Ügyfélközpontú folyamatok

Átírás

1 Ügyfélközpontú folyamatok Lean alkalmazása irodai környezetben Szalánczi Ferenc Lean Six Sigma vezető május 29

2 Névjegy SZALÁNCZI FERENC LEAN SIX SIGMA VEZETŐ, MASTER BLACK BELT ÜZLETÁTALAKÍTÁS - MINŐSÉG BUDAPEST BANK A GE MONEY BANK TAGJA LEAN SIX SIGMÁS ÚT: BEN CERTIFIED GB A GE LIGHTING-BAN BEN DFSS TRÉNING BLACK BELT GE LIHGTING, VÁC LEAN VEZETŐ GE LIGHTING, ENFIELD PRODUCTIVITY MASTER BLACK BELT BUDAPEST BANK LEAN SIX SIGMA VEZETŐ BUDAPEST BANK

3 A Lean eredete 1902 Sakiichi Toyoda (Toyoda csoport alapítója) olyan automata szövőszéket talált fel, ami leállt, ha elszakadt egy fonal A folyamatoknak ezen képessége (hiba esetén leáll, és nem továbbít selejtet) az egyik alapköve a Lean filozófiának (Jidoka) 1933 Kiichiro Toyoda irányításával létrejön a Toyoda Motor Co Ltd Taiichi Ohno és csapata kidolgozza a Toyota Production System (TPS) rendszert 1990 J. Womack könyvet írt a The machine that change the world Címmel az autógyártás történetéről tanulmányokkal az amerikai, európai és japán autóiparról. Ebben a könyvben jelent meg a Lean gyártás kifejezés először. Taiichi Ohno

4 Miért alkalmazzuk a Lean módszertant milyen kihívásokkal nézünk szembe napjainkban A Lean lehetőséget ad: A vevői igények megértésére Arra fókuszáljunk amit a vevő tapasztal és lát. A sebesség a válaszadás és a termelékenység folyamatos fejlesztésére Új innovativ termékek szolgáltatások minnél gyorsabb piacra juttatására Habár a Lean éppúgy mint a Six Sigma Six Sigma alakmazható számos folyamat fejlesztésére, a mi fókuszunk most a azokon a folyamatokon van amik a növekedés szempontjából kritikusak ITO, NPI és OTR. GaryReiner, Globális Lean Six Sigma vezető a GE-ben- 2005

5 Lean Six Sigma a GE-ben A folyamatos változás a GE kultúra része A változást a Stratégiai és versenyelőnyként használja Ez a kultúra a motorja a változásnak.

6 Lean Six Sigma a Bankszektorban

7 A Lean kultúra megalapozása a Budapest Bankban Termelékenység 3 teljes munkaidős BB + 1 MBB 18 Projekt VSM bevezetés XXX MM HUF megtakarítás 2007 Csapat építés Haladó tréningek Részmunkaidős Lean Champion-ok 15 jelentős Projekt, 20 helyi kezdeményezés XXX MM HUF megtakarítás Alapozás One-man show Tréning koncepció kidolgozás és végrehajtás 14 Projekt (AWO) Bevezetés Ismerkedés a módszertannal 2 Lean vezető 13 Projekt (AWO)

8 A Lean Six Sigma szervezet feladatai ÉVI TÖBB MILLIÓ DOLLÁR MEGTAKARÍTÁS VALUE STREAM MENEDZSMENT BEVEZETÉSE ÜGYFÉL FOLYAMATOK FOLYAMATOS JAVÍTÁSA MÓDSZERTANOK FOLYAMATOS FEJLESZTÉSE FOLYAMATKULTÚRA FEJLESZTÉSE, KÉPZÉSEK

9 Mi kell a sikerhez? GYAKORLATI LEAN ÉS SIX SIGMA TAPASZTALATOK ÉS AZOK FOLYAMATOS ÁTADÁSA SZIGORÚ UTÁNKÖVETÉS PROJEKT MENEDZSMENT MARKETING : CÉLOK, ALAPELVEK, ALAPFOGALMAK, LEAN HONLAP FELSŐVEZETŐI TÁMOGATÁS

10 2009 Stratégiai írányok Lean kultúra Termelékenység VSM Folyamatok javítása és újratervezése Kommunikációs kampány a sikerekről Az üzlet által elvárt megtakarítási célok szállítása. Elemezni a megtakarítási lehetőségeket. Pilot VS-ek beindítása Támogatni az új VSM-eket szakmailag, dedikált Black Beltekkel.

