A L E A N menedzsment alapjai

Átírás

1 A L E A N menedzsment alapjai Toyota Production System Toyota Termelési Rendszer T P S

2 T P S alapjai T P S pull kanban VSM QFD 5S STOP - jog J I T K A I Z E N Jidoka Q=1 db. ütemidő Leveling SMED Heijunka kiegyenlítés ANDON Autonomizálás Sequencing

3 Folyamatok átláthatósága Munkakörnyezet átalakítása Folyamatok áttervezése és fejlesztése Kereslet és kínálat összehangolása Forrás: Rivera and Frank Chen, 2007

4 A veszteségek csapdája Milyen veszteségek vannak egy termelőrendszerben? Gyűjtsük össze ezeket! 4

5 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 1: Túltermelés A túltermelés az összes közül a legrosszabb, ez az alapja a teljes pazarlásnak, elfedi a jobbítási lehetőségeket. A túltermelés annak az eredménye, hogy többet termelünk és előbb, mint szükséges lenne. Ez kiterjedhet a rossz méretű vagy túl komplikált berendezés használatától a túl nagy ciklus időig és a szükségtelen értékkel készített termékig.

6 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 1: Túltermelés Észrevehető tünetei: túlzott készlet, túlzott munkaerő; különleges és / vagy túlméretezett berendezések; az üzemi cellák / folyamatok nincsenek egyensúlyban; túlzott munka a folyamatban; nyomás a termelésen a kihasználtság növelése érdekében; növekvő minőségi problémák, mert nem igyekszünk a őket kiküszöbölni; nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok; nincs rögzítve a legjobb gyakorlat.

7 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 2: Túlzott raktárkészlet A készlet bármilyen raktáron lévő termék, amely meghaladja az elvárt minimális mennyiséget, növeli a főfolyamat idejét, a felhasznált területet, elszigeteli a folyamatokat és elfedi a problémákat. Minél nagyobb a gyártási csomag mérete, annál nagyobb készletre van szükség. Észrevehető tünetei: túlzott félkész és raktáron lévő késztermék; túl sok anyagmozgató berendezés és tároló polc; túl sok raktárterület; nagy csomag méret; a mérnöki változtatások késleltetett haszna; rejtett problémák / rossz hatékonyság; nehézségek a "elsőre be- elsőre ki" rendszer fenntartásában; a kezelésből eredő kár; rossz kapcsolattartás.

8 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 2: Rossz terület kihasználás Az anyagfolyamatok megvalósításához szükséges terület nincs arányban a termeléshez felhasznált területtel. Észrevehető tünetei: - a termelés (zöld) és a raktár terület (piros) között az arány nagyobb nél; - a területek, tároló helyek nincsenek jelölve; - a jelöléstől eltérően vannak anyagok elrendezve; - a raktározás szervezetlen, az egyes anyagok tárolási igénye túlzottan nagy.

9 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 3: Felesleges tevékenység Minden olyan tevékenység, amely nem juttatja közelebb a terméket a vevő által elvártakhoz (pl. az előző tevékenységek minőségének folyamatos ellenőrzése, hogy saját munkánkat elvégezhessük).

10 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 4: Anyagmozgatás, szállítás A szállítás közvetlenül kapcsolódik a távolsághoz, összefügg vele. A jobb szállító jármű kihasználás (csomagtér kihasználás) és a szállítási költségcsökkentés nevében végzett szállítás a nagyobb készletre és nagyobb csomagban történő termelésre ösztönöz (ez téves eszme). A mi módszerünk a szállítási költségek csökkentésére, az hogy a távolságot kiküszöböljük a folyamatok között és ezáltal elkerüljük a szállítási költséget. A szállítási veszteség, az a fajta pazarlás, amit mindig próbáljunk kiküszöbölni, még akkor is, ha ezt jelenleg lehetetlen teljesen elérni.

