjellemzık utólagos változása sem; a helyesen kialakított vezérlı rendszer eltérés nélkül képes azonos szinten tartani a vezérelt jellemzıt. A szabályozás ezzel szemben feltételezi az eltéréseket (pontosabban: az eltérés váltja ki a szabályozó rendszer mőködését), ezért azokkal számolni kell; a vezérlésnél stabilitási problémák nem lépnek fel, mivel az nyílt hatásláncban mőködik, így a vezérelt értékek hibás beállítása is stabilan hibás marad. A zárt hatásláncú szabályozásnál ezzel szemben a visszacsatolás révén nem kívánatos lengésjelenségek léphetnek fel (idıkésleltetés).

15 Adaptív irányítás ISMERETEK ISMERETSZERZÉS TAPASZTALATOK- BÓL ÉS ÖSSZE- HASONLÍTÁSBÓL ISMERETBİVÍTÉS SZAKIRODALOM- BÓL, TANÁCS- ADÓKTÓL, KÍSÉR- LETI KUTATÁSSAL IGEN ELE- GENDİEK AZ ISME- RETEK? IGEN DÖNTÉS NEM LEHET VÁRNI AZ INTÉZKE- DÉSSEL? NEM PÁRHUZAMOS GYAKORLATI KÍSÉRLETEK ELLENİRZÉS, ÉRTÉKELÉS VÉGREHAJTÁS

16 Gazdasági szervezetek irányítása A vállalati formákon keresztül az irányításra ható legfıbb tényezık: a specializáció foka, a termelési méret (koncentráció), a piacok jellege, a kereslet strukturája szerint: folyamatos üzem megrendelésre termelı üzem projekt az átalakítási folyamatok típusa, tulajdonviszonyok ki bocsátja rendelkezésre a vállalat alapításához szükséges eszközöket (tıkét), ki és milyen mértékben viseli a kockázatot és a felelısséget, ki jogosult a vállalat létével és fejlesztésével kapcsolatos döntéshozatalra és hogyan történik a vállalati (vállalkozási) eredmény elosztása a gazdasági tevékenység-ben részt vevık között.

17 Irányítási folyamat általános sémája INFORMÁCIÓ GYŐJTÉS INFORMÁCIÓ FELDOLGO- ZÁS DÖNTÉS ELİKÉSZÍTÉS ELLENİRZÉS VÉGREHAJTÁS (UTASÍTÁS) DÖNTÉS

18 Az irányítás és a szervezet A munkamegosztás szükségessé teszi a szervezetek szegmentálását, differenciálását, szervezeti egységek kialakítását. A tagolást különbözı módon, az alapvetı (kritikus) szervezet alkotó dimenziók figyelembe vételével lehet elvégezni. Ezek elsısorban a következık lehetnek: funkciók, termékek, földrajzi elhelyezkedés, technológiák, piacok. A szervezeti struktúra a vállalat idıtálló jellemzıi közé tartozik. Több ember rendszeres, szabályos együttmőködését, egy közös cél elérésére irányul erıfeszítését foglalja szabályozott keretbe. Jellemzıi: az egymással kapcsolatban levı munkavégzési szabályok, az adminisztratív folyamatok szabályozása, a kölcsönhatásainak kialakítása, a hatáskör és felelısség telepítése.

19 A vállalat mint szervezet Cél Kapcsolatok meghatározása a tartós munkamegosztáshoz Alapelvek Célszerőség Áttekinthetıség Gazdaságosság Koordináció Egyensúly Munkatudományi szempontok Szervezeti formák Lineáris szervezet Törzskari szervezet Funkcionális szervezet Divizionális szervezet Mátrixszervezet

20 Szervezeti típusok I. FELSİ (TESTÜLETI) SZINT TERMELÉS FEJLESZTÉS MARKETING SZÁMVITEL EMBERI ERİFORRÁS 1. termék - labor - piackutatás - pénzügy - képzés 2. termék - kísérleti - értékesítés - könyvelés - alkalmazás üzem 3. termék - ellenırzés A funkcionális szervezet

21 Funkcionális-lineáris szervezet ELİNYÖK: A szakmai (funkcionális) specializáció, A termelési folyamatok célszerő kialakítása és szabályozottsága növelik a termelékenységet, A gazdaságosság javul. HÁTRÁNYOK: Nem adaptív szervezeti forma, Új igényre lassan reagál, nem tud a piac kihívásainak idıre megfelelni, Széles termékválasztékot nem tud a rendszer kezelni az áttekinthetetlen anyagi és információs folyamatok, a hiányos koordináció miatt Felesleges tartalékok keletkeznek

22 Szervezeti típusok II. FELSİ (TESTÜLETI) SZINT TÖRZSKAR - tervezés - pénzügy - számvitel 1. DIVÍZIÓ 2. DIVÍZIÓ 3. DIVÍZIÓ 4. DIVÍZIÓ -termelés -termelés -termelés -termelés -fejlesztés -fejlesztés -fejlesztés -fejlesztés -értékesítés -értékesítés -értékesítés -értékesítés A divizionális szervezet törzskarral

23 Szervezeti típusok II/b FELSİ (TESTÜLETI) SZINT TÖRZSKAR - tervezés - PR 1. DIVÍZIÓ 2. DIVÍZIÓ 3. DIVÍZIÓ 4. DIVÍZIÓ SZÁM- EMBERI A termék B termék I. telephely II. telephely VITEL ERİFORRÁS -termelés -termelés -termelés -termelés - pénzügy - képzés -fejlesztés -fejlesztés -fejlesztés -fejlesztés - könyvelés - alkalmazás -értékesítés -értékesítés -értékesítés -értékesítés - ellenırzés Vegyes típusú szervezet

24 Divizionális szervezet ELİNYÖK: Adaptivitás, Piaci orientáció, A piaci változások az elkülönült divíziókra hatnak, A kockázat viszonylag kisebb, Érvényesül az önállóságból, felelısségvállalásból származó ösztönzı erı. HÁTRÁNYOK: Az elkülönültség túlzott önállósághoz vezethet, ami a cég széthullását eredményezheti, A hatalmi harcok a divíziók között belsı gyengítı hatásúak.

25 Szervezeti típusok III. TESTÜLETI SZINT K + F MARKETING SZÁMVITEL HUMÁN ERİFORRÁS 1. DIVÍZIÓ 2. DIVÍZIÓ 3. DIVÍZIÓ 3. DIVÍZIÓ Mátrix típusú szervezet

26 Mátrix szervezet ELİNYÖK: Két különbözı nézıpontú menedzsernek egy adott problémáról együttesen kell döntenie, szélesebb horizonton gondolkodnak a cég érdekében, innovatív szemlélet, A menedzserek közti interakciók javíthatják a szervezet irányításának a minıségét, A konfliktusok megoldásának pozitív hatása építı, elıremutató a cég számára, állandó tanulási folyamat. HÁTRÁNYOK: A menedzserek közti rivalizálás hatalmi harcot idézhet elı, A döntések elhárítása, a felelısség vállalásától való tartózkodás a közös döntés helyett, Állandó konfliktushelyzet jelenléte, Idıben nem döntenek, ami veszély, különösen krízis helyzetben

27 Szervezeti típusok Szervezetek életciklusai: I. szakasz: születés (létesítés) II. szakasz: növekedés III. szakasz: érettség, kifejlettség IV. szakasz: hanyatlás V. szakasz: megszőnés(elhalás, beolvadás)

28 Szervezetelméletek 1. A klasszikus elmélet (Frederick Taylor, Max Weber, Henry Fayol tevékenysége) Munkamegosztás: minél mélyebb a specializáció, annál hatékonyabb a munka Tekintély: formális és személyes forrása van Fegyelem: a szervezet tagjainak el kell fogadni a mőködési szabályokat Az utasítás egysége: egy beosztottat egy menedzser irányítson Érdekek prioritása: az egyén érdeke nem kerülhet szervezet érdeke elé Az irányítás egysége: a hasonló feladatokat ugyanaz a menedzser irányítsa Centralizáció: a hatalmat és a hatásköröket a hierarchia csúcsán kell koncentrálni Skálás irányítási lánc: az irányítási lánc minden fokozatán megfelelı hatáskörök szükséges, amelyet mindig be kell tartani Rend: az erıforrások a megfelelı helyen és idıben álljanak rendelkezésre Stabilitás: a beosztottak nagymértékő elvándorlása nem kívánatos Kezdeményezés: a dolgozók kezdeményezéseit támogatni kell Közösségi szellem: a team munka érték, ezért ösztönözni kell Tárgyilagosság, objektivitás az emberek kezelésében Hozzáértés és kompetencia érvényesítése Dokumentálás, írásbeliség Alkotó, önálló gondolkodás nem szükséges.

29 Szervezetelméletek 2. Emberi kapcsolatokra építı szervezetelmélet: "Human relations" (Mary Parker Follett és Elton Mayo tevékenysége) A központban az ember a maga kreativitásával áll. Motiválni kell az embereket, hogy a vállalati cél érdekében mőködjenek. A termelékenység függ a szellemi, érzelmi és morális faktoroktól. Az egyén az elvárásainak megfelelı csoport tagja kíván lenni, érzékeny a csoportösztönzıkre 3. Döntéshozatalon alapuló elmélet Megpróbálja az elızı kettıt kombinálni. A jövıre koncentrál, nagyobb figyelemmel követi a környezet változásait, jobban összhangban van a stratégiai menedzsment alapelképzeléseivel. Nagyobb hangsúlyt kap a döntéshozatalai folyamat. A döntéseket elıtérbe állítja, kiemelten kezeli a környezetet. 4. Kontingencia-elmélet: "Esetlegességi elmélet" Az elmélet új vonása a rugalmasság: a környezet változása határozza meg a vállalati szervezetet. Ha a környezet változik, a szervezetnek is változnia kell. Ez a felfogás nyitott, Azt hajtja végre, amely ténylegesen megfelel az idıközben bekövetkezett változásokra és legjobban megfelel a stratégiai vezetés követelményeinek.

30 A vállalat mőködésének általános modellje SZABÁLYOZÁSI, SZERVEZÉSI (HUMÁN) SZFÉRA (IRÁNYÍTÁSI FUNKCIÓK ÉS FELADATOK) REÁL (ANYAGI) FOLYAMATOK RÁFOR- GAZDASÁGI TEVÉKENYSÉGEK DÍTÁS BEVITEL termelés tárolás TERMÉkEK, ERİ- FORRÁS ERİFORRÁSOK BİVÍTÉS anyagi jellegő nem anyagi jellegő szolgáltatás hírközlés SZOLGÁL- TATÁSOK KÉSZLET- VÁLTOZÁS ÉRTÉK- (PÉNZÜGYI) FOLYAMATOK BESZER- ÉRTÉ- ZÉS KIADÁSOK EREDMÉNY ÁRBEVÉTELEK KESÍTÉS

31 A vállalati célrendszer egyszerő példája JÖVEDELEM FELHASZNÁLÁS LIKVIDITÁS VÁLLALATI NETTÓ VAGYON JÖVEDELMEZİSÉG NYERESÉG- NÖVELÉS (BEHATÁROLÓ CÉL) (Fİ CÉL) (BEHATÁROLÓ CÉL) KÖLTSÉG MINIMALIZÁLÁS TERMELÉSI ÉRTÉK MAXIMALIZÁLÁS MINIMÁLIS MINIMÁLIS MAXIMÁLIS MAXIMÁLIS TERMELİESZKÖZ TERMELİESZKÖZ TERMÉKÁR TERMÉKMENNYI- ÁR FELHASZNÁLÁS SÉG optimá- optimá- mini- optimá- optimá- opti- mini- lis be- lis be- mális lis legjobb lis érté- mális mális szerzési szerzési tárolási ráfor- minısé kesítési eszköz- vesz- idıpont mennyi- idı dítás g csator- kihasz- teség ség mennyi- na nálás ség

32 TERVEZÉS és STRATÉGIA A tervezés (általános értelemben véve): Valamilyen kívánatosnak tartott jövıbeli állapot felvázolása, valamint az annak elérését lehetıvé tevı utak meghatározása A vállalati irányítás alapja a vállalati terv: a fejlesztés és a mőködés programja az ellenırzés dokumentuma A tervezés sajátos döntés: jól elhatárolhatóan megelızi a cselekvést, összefüggı problémákra vonatkozik, a megvalósuláshoz cselekvés szükséges. Tervezési szemléletek: kielégítı optimalizáló adaptív stratégiai

33 A tervezés evolúciója Kifejezetten felsıvezetıi víziók és irányítás Éves költségvetés Funkcionális központúsága Többéves költségvetés, különbségelemzés Az erıforrások statikus elbírálása Az ágazat versenyhelyzetének és fejlıdésének elemzése és értékelése, stratégiai alternatívák kialakítása Az erıforrások dinamikus elosztása közgazdasági értékelı rendszer alapján Lényeges támogató elemei: -struktúra -rendszer -személyzet -szaktudás -közös értékek -stílus I. Szakasz Költségvetés (pénzügyi) tervezés Fı értékei: A költségvetés és a program találkozása II. Szakasz Elırejelzésen alapuló tervezés Jövıbeni számítások (elırejelzések) III. Szakasz Stratégiai tervezés Stratégiai gondolkodás IV. Szakasz Stratégiai vezetés A jövı kialakítása

34 A stratégia eredete A stratégia szó a görög sztratégosz (hadvezér) szóból ered. Bárhol, bármelyik tudományágban használják (hadtudomány, játékelmélet, gazdaságtudományok), mindig a másik fél eljövendı lépéseire való felkészülést jelenti, annak korábbi lépéseinek ismerete alapján. Esetünkben a többi piaci szereplı jövıbeni lépéseire, akcióira való elızetes felkészülés a stratégia legbelsı magja. A kiindulópont pedig a piacról, annak szereplıirıl, valamint a saját vállalkozásunkról szerzett eddigi ismereteink

35 Hadviselés piaci verseny Fegyverzet Hadvezér, vezérkar szerepe Stratégiai tervezés Taktikai tervezés Operatív tervezés Ellátás, utánpótlás Hadviselés Célhoz vezetı út: katonai stratégia kidolgozása Kiképzett, motivált haderı A csata helyének megválasztása Morál, elkötelezettség Hírközlés, monitorrendszer Célhoz vezetı út: vállalati stratégia kidolgozása Termék, szolgáltatás Képzett, elkötelezett munkatársak Piac megválasztása Vállalati vezetı, felsı vezetés szerepe Stratégiai tervezés Üzleti tervezés Éves, negyedéves operatív tervezés Logisztika Vállalati kultúra Piaci verseny Vállalati információs rendszer

36 A stratégia fogalma Általában: a versenykörülmények közötti tervezés és irányítás eszköze. Meghatározások: A döntések koherens, integratív mintája. A vállalakozás versenyzési területének meghatározása. A szervezeti célok (hosszú távú célok, akcióprogramok, erıforrás elosztási prioritások) megvalósításának eszköze Válasz a külsı lehetıségekre és fenyegetésekre, valamint a belsı erısségekre és gyengeségekre, versenyelınyök elérése céljából. A testületi, üzleti és funkcionális menedzseri feladatok differenciálásának útja.

37 Vállalaton belüli stratégiai szintek Szervezeti stratégia (corporate strategy): egész vállalatra vonatkozó, annak helyét határozza meg az üzleti életben. Üzleti stratégiák (business strategy): szőkebb az elızınél stratégiai üzleti egységek (strategic business unit SBU) hogyan versenyezzenek az adott üzletágban. Nem feltétlenül azonos az elızıvel! Funkcionális stratégiák (functional strategy): a vállalati mőködés egy-egy funkciójával kapcsolatos stratégia.

