A L E A N menedzsmentalapjai

Átírás

1 A L E A N menedzsmentalapjai Toyota Production System Toyota Termelési Rendszer T P S

2 A tömegszerűség csapdája Tömeggyártás vs. Lean Lássunk néhány példát! 2

3 Az 1. LEAN alapelv Értékszemlélet (Value) Határozd meg a hozzáadott érték-teremtés kritériumait a vevő szemszögéből! 3

4 A 2. LEAN alapelv Értékfolyamat meghatározása (Value stream) (Value) Azonosítsd az értékteremtéshez szükséges lépéseket a teljes értéklánc mentén hogy felderíthesd a hozzáadott értéket nem termelő veszteségforrásokat, kiszűrhesd a mudát! 4

5 A 3. LEAN alapelv Folyamatszemlélet (Flow) Dolgozd ki azokat az akciókat, melyek az értékteremtő folyamatnak megszakítások, hurkok, visszaáramlások, várakozások és veszteségek nélküli áramlását biztosítják! 5

6 A 4. LEAN alapelv Húzásos rendszer (Flow) Csak azt dolgozd ki, amit a vásárló húz! 6

7 Az 5. LEAN alapelv Tökéletesítés, folyamatos fejlesztés (Continous improvement-kaizen) Törekedj tökéletességre, a veszteségek egymás után felszínre kerülő rétegeinek folyamatosan, azonnal történő felszámolására! 7

8 Egy kis történelem Henry FORD és kortársai 8

9 Taylori Fordi termelésszervezés Munkaszervezés tudományosan? avagy Hogyan hozzunk ki többet a munkatársainkból?

10 Mit és miért kell menedzselni a termelésben? Hatékonyan kell működni! Mi a hatékonyság és hogyan mérjük? Cél: Minél kevesebb munkaerő, minél kevesebb anyag, minél kevesebb energia, minél kisebb készletek, minél gyorsabb gyártás, stb. A felhasznált erőforrások mérése természetes egységben (kg, l, m, stb.) A felhasznált erőforrások mérése gazdasági egységben (Ft.)

11 Mit és miért kell menedzselni a termelésben? Az input erőforrásokat: anyag energia munkaerő alakítjuk át termékekké, vagy szolgáltatásokká. Megjegyzés: Ugyanazon elvek érvényesek szolgáltató rendszerekre is!

12 Tömeggyártás Más munkaszervezéssel Forradalmasítható a termelés

13 Szakmai átalakulás Ha nem szabványosítunk, mindenki úgy csinálja, ahogy akarja

14 K ö v e t k e z m é n y e k Szabványosítás!!! Normázás!!!

15 K ö v e t k e z m é n y e k Szabványosítás!!! Henry Ford Elsősorban a TERMÉK C É L Sakichi Toyoda Elsősorban a FOLYAMAT

16 Ford -Toyota termelési filozófia Hogyan különbözik a két felfogás?? Az autóipar 1. forradalma Az autóipar 2. forradalma C É L Méretgazdaságosság Választék gazdaságosság

17 T P S L E A N MIT által koordinált kutatási program: között > 90 szerelőüzem 17 országban 1990 az első komoly leírás: James P. Womack; Daniel T. Jones; Daniel Ross The Machine That Changed the World Az autógyártás 2. forradalma John F. Krafcik alkotta fogalom: Lean Produktion Lean Management

18 T P S L E A N Termelékenység (óra/autó) Minőség (hiba/100 autó) Fejlesztési javaslatok (fő/év) Új dolgozó betanulása (óra) Az MIT tanulmányból legtöbbet idézett adatok: Japán üzemek Japánban Japán üzemek USA-ban Amerikai üzemek USAban Európai üzemek (összes) 16,8 21,2 25,1 36, , ,6 1,4 0,4 0,4 380,3 370,0 46,4 173,3 Hiányzás (%) 5,0 4,8 11,7 12,1 Bércsoportok száma 11,9 8,7 67,1 14,8 Készlet (nap, 8 kiválasztott alk.) 0,2 1,6 2,9 2,0

19 Miért híznak meg a vállalatok? 1. Nő a termékvariációk száma 2. Nő a gyártási mélység 3. Nő a beszállítók száma Komplexebb technológiák Bonyolultabbak a vállalati folyamatok Egyre átláthatatlanabbak lesznek a folyamatok Termelékenységcsökkenés Hatékonyságcsökkenés MINŐSÉGCSÖKKENÉS

20 T P S Toyota Production System 1902-ben Sakichi Toyoda(a Toyota csoport alapítója) minden meghibásodásnál leállíttatta a gyártást Jidoka a hangsúly nem a következményeken hanem az okokon van!!!