11 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 4: Anyagmozgatás, szállítás rossz gyár / üzlet elrendezés; rossz anyagáramlás; rossz a rendtartás színvonala (szelektálás, rendezettség, tisztaság, stb.); várni kell az anyagszállításra. Észrevehető tünetei:

12 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 5: Várakozás A folyamatban lévő rossz hatékonyság miatt fordul elő a várakozás. A nem kiegyensúlyozott folyamatok, a nagy csomagban történő gyártás vagy a nem megbízható berendezések eredményezhetik azt, hogy a soron következő folyamatoknak / vevőnek várnia kell. Észrevehető tünetei: a folyamatban lévő túlmunka a nem kiegyensúlyozott folyamatoknak köszönhető; nincs összhang a gépek és a dolgozók között, nincs a munkájuk összehangolva "lassabb" dolgozók / gépek; a tervezettől elmarad a tényleges folyamat, unatkozó / elégedetlen dolgozók.

13 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 6: Hibák (selejt) és javításuk A hibákból eredő veszteség a javítás, az utómunka, az újra ellenőrzés és a selejt. A gyártási folyamatot szabványosítani és megbízhatóvá (teljesen bolond biztos) kellene tenni, a minőséget beépíteni a termékbe, hogy ne legyen szükség túlzott ellenőrzésre. nem tervezett változások "pánikszerű" gyártás; meg növekedett túlóra / munkaerő; nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok; alacsony munkamorál; meg növekedett távolság a folyamatok között; nagy selejttároló; rossz rendtartás; Észrevehető tünetei:

14 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 7: Felesleges mozgások és mozdulatok A mozgásból származó veszteség tipikusan a következőkre vonatkozik: - lehajlás, - nyújtózkodás, - kicsavarodás és - bármilyen szükségtelen mozdulat. A jó, ergonomikus munkahely alapvetően fontos az egészség és a biztonság szempontjából. A mozgásból származó veszteség miatt a dolgozók szenvednek és nem tudják a vevői követelményeket folyamatosan teljesíteni.

15 T P S a 7 veszteség ( M U D A ) MUDA 7: Felesleges mozgások és mozdulatok Észrevehető tünetei: nem értéknövelő tevékenységek és mozdulatok; rossz munkahely elrendezés; nem kiegyensúlyozott folyamatok; nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok; növekvő hiányzások; növekvő minőségi problémák; rossz rendtartás.

16 T P S a 8. veszteség ( M U D A ) MUDA 8: A kiaknázatlan emberi képesség Észrevehető tünetei: nincsenek új ötletek, javaslatok; nem túl jó munkahelyi légkör; nem fejlődő folyamatok; demotivált dolgozók; nem csökkenő vevői reklamációk;

17 9. M U D A az I D Ő H Ú Z Á S

18 ÉRTÉKÁRAM TÉRKÉP VALUE STREAM MAP

19 V S M értékáram elemzés

20 V S M értékáram elemzés PULL rendszer PUSH rendszer anyagtorlódás anyagáramlás Az egyik legnagyobb veszteség: a felesleges műveletközi készlet (WIP)

21 V S M értékáram elemzés A TPS veszteségnek tekinti, ha szükségtelenül végzünk valamilyen feladatot, illetve ha a termék, vagy annak összetevői feleslegesen várakoznak a rendszer bármely pontján, akár a raktárban, akár valahol a termelési folyamatban, mint műveletközi készlet. Hogyan különböztessük meg az értékteremtő és a nem értékteremtő tevékenységeket egymástól?!!! Rajzoljuk fel az értékáramot!!!

22 V S M lényege beszállítók Vizsgálatunk tárgya vevők T E L J E S É R T É K T E R E M T Ő F O L Y A M A T Végső vevő Anyag- és információáramlás A termelési folyamat említésekor először általában az üzemen belüli anyagáramlásra gondolunk. De létezik egy másik folyamat is - az információáramlás - amely utasítást ad az egyes lépések végrehajtására. A veszteségmentes termelési rendszerekben az információáramlásnak ugyanakkora figyelmet szentelnek, mint az anyagáramlásnak.