38 STRATÉGIAI MENEDZSMENT fogalma STRATÉGIA MENEDZSMENT A STRATÉGIAI MENEDZSMENT a szervezetben dolgozók tudatos befolyásol solásolásának útján törekszik a stratégiai célok elérésére re. A stratégiai menedzsmentet fel lehet fogni mint a menedzsment legfelsıbb szintjét, mely a stratégiai célokra koncentrál. A menedzsment alsóbb szintjei az operatív menedzsmentet valósítják meg. STRATÉGIA MENEDZSMENT Állandó folyamatos tevékenys kenység, visszacsatolással, ssal, mely tervezıi i stratégiai megközel zelítésre épül. Jövıképet J és értékelést határoz meg a vállalkozv llalkozásról, érintettekhez való viszonyáról, stratégiai tervet készk szít, és s visszacsatolásos sos mechanizmust követ. k Rendszerezett lépésekbl sekbıl álló eljárás Eredménye a stratégiai terv (is), de a lényeg, l az ismétl tlıdı folyamat Gondolkodási mód, m szemléletm letmód A szervezetet kívülrk lrıl l is kell látnil Külsı és s belsı tényezık k elválaszt lasztásasa

39 STRATÉGIAI MENEDZSMENT Eszközei: 1. A vállalati szervezet kialakítása és mőködtetése a tervek végrehajtására 2. Információs, kommunikációs rendszer javítása 3. Érdekeltségi és ösztönzési rendszer 4. Vállalati kultúra fejlesztése Elemei: 1. Stratégiai elemzés a célokat és az értékrendeket határozza meg, továbbá a környezetet, az erıforrásokat, valamint a képességeket vizsgálja. 2. Stratégiai választás a változatok képzését (generálását), kiértékelését és a kritériumok szerinti megfelelı változat kiválasztását jelenti. Az értékelés a megvalósíthatóság, az alkalmasság, az elfogadhatóság és a gazdaságosság szerint. 3. Stratégiai megvalósítás (implementálás) általában a változtatás menedzselését jelenti, mivel a stratégia a változó környezethez való alkalmazkodást segíti elı

40 STRATÉGIAI MENEDZSMENT értelmezése Stratégiai menedzsment Komplex és nem egyértelmő helyzetek, egyedi megoldási módszerek A szervezet egészére ható és alapvetı fontosságú döntések Hosszú távú hatások és következmények Operatív menedzsment Rutinszerően kezelhetı és világos döntési helyzetek, gyakran alkalmazott, szokásos döntési modellek A szervezet egyes részeit érintı és elszigetelt funkciókra vonatkozó döntések Rövid távú hatások és következmények

41 STRATÉGIAI MENEDZSMENT típusai Válság menedzsment Váratlanul felbukkanó, a szervezet alapvetı célját veszélyeztetı problémák A szervezet egészének létét veszélyeztetı helyzet, mindenhol érezteti a hatását A szervezet normál mőködésmódjának felfüggesztése és egyedi megoldásokat igényel Átlagos menedzsment Elıre tervezett feladatok megoldása és elıre jelezhetı problémák A szervezetileg és következményeikben lehatárolt korlátozott mértékő problémák Begyakorolt módszereken alapuló normál mőködésnek megfelelı módszerek

42 Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? (Peter Lorange) A gyorsan változó környezet folyamatos alkalmazkodást kíván a stratégiai menedzsment együttgondolkodást, gyorsabb adaptációt eredményez. A stratégiai tervezés a kritikus környezet jobb megértéséhez vezet, a stratégia javításának eszköze; a stratégiaalkotás tanulási folyamat. Olyan ösztönzırendszer szükséges, amelyben az egyéni motivációk összhangba kerülnek az intézményi stratégiával, annak teljesülését szolgálják. A stratégiai menedzsment egyik alapkérdése: hogyan alakítható ki és valósíthatók meg tartós versenyelınyt biztosító stratégiák? A szükségszerő verseny mellett korunk új vonása a stratégiai szövetségek megjelenése, harmonikus viszony a szövetségi háló tagjaival.

43 A négy alapiskola Jellemzık Klasszikus Eljárási Fejlıdési Rendszerelvő Megjelenése 60-as évek 70-es évek 80-as évek 90-es évek Vizsgálódás középpontja Belsı helyzet (tudatos tervezés) Belsı helyzet (emberek, érdekek, belsı politika) Külsı helyzet (piacok) Külsı helyzet (társadalmi, politikai, kulturális viszonyok) Befolyásoló szakterület Közgazdaságtan pszichológia Közgazdaságtan és biológia Szociológia A folyamatok jellege analitikus Tárgyalásos, tanuló Darwini kiválasztódás Társadalmi hatások

44 A stratégiai menedzsment alapelemei, stratégia kialakításának általános lépései A vállalkozás jövıképének kialakítása Külsı (környezeti) vizsgálatok - lehetıségek - fenyegetések A stratégia megfogalmazása Stratégiai programozás Éves tervezés (operatív költségvetés) Menedzsment kontroll Vállalati belsı elemzés - erısségek - gyenge pontok

45 A STRATÉGIAI MENEDZSMENT FOLYAMATA LÉTESÍTÉSI STRATÉGIA ELLENİRZÉS (visszacsatolás) A STRATÉGIA - újrafogalmazása - stratégiai programozás OPERATÍV IRÁNYÍTÁS (végrehajtás) ÉVES TERVEZÉS (operatív költségvetés)

46 A küldetésnyilatkozat Rövid, tömör nyilatkozat arról, hogy: milyen jövıkép felé törekszik a menedzsment, mivé akar válni a cég, milyen speciális üzleti pozíciót kíván kitőzni a vállalat, mit és hogyan kíván tenni a cég a vevıkért, Miben különbözik másoktól a cég? (Szervezeti identitás.)

47 Küldetés nyilatkozat (mission statement) A küldetési nyilatkozat adja meg a szervezet identitását, más szervezettıl való megkülönböztethetıségét. Alkalmas arra, hogy a szervezet tagjai, illetve a szervezetnél dolgozók a legalapvetıbb kérdéseket tisztázzák egymás között, és hogy azokat a szervezeten kívüliek is megismerhessék Jövıkép (vízió): leíró megfogalmazása a vállalat által elérni kívánt jövıbeli állapotnak. versenyzési terület, üzleti szegmentáció horizontális és vertikális integráció, Küldetés (misszió): milyen feladatokat, milyen felelısséggel kíván a vállalat ellátni a jövıben. vezetési infrastruktúra, vezetıi (testületi) filozófia és kultúra. A jövıkép a hová? kérdésre ad választ. A hasonló jövıképpel rendelkezı szervezetektıl a küldetés az, ami megkülönbözteti a mi szervezetünket. Egy elképzelt jövıt többféleképpen is el lehet érni. A küldetés mondja meg, hogy melyik utat választottuk.

48 A legjobban kialakított küldetésnyilatkozatok egyszerőek és egyértelmőek, tisztán tagoltak, szerkesztettek, fejlesztik a szervezeti célok iránti érzéket, személyes erıfeszítésre és elkötelezettségre késztetnek, összekovácsolják a munkaerıt, lelkesítenek a vállalat jövıjét illetıen.

49 A küldetésnyilatkozat szerepe a menedzsment számára Segíti a felsıszintő vezetést a távlati irányok kiérlelésében, közvetíti a szervezeti célt a munkatársak számára, segíti elkerülni a jövıkép nélküli döntéshozatalt, közös útra tereli az alsóbb szintő menedzserek irányítási akcióit.

50 Jövıképek típusai alapvetı képességekre összpontosító víziók (meglévı erısségekre építés) a vállalat tevékenységét és pozícióját definiáló víziók: milyen alapvetı tevékenységekkel foglalkozzon, kik számára termeljen vagy szolgáltasson, milyen pozíciót töltsön be környezetében? jelszavas víziók (gyızzük le a.-t) képzelıerıre, technikai látomásokra épülı víziók

51 Jövıkép kialakítását segítı kérdések Milyen üzleti területen mőködünk? Milyen területen kívánunk tevékenykedni? Mit igényelnek a vevıink a jövıben? Melyek az érintettek elvárásai? Kik lesznek versenytársaink, partnereink? Mi legyen a versenyzési területünk? Hogyan hat a technológiai fejlıdés az iparágunkra? Milyen környezeti állapotok alakulhatnak ki?

52 Jövıkép jelentısége A jövıképet el kell terjeszteni a munkatársak között és el kell velük fogadtatni. Ha minden munkavállaló elkötelezettséget érez a cég távlati irányultságával kapcsolatosan, akkor: nagyobb lesz az optimális választások, döntések valószínősége, az egyének és a csapatok felismerik a cég stratégiai szándékait, javulhat a stratégia megvalósítása.

53 KÜLDETÉS A KÜLDETK LDETÉS S a vállalat v alapvetı céljainak, értékeinek konkrét t csak az adott szervezetre vonatkozó megfogalmazása, amely egyben út (stratégia, iránymutat nymutatás, módszer), m a jövıkép j p (vízi zió) ) elérésére re megadja meg a szervezet identitását, megkülönböztethetıségét iránytőként szolgál (mission statement) érintettekhez szól (fogyasztók, dolgozók, tulajdonosok és vezetık) értékek (az egyes stakeholder csoportok számára), etika, üzleti filozófia arra ad választ hogyan érje el a vállalat az alapvetı célját alkalmas arra, hogy a szervezet tagjai, illetve a szervezetnél dolgozók a legalapvetıbb kérdéseket tisztázzák egymás között, és hogy azokat a szervezeten kívüliek is megismerhessék (fı célok, fı feladatok, fı felelısségek)

54 Küldetések típusai politikai töltéső missziók: érdekcsoportoknak való megfelelés (számunkra legfontosabb,felelısek vagyunk a, egyenlı esélyeket, biztosítunk a stb.) a vállalati cselekvés vezérelveit meghatározó missziók (vállalati akarat, vállalati értékek, vezetési filozófia, viselkedési normák stb.), a vállalat társadalmi szerepét kiemelı missziók (milyen fontos értéked ad a vállalat a társadalomnak?).

55 ÉRTÉKEK és ELVEK: érdemes a szervezet által vallott szakmai elveket, értékeket és normákat is rögzíteni a küldetési nyilatkozatban. Ez alkalmasak arra is, hogy a szervezetben dolgozók megismerjék, megvitassák és lehetıleg közös nevezıre hozzák az általuk vallott alapértékeket. Fİ CÉLOK: egy szerteágazó tevékenységő szervezet esetében érdemes már itt, a küldetésnyilatkozatban megfogalmazni azokat a tevékenységi irányokat, amik a mőködés fı irányait meghatározzák.

56 Példa a stratégiai célokra A versenytársakénál: nagyobb piaci részarány, alacsonyabb költségek, szélesebb és vonzóbb termékpaletta jobb fogyasztói megítélés, jobb ügyfélszolgálat, elıkelıbb vállalati rangsor. Vezetı cégként történı elismerés a technológia, vagy termék innováció területén. A nemzetközi versenyzés képessége.

57 Példa a pénzügyi célokra A bevétel évi 10 %-os növelése, az osztalék évi 5 %-os növelése, a befektetett tıke éves megtérülésének 15 %-ról 20 %-ra emelése, a jövedelmek évi 10 %-os növelése, a cég kötvényeinek és hiteleinek kedvezıbb besorolása (rating), stabil profit a recessziós periódusokban

58 A célok kialakításának szabályai Számszerősíthetı és mérhetı értékek célul kitőzése, a teljesítmények elérésének határidıhöz kötése, kihívást jelentı, de elérhetı célok kitőzése, mérföldkövek kijelölése a cég aktuális stratégiai teljesítményének megítéléséhez.

59 JÖVİKÉP ÉS S A JÖVİALKOTJ ALKOTÓ KÉPESSÉG A MEGVALÓSÍTÁS HATÉKONY GYENGE VONZÓ SIKERES STRATÉGIAI VEZETÉS KIHAGYOTT LEHETİSÉGEK A JÖVİKÉP J NEM VONZÓ LEHETİSÉGEK ALATT TELJESÍT OPPORTUNISTA SIKERTELENSÉG

60 A jövıképet értékelı kritériumok Kritérium 1 2 Mérték Jövıorientált Ösztönzı és lelkesítı Újszerő, eredeti Épít a cég sajátosságaira, megkülönböztetı képességeire Könnyő hozzá célokat és akciókat rendelni Megvalósítható

61 Összhanghiány elemzés Jellemzık 1 Az összhang erıssége A jelenlegi kultúrával és értékrenddel A cégrıl jelenleg a környezetben élı képpel A cég sajátos erıs pontjaival, képességeivel A tulajdonosok értékrendjével és a céggel kapcsolatos céljaival A menedzsment értékrendjével és a céggel kapcsolatos céljaival A jelenlegi munkatársak/beosztottak értékrendjével

62 " A Gödöllıi Városi Könyvtár és Információs Központnak az a feladata, hogy mindenki számára biztosítja az információhoz való szabad hozzáférést a kultúra, a tudomány, és gazdaság minden területén. İrzi és ápolja a klasszikus könyv, zene, film - kultúrához kapcsolódó értékeket. Biztosítja más könyvtárak és információszolgáltatók adatbázisának elérését, az Internet használatát, és közhasznú információs tevékenységet végez. Szolgáltatásaival, sokszínő irodalmi és kulturális programjaival és a gazdag kulturális és történelmi hagyományokkal rendelkezı kisváros helyismereti győjteményének bemutatásával a sajátos Gödöllıi arculatot jelenít meg. Jövıképünkben olyan könyvtár szerepel, amely mintegy 40 ezer fı könyvtári igényeit ki tudja elégíteni, ezer látogatót fogad évente, az olvasói igényeket jól szervezett és feltárt győjteménnyel, és mintegy 180 ezer dokumentummal elégíti ki. Olvasó-barát szolgáltatásokat nyújt, mind a klasszikus könyvtári és az új típusú információszolgáltatás terén. A város kulturális találkozóhelyévé, kisebb létszámú szakmai konferenciák helyszínévé szeretnénk válni.

63 Jövıkép: Az EDF Csoport tagjaként a DÉMÁSZ Csoport Közép-Kelet-Európa egyik legnagyobb villamosenergiaszolgáltatója. Küldetés: Ügyfeleink támogatása minıségi szolgáltatásokkal úgy, hogy a Fenntartható Fejlıdés alapelveinek is megfeleljünk. Értékeink: Az egyén tisztelete A környezet védelme Integritás Teljesítmény Szociális felelısségvállalás Ügyfélközpontú mőködés Nyitottság a változásra Csapatmunka

64 TVK Jövıképünk, küldetésünk, alapértékeink JÖVİKÉPÜNK: A TVK a petrolkémia területén töltsön be vezetı szerepet egy olyan partneri rendszerben, amely a kölcsönös elınyökön alapulva biztosítja annak domináns pozícióját Közép-Európában a társaságnál megvalósuló fejlesztések, illetve egyéb lehetıségek útján, egyidejőleg erısítve a TVK független beszállítói szerepét az Európai Unió integrált piacán. KÜLDETÉSÜNK: Vevıinknek a minıséget, megbízhatóságot jelentse a TVK név. Munkatársaink büszkék legyenek arra, hogy méltó környezetben egy dinamikus fejlıdés részesei. A Társaság értékét folyamatosan növeljük, részvényeseink bizalmát élvezzük. Az ALAPÉRTÉKEINK, melyek küldetésünk teljesítését lehetıvé teszik, az alábbiak: A jól képzett, kreatív és motivált munkatársak A biztonság, az egészség és a természeti környezet iránti felelısségteljes elkötelezettség A kölcsönös elınyökön alapuló tartós üzleti kapcsolatok A társaság mőködését átható minıségtudat

65 MOL Jövıképünk Elhatároztuk, hogy Közép-Európa legtekintélyesebb, legalább tízmilliárd dolláros piaci értékő integrált multinacionális olajvállalatává válunk, tengertıl tengerig terjedı mőködési területen. Küldetésünk Az energiaforrásokat és szaktudásunkat az emberek kényelmét biztosító, életminıségét javító termékekké és szolgáltatásokká alakítjuk otthonaikban és az utakon egyaránt. Kiemelten fontos értékeink Üzleti értékeink Humán értékeink

66 E.ON - a név jelentése Az "E" bető az energia és elektromosság szavakra egyaránt utal, akár a német, az angol, a francia vagy akár a magyar nyelvet nézzük is, az "on" szócska pedig nem csak a "bekapcsolt üzemmódot" jelzi, hanem jövıbe mutató lendületet, dinamizmust is hívatott kifejezni. Ráadásul az "eon", illetve az "aeon" szavak mellé társuló pozitív jelentéstartalmak is az új nevet erısítették.

