A menedzsment szerepe a Lean és Six Sigma programok eredményességében

Méret: px

Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A menedzsment szerepe a Lean és Six Sigma programok eredményességében"

Gyula Németh
6 évvel ezelőtt
Látták:

1 A menedzsment szerepe a Lean és Six Sigma programok eredményességében Van akinek sikerül, van akinek nem Vajon miért? Tóth Csaba László

2 Kezdetben vala.. Thot Quality EOQ MNB 6σ és Lean Szakbizottság

3 Tartalomjegyzék 25+ éves sikeres módszerek sikerek baljós árnyak Felmérések eredményei Tapasztalatok Akkor mi legyen? Javaslatok 3

Lean = autóipar (????) Thot Quality EOQ MNB 6σ és Lean Szakbizottság 2015.06.03.

4 Lean = autóipar (????) Thot Quality EOQ MNB 6σ és Lean Szakbizottság Közel 5 millió autó viszahívása 1 hónap alatt! Úgy látszik valami nem működik! Lean (japán?) menedzsment rendszer? VDA, AIAG előírások? Nulla hiba koncepció? FMEA, PPAP? 4

5 5

6 A cél fontosságának érzékeltetése A csapatmunka fontosságának hangsúlyozása Fontos értékek támogatása A csapattagok hatékony megnyerése A dolgozók felhatalmazása 6

7 A lean bevezetés akadálytényezői 7

8 A lean bevezetés akadálytényezői 8

9 Kultúra váltás? éves a szigma Szóval Jim McNerney egy korlátolt fantaszta? 9

10 Quality Progress October p22

12 Forrás: GlobalProductivitySolutions 2013

13 Miért nem sikerült a bevezetés? (PriceWaterhouseCooper-ASQ 2013) Nem megfelelő erőforrások 48% A funkciók ellenállása 44% Változás iránti érzéketlenség 42% Középszerű vezetés 38% Hosszú idejű IT megoldások 35% Kommunikációs hiányosságok 34% Dolgozói szembenállás 33% Rossz bevezetési stratégia 32% Nem realista időhorizont 31% 13

14 A siker titka? PriceWaterhouseCooper-ASQ 2013) Sikeres kommunikáció 100% A felső vezetés erős támogatása 95% Értelmes célok és határidők 95% Rugalmas bevezetési terv 91% A megfelelő erőforrások alkalmazása 86% A változás fontosságának tudatosítása 86% Mérőszámok kidolgozása 81% Az első eredmények közzététele 76% A vevők és beszállítók bevonása 62% Benchmarking 62% 14

15 Zseli Gábor, Corvinus, Thot Quality EOQ MNB 6σ és Lean Szakbizottság

16 Zseli Gábor, Corvinus, Thot Quality EOQ MNB 6σ és Lean Szakbizottság

17 Egy jó kezdeményezés két dolog miatt bukhat meg: Van benne rendszer, de nincs benne szenvedély Van benne szenvedély, de nincs benne rendszer 17

18 18

19 1. GE Energy, 5S bevezetés előtt látogatás, Hiracuka szan: alkalmasak vagyunk, de nem minden cég alkalmas 2) Jó hírű multi, 5S bevezetéshez dolgozói tréninget kértek, előzetes felmérés: mindent az ügyvezető mond meg, érdekes hangulat, Hiracuka-effekt, 2 nap után kirúgtak 3) 150%-ra leterhelt területen 5S? Lelkes csapat, jó eredmények, a vezetés meggyőzhető volt 4) Six Sigma autóipari beszállítónál. Az igazgató unortodox vezető, de régi még ennél is rosszabb volt 5) Autóipar, elkötelezett fejlesztésvezető, remek csapat, kiváló eredmények 6) Élelmiszeripar, remek csapat, jó eredmények 7) Villamosipar, kiváló eredmények, elmentem: semmi 8) Német multi, 2 GB, BB, GB, BB, eredményesen működő szervezet, elküldik a motort, azóta? 19

20 9. Gyógyszeripar, profi szigmások vagy azok lesznek 10. Informatikai szolgáltatás: elkötelezettség, siker 11.Multi, autóipar: tényleg kéne valami szoftver a Black Belt képzéshez? 12.Informatikai szolgáltatás: London azt mondta, hogy kell a Six Sigma, meg is csináltuk 13. Üvegipar: sikersztori + 1. Állami Nagyvállalat: Majd mi adjuk az adatokat, ön majd kiértékeli és csinálja a projekteket GE Energy (general manager): Menjetek le az üzembe, keressetek magatoknak projektet Napjaink: Miért a HR kezében a Lean és/vagy a Six Sigma tréning, a kaizen workshop? Kérdezni sem tudnak, nemhogy válaszolni (kivétel erősíti a szabályt) 20

21 2008 március: 15 pont/parancsolat Dashöfer 2008 szeptember: 6S4U Hat Szigma Testre Szabva március: Gyártástrend PBL Project Based Learning 21

22 Akkor hogyan tovább? Thot Quality EOQ MNB 6σ és Lean Szakbizottság Miért kell valami új? piaci szükségszerűség (VoC) belső késztetés (Kano) egyéb (utasítás, divat, régi cégemnél is volt stb.) Mi a probléma? minőségi (Six Sigma) termelékenységi (lean) mindkettő (menedzsment csere) 22

23 Alkalmas-e a vállalati kultúra a bevezetésre? Ha nem, akkor először a váltás feltételeit kell megteremteni! Egyetért-e a menedzsment a változással? 23

24 Részletes terv a bevezetésre Felelősök megnevezése Alkalmazási területek kijelölése o Pilot o Elterjesztés (Reális) mérőszámok meghatározása Ütemterv készítése Kommunikációs terv elkészítése Mindenki ismerje meg a célokat, az ütemtervet, az elvárásokat, a felelősöket, saját szerepét 24

25 Részletes terv a bevezetésre (folytatás) Infrastruktúra kiépítése o Six Sigma/Lean szervezet létrehozása o Szoftver biztosítása (szigma esetén) o Tréningek biztosítása Ellenőrzési/beszámoltatási és projektkövetési rendszer kidolgozása Jutalmazási rendszer kidolgozása Beillesztés a karriertervbe 25

26 A lean és a szigma megédesíti az életünket.. Thot Quality EOQ MNB 6σ és Lean Szakbizottság Ha jól csináljuk! 26

27 1980. Június 14. NBC televízós riport: If Japan can.why can t we? 27

28 Köszönöm megtisztelő figyelmüket!

Hasonló dokumentumok

Folyamatmenedzsment és kulcs folyamatmutatók az egészségügyben

Folyamatmenedzsment és kulcs folyamatmutatók az egészségügyben Tóth Csaba László Motivációk Ismeretkutatás Ki a vevő? A minőség költsége Mutatószámok Tapasztalataim Mi a teendő? Javaslataim Egy eset Kockázatelezmés