23 V S M értékáram elemzés Az elemzést egy termékre vagy egy termékcsaládra készítjük el. Egy termékcsaládba azok a termékek tartoznak, melyek hasonló gyártási vagy szerelési műveleteken mennek keresztül. Gyártási vagy szerelési műveletek T E R M É K E K A X X X X X X X X B X X X X X X C X X X X X X D X X X X E X X X X F X X X X X G X X X X X Termékcsalád meghatározása

24 V S M értékáram elemzés Gyártási folyamat 1 Gyártási folyamat 2 Gyártási folyamat 3 Kell egy felelős!!! A térkép elkészítéséhez végigmegyünk a termék teljes előállítási folyamatán. Nem osztjuk szét ezt az egyes részlegek vezetői között, mert az egyes darabok sosem fognak összeállni egésszé.!!! Nem a szervezetet térképezzük fel, hanem az értékáramlást!!!

25 V S M értékáram elemzés Az értékáram felrajzolásához szükséges információk: Vevői igény (db./nap, méter/nap, stb.) Jelenlegi beszállítási ütem Az egyes műveletek sorrendje Az egyes műveletek ciklusideje Az egyes gépek átállási ideje Az egyes gépek rendelkezésre állási ideje

27 V S M értékáram elemzés: jelenlegi állapot

28 V S M értékáram elemzés : jövőbeli állapot

30 V S M értékáram elemzés Levont következtetések, a jelen állapotról: Nagy mennyiségű nem tervezett készletek (alapanyagok, félkész termékek) Nagyon sok veszteség szükségtelen folyamatlépések, felesleges mozdulatok, várakozás, szükségtelen mozgatások, stb Gyenge anyagáramlási folyamatok a termelésben Szegényes kommunikáció a gépi beültető soron Kiegyensúlyozatlan folyamatok Jelenlegi Value Stream átfutási idő 5 nap Jelenlegi folyamat átfutási idő 866 másodperc (<15perc)

31 V S M értékáram elemzés Mire jó még az értékáram? Kapcsoljuk össze az értékáramot és az alaprajzot!

32 The result of the observation: week points Project description Session GO TO GEMBA Session MUDA Session LEAN Current state Process Materia l Information Employees Conclusion Problem/Solution s The current organization of the processes/workstations causes a lot of unnecessary transport, walking, buffer and criss-cross Canteen

33 V S M értékáram elemzés Mi alapján díjazzuk? Legkevesebb üzemanyagot fogyasztotta? Legkevesebb karbantartásra volt szüksége? Leggyorsabb volt a versenyben? Az emberektől azt kapjuk, amit mérünk

34 VSM - esettanulmány Menedzsment cél : egy kiválasztott termékcsalád áramlásának gyorsítása, a leadtime csökkentése 50%-kal Dolgozók száma 60 Átfutási idő 1600 perc és ingadozó Vevői elégedetlenség Magas költségek Minőségproblémák 34

35 VSM - esettanulmány Az útvonalak és az anyagáramlások keresztezték egymást Késedelmes kiszállítás Átfutási idő magas és ingadozó ( VSM1) Költségek emelkedése Minőségproblémák Az anyag és információáramlás nem volt stabil Megoldatlan problémák Egyszerre csak két termékcsoport volt gyártható a 11-ből Operátorok tevékenységét sok veszteség terhelte Selejt Túlóra 35

36 VSM - esettanulmány az összes termék(típus) négy(4) értékáramba sorolható az addig tizenegy(11) helyett! a gyártósorok értékáram szerint vannak elrendezve a területen a VSM-ek keresztelemzése alapján tiszta értékáramok kerültek kialakításra! VSM 1 VSM VSM 3 VSM 4 A jövőállapot térképek

37 VSM - esettanulmány Eredmények: az anyag és információáramlás áramlás fejlesztése Előtte Többlépcsős gyártás Bonyolult akadozó áramlás! Utána Gyártósorok elrendezése VSM szerint áramlás letisztult, termelés átlátható(vm) 37

38 VSM - esettanulmány EREDMÉNYEK a folyamatfejlesztés után Mind a négy értékáram egyszerre akadálymentesen üzemeltethető Hely szabadult fel (20%) Anyagáramlás egyszerűbb lett Közlekedési útvonalak biztonságosak Az értékteremtés folyamatos Elégedett munkavállalók Túlóra megszűnt! Készletek drasztikusan lecsökkentek Új gyártósor lett kialakítva, több érték azonos idő alatt! -20% 38