11 Hogyan lesznek a folyamatok kiváló minőségűek? Ügyfél l hang: Net Promoter Score mérés Ügyfél kutatások Tervezés Új Termék, új csatorna DMAIC, Lean Javítás Folyamat irányítás BPMS Az új folyamatokat úgy tervezzük, hogy jól működjenek A meglévő, rosszul működő folyamatokat folyamatosan javítjuk A megjavított folyamatokat felügyelj gyeljük, hogy azonos szinten teljesítsenek

12 Értékajánlat leszállítása az ügyfélnek! Csatorna vezetők Funkcionális vezető Funkcionális vezető Fukciónális vezető Ügyfél szegmens Érték Érték Érték Fiók Elektronikus csatornák Szállítsunk értéket, amiért az ügyfél hajlandó fizetni Értékajánlat Termékmenedzser 3 rd party Ügyfél információ Value stream Value Stream (értékáram): az összes lépés és művelet, mely szükséges ahhoz, hogy előállítsuk a szolgáltatást vagy terméket. a vevőnk igényei szerint.

13 ÉRTÉK Mit vár v r az Ügyfél l ettől l a folyamattól? Miért hajlandó fizetni? Érték: a kívánt időben és helyen kínált képesség az Ügyfél szemszögéből nézve Azok a tevékenységek, amik nem adnak értéket a termékhez, Veszteségek Általában a folyamatok idejének 95-98%-a veszteség

14 ÉRTÉK Minden tevékenys kenység g 3 csoportba sorolható Nem szükséges és nem ad hozzá értéket Szükséges de nem ad hozzá értéket Értékteremtő

15 Veszteség Banki példákon keresztül 7 Veszteség Felismerhetőség Túltermelés Készlet Felesleges feldolgozás Mozgások Hibák / Javítások Várakozás Szállítás Feldolgozás, mielőtt a fogadó kész Feldolgozás igény nélkül Túl korai döntések Több hiteligénylés vár a jóváhagyásra Szükségtelen dokumentum/adat tárolás Képernyők váltogatása az adatbevitelhez Különböző módok ugyanarra a feladatra Nyomtatott anyagok Többszörös bevitel Képernyők váltogatása az adatbevitelhez Nyomtatott anyagok Séta, kellemetlen mozdulatok Adat/info keresése Hibás személyes adatok Elmulasztott határidők Adatbeviteli hibák Javítások Hiteligénylések várnak a jóváhagyásra Info vár éjszakai rendszer frissítésre Döntések Rendszer leállás, válaszadási idő Telephelyek közötti utazások közös tranzakciók miatt Papír alapú dokumentumok utaztatása aláírásra

16 Néhány sikersztori a Lean BB-s történelméből VÁLLALATI HITELEZÉS FOLYAMATOK LEAN Célok: 50% csökkenteni a Monitoringra fordított időt, Kockázati szegmensek kialakítása a monitoring-ra, szegmensenként a kockázatnak megfelelő folyamat kialakítása Változások hatása: Az elemzésnél felszabadul 30% a ciklusidőből. Napi 0,5-1 óra kapacitás felszabadul a sales asszisztenseknél. Hibátlan anyagok kerülnek átadásra, csökken a felfüggesztések miatti várakozás. Fő változások: Ellenőrző lista alkalmazás (sales) Lekérdezések ellenőrzése a sales folyamatban. (Dedikált emberek) Fő változások: 3 szegmens és a hozzájuk tartozó folyamatok kialakítása Változások hatása: 50% csökkent a monitoringra fordított idő Automatikus monitoring a legalacsonyabb kockázatú szegmensben A monitoring gyakoriság csökkentése 30hónapról 6 hónapra legalacsonyabb kockázatú szegmensben. LÍZING FOLYAMATOK - LEAN Célok: Risk kapacitás növelés 15%-al, TTY 2 napon belül Az elemzésre átadott ügyek 100%-ban alkalmasak legyenek a feldolgozásra