67 McDonalds Jövıkép: Olyan élelmiszer kínálat biztosítása a gyors étkezés fogyasztói számára, amely világszerte ugyanolyan minıségő, ízletes, megfelelı árú (reasonable priced), és amelyet egységes, diszkrét dekorációval, barátságos atmoszférában szolgáltatunk.

68 Jövıkép: A Mamma Donna Pizzéria 2014-re váljon Nógrád megye vezetı éttermi láncolatává, kiváló minıség, olasz házias ízek, családias hangulat, megbízható kiszolgálás és tisztességes verseny jegyében. Számunkra lényeges szempont vendégeink, dolgozóink és partnereink megelégedettsége és hősége. Küldetés: Mamma Donna Pizzéria éttermeiben és kiszolgálása során gyorsan, elérhetı áron, kellemes légkörben szolgálja ki vevıit. Termékek elıállítása során minıségileg ellenırzött bio-nyersanyagokat használ fel a hazai termelık szervezeteinek termékeit elınyben részesítve. Tevékenységünk során borravalót nem fogadunk el. A dolgozóink elégedettségét kellemes munkakörnyezet és versenyképes juttatások révén biztosítjuk. A nagyobb városokban éttermekben, kisebb településeken büfékben szolgáljuk ki vendégeinket, és telefonos megrendelés útján az egész megye területére szállítunk.

69 A stratégiai menedzsment alapelemei A vállalkozás jövıképének kialakítása Külsı (környezeti) vizsgálatok - lehetıségek - fenyegetések A stratégia megfogalmazása Stratégiai programozás Éves tervezés (operatív költségvetés) Menedzsment kontroll Vállalati belsı elemzés - erısségek - gyenge pontok

70 Külsı elemzés I. Nemzeti/nemzetközi gazdasági környezet Kulturális/érték környezet Szállítók Kormányzati/politikai környezet Vevõk Vállalat Társadalmi környezet Szövetségesek Versenytársak Technológiai/tudás környezet Természeti környezet

71 Környezetelemzés elemei 1. Információgyőjtés 1. Forrásai: statisztikai jelentések, nemzetközi szervezetek, bankok, piackutató intézetek elemzései, nemzetközi kutatások eredményei, szakfolyóiratok, konferenciák információhordozói 2. Információ bıség információ hiány 3. Vállalkozás mérete befolyásoló tényezı az információ megszerzésénél 2. Információ elemzés és értékelés 1. Modellezés fontossága, kapott eredmények értékelése 3. Elırejelzések készítése; szakértıi becsléseknek van szerepe, a statisztikai módszerek mellett 4. Az eredmények összevetése a stratégiai tervezésben felhasznált adatokkal és elırejelzésekkel állandó, folyamatos vizsgálata a változó környezetnek! (aktív stratégia)

72 Elırejelzés módszerei Egypontos elırejelzések; kemény módszerek : trendszámítás (extrapoláció), regresszió- és korrelációelemzés Probléma: múlt és jelen tendenciáit vetítik ki a jövıre, ill. véletlen hatásokat nem lehet vizsgálni. Valószínőségekkel számoló elırejelzések; Szimulációs módszerek Szakértıi becslési módszerek; brainstorming, nominál-csoport módszer, Delphi-módszer, cross-impact elemzés, forgatókönyv írás. Kreativitási technikáknak is hívjuk ezeket.

73 Makrokörnyezet A vállalat makrokörnyezetét olyan környezeti tényezık alkotják, amelyek a mikrogazdaság tevékenységétmeghatározzák, illetve befolyásolják. Ezekre az egyedi vállalat lényegében nem képes hatást gyakorolni, illetve legfeljebb minimális befolyással lehet. A kapcsolat tehát egyirányú, ahol a vállalat az elviselı, alkalmazkodó vagy proaktív magatartásformák között választhat. Az elviselı típusú vállalati magatartás tulajdonképpen hagyja magát sodortani az események, a hatások által. Ez az a vállalattípus, amely folyamatosan panaszkodik a piacra, a kedvezıtlen gazdasági körülményekre, a verseny erısségére, stb., de alapjában véve mindig a vállalat adottságaiból, pillanatnyi helyzetébıl indul ki, nem igazán próbál alkalmazkodni a helyzethez. Az alkalmazkodó jellegő vállalati magatartás nyomon követi az eseményeket, figyeli a vállalatot érı hatásokat, és legalább utólag megpróbál alkalmazkodni hozzájuk, levonja a szükséges szervezeti, vezetési stb. konzekvenciákat. Ez a magatartás jellemzi mindenekelıtt a piacon nem vezetı pozíciójú, kisebb vagy közepes vállalatokat. A proaktív piaci magatartás az a vállalati alkalmazkodástípus, amely elébe megy az eseményeknek, figyeli a hatások érvényesülését, elıre felméri a várható következményeket, és különbözı, idıben megtett intézkedésekkel igyekszik megelızni, kivédeni a vállalat számára kedvezıtlen hatásokat, és kihasználni a kedvezı tendenciákat. Elemei: Gazdasági környezet, Technológiai környezet, Társadalmi környezet, Politikai környezet, Jogi környezet, Természeti környezet, Kulturális környezet

74 Trend és szeszély Trend = bizonyos erısségő és idıtartamú események tartós irányzata vagy egymásutánisága. Szeszélyhullám = elıre nem jelezhetı, rövid élető, társadalmi, gazdasági és politikai jelentıséggel nem bíró esemény. Megatrendek

75 PEST elemzés

76 MÓDSZER: PEST (STEEP) elemzés Olyan külsı elemzés aminek a célja a tendenciák k felismerése se LÉNYEGE, a szervezetre ható hosszú távú tendenciák rendszerezett felkutatása és hatásuk minısítése. PEST elemzés CÉLJAI és KIHIVÁSAI: 1. Valójában egy környezet van 2. A tényezık összefüggésben vannak 3. A trend meghatározása sokszor szubjektív 4. A tényezıket rangsorolni is kell Minden stratégia alapja a tényezık azonosítása (nem minden esetben egyértelmő, hogy mely csoportba sorolható a beazonosított tényezı)

77 PEST elemzés - prognózis és a forgatókönyv írás A termelési technológiák potenciálja Új termékek elérhetõsége a kutatásból A versenytársak fejlesztései Technológiai prognózis GDP és a fogyasztók vásárlóereje Az állami költségvetés Kamatlábak Valuta árfolyamok Beruházások G a z d a s á g i p r o g n ó z i s A SZERVEZET Politikai prognózis T á r s a d a l m i p r o g n ó z i s Demográfiai változások Értékek és attitüdök Életstílusok Pártok és a hatalom Új törvények A kormány viszonya a munkavállalókhoz

78 Forgatókönyv írás Három fontos alapszabály: Kezdjünk tiszta lappal: fogalmazzuk meg egyértelmően a problémát. Kezdjük az elemzést széles merítéssel, hogy semmi fontos dolog ne maradjon ki, és különös figyelmet fordítsunk a lehetséges kapcsolódások, összefüggések felismerésére. Gondolkodjunk bátran, ne röstelljünk szokatlan, képtelennek tőnı feltételezésekkel élni.

79 Forgatókönyv írással kapcsolatos fıbb kérdések Hány forgatókönyv készüljön? Milyen témákat foglaljunk össze? Milyen idıtávot fogjon át? Honnan származzanak a felhasznált adatok? Milyen hosszú legyen a forgatókönyv?

80 Gazdasági prognózis GDP és a fogyasztók vásárlóereje Állami költségvetés, esetleges hiány Kamatlábak, valuta árfolyamok Infláció Munkanélküliség Energiaárak Infrastruktúra Beruházások Bérek alakulása Politikai-jogi prognózis Pártok és a hatalom Új törvények A kormány viszonya a munkavállalókhoz Demokrácia mértéke Korrupció Kormányzat szerepe a gazdaságban Jogrend, jogbiztonság Igazságszolgáltatás minısége Versenytörvények, munkajog Szakszervezetek, Adótörvények

81 Technológiai prognózis A termelési technológiák potenciálja Új termékek elérhetõsége a kutatásból Versenytársak fejlesztései K+F finanszírozás (GDP%-ban) technológiai transzfer gyorsasága információtechnológia és a kommunikáció fejlettsége, szállítási rendszerek fejlettsége, termelési technológiák színvonala, szakemberállomány, iskolázottság, élet végéig való tanulás, licencek, know-how-k, kutatóintézetek eredményessége, kutatói létszám felsıoktatás színvonala high-tech export Társadalmi prognózis Demográfiai változások Értékek és attitüdök Életstílusok, értékrend Társadalmi normák Üzleti etika, felelısségvállalás Munkahelyi viselkedési normák Motiváció Cég iránti elkötelezettség Vállalkozói szellem Környezetvédelmi normák Individualista vagy kollektivista nemzeti kultúra Demográfiai adatok, egészségi állapot

82 Környezetelemzés (PEST) Szegmens Politikai Gazdasági Társadalmi Technológiai Egyéb Trend Hatás a stratégiára

83 Megnevezés Minısítés Politikai tényezık: Gazdasági tényezık: Társadalmi tényezık: Technikai tényezık: - Nemzeti gazdaságfejlesztı programok, növekvı támogatások - Erısen megosztott, túldimenzionált intézmény rendszer egyszerősítése, leépítése várható - Választási idıszakok körüli bizonytalanságok - GDP kb. 4%-os éves növekedése - Csökkenı adó és TB terhek - Csökkenı infláció, csökkenı kamatok - Csökkenı központi költségvetési szféra - Erısödı társadalmi differenciálódás - Növekvı fogyasztás, javuló életszínvonal - Erısödı fogyasztói igények - Alapítványok, közhasznú társaságok egyre nagyobb támogatottsága - A legújabb kutatási eredmények ismerete, átvétele, - Az innováció szerepe közepes - A legújabb technológia és az infrastruktúra alkalmazásának feltételei nem mindenhol adottak Közepes, bizonytalan Közepes, bizonytalan Kedvezı Közepes-kedvezı

84 Mikrokörnyezet A vállalat mikrokörnyezeté a piaci szereplık alkotják és tevékenységeik között kölcsönhatás érvényesül. A kölcsönhatások erısségét természetesen a piaci erıviszonyok befolyásolják: a vállalat szempontjából más a súlya annak a hatásnak, amit például egy elégedetlen vásárló gyakorol a vállalatra, amikor termékeinek vásárlásától eláll, mint a nagy piaci erıvel rendelkezı versenytársénak, amely ıt a piacról kiszorítani igyekszik. A hatások jellege is különbözı lehet, a skála a bolti eladóval (vagy vevıvel) való nézeteltéréstıl egy újságcikk megírásán (megíratásán) keresztül az erıteljes nyomásgyakorlásig terjedhet. A mikrokörnyezetnek sokszor ugyancsak viszonylag alábecsült területe a közvélemény, a közönség, pedig hatása a vállalat eredményességére rendkívül nagy lehet. Különbözı módon kell kezelni a közvélemény és formálói különbözı elemeit: az ágazati, a szakmai, a sajtó-, a kormányzati véleményeket, a belsı (munkatársi) közvélekedést, a lakossági (polgári) közvéleményt, és a lokális (helyi, települési) véleményeket.

85

86 Külsı elemzés II. A Porter-féle öt tényezıs modell Új belépık Belépési akadályok Kormány akciók Az új belépık fenyegetése Vetélkedés a versenytársak között Szállítók A szállítók alkuereje Versenytársak A vevık alkuereje Vevık A szállítók ereje A helyettesítık fenyegetése, elérhetısége A vevık ereje Helyettesítık

87 MÓDSZER: PORTER öt t tényezt nyezıs elemzés CÉLja: : a versenyerı,, versenyhelyzet meghatároz rozása (sikertényezık kiemelése se,, feltárása sa) LÉNYEGE, az iparágon (szőkebb környezeten) belüli versenyhelyzetet leginkább formáló öt erıt elemzı módszer. Porter ebben a modellben a versenyhelyzet elemzésének két, egymással összefüggı metszetében gondolkodik: az egyik az adott iparág, a másik pedig a verseny "erıterét" befolyásoló piaci szereplık magatartásának változása PORTER öt t erı modelljének CÉLJAI és KIHIVÁSAI: 1. Az iparág definícióján sok múlik 2. A valódi siker tényezık megtalálása nehéz 3. Az alkuerık mindig relatívak Stratégia alapjainak IPARÁG kidolgozása Azonos vagy hasonló igény/sz ny/szükséglet kielégítésében résztvevr sztvevı piaci szereplık együttesen. LényegL nyegében a definíci ciója kijelöli li a versenytársakat, rsakat, vevıket, a lehetséges partnereket és s közremk zremőködıket. ket.

88 A versenytársak közötti rivalizálás Az öt versenyerı közül általában a legnagyobb a jelentısége. A versenyzés eszközei: az ár, a minıség, a termék, teljesítmény jellemzıi, az ügyfélszolgálat, a szavatosság és garancia, az értékesítési hálózat, a termék és technológia innováció.

89 Versenytárs elemzés A vállalat stratégiai lépéseit befolyásolják: a versenytársak aktuális stratégiái, a versenytársak feltételezhetı jövıbeli akciói. A fı versenytársak profiljának megállapításához a következıket kell tanulmányozni: a versenytárs helyzete az iparágon belül, a versenytárs céljai és akciói, a versenytárs alapvetı stratégiai módszerei, megközelítései.

90 Versenytárs elemzés A versenytársak várható lépéseinek elırejelzése: a múltbeli akciók és a menedzsment tevékenységének tanulmányozása, a jelenlegi versenyhelyzet elemzése, a publikus nyilatkozatok vizsgálata, aktuális információk a jelenlegi tevékenységekrıl a potenciális változásokról, van-e elegendı bátorság a jelentıs stratégiai változtatásokra?

91 Versenytárs elemzés Az elemzés legális információs forrásai: éves mérlegek, eredménykimutatások, szakmai szövetségek értékelései, gazdasági média, professzionális sajtófigyelı cégek szolgáltatásinak igénybevétele, honlapok, cégkiadványok, benchmarking.