21 T P S Toyota Production System néhány évtized múlva T P S Eiji Toyoda (elnök) rendszerbe foglalja: Taichi Ohno(termelésvezető) értékszemlélet veszteség megszüntetése J I T

22 T P S L E A N CÉLOK Lean Produktion Lean Management Minőség - Quality 3 oszlopa QCD - filozófia Határidő - Delivery Költség - Cost

23 T P S L E A N CÉLOK TPS helyes (eredeti) alkalmazásának elve minőségfejlesztés átfutási idő csökkentése a vevő jobb minőséget kap a vevő hamarabb megkapja 3.! költségcsökkentés a vevő olcsóbban megkapja sok helyen az elsődleges cél a költségcsökkentés!!!

24 T P S L E A N CÉLOK Deming lánc minőségjavulás termelékenységjavulás költségcsökkenés árcsökkenés piaci rész. nő piaci pozíció bizt. munkahelyek megőrzése ROI - Return on Investment

25 T P S Toyota Production System Mi volt a Toyota előnye? Kiküszöbölte a hagyományos rendszer összes gyengeségét

26 Eltérő termelési rendszerek összehasonlítása Kézi gyártás Taylori rendszer Lean Management TECHNOLÓGIA Univerzális gépek Specializált gépek Univerzális gépek Elhelyezés géptípusok szerint (műhelyrend) Manuális tevékenységek Rövid átállási idők magas gyártási költségek Szerelésorientált Magas automatizáltság Hosszú átállási idők alacsony gyártási költségek Rugalmas gyártócellák/szigetek termékorientált Magas fokú mechanizáltság Rövid átállási idők, alacsony gyártási egység költségek

27 Eltérő termelési rendszerek összehasonlítása TERMÉK Kézi gyártás Taylori rendszer Lean Management Megrendelés alapján Egyedi-, vagy kis sorozatgyártás Nagy gyártási mélység Nagysorozat-, vagy tömeggyártás Nagy gyártási mélység Rugalmas sorozatnagyság Alacsony gyártási mélység

28 Eltérő termelési rendszerek összehasonlítása SZERVEZET Kézi gyártás Taylori rendszer Lean Management Decentralizált autonóm területek Csekély specializálódás Egyenetlen termékáramlás centralizált Nagyfokú specializálódás, szellemi és kézi munka elválasztása, szigorú munkamegosztás Egyenetlen termékáramlás Egyszerű, lapos hierarchia / költségcentrumok Csoportmunka, a gondolkodás és cselekvés integrálása Kiegyenlített termékáramlás

29 Eltérő termelési rendszerek összehasonlítása Kézi gyártás Taylori rendszer Lean Management SZEMÉLYZET Szakmunkások Cserélhető munkaerő, segéderők Intenzív, sokoldalú képzés Rövid betanítási idők Törzs-, és időszakos szakmunkások Kvalifikált, multifunkcionális képzés Darabbér / időbér Darabbér / időbér Prémiumbér / időbér

30 Eltérő termelési rendszerek összehasonlítása EREDMÉNYEK Kézi gyártás Taylori rendszer Lean Management Alacsony termelékenység, magas egységköltség Az egységköltség függ a darabszámtól, pl. nagysorozatnál alacsony egységköltség magas termelékenység, alacsony egységköltség Magas minőség Gyenge minőség Magas minőség Nagy rugalmasság Rugalmatlan / standard Nagy rugalmasság Alacsony készletek Nagy pufferzónák Alacsony készletek

31 A lean menedzsment eszközrendszere A lean menedzsment vezérfonala: A lean menedzsment elemei: 1. Optimális minőség Minőségfilozófia Vevőközpontúság Kaizen Total Quality Management (TQM) Minőségi körök Nulla hiba módszer (Poka yoke)

32 Eltérő termelési rendszerek összehasonlítása A lean menedzsment vezérfonala: A lean menedzsment elemei: 2. Alacsony költség Anyagbeszerzés / raktározás JIT a beszerzésben és a gyártásban Átállási idő csökkentés (SMED) Kanban Karcsú beszállítói kapcsolatok A gyártási mélység optimalizálása

33 Eltérő termelési rendszerek összehasonlítása A lean menedzsment vezérfonala: A lean menedzsment elemei: 2. Alacsony költség Vállalati struktúra és munkahelyi szervezet Vállalati kultúra / vízió Lapos hierarchia Decentralizálás / költséghelyek Munkaerő orintált Célmegegyezés Munkatársak kvalifikálása Csoportmunka 3. Rövid határidők / rövid átfutási idők Szabályozott lebonyolítás Információmenedzsment Gyártási terület optimálása (layout) Automatizálás