17 Néhány sikersztori a Lean BB-s történelméből SZEMÉLYI KÖLCSÖN LEAN Célok: A felfüggesztések arányát 35%-ról 20%-ra csökkentése Ciklusidő csökkentés minimum 50%-al Főbb változások: Fióki előszűrés Digitalizált dokumentumáramlás bevezetése Sztenderdizált folyamat létrehozása Változások hatása: kihasználtság növelése A döntéshozatali idő 52% csökkent CT csükkenés 6 napról, 4 napra Fő változások: Fióki szkennelési folyamat kialakítása Jóváhagyás folyamat az elektronikus dokumentumok alapján. Változások hatása: Ciklusidő csökkenés 79%-al Műveleti idő csökkentés 6%-al MICRO EXPRESS - LEAN Célok: 6 napról 4 napra csökkenteni a ciklusidőt A felfüggesztések arányát 625%-ról 35%-ra csökkenteni Új sztenderdizált folyamat létrehozása

18 És mire használja a Budapest Bank Vevőelegédettség növelésre együttműködve a NPS csapattal Termelékenység növelésre Megtakarítási projektek azonosítására Új folyamatok tervezésére (Lean before digitize) Folyamatok kontroljára (KPI-ok kialakítása a vevő szemszögéből nézve) Fókuszban: Ciklusidő/ Műveleti idő (ITO, OTR, NPI) FTQ% (First Pass Yield) Opex/CV csökkentés Banki szintű megtakarítási célok támogatása

19 NE DOLGOZZUNK TÖBBET! CSÖKKENTSÜK A VESZTESÉGEKET Veszteség Átfutási idő Új átfutási idő Kevesebb költség Gyors átfutás Gyors válasz Jobb minőség

20 Lean eszközök banki környezetben - VSM - 7 veszteség (veszteségek megszüntetése) - Action Workout - 5S - Operator Balance Sheet /Takt Time - Jidoka - Spagetti ábra - CEDAC - Visual Management - Standard Work - Mura, Muri, Muda - A3 riport Nem minden eszköz alkalmazható (jól) de az eszköztár irodai környezetben is széles.

21 Tanulságok a Lean AWO-kon Lessons Learned Jól jön a független vélemény Sosem kérdezhetsz eleget Standardizáld a folyamatokat! Használd a létező eszközöket valami új létrehozására! Lessons Learned Lessons Learned Fontos a LEAN AWO megfelelı elıkészítése. A csapat hatékonyabb ha magyarul beszélünk. A kiscsoportos problémamegoldásokhoz is jól jön a facilitátor. Ha több szervezet érintett a döntésekben akkor hosszabb idıre van szükség. Egy kis folyamatlépés nagy lépés az ügyfél számára. A jól szervezett és tervezett Lean esemény kiváló csapatépítés. Fejlődtünk a folyamat és a termék ügyfélszemszögből való megértésében. LEAN gondolkodás MINDEN NAP! Nincs lehetetlen. Just do it.

22 Értékáramlási folyamat térkép Jelen állapot Személyi Kölcsön Ciklus idő Átfutási idő 8.2 nap Műveleti Idő 3.1 óra

23 Értékáramlási folyamat térkép Jövőbeli állapot Személyi kölcsön ciklus idő Átfutási idő Time 1.7 nap Műveleti idő Time 2.9 óra Átfutási idő - 79% Javulás! Műveleti Idő 6% Javulás!

24 Mit keresünk nk? 5S - SZÉTVÁLOGATÁS Irodaszerek, mappák, dokumentumok asztalokon polcokon szekrényekben asztalok alatt

25 5S - SZABVÁNYOSÍTÁS Rögzítsd az új szabályokat Jelölt lt dokumentum készletek Színk nkódok és címkézés A terhelés s megjelenítése Szabványos mappa szerkezet

26 Tedd a selejtet ahová való 2 plakát a végére

27 Köszönöm a figyelmet!