92 A versenypozíció felmérése, stratégiai csoportok A stratégiai csoportok olyan cégekbıl állnak, amelyek hasonló versenyzési elveket alkalmaznak és hasonló versenypozíciókkal rendelkeznek az iparágon belül. A stratégiai csoport térkép a versenyzı cégek által elfoglalt pozíciókat szemlélteti.

93 A stratégiai csoport térkép Az azonos stratégiai csoportba sorolható cégek egy, vagy több közös versenyjellemzıvel rendelkeznek: értékesítés azonos áron/választékkal, azonos földrajzi terület lefedése, azonos szintő vertikális integráltság, hasonló termékpaletta szélesség, ugyanolyan típusú disztribúciós csatorna, hasonló szolgáltatások a vevıknek, azonos technológia alkalmazása.

94 Új belépık fenyegetése Új belépık hatásai: új kapacitás piaci részarány csökkenése jelentıs erıforrások csökkenı értékesítési árak növekvı költségek csökkenı jövedelmezıség Speciális esete a felvásárlás A fenyegetés erıssége függ: belépési korlátok bent lévı vállalatok várható reakciói

95 Belépési korlátok Gazdaságos sorozatnagyság (a termék egységköltsége csökken a termelt mennyiség növelésével) több üzletág elınyt jelent a megosztás révén Termékmegkülönböztetés (fogyasztói hőség alakult ki) Tıkeszükséglet (termelıberendezések, reklámkampány, K+F, készletezés, fogyasztói hitelek) Áttérési költség (vásárló fizeti, mikor szállítót vált átképzés, új berendezések, kipróbálás, áttervezés, pszichés költség) Értékesítési csatornákhoz való hozzájutás (kis- és nagykereskedıkkel meglévı kapcsolatok)

96 Belépési korlátok Mérettıl független költséghátrányok Saját gyártási technológia Alapanyag hozzáférés Kedvezı helyszín Kormányzati támogatás Tanulási tapasztalati görbe gazdaságos sorozatnagyság Kormány politikája (mőködési engedély, nyersanyagokhoz való hozzájutás, környezetvédelmi elıírások, termékbiztonság)

97 Várható megtorlás Valószínősége akkor nagy, ha: - korábbi erélyes ellenlépések - jelentıs erıforrások - elkötelezettség - lassú iparági növekedés

98 Belépéstıl elrettentı ár Olyan érvényes árszerkezet, mely éppen kiegyensúlyozza a reménybeli nyereséget a belépés költségeivel. Ennél alacsonyabb az iparágban kialakult ár: nincs belépési fenyegetés Magasabb árszint: nagy fenyegetés, magasabb költségek

99 Tapasztalat - Méret Jelentıs belépési korlátok A nagy termelési volumen hátránya lehet: - csökken a termékmegkülönböztetés hatása, nehéz a gyors reagálás - technikai fejlıdés kihasználása nehezebb Tapasztalat, akkor jelentıs korlát, ha kizárólagos (másolással, alkalmazott áthívásával, modernebb gépek beszerzésével) - újítások révén csökken a jelentısége, kiolthatják egymást, elvonhatja a figyelmet.

100 Korlátok és jövedelmezıség Kilépési korlát alacsony magas Belépési korlát alacsony magas Alacsony, biztos megtérülés Magas, biztos megtérülés Alacsony, kockázatos megtérülés Magas, kockázatos megtérülés

101 Vevık alkupozíciója Vevık érdeke: - árak csökkentése - jobb minıség - több szolgáltatás - versenytársak kijátszása. Iparág jövedelmezısége csökken.

102 Vevık alkupozíciója Akkor erıs, ha - koncentráltan, az eladók összes értékesítéséhez képest nagy arányban vásárol - a vevı költségeinek nagy hányadát adja az iparági termék (nagy árérzékenység) - Standard, differenciálatlan áruk - alacsony áttérési költség - vevı alacsony profitja - több szállítótól való beszerzés lehetısége révén rugalmasak - kis jelentıség a vevıi termék minısége szempontjából - vevı teljes körő informáltsága - befolyásolni tudja a fogyasztói szokásokat

103 Szállítók alkupozíciója Fenyegetés: árnövelés minıségrontás Akkor erıs, ha - koncentrált iparág (kevés vállalat) - nincs helyettesítı termék - az adott iparág nem jelentıs vásárló - a szállító terméke fontos alkotórész - a komponenst az iparág átlagánál olcsóbban tudják elıállítani - megkülönböztetett termék - Az alapanyag, alkatrész a termék költségének jelentıs hányadát teszi ki - jó a szállító híre, a termékei iránt nagy az igény - magas áttérési költség - elıre történı integráció lehetısége Speciális szállító a munkaerı.

104 Helyettesítı termékek Az adott igény kielégítésére szintén alkalmas Konkrét meghatározása bonyolult feladat Versenyre késztetik az adott iparág vállalatait Korlátozzák a jövedelmezıséget Határt szabnak az értékesítési áraknak (keresleti rugalmasság)

105 Helyettesítı termékek Kollektív iparági fellépést igényel (akciók, reakciók) Nagy jelentıséggel bírnak: - Nagyobb ár-érték arány - Magas nyereségő iparágak - Az átállási költség alacsony, ezért könnyebb a helyettesítıkre történı átállás Kihasználja az iparágon belüli versenyt. Elkerülni vagy elfogadni a jelenlétét?

106 A helyettesítı termékek és szolgáltatások erejének indikátorai A helyettesítık értékesítésének növekedési rátája, a helyettesítık piaci támadásának erıssége, a helyettesítık elıállítóinak kapacitás növelési szándékai, a helyettesítıket elıállító cégek profitrátája.

107 Kormány, mint speciális szereplı Az öt versenytényezın keresztül befolyásol Közvetlen vásárló, vagy szállító Szabályozó erı Támogatások

108 Az öt versenyerı elemzésének stratégiai következtetései A versenykörnyezet nem kedvezı az adott iparágban mőködı vállalat számára, ha: - a verseny nagyon erıs, - a belépési korlátok alacsonyak, - a helyettesítık versenye erıs, - a szállítók és a vevık kiemelkedıen nagy alkuerıvel rendelkeznek.

109 Az öt versenyerı elemzésének stratégiai következtetései A versenykörnyezet ideális az adott iparágban mőködı vállalat számára, ha: a verseny mérsékelt, a belépési korlátok relatíve magasak, nincsenek jó helyettesítık, a szállítók és a vevık gyenge alkupozícióban vannak.

110 Az öt versenyerı elemzésének stratégiai következtetései A versenykörnyezet szempontjából olyan stratégiára kell törekedni, amely: elszigeteli (védi) a céget a versenyerıktıl, a cég elınyére befolyásolja az iparág versenyszabályait, Erıs pozíciót biztosít, amelyben megfelelı a játéktér a cég számára, Segíti a fenntartható versenyelınyök kialakítását. Elırejelzéssel és gyors reagálással a változások kiaknázása

111 Porter modell 5 erı Beszállítók Vevık Új belépık Versenytársa k Helyettesítık Hatás/er ı Befolyás a stratégiára

112 Megnevezés Minısítés Leírás Új belépık fenyegetése Vevık alkupozíciója Közepes Erıs A piac profitkilátásai, növekedése jó, a piac vonzereje erıs. A belépési korlátok a tevékenység volumenétıl függıen magasak vagy közepesek. Egy-egy méretében nem túl nagy társaság esetén nincs jelentıs belépési korlát, kiemelkedı a személyes kapcsolatok szerepe. Egy-egy kisebb vevı kiszolgálása nem igényel speciális szakértelmet és a tıkeszükséglet sem magas. Nagyobb volumen esetén azonban mind a tıkeszükséglet mind pedig a szaktudás iránti szükséglet magas, a referenciáknak és a tendereztetési szabályoknak való megfelelésnek kiemelkedı jelentısége van, ami egy új belépı számára nehezen megteremthetı. Mindezek alapján a piacon folyamatosan várhatók új kis volumenő forgalmazást végzı belépık, akik egy része kihullik a versenybıl, a szereplık köre cserélıdik, az általuk elfoglalt piaci rész azonban alig változik. A piacra belépı kis cégek minimális hányada lesz képes mérhetı növekedés elérésére. A nagyobb cégek körében belépésre reálisan nem lehet számítani csak abban az esetben, ha egy külföldi óriás cég vet szemet a magyar piacra. A vevık áttérése csekély mértékben korlátozott. A termékek tömegterméknek minısíthetık, a vevık áttérési költsége alacsony. A vevık költségérzékenysége magas, a vevık többsége erısen ár-érzékeny, ugyanakkor egyre jelentısebb a kiegészítı szolgáltatások szerepe, amivel az árérzékenység csökkenthetı.

113 Megnevezés Minısítés Leírás Szállítók alkupozíciója Helyettesítı termékek fenyegetése Verseny a már mőködı vállalatok között Erıs, közepes Erıs, de fıként a termék csoporton belüli termékek cserélıdése várható A versenyképesség feltétele a legújabb termékek, technológiák átvétele Erıs verseny, piac növekedése nagy A szállítók alkupozíciója erıs, ugyanakkor a szállítók (gyártók, importırök, nagykereskedık) közötti verseny erıs, a szállítók erısen érdekeltek az értékesítési mennyiség növelésében. Megfelelı volumen esetén a szállítók alkupozíciója csökkenthetı. A forgalmazott termékek helyettesíthetısége változó. Alapvetıen a különbözı márkájú, hasonló funkciójú termékek versenyeznek egymással. A vezetékes telefonok helyére részben beléptek a mobil telefonok. A jövıben az internet alapú beszélgetések növekedése várható. Ehhez kapcsolódik a telefon alközpontok területén várható visszaesés. Az asztali számítógépek helyébe egyre jobban terjed a notebook. Egyre jobban terjednek az egy-egy funkciós eszközök (telefonok, nyomtatók, faxok stb.) helyébe a multifunkciós eszközök az irodatechnika és a számítástechnika területén is. Az ágazat tendenciájában átlag feletti növekedést mutat. A verseny a piaci részesedés megırzéséért, a növekvı piacon a piacok megszerzéséért folyik. Minden nagyobb mérető versenyzınél magasak az állandó költségek, magasak kilépési korlátok (speciális eszközök, tartós kötelezettségek). A piacon a nagy cégek körében egyre inkább megfigyelhetık a koncentráció jelei.

114 A stakeholder-elemzés Modern szemlélet: A vállalatot a társadalom szélesebb kontextusába helyezi Mai vállalatnak komplex környezetben kell sikeresen mőködnie. Nagyon sok, egymástól sokszor alapvetıen eltérı egyén vagy csoport bír sajátos érintettséggel a vállalatot illetıen.

115 A stakeholderek azok a személyek és/vagy csoportok, akik/amelyek valamilyen szempontból érintettek a vállalkozásban: érdekük főzıdik tevékenységéhez elvárásaik vannak viselkedésével kapcsolatban érdekérvényesítı befolyással rendelkeznek felette Az érintettek érdekeik érvényesítésére igyekeznek érdekcsoportokba tömörülni.

116 A stakeholderek vállalattal kapcsolatos jogait részben törvények védik (például a szakszervezetek esetén). Vannak azonban olyan esetek is, amikor a hagyományokra vagy éppen a szokásjogra hivatkozva igyekszik egy csoport hatást gyakorolni a vállalatra.

117 A vállalati érintettek Tulajdonosok Alkalmazottak Fogyasztók Szállítók Kis- és nagykereskedık Versenytársak Helyi közösség Hitelezık Állam Helyi közösségek Szakszervezetek Természeti környezet Társadalmi aktivisták Külföldi állam (ahova a tıke betelepül)

118 A különbözı stakeholder-csoportok érdekei és a befolyás eszközei 1. Az érdek természete A befolyásolás eszközei Alkalmazotta k Fogyasztók Stabil foglalkoztatás Tisztességes munkabér Biztonságos munkahelyek Értéket a pénzemért Biztonságos és tartós termék A szakszervezetek alkuereje Munkalassító megmozdulások Nyilvánosság Más termelıtıl vásárolni Bojkottálni a terméket Beszállítók Idıben megkapni a megrendelést Idıben megkapni a termék (vagy szolgáltatás) árát A versenytárshoz csatlakozni Visszautasítani az elfogadhatatlan feltételeket

119 A különbözı stakeholder-csoportok érdekei és a befolyás eszközei 2. Az érdek természete A befolyásolás eszközei Versenytársak Kereskedık, terjesztık Nyereségesnek lenni Növelni a piaci részarányt Közösen elfogadott gyakorlat szerint dolgozni Az iparág társadalmi kapcsolatait fejleszteni Jó minıségő, megbízható árut kapni idıben és megfelelı áron A kérdésekre gyors válaszokat kapni A közösen elfogadott gyakorlat felrúgóinak kiközösítése Összefogás közös akciókra Egyeztetett lépések a külföldi versenytársak távoltartására Mástól vásárolni Bojkottálni az adott termelıt Összefogni a törvényi szabályozás érdekében

120 A különbözı stakeholder-csoportok érdekei és a befolyás eszközei 3. Hitelezık Helyi közösségek Az érdek természete Idıben visszakapni a pénzt Információt kapni a fizetési helyzetben bekövetkezett változásokról Helyi lakosokat foglalkoztatni Helyi terméket vásárolni Helyi környezetet védeni A térség fejlıdéséhez hozzájárulni A befolyásolás eszközei Lejárttá tenni a hitelt, ha nem fizet az adós Megindítani a csıdeljárást vagy a felszámolást Visszavonni a korábban kiadott engedélyeket Helyi akciókat szervezni a vállalat ellen Lobbizni a kormánynál a vállalat ellen

121 A különbözı stakeholder-csoportok érdekei és a befolyás eszközei 4. Társadalmi aktivisták Külföldi állam (ahova a tıke betelepül) Az érdek természete Figyelemmel kísérni a vállalat tevékenységét Folyamatosan elemezni, hogy a vállalat mőködése megfelele a társadalmi elvárásoknak A gazdasági és mőszaki fejlıdés támogatása Minimalizálni a két üzleti kultúra összeütközését A befolyásolás eszközei A közvélemény figyelmét ráirányítani a gondokra Lobbizni a kormánynál a vállalat ellen Közvetlen tiltakozó akciókat szervezni Szabályozni, hogy ki tevékenykedhet az adott országban Támogatások, kedvezmények

122 Az érintett-csoportok kategorizálása I. Belsı érintettek Tulajdonosok Menedzserek Alkalmazottak Külsı érintettek 1.) Mikro környezet Szállítók Vevık Forgalmazók Finanszírozók Versenytársak 2.) Makro környezet Állami, önkormányzati, nemzetközi intézmények

123 A vállalati érintettek kategorizálása II. Piaci (elsıdleges) érintettek Tulajdonosok Alkalmazottak Fogyasztók Szállítók Versenytársak Nem piaci (másodlagos) érintettek Helyi közösségek Média Környezetvédı csoportok Fogyasztói érdekvédelmi csoportok

124 A stakeholder-menedzsment Célja, feladata: A menedzsmentnek, különösen a felsı vezetésnek, egyensúlyt kell teremtenie az egymással konfliktusban levı érintett-érdekek között. (Ha az egyensúly felborul, a vállalat élete veszélyben kerül.) A legszélesebb értelemben vett érintettségi kör is kezelhetıvé válik.

125 Egy vállalat tipikus érintett-térképe Kormányzat Politikai csoportok Tulajdonosok Bankok Szállítók Vállalat Fogyasztók Versenytársak Szakszervezetek Alkalmazottak Fogyasztói érdekvédık

126 Ahhoz, hogy a stratégia kidolgozója elıre tudja jelezni az egyes csoportok valószínő viselkedését, sok segítséget nyújthat az ún. stakeholder-térkép, melynek legismertebb változata az ún. hatalom/érdek mátrix. Ez megmutatja, kik azok a szereplık, akiknek a véleményét figyelembe kell venni a stratégia kidolgozásakor és megvalósításakor.