39 VSM - esettanulmány A folyamatlépések drasztikusan lecsökkentek az értékáramok fejlesztésével VSM 1 - VSM 2 VSM 3 VSM 4 FEJLESZTÉS ELŐTT FEJLESZTÉS UTÁN VSM 1 - CMDM VSM 2 - ESL VSM VSM 2 - ESL B2625A101 MUK CMDM Fejlesztés előtt Fejlesztés után Fejlesztés előtt Fejlesztés után Folyamatlépések száma jelentősen lecsökkent

40 VSM - esettanulmány Az átfutási idők lecsökkentek Átfutási idő LT (Lead time) jelentősen csökkent A vevői kiszolgálás és rugalmasság nőtt Új terméktípus és értékáram beindítását tette lehetővé A csökkenés mértéke:10,46 x 1600 és ingadozó ( adatok alapján az átfutási idő a kiinduló állapothoz képest 25 x -re csökkent)

41 VSM - tippek 1. Ne csak azért csináld, hogy legyen. Ne csak azért készítsd, hogy egy pipát kapjál a feladat mellé. Olyan térképet készíts, ami alapján elemzések kezdődhetnek el, méréseket tudsz végezni, döntéseket lehet hozni. Legyen aktuális és ne feledd aktualizálni folyamatosan.

42 VSM - tippek 2. Kezd a jelen állapottal. Ha megvan a kijelölt terület, ne az ideális állapotot, hanem azt mutasd be, ahogyan most működik! Jó, rossz, minden. Pontosnak és hitelesnek kell lenni, nem egy vitrinnek és egy show műsornak a vevőknek/auditoroknak.

43 VSM - tippek 3. Járd végig a folyamatot. G E M B A e l v Ne higgyél az emlékezetnek! Járd végig az elejétől a végéig fizikailag. Jegyezd fel kiket érint és kérdezd őket is. Ne csak egy pillanat felvételt készíts, próbálj egy valódi jelen állapotot felvázolni. Lehet, hogy épp akkor volt valahol készlet, közben általában nem, akkor rugalmasan kezeld a helyzetet, vagy többször járd végig a folyamatot.

44 VSM - tippek 4. Vond be az érintetteket. Minden érintett vezetőt be kell vonni. Ne legyen partizánakció, mert az visszaüt. Főleg ha adatok gyűjtéséről van szó, a terület vezetője általában szereti tudni, hogy milyen adat megy ki a folyamatairól. Jobb esetben engedi, rosszabb esetben kozmetikáztatni akarja. Ne engedd, mert így nincs értelme.

45 VSM - tippek 5. Legyen egyszerű. Ez egy egyszerű eszköz, nem szabad elbonyolítani. Bárkinek értenie kell magyarázat nélkül.

46 VSM - tippek 6. Hiteles adatok. Legnehezebb, mégis a legfontosabb lépés. Hitelesen, helyszínről adatokat gyűjteni és ezt felírni a térképre (GEMBA elv).

47 VSM - tippek 7. Mutasd be a varianciát (szórást). Ha van variancia, legyen tól ig. Ne legyen átlagolva, súlyozva!

48 VSM - tippek 8. Mutassuk be a gyökér okokat. Ha sikerül beazonosítani a problémákat, akkor emeld ki, karikázd be, tedd messziről láthatóvá.

49 VSM - tippek 9. Használjuk a vizuális managementet. Legyen minden látható, érthető, egységes szimbólumok.

50 VSM - tippek 10. Csak annyi időt szánj rá, amennyi kell! Hetekig lehet csinosítani, pontosítani ezeket az ábrákat, de akár több évig tartó projekt is lehet belőle. Először tudd meg, hogy mi a célja, mire fogják felhasználni és ez alapján jelöld ki, hogy mit fogtok gyűjteni, elemezni, felrajzolni.

51 VSM - tippek K O N K L Ú Z I Ó Soha ne feledjük, ez egy egyszerű eszköz, ami komplex megoldások ábrázolására NEM alkalmas.