34 Eltérő termelési rendszerek összehasonlítása A lean menedzsment vezérfonala: A lean menedzsment elemei: 3. Rövid határidők / rövid átfutási idők Piac / termék Vevőközpontúság Párhuzamos tervezés (simultaneous engineering) Minőség betervezése (Quality Funktion Deployment - QFD) Értékelemzés (value engineering) A gyártási és fejlesztési szintek optimalizálása

35 T P S alapjai T P S pull kanban VSM QFD 5S STOP - jog J I T K A I Z E N Jidoka Q=1 db. ütemidő Leveling SMED Heijunka kiegyenlítés ANDON Autonomizálás Sequencing

36 ÉRTÉKÁRAM TÉRKÉP VALUE STREAM MAP

37 V S M értékáram elemzés

38 V S M értékáram elemzés PULL rendszer PUSH rendszer anyagtorlódás anyagáramlás Az egyik legnagyobb veszteség: a felesleges műveletközi készlet (WIP)

39 V S M értékáram elemzés A TPS veszteségnek tekinti, ha szükségtelenül végzünk valamilyen feladatot, illetve ha a termék, vagy annak összetevői feleslegesen várakoznak a rendszer bármely pontján, akár a raktárban, akár valahol a termelési folyamatban, mint műveletközi készlet. Hogyan különböztessük meg az értékteremtő és a nem értékteremtő tevékenységeket egymástól?!!! Rajzoljuk fel az értékáramot!!!

40 V S M jelkészlete beszállítók Vizsgálatunk tárgya vevők T E L J E S É R T É K T E R E M T Ő F O L Y A M A T Végső vevő Anyag-és információáramlás A termelési folyamat említésekor először általában az üzemen belüli anyagáramlásra gondolunk. De létezik egy másik folyamat is -az információáramlás -amely utasítást ad az egyes lépések végrehajtására. A veszteségmentes termelési rendszerekben az információáramlásnak ugyanakkora figyelmet szentelnek, mint az anyagáramlásnak.

41 V S M értékáram elemzés Az elemzést egy termékre vagy egy termékcsaládra készítjük el. Egy termékcsaládba azok a termékek tartoznak, melyek hasonló gyártási vagy szerelési műveleteken mennek keresztül. Gyártási vagy szerelési műveletek T E R M É K E K A X X X X X X X X B X X X X X X C X X X X X X D X X X X E X X X X F X X X X X G X X X X X Termékcsalád meghatározása

42 V S M értékáram elemzés Gyártási folyamat 1 Gyártási folyamat 2 Gyártási folyamat 3 Kell egy felelős!!! A térkép elkészítéséhez végigmegyünk a termék teljes előállítási folyamatán. Nem osztjuk szét ezt az egyes részlegek vezetői között, mert az egyes darabok sosem fognak összeállni egésszé.!!! Nem a szervezetet térképezzük fel, hanem az értékáramlást!!!

43 V S M értékáram elemzés Az értékáram felrajzolásához szükséges információk: Vevői igény (db./nap, méter/nap, stb.) Jelenlegi beszállítási ütem Az egyes műveletek sorrendje Az egyes műveletek ciklusideje Az egyes gépek átállási ideje Az egyes gépek rendelkezésre állási ideje

44 V S M értékáram elemzés

45 V S M értékáram elemzés: jelenlegi állapot

46 V S M értékáram elemzés : jövőbeli állapot

47 V S M értékáram elemzés

48 V S M értékáram elemzés Levont következtetések, a jelen állapotról: Nagy mennyiségű nem tervezett készletek (alapanyagok, félkész termékek) Nagyon sok veszteség szükségtelen folyamatlépések, felesleges mozdulatok, várakozás, szükségtelen mozgatások, stb Gyenge anyagáramlási folyamatok a termelésben Szegényes kommunikáció a gépi beültető soron Kiegyensúlyozatlan folyamatok Jelenlegi Value Stream átfutási idő 5 nap Jelenlegi folyamat átfutási idő 866 másodperc (<15perc)

49 A veszteségek csapdája Milyen veszteségek vannak egy termelőrendszerben? Gyűjtsük össze ezeket! 49

50 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 1: Túltermelés A túltermelés az összes közül a legrosszabb, ez az alapja a teljes pazarlásnak, elfedi a jobbítási lehetőségeket. A túltermelés annak az eredménye, hogy többet termelünk és előbb, mint szükséges lenne. Ez kiterjedhet a rossz méretű vagy túl komplikált berendezés használatától a túl nagy ciklus időig és a szükségtelen értékkel készített termékig.