127 Hatalom/érdek mátrix Nem rendelkeznek különösebb hatalommal érdekeik érvényre juttatására Jelentıs hatalommal rendelkeznek érdekeik érvényre juttatására Elhanyagolható számukra érdekeik érvényesítése NÉZİK Csak minimális erıfeszítést kell tenned, de fordíts rájuk is figyelmet, mert szavuk néha igen fontos lehet! VENDÉGMŐVÉSZEK Folyamatosan fejleszd velük a kapcsolatot, vedd figyelembe az érdekeiket, használd ki hatalmukat mások meggyızésére! Nagyon fontos számukra a vállalattal kapcsolatos érdekeik érvényesítése MELLÉKSZEREPLİK Fejleszd velük a kapcsolatot, informáld ıket, igyekezz elnyerni a jóindulatukat! KULCSSZEREPLİK Erıdhöz mérten befolyásold nézeteiket, maximálisan vedd figyelembe az érdekeiket!

128 Egy stakeholder dilemma Vállalat egyezkedik játsza a keményet Aktivista csoport Egyezkedik Kölcsönösen elfogadható kompromisszum (3,3) Vállalat gyız, aktivisták veszítenek (1,4) játsza a keményet Aktivisták gyıznek, vállalat veszít (4,1) Megoldás kívülrıl jön (2,2)

129 A belsı helyzet elemzése

130 Belsı átvilágítás kérdıívvel

131 A belsı erısségek és gyenge pontok azonosítása Erısség: amiben a vállalat kiemelkedı teljesítményt nyújt, vagy ami fontos stratégiai képességeket biztosít számára: hasznos tapasztalat, képességek, készségek, fontos know-how birtoklása, értékes szervezeti erıforrás, versenyképesség. Gyenge pont: amiben a vállalat hiányt szenved, ami gyengén mőködik, vagy elınytelen feltételeket jelent a vállalat számára.

132 A vállalat belsı erısségeinek és gyenge pontjainak jelentısége Az erısségek azért fontosak a stratégia kialakításánál, mert: a stratégia alapkövei lehetnek, segítenek a versenyelınyök kiépítésében. Cél ugyanakkor a gyenge pontok korrekciója, amelyek: a vállalatot sebezhetıvé tehetik, akadályozhatják a perspektivikus lehetıségek megvalósítását, versenyhátrányokat képezhetnek.

133 Diagnosztika fı feladata A vállalati helyzetelemzés fı kérdései: mennyire megfelelı a vállalat stratégiája? melyek a vállalat erısségei, gyenge pontjai? mennyire versenyképesek a cég árai, költségei? milyen erıs a vállalat stratégiai pozíciója? hogyan tud válaszolni a vállalat a stratégiai kihívásokra?

134 Az elemzés szintjei 1. Meglévı stratégia elemzése 2. Vállalati erıforrások elemzése 3. Vállalati képességek elemzése

135 A vállalat meglévı stratégiájának vizsgálata 1 A verseny-megközelítés azonosítása: költségvezetı? megkülönböztetı? koncentráló? A versenyzési terület azonosítása: Az iparág termelési/elosztási láncának mely szakaszán található a vállalat? Milyen a földrajzi lefedettség? Milyen a fogyasztói bázis?

136 A vállalat meglévı stratégiájának vizsgálata 2 A funkcionális stratégiák azonosítása: marketing stratégia, HR stratégia, K+F stratégia, stb. A jelenlegi stratégiai akciók vizsgálata: az elhatározás idıpontja, eredeti célok, megvalósulás stb.

137 A stratégiai teljesítmény értékelésének fı mutatói A piaci részarányok trendjei, a fedezet, a jövedelmezıség trendjei, a beruházások megtérülése, az értékesítés növekedésének/csökkenésének trendjei, a vevıi imázs és elismertség, a vezetés, a technológia, a minıség pozitív/negatív változásai, versenyelınyök, versenyhátrányok keletkezése.

138 Erıforrás-elemzés Olyan belsı elemzés, aminek a célja a stratégiailag fontos erıforr források azonosítása, sa, jellemzıi i meghatároz rozása és összekapcsolása sa a versenyelıny nyökkel. LÉNYEGE, hogy azonosítsuk a vállalat számára rendelkezésre álló eszközöket, majd feltárjuk ezeknek az értékteremtı képességét, és szerepét az egyedi erıforrásokban, versenyelınyökben versenytársakkal összehasonlítva. (Egyfajta indító elemzés.) ERİFORR FORRÁS S elemzés CÉLJAI és KIHIVÁSAI: 1. Az erıforrások külön-külön mőködés képtelenek 2. Az absztrakt erıforrások reális értékelése komplikált 3. Az emberi erıforrás kivételével a többi valójában csak lehetıség Racionálisabb költség gazdálkodás

139 Vállalati belsı elemzés ERİFORRÁSOK Megfogható (konkrét) gépek berendezések technológiák pénzügyi helyzet munkaerı nagysága, képzettsége szabadalmak, újítások száma Nem megfogható (absztrakt) tudás és képességek mentalitás viselkedés elkötelezettség vállalati kultúra rugalmasság szervezet reputáció KÉPESSÉGEK Kulcs- és megkülönböztetı kompetenciák VERSENYELİNYÖK Látható és rejtett

140 Erıforrások elemzése Milyen az erıforrások mennyisége és minısége a versenytársainkéhoz viszonyítva? Lehetne-e, és ha igen, hogyan az egyes erıforrásokat jobban hasznosítani a jelenlegi mőködés keretei között? Lehetne-e az erıforrásokat jobban hasznosítani akkor, ha mást termelnénk, szolgáltatnánk?

141 Erıforrás elemzés problémája A fı gond a mérhetıség. Cél: viszonyítási alap létrehozása. Két közelítés kínálkozik: Versenytársaink erıforrásainak színvonalát, erısségeit, gyengeségeit vesszük alapul. Jövıképbıl és céljainkból indulunk ki. Új módszer: BENCHMARKING

142 Alapvetı kompetenciák (core competences) Az alapvetı kompetencia olyan terület, szegmens, amiben a vállalat különösen jól teljesít, összehasonlítva a versenytársakkal. (Competence: illetékesség, hozzáértés, hatáskör, kompetencia.) A kompetencia definíciója: a kompetenciák sajátos képességek: tapasztalat, tudás és egyéb különleges jellemzık együttesei, kombinációi.

143 Kompetenciák csoportosítása Kulcskompetenciák; ezen kompetenciákkal éri el a cég jelenlegi piaci sikereit Megkülönböztetı kompetenciák; ezen kompetenciák megkülönböztetik a céget fı versenytársaitól (a versenytársak ezekkel ma még nem rendelkeznek)

144 Az alapvetı kompetenciák típusai Különleges képesség kiemelkedı minıségő termék elıállítására, kiemelkedı innovativitás, a technológiák magas szintő alkalmazása, különlegesen jól mőködı rendszer a fogyasztói igények gyors és pontos kielégítésére, jobb szolgáltatási képesség, szervízkapacitás, jó értékesítési helyek kiválasztásának képessége, jobb marketing képességek és szervezet.

145 Látható és rejtett versenyelınyök

146 Az erıforrások értékelése Erıforrástípusok Jelenlegi jellemzık Elérendı cél Hogyan lehet elérni (akciók)

147 Erıforrás elemzés problémái Az erıforrások igazi értékét az mutatja, hogy mennyire tudnak hozzájárulni a termelési és értékesítési folyamat sikeréhez. Egyedileg ezt mérni nagyon nehéz. Az erıforrások kombinációkban vesznek részt az érték kialakításában. Ezért fontos vizsgálni, hogy az elemek összekapcsolása hogyan teremt értéket. ÉRTÉKLÁNC ELEMZÉS

148 Az értéklánc koncepció A vállalati értéklánc magában foglalja: a tervezésben, a termelésben a szállításban, a marketingben, és a termék/szolgáltatás támogatásban teljesítendı tevékenységeket, funkciókat és üzleti folyamatokat. Definíció: Az értéklánc azokat a cégen belüli és cégen kívüli, de egymáshoz kapcsolódó tevékenységeket tartalmazza, amelyek mentén a végtermékben, illetve szolgáltatásokban megtestesülı értékek keletkeznek.

149 MÓDSZER: ÉRTÉKLÁNC elemzés Olyan belsı elemzés aminek a célja a stratégiailag fontos fókusz f területek meghatároz rozása, kapcsolódásuk suk kidolgozása LÉNYEGE, hogy az inputokból outputokká alakítás folyamati láncában meghatározzuk az egyes rész-folyamatok, tevékenységek értékteremtı, érték-hozzáadó képességét, mértékét. ÉRTÉKLÁNC elemzés CÉLJAI és KIHIVÁSAI: 1. Egyik tevékenység sem létezhet a másik nélkül 2. A folyamatok nem állnak meg a vállalat határainál 3. Összekapcsolható a vállalati határ és ellátási lánc elemzéssel Fókusz területbe kerül a nagyobb értéktöbbletet elıállító folyamat v. tevékenység

150 Az érték-láncolat modell Támogató tevékenységek és tényezık A vállalk ozás infrastruktúrája Humán erıforrás menedzsment Technológiai és termék fejlesztés Erıforrás ellátás Befelé irányuló logisztika Mőveletek (átalakítás) Kifelé irányuló logisztika Marketing és értékesítés Ügyfélszolgálat Elsıdleges tevékenységek

151 TİKE ÉRTÉKTEREMTİ FOLYAMAT definíci ciója ERİFORR FORRÁSOK EMBERI ERİFORR FORRÁS INFORMÁCI CIÓ Bemenı LOGISZTIKA Erıforrás gazdálkodás TEMELÉS és SZOLGÁLTATÁS Chikán-Demeter Demeter,, alapján MARKETING INNOVÁCIÓ ÉRTÉK MARKETING ÁR ERİF. TEMELÉS SZOLGÁLTATÁS ERİF. PROMOCIÓ TERMÉK CSATORNA INNOVÁCIÓ ÉRTÉK

152 Az értéklánc rendszer szerepe Az adott vállalat versenyképessége függ: a belsı (vállalati) tevékenységek költségeitıl, a szállítók és az értékesítési csatornák költségeitıl. A vállalat versenyképességének felmérése megköveteli az értéklánc rendszerek ismeretét: a vállalat saját értéklánca, a szállítók értékláncai, az értékesítési csatorna/hálózatok értékláncai.

153 A szállítók értékláncainak fontossága A szállítók költségeket idéznek elı az inputok elıállításával és beszállításával. Az inputok költsége és minısége (hatékonysága) befolyásolja a vállalat költségeit és/vagy az adottságait.

154 Az értékesítési csatorna értékláncainak fontossága A kiáramlási ágon található vállalatok költségei és fedezetei a végfelhasználók/ fogyasztók által fizetendı ár egy részét alkotják, az értékesítési csatornák/hálózatok tevékenysége kihat a végfelhasználók/fogyasztók elégedettségére.

155 Egy vegyipari vállalat erıs és gyenge pontjai TERÜLETEK ERİS PONTOK GYENGE PONTOK 1. EMBEREK, TUDÁS Képzett, sokoldalú, folyamatosan alkotó, kritikai szellemő munkatársak Piacképes tudás és annak hasznosítása (licenc, know-how, marketingtanulmányok) Akcióképesség 2. PIAC Belföldi és a környezı országok piacán erıs vevıi kapcsolatok, távolabbi piacokon tartós kereskedelmi kapcsolatok Jelenlét olyan piacokon, ahova nehéz a bejutás Széles termékválaszték Stratégiai információkhoz jutás a kereskedelmi kapcsolatokból Speciális kereskedelmi technikák ismerete és alkalmazása 3.FEJLESZTÉS Környezetkímélı termékek és hulladékszegény technológiák fejlesztése Rugalmas, sokoldalú fejlesztıképesség Speciális ismeretek Szabadalomképes termékek és eljárások kidolgozása Korszerő irányítási potenciál (szervezet, információrendszer, 4. VEZETÉSI RENDSZEREK minıségbiztosítási rendszer, kontrolling, környezetfigyelı rendszer) 5. KULTÚRA Kötıdés a vállalathoz Hagyománytisztelet 6. ANYAGI ERİFORRÁSOK Új beruházások megvalósítására alkalmas, teljes körő infrastruktúrával ellátott terület és épületek állnak rendelkezésre Banki bizalom, hitellehetıségek 7. MŐSZAKI TERÜLET Hozzáértés, tapasztalat, hagyomány Nemzetközi színvonalat elérı saját fejlesztéső, piacképes termékek és technológiák Fıvállalkozás, tapasztalatok Analitikus tudás, akkreditált laboratórium Saját fejlesztésen alapuló termékek 8. KAPCSOLATRENDSZER Hatékony együttmőködés a partnercégekkel a közös üzleti célok érdekében A vállalat a régió fejlıdésének meghatározó eleme Meghatározó szerep különbözı szakmai és tudományos szövetségekben, testületekben Tartós, jó kapcsolat pénzintézetekkel és különbözı állami szervekkel Kapcsolat kutatóintézetekkel és egyetemi kutatóhelyekkel A stratégiára épülı, átfogó személyzeti politika hiánya Az alacsony bérszínvonal és a leépült szociális funkciók miatt a vállalat nem tud szakembereket vonzani, illetve nehezen tudja szakembereit megtartani Alacsony motiváltság Elöregedés, az utánpótlás hiánya Létszámösszetétel-problémák Kezdeményezıkészség hiánya Nem elég erıs a kereskedelmi és a marketingszervezet és hálózat Kevés a különleges" termék Sok az életgörbe vége felé járó termék Néhány piacot kivéve általában a piackövetés a jellemzı A fejlesztés, a marketing és a termelés kapcsolatrendszerének gyengeségei A kutatási eredmények lassan válnak piacképes termékekké Az idıszakonkénti felesleges" szellemi kapacitás kifelé nem értékesül A tervezési, érdekeltségi és motivációs rendszerek fejletlensége Vezetıi információrendszer hiányosságai Vezetési-irányítási témákban alulképzettség" Hiányzik az ésszerő kockázatvállalás intézményes tolerálásának" rendszere Nincs egységes vállalati kultúra Az információ nem válik vállalati értékké Hiányzik az ésszerő kockázatvállalás" az emberekbıl Kedvezıtlen tıkeszerkezet Alacsony tıkehozam Fizikailag és erkölcsileg egyaránt elkopott" géppark Átlagosan alacsony kapacitáskihasználás Személyekhez túlságosan kötött kapcsolatok és viselkedési kódex" hiánya: hogyan váljanak a személyi kapcsolatok cégkapcsolatokká A cég még mindig provinciális" vállalat A környezetben még nem tudatosult, hogy a cég érték" a régióban

156 A környezeti és a vállalati elemzés összekapcsolása Benchmark elemzés Portfolió elemzés SWOT elemzés

157 A benchmarking A benchmark kifejezést a menedzsment a földmérés és az építészet területérıl vette át: olyan cölöpöt, kıoszlopot jelent, amelyhez viszonyítják a további mérési pontokat. Benchmarking új értelmezésben a bevált, jó gyakorlatok (best practice) felkutatása és megvalósítása (Camp, 1998). A bevált módszerek befogadása és adaptációja lehetıvé teszi a szervezet számára a termékek, a szolgáltatások és az üzleti folyamatok magas (vezetı) szintre emelését. Fı eszköze az összemérés, amelynek elsıdleges célja azon módszerek megértése, melyek révén kiemelkedı teljesítményhez, versenyelınyökhöz lehet jutni.

158 Az összemérés tárgyai Termékek és szolgáltatások A termékek és a szolgáltatások összehasonlításával lehet meghatározni azokat a fogyasztók által kívánt jellemzıket és funkciókat, amelyek a termékek tervezéséhez és fejlesztéséhez szükségesek. Üzleti (vállalati) folyamatok Ezek az összehasonlítások szolgálnak az üzleti (vállalati) folyamatok fejlesztésének és újjáalakításának alapjául. Szervezetek azt kell vizsgálni, hogy hasonló vállalatoknak hogyan épül fel a szervezetük, továbbá, hogy léteznek- e hatékonyabb szervezeti struktúrák.

159 A bencmarking típusai Belsı; hasonló mőködések saját szervezeten belül Kompetitív; a versenytársak közül a legjobbakhoz Funkcionális; a saját iparágon belüli, azonos funkciókon alapuló folyamatokat és az azokhoz kapcsolódó módszereket Generikus; olyan cégekkel vetjük össze teljesítményünket, amelyeknek innovatív, mintaként szolgáló folyamatai vannak

160 A benchmarking megközelítései A problémán alapuló; ezen megközelítésnél nem készítenek benchmarking tervet; mihelyt valamilyen probléma merül fel, megkísérlik annak analógiákon és összehasonlításon alapuló megoldását. A folyamaton alapuló; tudatosan, tervezetten alkalmazza és menedzseli az összevetést. Bebizonyosodott, hogy akkor leghatékonyabb a benchmarking, ha azt párhuzamosan a legfontosabb vállalati folyamatokra, vagy termékekre alkalmazzák.

161 A benchmarking információ forrásai szakmai szövetségek, kamarák, szakterületi szakértık a munkatársak, szállítók, ügyfelek megkérdezése, szakfolyóiratok, publikációk, adatbankok kapcsolatrendszerek (connections), termékelemzések stb.

162 A benchmarkinggal kapcsolatos tévhitek és a valóság Tévhitek A benchmarking egyszerő másolás. A benchmarking az élvonalbeli cégek. pénzügyi eredményeinek figyelemmel kísérése, és törekvés ezen eredmények elérésére. A benchmarking legfontosabb célja a. termelési folyamatok karcsúsítása". Ha sikerült megismerni a legjobb. gyakorla-tot, akkor hosszú ideig nincs mit tennünk. Valóság A benchmarking megfigyelés, összehasonlítás, tanulás másoktól. A benchmarking sokkal több, mint a pénzügyi mutatók elemzése. Célja a kiváló eredmények okainak megismerése. A benchmarking a cég valamennyi folyamatának hatékonyabbá tételét segíti. A cél a lehetı legjobb gyakorlatok megkeresése, elemzése és lehetıség szerinti hasznosítása. A benchmarking nem egyszeri feladat, hanem folyamatosan végzendı elemzımunka.

163 Portfolió elemzés

164 BCG mátrix 1. Növekedés - részarány mátrix (Growth - Share matrix, BCG matrix) Piaci növeke dés magas alacsony Relatív piaci részarány magas alacsony sztár (star)? kérdıjel? vadmacska (question mark) Fejıstehén döglött kutya $ (cash cow) (dog)

165 Portfolió II. 2. Iparági vonzerı-üzleti erı mátrix (Industry Attractiveness Business Strenght Matrix) nagy Iparági vonzerı nagy közepes kicsi beruházás és növekedés szelektív növekedés szelektivitás Üzleti erı közepes szelektív növekedés szelektivitás betakarítás/ leépítés kicsi szelektivitás betakarítás/ leépítés betakarítás/ leépítés

166 McKinsey-GE mátrix Környezeti lehetıségek 1. A piac nagysága 2. A piaci növekedés üteme 3. Az elérhetı nyereségszint 4. A kereslet ciklikussága 5. Technológiaigényesség 6. Munkaerıhelyzet Versenyhelyzet 1. Relatív piaci részesedés 2. Pozíció Technológia korszerősége Termék/szolgáltatás minısége Költségek nagysága 3. Relatív jövedelmezıség 4. Munkaerı színvonala 5. Szervezeti rugalmasság mértéke 6. Vezetési színvonal Környezeti tényezık / Versenyhely zet 1. Szempont 2. Szempont 3. Szempont n. szempont Általános értékelés Nagyon kedvezı / Nagyon erıs 5 x Kedvezı / Erıs 4 x Közepese n kedvezı / Közepes 3 x Nem kedvezı / Nem elég erıs SÚLYOZOTT ÁTLAG SZÁMÍTÁSA 2 Nagyon kedvezıtl en / Gyenge 1 x A tényezık fontosság a (1-5)

167 Életciklus portfolió 3. Életciklus portfolio mátrix (Life-Cycle Portfolio Matrix) domináns Versenypozíció erıs elınyös tartható gyenge nem életképes Érettség embrionális növekvı érett öregedı

168 Az iparág struktúrájának és a verseny természetének alakulása Az iparág jellemzıi Kereslet Technológia Termékek Termelés Elosztás Értékesítési csatornák Verseny Kulcsfontosságú sikertényezık Bevezetés Általában magasabb keresető vevık. A vevıket tájékoztatni és meggyızni kell. Nem általánosan ismert. Minıségi problémák lehetsége-sek. Kísérletezés ter-mékváltozatokkal. Rövid termelési ciklusok. Magasan képzett munkaerı. Speciális értékesí-tési csatornák. Kevés vállalat. Termékinnováció. Megfelelı szolgáltatás. A vállalatról és a termékrıl a meg-bízhatóság képé-nek kialakítása, az életgörbe mentén Növekedés Egyre többen vásárolják a terméket. Egyes technológiákkal leállnak. A minıség és a megjelenés javul. A megbízhatóság elsırendő szemponttá lép elı. Kapacitáshiány léphet fel. Tömegtermelés. Elindul a verseny az értékesítési csatornákért. Sok új belépı, összeolvadások, csıdök. Olyan tervezés, amely lehetıvé teszi a tömeg-termelést. Hozzáférés értékesítési csatornákhoz. Erıs márkanevek teremtése Érettség A termék általánossá válik, ismételt vásárlások, cserevásárlások. A technikai know-how" általánossá válik. Felmerül az igény a technológia megújulására. A standardizálás csökkenti a differenciáltságot. A kisebb változtatások dominálnak. Túlkapacitás. Nem fontos a szakképzett munkaerı. Hosszabbodnak a termelési ciklusok. Nı az árverseny. Költséghatékony sorozatok gyártása. Folyamat-innováció. Hanyatlás A termék otthon már erıs marketinggel, szőkülı vevırétegnek adható csak el. A termék-differenciálódás csökken. Óriási többlet-kapacitások. Speciális értékesítési csatornák újra fontossá válnak. Árháború. Piacelhagyások. Az általános költségek csökkentése. Kapacitás-racionalizálás.

169 SWOT-analízis 4 fı f elem vizsgálata: Strengths Weakness Opportunities Threats Er Erıss sségek Gyenges Gyengeségek gek Lehet Lehetıségek Vesz Veszélyek

170 SWOT-mátrix (2x2) Er Er Er Er Er Er Er Erıss ss ss ss ss ss ss sségek gek gek gek gek gek gek gek Gyenges Gyenges Gyenges Gyenges Gyenges Gyenges Gyenges Gyengeségek gek gek gek gek gek gek gek Lehet Lehet Lehet Lehet Lehet Lehet Lehet Lehetıségek gek gek gek gek gek gek gek Vesz Vesz Vesz Vesz Vesz Vesz Vesz Veszélyek lyek lyek lyek lyek lyek lyek lyek

171 ERİSSÉGEK Meghatározó a vállalat piaci szerepe? Jó a vásárlók véleménye? Fejlett technológiát használ a vállalat? Egyedülálló versenyelınnyel rendelkezik? Jók a pénzügyi erıforrásai? Gazdaságos üzemméretet használ? Jó a vállalat menedzsmentje? Kimagasló szakértelmőek az alkalmazottak? Sikeres a vállalati stratégia?

172 GYENGESÉGEK Elavult a technológia? Romlik a piaci pozíció? Nincs egyértelmően meghatározott stratégia? Hiányoznak a megfelelı szakértelmek? Elhasználódtak a létesítmények? Rossz a vállalat imázsa? Nem sikeres a kutatási-fejlesztési részleg? Rosszul funkcionál a menedzsment? A pénzügyi háttér nem rendezett?

173 LEHETİSÉGEK Gyorsabb piaci növekedés? Kiegészítı termékek fejlesztése? Új piacokra való belépés? Új technológia alkalmazása? A termékcsoport továbbfejlesztése? További célcsoportok feltérképezése? Egy nyersanyag-forrás megszerzése? Beszállítás helyett saját elıállítást választani? Új szervezeti felépítés kidolgozása?

174 VESZÉLYEK Új versenytársak megjelenése a piacon? A piaci növekedés lassulása? Változó fogyasztói igények? Szigorodó szabályozás? Helyettesítı termékek megjelenése? Rossz demográfiai változások? Kedvezıtlen gazdasági ciklusok hatása? A beszállítók javuló alkupozíciója? Fogyasztói érdekvédelem fokozódó nyomása?

175 ERİSSÉGEK kreatív, a cég folyamatait határozottan kézben tartó fiatal vezetés decentralizált üzleti szervezet, a stratégiai üzletági egységek lehetıvé teszik a gyors, hatékony piaci adaptációt az innovációt serkentı vállalati kultúra (kedvezı légkör) a foglalkoztatottak azonosulnak a cég célkitőzéseivel, jellemzı a csapatmunka, elkötelezettség figyelhetı meg a felsı- és középvezetés szintjén a folyamatok és a szervezeti egységek szinergiája a fejlesztések finanszírozását lehetıvé tevı tıkék külsı személyes kapcsolat a vevıkkel rugalmas és gyors alkalmazkodás a megrendelésekhez minıség-ellenırzési rendszer a kereskedık által közvetített árinformációk gyors feldolgozása eredményeként naprakész ár- és engedménykalkulációk lehetségesek a készletezés hatékonysága pénzügyileg jól finanszírozhatóvá teszi a termelést a szállítókkal való hosszú távú kiegyensúlyozott, kölcsönös elınyökön alapuló kapcsolat GYENGESÉGEK nincs új piacok megszerzését szolgáló elıkészület szállítási hiányosságok miatt sokszor sérül a szállított áru minısége likviditási gondok a reklámtevékenység alacsony színvonalú esetenként lassú az ügyintézés és párhuzamosak a tevékenységek a közelmúltban bekövetkezett piacvesztések a termékszerkezet kezd elavulni, ennek veszélyére a vezetés eddig nem fordított kellı figyelmet a gyártó egységek nem érdekeltek az árbevétel alakulásában magas a kinnlevıségek aránya a barterügyletek kívánatosnál alacsonyabb szintje nyelvismeret hiánya, a külkereskedelmi gyakorlat nem megfelelı

176 LEHETİSÉGEK új technológiák a minıség javítására a beruházási piacon tapasztalható enyhe növekedés csökkentheti a kapacitások kihasználatlanságát a piaci kereslet bıvülı termékskálát igényel a regionális beszerzési lehetıségek kihasználása, amely költségcsökkentı hatású konkurencia megfelelı mőszaki háttér az információs rendszer továbbfejlesztéséhez vevı-képviseleti hálózat kiépítése értékesítési lánc rövidítése a végsı felhasználók közvetlen megkeresése útján VESZÉLYEK a belföldi piacon egyre nagyobb arányban jelennek meg az import termékek jelentıs külföldi piacvesztés kedvezıtlen kormányzati, gazdaságpolitikai és pénzügyi intézkedések a hosszabb fizetési határidıt nyújtó felértékelıdik a vevık szemében növekednek a fajlagos karbantartási költségek a technológia öregedése miatt elınytelen szerzıdéskötések a piacvesztés elkerülése érdekében megbízhatatlan, leinformálhatatlan "alkalmi" vevıpartnerek fizetési kockázatai a versenytársak közül többen beruháznak

177 SWOT-mátrix (3x3) ERİS SÉGE K GYEN GE PONT OK LEHETİSÉG VESZÉLYEK

178 mindössz össz Gyengeségek össz Erısségek mindössz. össz össz Fenyegetések Lehetıségek

179 Kérdések a táblázat kitöltéséhez Az adott (1., 2., 3 ) erısségre építve ki tudjuk-e használni az adott (1., 2., 3.) lehetıséget? (0-5) Az adott gyengeség akadályoz-e bennünket az adott lehetıség kihasználásában? (-5 5) Az adott erısségre építve el tudjuk-e kerülni az adott fenyegetést? (-5 5) Az adott gyengeség miatt nagyobb-e a valószínősége az adott fenyegetés bekövetkezésének? (-5 0)

180 Mindössz Össz Gyengeségek Össz Erısségek mindössz. össz össz Fenyegetések Lehetıségek

181 ERİSSÉGEK 1. Magas mőszaki színvonal 2. Rugalmas csapat 3. Egyértelmő érdekeltség 4. Széles szakmai kapcsolat 5. Jó szakmai hírnév GYENGESÉGEK 1. Gyenge infrastruktúra 2. Tıkehiány 3. Vezetési ismeretek hiánya 4. Kialakulatlan szervezet 5. Rivalizálás a vezetésen belül LEHETİSÉGEK 1. Gyorsan fejlıdı technológia 2. Növekvı megrendelések 3. Több versenytárs csıdje 4. Jó nemzetközi kapcsolatok 5. Kormányzati tenderek LEHETİSÉG-ERİSSÉG STRATÉGIÁK 1. Átvenni a csıdbe kerültek helyét 2. Új rendszereket kifejleszteni 3. Vegyes vállalatot alapítani 4. Külön csoportot létrehozni a tenderekre FENYEGETÉSEK 1. Egyre több versenytárs 2. A megrendelık növekvı fizetıképtelensége 3. Egyre több cég önellátó 4. Elmaradás a mőszaki fejlıdéstıl 5. Növekvı infláció, magas kamatok okozta problémák FENYEGETÉS-ERİSSÉG STRATÉGIÁK 1. A jó szakmai hírnévre alapozva reklámkampány új fogyasztók megnyerése 2. "Ráépülni" néhány nagy szervezetre 3. Megrendelıkkel finanszíroztatni a termelést LEHETİSÉG-GYENGESÉG STRATÉGIÁK 1. Kormányzati megrendeléssel pénzügyi stabilitás 2. Külfölditıke-bevonás 3. Külföldi partnertıl knowhow FENYEGETÉS- GYENGESÉG STRATÉGIÁK 1. A belsı vitákat rendezni 2. Külsı szakértık segítségével szervezetfejlesztést megvalósítani 3. A veszteséges üzletágakat bezárni

182 A stratégia megfogalmazása 1. Stratégiai akciók generálása 2. A stratégiai akciók elemzése 3. A stratégiai akciók közötti választás A stratégia megfogalmazása azoknak az akcióknak a kiválasztását és rögzítését jelenti, amelyek segítségével a vállalkozás a célok elérésén keresztül a jövıkép felé képes haladni. A stratégiai akciók jelentıs változást visznek a vállalkozás életébe. Olyan stratégiai akciókról lehet szó, amelyekkel a környezeti lehetıségek kihasználhatók, a környezeti veszélyek elkerülhetık, a versenyelınyök és a környezeti lehetıségek kombinálhatók, az erıforrások és a képességek fejleszthetık, a versenyelınyök fenntarthatók és megújíthatók. Ez termék-, vagy piacváltást, szervezeti változást, esetleg biológiai-mőszaki fejlıdést és hatékonyságváltozást jelenthet.