51 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 1: Túltermelés Észrevehető tünetei: túlzott készlet, túlzott munkaerő; különleges és / vagy túlméretezett berendezések; az üzemi cellák / folyamatok nincsenek egyensúlyban; túlzott munka a folyamatban; nyomás a termelésen a kihasználtság növelése érdekében; növekvő minőségi problémák, mert nem igyekszünk a őket kiküszöbölni; nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok; nincs rögzítve a legjobb gyakorlat.

52 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 2: Túlzott raktárkészlet A készlet bármilyen raktáron lévő termék, amely meghaladja az elvárt minimális mennyiséget, növeli a főfolyamat idejét, a felhasznált területet, elszigeteli a folyamatokat és elfedi a problémákat. Minél nagyobb a gyártási csomag mérete, annál nagyobb készletre van szükség. Észrevehető tünetei: túlzott félkész és raktáron lévő késztermék; túl sok anyagmozgató berendezés és tároló polc; túl sok raktárterület; nagy csomag méret; a mérnöki változtatások késleltetett haszna; rejtett problémák / rossz hatékonyság; nehézségek a "elsőre be-elsőre ki" rendszer fenntartásában; a kezelésből eredő kár; rossz kapcsolattartás.

53 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 2: Rossz terület kihasználás Az anyagfolyamatok megvalósításához szükséges terület nincs arányban a termeléshez felhasznált területtel. Észrevehető tünetei: -a termelés (zöld) és a raktár terület (piros) között az arány nagyobb nél; -a területek, tároló helyek nincsenek jelölve; -a jelöléstől eltérően vannak anyagok elrendezve; -a raktározás szervezetlen, az egyes anyagok tárolási igénye túlzottan nagy.

54 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 3: Felesleges tevékenység Minden olyan tevékenység, amely nem juttatja közelebb a terméket a vevő által elvártakhoz (pl. az előző tevékenységek minőségének folyamatos ellenőrzése, hogy saját munkánkat elvégezhessük).

55 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 4: Anyagmozgatás, szállítás A szállítás közvetlenül kapcsolódik a távolsághoz, összefügg vele. A jobb szállító jármű kihasználás (csomagtér kihasználás) és a szállítási költségcsökkentés nevében végzett szállítás a nagyobb készletre és nagyobb csomagban történő termelésre ösztönöz (ez téves eszme). A mi módszerünk a szállítási költségek csökkentésére, az hogy a távolságot kiküszöböljük a folyamatok között és ezáltal elkerüljük a szállítási költséget. A szállítási veszteség, az a fajta pazarlás, amit mindig próbáljunk kiküszöbölni, még akkor is, ha ezt jelenleg lehetetlen teljesen elérni.

56 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 4: Anyagmozgatás, szállítás rossz gyár / üzlet elrendezés; rossz anyagáramlás; rossz a rendtartás színvonala (szelektálás, rendezettség, tisztaság, stb.); várni kell az anyagszállításra. Észrevehető tünetei:

57 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 5: Várakozás A folyamatban lévő rossz hatékonyság miatt fordul elő a várakozás. A nem kiegyensúlyozott folyamatok, a nagy csomagban történő gyártás vagy a nem megbízható berendezések eredményezhetik azt, hogy a soron következő folyamatoknak / vevőnek várnia kell. Észrevehető tünetei: a folyamatban lévő túlmunka a nem kiegyensúlyozott folyamatoknak köszönhető; nincs összhang a gépek és a dolgozók között, nincs a munkájuk összehangolva "lassabb" dolgozók / gépek; a tervezettől elmarad a tényleges folyamat, unatkozó / elégedetlen dolgozók.

58 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 6: Hibák (selejt) és javításuk A hibákból eredő veszteség a javítás, az utómunka, az újra ellenőrzés és a selejt. A gyártási folyamatot szabványosítani és megbízhatóvá (teljesen bolond biztos) kellene tenni, a minőséget beépíteni a termékbe, hogy ne legyen szükség túlzott ellenőrzésre. Észrevehető tünetei: nem tervezett változások "pánikszerű" gyártás; meg növekedett túlóra / munkaerő; nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok; alacsony munkamorál; meg növekedett távolság a folyamatok között; nagy selejttároló; rossz rendtartás; elkülönített utómunka területek.

59 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 7: Felesleges mozgások és mozdulatok A mozgásból származó veszteség tipikusan a következőkre vonatkozik: -lehajlás, -nyújtózkodás, -kicsavarodás és -bármilyen szükségtelen mozdulat. A jó, ergonomikus munkahely alapvetően fontos az egészség és a biztonság szempontjából. A mozgásból származó veszteség miatt a dolgozók szenvednek és nem tudják a vevői követelményeket folyamatosan teljesíteni.

60 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 7: Felesleges mozgások és mozdulatok Észrevehető tünetei: nem értéknövelő tevékenységek és mozdulatok; rossz munkahely elrendezés; nem kiegyensúlyozott folyamatok; nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok; növekvő hiányzások; növekvő minőségi problémák; rossz rendtartás.

61 T P S a 8. veszteség ( M U D A ) MUDA 8: A kiaknázatlan emberi képesség Észrevehető tünetei: nincsenek új ötletek, javaslatok; nem túl jó munkahelyi légkör; nem fejlődő folyamatok; demotivált dolgozók; nem csökkenő vevői reklamációk;

62 8. M U D A az I D Ő H Ú Z Á S

63 A lean management stratégiai elemei 1. Integrált minőségmenedzsment TQM Kaizen Minőségkör nulla hiba 2. Piacorientált tevékenységek vevőközpontúság Quality Function Deployment cél - költség A lean vállalat 3. Termelésközpontú termékkialakítás szimultán tervezés termékoptimálás és értékelemzés 4. Decentralizált vállalati szervezet vállalati kultúra és vízió decentralizált struktúra szabályozott Információ menedzsment 5. Emberközpontú munkaszervezés csoportmunka munkatársak rendszeres kvalifikálása kézben tartott termelési rendszer cél - megállapodás 6. Termeléssel szinkronizált beszerzés JIT elv a gyártásban és a beszerzésben kanban átállási idő csökkentése karcsú beszállítói kapcsolatok

64 A lean management stratégiai elemei 3. Termelésközpontú termékkialakítás szimultán tervezés termékoptimálás és értékelemzés szimultán tervezés termékfejlesztési folyamatok párhuzamosítása szekvenciális tervezés koncepció termékterv termékfejlesztés technológiafejlesztés termelésindítás szimultán tervezés átfutási idő 100 % átfutási idő 50 %!!! Ez csak teammunkában lehetséges!!!

65 A lean management stratégiai elemei 1. Integrált minőségmenedzsment TQM Kaizen Minőségkör nulla hiba 2. Piacorientált tevékenységek vevőközpontúság Quality Function Deployment cél - költség A lean vállalat 3. Termelésközpontú termékkialakítás szimultán tervezés termékoptimálás és értékelemzés 4. Decentralizált vállalati szervezet vállalati kultúra és vízió decentralizált struktúra szabályozott Információ menedzsment 5. Emberközpontú munkaszervezés csoportmunka munkatársak rendszeres kvalifikálása kézben tartott termelési rendszer cél - megállapodás 6. Termeléssel szinkronizált beszerzés JIT elv a gyártásban és a beszerzésben kanban átállási idő csökkentése karcsú beszállítói kapcsolatok

66 A lean management stratégiai elemei 5. Emberközpontú munkaszervezés csoportmunka munkatársak rendszeres kvalifikálása kézben tartott termelési rendszer cél - megállapodás csoportmunka A T P S rendszer legfontosabb újdonsága

67 C S O P O R T M U N K A

68 Csoportmunka hosszabb idő Mi érzés szerepek több személy Direkt és indirekt feladatokból álló közös munka közvetlen együttműködés közös szabályok közös célok közös értékek

69 Csoportmunka Hosszú folyamat N E M spontán fejlődés eredménye Képzés nélkül nem megy

70 Csoportmunka - célmegegyezés vállalati célok részvényérték, nyereség maximálása; termelési, piaci, stb. koordináció célegyeztetés ösztönző rendszer munkavállalói célok egyéni igények szerint? a célelérés eszközei vállalati stratégia; piaci, ért. stratégia; K + F stratégia, stb. képzés feladatok átstrukturálása munkaerő képessége szakismeret; kvalifikációs igény

71 Csoportmunka - dimenziók szociális kapcsolatok autonómia együttműködés munkakör szélesítés több tev. horizontális vertikális hagyományos csoportmunka munkakör gazdagítás döntés

72 VÁLL. drága időigényes Szervezeti változások F É L E L M E K K I F O G Á S O K DOLG. elbocsátás Új ismeretek megtanulása