183 Stratégiai akció tervezése Környezet-elemzés Jövıkép, misszió, célok SZAKADÉK Akciók a szakadék áthidalására Belsıhelyzet-elemzés

184 A stratégiai akciók csoportosítása A stratégiai akciók az iparág (ágazat), a piac, a vállalat stb. jellemzıitıl függenek és általánosságban a következık lehetnek: termelési erıforrás bıvítési piaci szervezetfejlesztési képzési marketing kutatási fejlesztési szövetségkötési

185 Stratégiai változatok Stratégiák a mőködési kör mentén Növekedés Diverzifikáció Stratégiák versenyelınyökre alapozva Megkülönböztetı Költségvezetı Fókuszáló Stratégia iránya Támadás saját kezdeményezés közvetlen vagy közvetett Védekezés reakció alkalmazkodás vagy kikerülés Széleskörő akcióprogramok Lehetıségek kihasználása az erısségek segítségével Lehetıségek kihasználása a gyengeségek javításával Fenyegetések elkerülése az erısségek segítségével Fenyegetések elkerülése a gyengeségek javításával

186 Stratégiai akciók generálása a mőködési kör mentén NÖVEKEDÉS Meglévõ termékek és piacok: földrajzi terjeszkedés, piaci behatolás Term ékpiaci és földrajzi terjeszkedés Meglévõ term ékek új piacokra: az alkalmazások kiterjesztése Új termékek meglévõ piacokra: a termékpaletta kiszélesítése Terjeszkedés a meglévõ piaci területen Vertikális integráció (a termékpálya kiterjesztése) "Elõrefelé" (közelebb a fogyasztókhoz) "Hátrafelé" (közelebb az ellátókhoz) DIVERZIFIKÁCIÓ Diverzifikáció új üzleti lehetõségek irányába Horizontális (rokonterületi) stratégia - Helyszín - Technológia - Alapanyagok - Termékek - Tárolás - Disztribúció - Marketing - Szolgáltatás Konglomeráció

187 Alapvetı stratégiák a versenyelınyök alapján Versenyelınyök Kisebb költség Megkülönböztetés Versenyzési terület Szőkebb Szélesebb Költségvezetı Megkülönböztetı Költségre koncentráló Megkülönböztetésre koncentráló

188 STRATÉGIA ALKOTÁS S ANSOFF MÁTRIX (fejlesztési si stratégia) JELENLEGI PIAC JELENLEGI TERMÉK Piaci BEHATOLÁS stratégi giája növelni a piaci részarr szarányt növelni a termék k használat latát növelni a használat gyakoriságát növelni a használat minıségét új j alkalmazásokat bevezetni Új termék TERMÉKFEJLESZTÉS stratégi giája tökéletesíteniteni a terméket új terméket kifejleszteni a termékvonal kiterjesztése se Új PIAC PIACFEJLESZTÉS stratégi giája kiterjeszteni a már létezı termék piacát földrajzi terjeszkedés új piaci szegmens meghódítás DIVERZIFIK VERZIFIKÁCIÓ stratégi giája vertikális integráci ció elıreir reirányuló integráci ció hátrairányuló integráci ció az eddigi tevékenys kenységgel kapcsolatos diverzifikáci ció az eddigi tevékenys kenységgel nem kapcsolatos diverzifikáci ció

189 Stratégiai kényszerek Túlélés: Igénykorlátozás (fiziológiai, társadalmi, gazdasági stb.) Hagyományos költségtakarékosság Teljesítmények extenzív növelése, kapacitás kihasználás Konszolidáció: Termelés racionalizálás, hatékonyságnövelés Erıforrás racionalizálás Szervezeti-szervezési változtatás Piacváltás Pénzügyi racionalizálás Fenntartható fejlıdés: Teljes azonosulás a környezettel Szoros kooperáció a környezettel A környezet tudatos és féltı befolyásolása A környezet átalakító befolyásolása

190 Stratégia megfogalmazása Versenyelınyre alapozott stratégia: a legnagyobb versenytársnál 15%-kal, a jelenlegi szintnél 20%-kal alacsonyabb áron kínálja a termékeit (költségvezetı). Széleskörő akcióprogramok: Új beszállítók alkalmazása Gyártási költségek csökkentése Marketing hatékonyságának növelése Támadó stratégia, közvetett támadás Lehetıségek kihasználása a gyengeségek javításával.

191 Akciótervezés, -programozás Széleskörő akcióprogram Lépések (specifikus akcióprogramok) Cél Idıtartam Feltételek, erıforrások Költségek Felelıs Igények felmérése A szükséges alapanyagok mennyiségének, minıségének, idıbeli ütemezésének meghatározása nyilvántartások, könyvelési tételek, személyes konzultációk, mőszaki ismeretek, gépek, berendezések ismerete Ft üzletfejlesztési igazgató Beszállítók felkutatása Az alapanyagot biztosítani tudó partnerek megismerése Internet, nyelvtudás, telefon Ft üzletfejlesztési igazgatóhelyettes új beszállítók alkalmazása Beszállítók értékelése Mennyiség, minıség, ár, szállítási kondíciók alapján a beszállítók rangsorolása számítógép, Ft üzletfejlesztési igazgató Tárgyalások, szerzıdéskötés A kiválasztott partner(ek)kel a legelınyösebb megállapodás megkötése, mely biztosítja a szükséges alapanyagot a jelenleginél alacsonyabb áron számítógép, gépjármő, telefon Ft ügyvezetı igazgató Szállítások megkezdése Az alapanyagok felhasználása, gyártás megindítása kompetencia Ft Üzemvezetı

192 A stratégiai programozás összefoglaló táblázata Megnevezés M.e. Megelızı idıszak Jelen Következı (terv-) idıszak Piaci részarány % 5% 7% 8% 8% 8% 9% 12% 15% 15% Értékesítési többlet Ft stb. Eredmény Ft Bevételek Ft Költségek Ft mőködési költségek Ft általános költségek Ft Üzleti egységek eredménye 1. egység eredménye Bevételek Költségek mőködési költségek általános költségek egység eredménye Bevételek Költségek mőködési költségek általános költségek Ft stb. Ft Ft Saját tıke Ft Beruházások Ft Értékcsökkenés Ft Hitelállomány Ft Munkaerı létszám fı

193 STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁS S MENETE 1. Erıforrás tervezés (helyzetmeghatározás, meglévı és beszerezhetı erıforrások felmérése, elosztása SBU-k, funkciók, szervezeti egységek között, teendık meghatározása, akciókra lefordítás, kritikus tényezık megfogalmazása) 2. Szervezetalakítás (szervezetet hozzá kell igazítani a célokhoz, vezetés személyes tényezıi és a kritikus tényezık alapján vezetési feladatok, ösztönzés) 3. Irányítás, vezetés (vezetıi munka, vezérlés, szabályozás mindennapos mőködés, részvétel fontosságának hangsúlyozása) 4. Teljesítmény értékelés (folyamatos figyelemmel kísérés, mérhetı és nem mérhetı teljesítményekkel, visszacsatolások alapja, változás követés)

194 MEGVALÓSÍTÁS és s visszacsatolás Lehetıségek és Fenyegetések Szervezet ismeretek, értékek, KÜLDETÉS Erısségek és Gyengeségek STRATÉGIA KÖRNYEZETI HATÁSOK ERİFORRÁS TERVEZÉS KÉPESSÉGEK SZERVEZET ALAKÍTÁS VÁLTOZÁS IRÁNYÍTÁS TELJESÍTMÉNY ÉRTÉKELÉS

195 Az éves tervezés A stratégiai programozásból kiinduló vállalkozás menedzselési feladata az éves tervezés, amelyet operatív költségvetésnek is neveznek. Az éves tervezés során a stratégiai programozásban meghatározott konkrét feladatok megvalósításának erıforrásigényeit, idıütemezését, területi elrendezését, költségeit, bevételeit és eredményeit határozzuk meg. Mindez a kiindulási helyzet feltételrendszerébıl továbbá a piaci, általános gazdasági és természeti tényezık konkrét alakulásából vezethetı le.

196 Az éves tervezés csoportosítási lehetıségei A vállalatok zavartalan mőködéséhez sokféle tervre, a tervek rendszerére van szükség. Ezek a tervek összefüggnek egymással, kapcsolódnak egymáshoz, hierarchiát alkotnak. Csoportosításuk sokféle szempont szerint történhet. TERVEZÉSI FELADAT GYAKORISÁGA SZERINT ismétlıdı v. állandó egyedi ÁTFOGÁSI JELLEGÜK ALPJÁN fı programok részletes tervek SZERVEZETI FELÉPÍTÉS SZERINT vállalati vállalaton belüli egység AZ ALKALMAZOTT MÓDSZER SZERINT

197 R. A. Howard problématér modellje 7 8 A változók száma 4 6 Idıtényezı 5 2 dinamikus statikus sok kevés 1 sztochasztikus 3 A bizonytalanság mértéke determinisztikus

198 R. A. Howard problématér modellje Csúcs A döntési probléma száma lényege példája Matematikai modellje 1. Determinisztikus, Adott hosszúságú Az elemi matematika statikus, egyváltozós kerítéssel bekeríthetı eszközei (több mint 300 maximális derékszögő éve ismertek) terület meghatározása 2. Determinisztikus, Elemi automatikus Differenciál egyenletek, dinamikus, egyváltozós szabályozás transzformáció számítás (mintegy 100 éve ismertek 3. Valószínőségi, statikus, Egyszerő biztosítási Az elemi valószínőség egyváltozós ügyletek számítás módszerei (300 éve ismertek) 4. Determinisztikus, Hozzárendelési Mátrix algebra (100 statikus, sokváltozós problémák, éve), matematikai termelésprogramozás programozás (20-30 éve ismert) 5. Valószínőségi, Egyszerő készletezési Sztochasztikus dinamikus, egyváltozós probléma folyamatok elmélete, sorállási modellek (az utóbbi évben kifejlesztve) 6. Valószínőségi, statikus, Új termék Keverékeloszlások sokváltozós bevezetésének problémája matematikája (az utóbbi 100 évben kifejlesztve) 7. Determinisztikus, dinamikus, sokváltozós Bonyolultabb szabályozási és A modern szabályozásvezérlés elmélete (az vezérlési problémák utóbbi évben (őrhajók, automatizált kifejlesztve) acélmő) 8. Valószínőségi, Elektromos erımő Markov-folyamatok és dinamikus, sokváltozós tervezése, iparvállalatok az ezzel kapcsolatos fúziója matematikai eljárások (1931-tól kifejlesztve)

199 A TERVEZÉSI MÓDSZEREK JELLEMZİI ALAPMÓDSZEREK LOGIKAI KALKULÁCIÓ KIEGÉSZÍTİ MÓDSZEREK MATEMATIKAI MÓDSZEREK OPTIMALIZÁLÓ (ANALITIKUS) NEM OPTIMALIZÁLÓ (HEURISZTIKUS) STATIKUS DETERMINISZTIKUS HAGYOMÁNYOS DINAMIKUS SZTOCHASZTIKUS SZÁMÍTÓGÉPES

200 FİBB TERVEZÉSI MÓDSZEREK MÉRLEGMÓDSZER A-K L N S D H-SZ PROGRAMTERVEZÉS A-K L O-N S D H PROGRAMOZÁS A-K M O S-D D SZ BERUHÁZÁSKALKULÁCIÓ K L-M N D D H-SZ FÜGGVÉNYELEMZÉS K M O S-D D-SZ H-SZ HÁLÓTERVEZÉS K L-M O-N D D-SZ H-SZ SZIMULÁCIÓ A-K M N S-D D-SZ SZ

201 A mérleg módszer A mérleg módszer alkalmazásakor az adott külsı és belsı feltételek figyelembevételével egy meghatározott idıszakra (pl. gazdasági évre) úgy osztjuk el az erıforrásokat, hogy az egyes termelı tevékenységek igényeit ki tudjuk elégíteni, ugyanakkor a rendelkezésre álló vagy az adott idıszakban keletkezı (termelhetı, beszerezhetı) erıforrások kapacitását ne lépjük túl. Az erıforrások felhasználásának ellenırzése mérlegekkel történik, az alábbiak szerint: nyitómérleg (az idıszak elején rendelkezésre álló erıforrások) az erıforrások változásai tervezési idıszakban (+, -) erıforrás csökkenés (felhasználás vagy értékesítés) erıforrás növekedés (létrehozás vagy beszerzés) zárómérleg (az idıszak végén rendelkezésre álló erıforrások)

202 Lineáris programozás Lépései: A vállalat (vállalatrész) erıforrásainak, termelési lehetıségeinek, korlátozó tényezıinek felmérésével kezdıdik; Meghatározzuk a számbavehetı tevékenységek, tevékenység-változatok körét; Létrehozzuk a tevékenységek és erıforrások közötti kapcsolatrendszert kifejezı strukturális ábrát; A kiindulási táblázat elıállítása; Meghatározzuk a tevékenység vállalati jövedelemhez való hozzájárulását; Megoldások elıállítása, kiértékelése, esetleges újabb változatokkal.

203 Lineáris programozás A lineáris programozás gyakorlati alkalmazásakor a modellszerkesztés elsı munkafázisa az eljárás sajátosságainak, alkalmazási szabályainak megismerése, melyek a következıek: A lineáris programozás alkalmazása kötöttségeket is jelent, ami a módszer sajátosságaiból adódik. Ezek közül a következık ismeretére feltétlenül szükség van a nagyobb hibák elkerü-lése érdekében: a linearitás azt jelenti, hogy az egyes változók (tevékenységek) méretének változtatása a tevékenység minden egyes együtthatójának ugyanolyan mértékő és irányú növelésével vagy csökkentésével jár, ami lineáris ráfordítás - hozam összefüggésnek felel meg, a korlátlan oszthatóság azt fejezi ki, hogy a tevékenységek nemcsak egész számokban, hanem tört részekben realizálódhatnak, az egyes mérlegsorokban szereplı kapacitás értékeknek és tevékenység együtthatóknak egynemőeknek és egymással összevonhatónak kell lenniük, a táblázat szerkesztésekor szükség lehet az erıforrások vagy a tevékenységek aggregálására, azaz összevonására, ami a valóság leegyszerősítését jelenti és esetenként elızetes döntéseket, megkötéseket eredményezhet, ugyancsak szükségessé válhat az eliminálás, azaz erıforrások vagy tevékenységek elhagyása, figyelmen kívül hagyása, ami lehet szándékos és elıre kalkulált, vagy pedig véletlen és így hibaforrás.

204 Az átalakítás menete Strukturális ábra A 1. D B 2. E 4. G C 3. F 5. Átmeneti táblázat Erıforrások A B C D E F G célfüggvény Átalakító tevékenységek meglévı erıforrás erıforrás felhasználás erıforrás létesítés

205 Az LP megoldásai primális megoldás: az optimális megoldás célfüggvény értéke (a maximális fedezeti hozzájárulás), az optimális megoldásban szereplı ágazatok, tevékenységek mérete, a kihasználatlanul maradt erıforrások kapacitás maradékai. duális megoldás: az optimális megoldás célfüggvény értéke (a maximális fedezeti hozzájárulás), a teljesen kihasznált erıforrások árnyékára, az optimális tervben nem szereplı tevékenységek lehetıségi költsége.

206 Beruházás gazdaságossági vizsgálat B b 1 k 1 b 2 k 2 b 3 k 3 b n k n n. B = beruházási költség b i = bevétel az i. évben k i = kiadás az i. évben idı (évek)

207 A beruházás gazdaságossági vizsgálatok célja A beruházás gazdaságossági vizsgálatok célja hogy megállapítsák, racionális-e az adott beruházás (tıke befektetés), figyelembe véve az alternatív befektetési lehetıségeket, megtérül-e a beruházásba befektetett tıke, kiválasszák az életképes beruházási változatok közül a megvalósítandót. Beruházás gazdaságosság megítélésekor figyelni kell a következıkre: üzembe helyezési idıszak hossza (negatív pénzforgalmi egyenlegő idıszakok), üzemeltetési idıszak tervezett hossza, tıkebefektetés hosszú távú likviditása (azaz hitelfelvétel esetén az egyes évek eredményei elegendık-e az adósságszolgálati kötelezettségek teljesítésére) értékcsökkenési leírási idıszak hossza, leírási mód megválasztása, éves árbevétel és költségek tervezése, élettartam alatti kapacitás kihasználtság és annak változása, várható kockázat mértéke és annak figyelembevétele pénz idıértékének helyes megválasztása.

208 A beruházás teljes élettartama alatt elérhetı fedezeti hozzájárulás jövıbeli értéke (FH n ) FH n = - B*q n + (b 1 - k 1 )*q n-1 + (b 2 - k 2 )*q n (b n - k n )*q 0 ahol: B = beruházási költség bi = bevétel az i. évben ki = kiadás az i. évben q = kamattényezı n = az élettartam (év)

209 A beruházás teljes élettartama alatt elérhetı fedezeti hozzájárulás jelenlegi értéke (FH 0 ) FH 0 = FH n 1/q n ahol: 1/q n = diszkonttényezı

210 Egyszerősítéssel kapható mutatók az egyszerősítés: b i - k i = állandó A fedezeti hozzájárulás jelenlegi és jövıbeli értéke: FH n = - B q n + (b - k) q n 1 q 1 (1.) FH 0 = - B + (b - k) q q n n 1 ( q 1) (2.) ahol: q n 1 q 1 = kamattényezı az annuitások jövıbeli értékének számításához q q n n 1 ( q 1) = diszkonttényezı az annuitások jelenlegi értékének számításához

211 A minimálisan szükséges éves nyereség összege (b - k)min (b - k) min = (B + FH0) q ( q 1) n q 1 n (3.) q ( q 1) ahol: n q 1 n = járadéktényezı a jelenlegi érték annuitásainak számításához A (2.) -bıl átrendezéssel nyert összefüggéssel azt a minimálisan szükséges éves nyereség összeget lehet megállapítani, amennyit a meghatározott összegő, vagy a nulla fedezeti hozzájáruláshoz mindenképpen el kell érni. A beruházási költség és a célul kitőzött fedezeti hozzájárulás összegének a járadéktényezıvel való beszorzásával számítható ki az érték.

212 A dinamikus megtérülési mutató és a belsı kamatláb n q 1 n q ( q 1) = B + FH 0 ; FH 0 = 0 (4.) b k A jobboldalon lévı hányados kiszámítása után, a diszkonttényezı értékének ismeretében a megfelelı diszkont táblázatból adott n esetén p-re, adott p esetén pedig n-re lehet rákérdezni. Ezzel a beruházás dinamikus megtérülési idejét, másrészrıl a belsı kamatlábat lehet megállapítani. Mindkét mutató alkalmas kü-lönbözı, akár eltérı idıtartamú és bekerülési összegő beruházási változat összeha-sonlítására. A belsı kamatláb a beruházás más, éves pénzbefektetési lehetıségekkel való összehasonlítását is lehetıvé teszi. A diszkontényezı bonyolultsága miatt az n vagy a q nem különíthetı el az egyenlet egyik oldalára, ezért a táblázatból való visszakeresésnél pontosabb számítás csak iterációs módszerrel lehetséges. Ezek az algoritmusok általában rendelkezésre állnak az ilyen célra készített számítógépes szoftverekben.

213 A beruházási összeg maximuma (Bmax) B max = (b - k) n q 1 n q ( q 1) - FH 0 (5.) A beruházási összeg maximumának számítására azért lehet szükség, mert a beruházás tervezésének idıszakában szükség lehet ilyen küszöbértékek meghatározására. A mőszaki tervezı mérnökök ugyanis általában a minél nagyobb értékő (drágább) beruházás megtervezésében érdekeltek az ehhez kötött tervezıi díjazás miatt. A B max meghatározásával elejét lehet venni a beruházás biztos gazdasági ellehetetlenülését eredményezı mőszaki terveknek.

214 A beruházási kalkulációk rendszere FH b-k q n B FH (1.) vagy (2.) * * * * b-k * (3.) * * * q * * (4.) * * n * * * (4.) * B * * * * (5.)

215 HÁLÓTERVEZÉS A hálótervezés olyan folyamatok vagy rendszerek elemzésére és tervezésére alkalmas, amelyek önálló, de egymással meghatározott kapcsolatban levı részfolyamatokra bonthatók fel. operatív tervezés technológiák értékelése termelési feladatok ütemezése erıforrások tervezése Folyamatos tervezés terv/tény összehasonlítás Jelölésrendszer tevékenységeket nyíllal jelöljük az eseményeket pedig általában körrel sorszámozás (nyilak kisebbtıl a nagyobb felé)

216 Hálótervezés II. A hálótervezéshez szükséges legfontosabb szabályok: Összefüggı rendszer Véges kiterjedéső Dinamikus, irányított Hurokmentes A hálószerkesztés tisztázó kérdései: Mely tevékenységet kell befejezni a vizsgált tevékenység megkezdése elıtt? Mely tevékenységgel lehet egyidejőleg, egymással párhuzamosan végezni? Mely tevékenységet lehet indítani, illetve elkezdeni a vizsgált tevékenység befejezése után?

217 A háló értékelése alapján: Idıtervezés tevékenységek és az egész feladat végrehajtási idıtartama befejezési határideje kritikus tevékenységek idıtartalékok hálós költségtervezés legkisebb költséggel adott idı alatt legrövidebb idı alatt adott költséggel (költségfüggvények) erıforrás allokáló szükséges erıforrások ütközı tevékenységek (heurisztikus eljárással)

218 Hálótervezési módszerek CPM - Critical Path Method kritikus út módszer Határozott idıtartamú (determinisztikus) Matematikai eljárás, amely az egyes tevékenységek idıtartama és a közöttük lévı logikai összefüggések alapján számítja ki a projekt idıszükségletét és meghatározza azt a kritikus utat, amely nem tartalmaz tartalékidıket. PERT-módszer (PERT - Program Evaluation Review Technique) Határozatlan idıtartamú (sztochasztikus) Statisztikai módszerek segítségével határozza meg a projekt megvalósításához szükséges idıtartamot. Ezt a módszert értik sokan a tulajdonképpeni hálótervezésen.

219 PROJEKT TERVEZÉS A projekt egyszeri alkalommal megvalósított bonyolult gazdasági tevékenységrendszer, amelynek meghatározott kiindulási és végpontja van. A projektek célkitőzések szerint lehetnek: eszmei célú (kutatási, kulturális, oktatási, szociális stb.) általánosabb hasznosításúak (fejlesztési, innovációs, közhasznú, stb.) üzemgazdasági hasznosításúak (termékfejlesztés, rendszerfejlesztés, racionalizálás, átalakítás stb.)

220 A projekt menedzsment fázisai PROJEKT FÁZISOK TERVEZİI TEVÉKENYSÉG FINANSZÍROZÓI DÖNTÉSEK ÖTLET A probléma definiálása, megvitatása TERVEZÉS tervezés: igen-nem Elıtervezés Fıtervezés MEGVALÓ- SÍTÁS TELJES ÜZE- MELÉS Megvalósíthatósági elıtanulmány Megvalósíthatósági tanulmány Kísérı értékelés "ex post" analízis fıtervezés: igen-nem kivitelezés, finanszí-rozás: igen-nem megítélés

221 Projektek számítógépes tervezése A projektek tervezése komplex számítógépes eljárás segítségével általában a következı lépésekbıl áll: Naptár létrehozása Tevékenységekre, résztevékenységekre bontás A tevékenységek idıjellemzıinek meghatározása Az erıforrások felsorolása és jellemzıik megadása A tevékenységek erıforrásigényeinek megadása A számítógépes tervezés eredményei: A tevékenységek GANTT-diagramja A tevékenységek PERT-hálója A tevékenységek költségei Az erıforrások allokációja, jellemzıi

222 Menedzsment kontroll A menedzsment kontroll rendszerek kialakításánál az alábbi lépések szerint célszerő eljárni: a vizsgálandó egységek meghatározása, a szervezet és az ellenırzési rendszer kapcsolatainak kialakítása, a teljesítménycélok és -standardok meghatározása, ezzel a tervezési és az ellenırzési rendszer integrálása, a folyamatos megfigyelés (monitoring) biztosítása elemzés, teljesítmény értékelés, diagnózis és korrigáló akciók révén, ezáltal az információs és az ellenırzési rendszer integrálása, a várható reagálás befolyásolása, a menedzsment kontroll és a humán erıforrás menedzsment közötti kapcsolatok megteremtése.

223 A tervezési és a menedzsmentkontroll folyamat integrálása Tervezési folyamat A tervezés és a kontroll közötti kapcsolat Menedzsment kontroll folyamat A stratégia megfogalmazása Stratégiai programozás Éves tervezés Mőködtetés és monitoring Elemzés, értékelés és diagnózis stratégia revízió program revízió terv revízió akciók

224 Stratégiai tervezési folyamat a vállalat irányítási szintjein A tervezés horizontális szintjei Jövıkép, küldetés és struktúra kialakítás Stratégia kialakítása Tervezési ciklus Stratégiai programozás Stratégiai és operatív tervezés Testületi szint Üzleti szint Funkcionális szint

225 Stratégiai tervezési folyamat a vállalat irányítási szintjein 1. A vállalkozás jövıképének megfogalmazása: küldetés, üzleti szegmentáció, horizontális és vertikális integráció, menedzseri infrastruktúra, testületi filozófia és kultúra. 2. Stratégia megalapozás és a fı tervezési irányok meghatározása: testületi stratégiai csapásirány, a testületi, üzleti és funkcionális szintek tervezési kihívásai, testületi teljesítménycélok. 3. A küldetésnyilatkozat megfogalmazása üzleti szinten: üzleti terület, versenyzési mód, a termékpiac szegmensei. 4. Az üzleti stratégia és a széleskörő akcióprogramok megfogalmazása. 5. A funkcionális stratégia megfogalmazása: az üzleti tervezésben való részvétel, az üzleti stratégiai javaslatokkal történı egyeztetés, széleskörő akció-programok. 6. Az üzleti és funkcionális stratégiák összehangolása, portfolió menedzsment, erıforrás allokációs prioritások kijelölése. 7. Specifikus akcióprogramok meghatározása és értékelése az üzleti szinten. 8. Specifikus akcióprogramok meghatározása és értékelése a funkcionális szinten. 9. Erıforrás allokáció és a teljesítmény mérıszámok meghatározás a menedzsment kontroll számára. 10. Éves tervezés az üzleti szinten. 11. Éves tervezés a funkcionális szinten. 12. Éves tervek összehangolása, a stratégiai és operatív források jóváhagyása.

226 A Balanced Scorecard (BSC) stratégiai mutatószám-rendszer Jelentısége a stratégiai irányítás és a kontroll összekapcsolásában áll, mikor a pénzügyi mellett más nézıpontok, és nem pénzügyi mutatószámok is megjelennek. A BSC-t a Nolan Norton Institute, a KPMG kutató intézete fejlesztette ki 1990-ben. Kiinduló pont: a pénzügyi mutatókra épülı teljesítményértékelési rendszerek elavultak. A BSC módszere a pénzügyi mutatók mellett egyéb szempontokat is figyelembe vesz a vállalatok teljesítményeinek értékelésénél. Négy nézıpont: pénzügyi teljesítmény, vevık, belsı mőködési folyamatok, tanulás és a fejlıdés.

227 Balanced Score Card PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY mit várnak el a tulajdonosok? CÉLOK MUTATÓK ELEMZÉS INTÉZKE- DÉSEK VEVİK mit várnak el a vevık/fogyasztók? CÉLOK MUTATÓK ELEMZÉS INTÉZKE- DÉSEK STRATÉGIA JÖVİKÉP ÉS KÜLDETÉS MŐKÖDÉSI FOLYAMATOK legyen kiemelkedı a teljesítmény! CÉLOK MUTATÓK ELEMZÉS INTÉZKE- DÉSEK TANULÁS ÉS FEJLİDÉS hogyan ırizhetjük meg? CÉLOK MUTATÓK ELEMZÉS INTÉZKE- DÉSEK

228 A Balanced Scorecard (BSC) A BSC és a vállalati stratégia összekapcsolása: elsısorban arra keresik a választ, hogy miként alakítható át a stratégia megfelelı mutatószám rendszerré a célok megfelelıbb kifejezése érdekében. Ehhez három lépést kell megtenni: az ok-okozati kapcsolatok feltárása, teljesítményokozók beépítése, kapcsolat teremtése a pénzügyi mutatókkal.

229 A pénzügyi nézıpont fontosabb mutatószámai: a piaci (árbevétel) növekedés és összetétele, cashflow növelési célok, termelékenység növelési célok, tıke megtérülési célok, stb.

230 A vevıi nézıpont fontosabb mutatószámai: piaci részesedés, (új) ügyfelek szerzése, a vevık hősége, a vevık rentabilitása, a vevık elégedettsége, stb.

231 A belsı (innovációs) folyamatok nézıpontja: a fejlesztési ciklusok idejének rövidítése, minıségjavítás, a reklamációs hányad csökkentése, a termék elıállítás idejének csökkentése, stb.

232 A stratégia megvalósítása A sikeres megvalósítás s feltételei: telei: 7S-modell (McKinsey ( McKinsey) 1. Stratégia (Strategy ( Strategy) 2. Szervezet (Structure ( Structure) 3. Rendszerek (Systems) 4. Viselkedési si formák k (Style ( Style) 5. Közös K ért rtékek (Shared ( values) 6. Munkatársak (Staff ( Staff) 7. Képess K pességek (Skills ( Skills)

233 A stratégia megvalósítása A sikeres megvalósítás s feltételei: telei: Galbraith elemei: 1. Stratégia 2. Szervezet 3. Folyamatok 4. Motiváci ció 5. Emberek ARC-modell (Saloner Saloner, Shepard): Architecture (felépítm tmény) Routines (mindennapi gyakorlat) Cultures (szervezeti kultúra)

234 Változtatásmenedzsment - A stratégia, a szervezet és a munkatársak képességeinek összehangolása - Szervezeti rugalmasság fenntartása - Tudások, képességek megújítása - Instabilitás minimalizálása - Változtatás lépéseinek pontos tervezése - Tudatos, gyakori, világos kommunikáció - Zavarok hatékony kezelése

235 Változtatásmenedzsment Sikeres változtatás háromszögmodellje Szervezeti és kulturális megfelelés Jövıkép Célok Stratégia Csoportmunka Átfogó megvalósítási terv

236 A SIKERES VÁLTOZÁSI FOLYAMAT FELTÉTELEI:

237 HA VALAMELYIK HIÁNYZIK: