A VÁLLALATI STRATÉGIA BEVEZETÉSÉNEK GYAKORLATA

Átírás

1 1 A VÁLLALATI STRATÉGIA BEVEZETÉSÉNEK GYAKORLATA A stratégiai menedzsment tantárgyhoz Dr. Baneth Péter McMillan & Baneth Kft

2 A stratégia szintjei 2 Stratégia = Taktika = Hosszú távú üzletpolitika Rövid távú döntések Operatív irányítás = Azonnali beavatkozások

3 Miért kell stratégiát váltani? ÚJABB ÜGYFÉL ELVÁRÁSOK VERSENY A PIACÉRT TUDOMÁNYOS ÉS TECHNIKAI ÚJÍTÁSOK 3 ÁLLANDÓ VÁLTOZÁS BELSŐ ERŐK VÁLTOZÓ KÖRNYEZET ÚJABB ÜZLETI ELVÁRÁSOK

4 Az üzleti stratégia főbb területei VÁLTOZÁSOK Struktúra Rendszerek 4 A szervezet ma A szervezet a jövőben Emberi erőforrások Vállalati Vállalati kultúra

5 A stratégia bevezetésének két területe 5 Hard területek Soft területek Olyan területek, melyek adott bemenetre csak egyfajta eredményt adhatnak Pl. Pénzügy, Műszaki fejlesztések Logisztika Olyan területek, melyek adott bemenetre csak többfajta végeredményt adhatnak Pl. Emberi erőforrás, Marketing Szervezeti átalakítások

6 A stratégia kialakításának főbb lépései 6 Mai helyzet felmérése Fejlesztési javaslat kidolgozása Bevezetés, ellenőrzés

7 A stratégia bevezetésének két területe 7 HARD területek: SOFT területek: Szervezet-átalakítás Gyártmányfejlesztés Technológia (gyártás) korszerűsítés Piac, vevőkör, beszállítói kör átalakítás Stb. Emberi oldal Változásmenedzselés Bevezetés-támogatás Stb.

8 Vállalatunk üzleti ereje Alacsony Közepes Magas Üzleti helyzet elemzése: GE mátrix A GE mátrix két dimenziója 1. Adott iparág üzleti vonzereje 8 2. Saját vállalatunk üzleti ereje Magas Közepes Alacsony Iparág üzleti vonzereje

9 Alacsony Vállalatunk üzleti ereje Közepes Magas Üzleti helyzet elemzése: GE mátrix Beruházás, befektetés,nö vekedés Szelektív növekedés Átgondolt fejlesztés 9 Szelektív növekedés Átgondolt fejlesztések Betakarítás, kiárusítás Átgondolt fejlesztés Betakarítás, kiárusítás Felszámolás, eladás Magas Közepes Alacsony Iparág üzleti vonzereje

10 Stratégia bevezetésének fázisai 8. Változások intézményesítése 1. A változás elkerületetlenségének tudatosítása 2. Változást irányító team A sikerek kommunikálása A megvalósítás lépései 3. Világos és egyértelm ű jövőkép Forrás: John P. Kotter: Forces for Change New York, Free Press, A folyamat kiszélesítése 5. Rövid távon néhány siker 4. Jövőkép kommunikálása

11 Stratégia bevezetésének gyakorlata 8. INTÉZMÉ- NYESÍTÉS 1. PROJEKT IRÁNYÍTÓ CSAPAT 2. TUDÁS- TÉRKÉP PROJEKT BEVEZETÉS VÁLLALATI SZINTEN SZERVEZETI VÁLTOZÁSOK SIKERES BEVEZETÉSÉNEK FOLYAMATA 3. KOMPE- TENCIA- TÉRKÉP 6. ÖSSZES RÉGIÓ BEVONÁSA 5. PILOT KOMMUNI- KÁLÁSA 4. PILOT PROGRAM ELŐKÉSZÍTÉS BEVEZETÉS Forrás: John P. Kotter: Forces for Change New York, Free Press, 1990

12 Fokozatos vagy radikális változás (Incremental vs. radical change) Fokozatos Radikális 12 Hosszú időperiódus Ha nincs szükség operatív beavatkozásra Folyamatos javulás (pl: 6 Sigma, QI) Termékek ráncfelvarrása A fokozatos fejlesztés lehet gyártás és gyártmány szintű A változás azonnali, drámai Rövid időperiódus Tipikus krízishelyzet esetén A rosszul működő folyamat azonnali felcserélése egy újjal Gyökeresen új termék vagy szolgáltatás, és a régi elvetése Radikális fejlesztés is lehet gyártás és gyártmány szintű + Az alkalmazottaknak van idejük hozzászokni az újhoz - Túl lassú folyamat esetén a változás elalszik + Nagy a tévedés veszélye különösen a gyakorlatlanságból - Túl gyors folyamat esetén a változás túlpörög

13 Érzelmi válasz Eredeti Kübler-Ross modell (1969) Aktív #3 Düh Majd én megmutatom #4 Alkudozás Valamit csak elérhetek #7 Elfogadás Az új rendszer elfogadása #0 A változás bejelentése 13 #1 Bénultság Elutasítás, ellenérvek keresése #2 Ellenállás Tagadás, a változás negatívumainak túlhangsúlyozása #6 Beletörődés Próbálgatás, megismerkedés az új rendszerrel Passzív #5 Depresszió Hiába minden Mi lesz velem? Eltelt idő

14 Érzelmi reakciók Változási görbe HR akciók a változás elfogadására #6 A változás intézményesülése Szabályozás, Változás és szerv. Kultúraváltás összh. 14 Start #1 Elutasítás Tájékoztatás Jövőkép Világos elvárások #5 Elköteleződés Jutalmazás Közös sikerek hangsúlyozása #2 Ellenállás Empátia Magyarázat Ellenkezések elfogadása #3 Fordulópont Bevonás Kitartás Túl vagyunk a nehezén #4 Elfogadás Bevonás Közös jövőkép Egyéni érdekeltség Eltelt idő

15 Szervezeti folyamat fejlődés A változás sebessége Visszacsatolás és módosítás Megvalósítás Hiba 1. Sikeres változásmenedzsment 15 Fejl. javaslatok kidolg. Mai helyzet felmérése Tudatosulás Vágy Elhat. Képesség Beépülés Egyéni fejlődés Hiba 2. Hiba 1. Hiba 2. Bevonás hiánya Fejlesztés hiánya

16 A félelem és ellenállás mértéke Változásmenedzselés hatásai Gyenge változásmenedzselés Kockázat és kimenekülés Továbbgyűrűző hatások Aktív ellenállás 16 Aggódás, bizonytalanság Termelékenység csökk. Passzív ellenállás Jól menedzselt változás Komfort, biztonság Normál munkamenet Idő

17 Adizes életciklus modellje Megállapodottság A szervezet életereje Felnőtt kor Arisztokrácia Serdülő kor 17 Gyerünk-gyerünk kor Idő előtti öregedés Korai bürokrácia Csecsemőkor Alapítói csapda Bürokrácia Megszületés előtt Csecsemőhalál fenyegetettség Halál Növekedés Hanyatlás

18 Komfort zóna Veszélyzóna 18 Bizonytalansági zóna Komfort zóna Felismert Valódi mozgástér

19 A stratégiaváltás hatása a szervezeti kultúrára 19 Szervezeti kultúra McKinsey 7S modellje Hard S Soft S Strategy Structure Szervezet 7. Staff Alkalmazottak (egyén+csop) Systems Stratégia Rendszerek Shared values Közös értékek Style Skills Stílus Szaktudás 1.

20 Kemény elemek a modellben A stratégia (strategy) a szervezet célkitűzéseire és az elérésük érdekében tett tudatos választásaira vonatkozik, például piaci pozicionálásra, bizonyos termékek és szolgáltatások priorizálására és az erőforrások elosztására. 20 A struktúra (structure) a szervezeti felépítésre, hierarchiára és koordinációra vonatkozik, beleértve a feladatok és tevékenységek megosztását és integrálását. A rendszerek (systems) azok az elsődleges és másodlagos folyamatok, amelyeket a szervezet alkalmaz annak érdekében, hogy a feladatokat megfelelően végezzék ilyenek például a gyártórendszerek, az ellátás tervezése, a rendelésfelvétel és egyéb belső folyamatok.

21 Puha elemek a modellben Közös értékek (shared values) azok az értékek, amelyekben a vállalat létezésének legsajátabb indoka megtestesül. Ezek között vannak a legfontosabb hitek/meggyőződések és várakozások, melyekkel az emberek viseltetnek vállalatuk iránt. 21 A stílus (style) arra az íratlan, mégis jól érezhető bizonyosságra vonatkozik, hogy a vállalat hogyan szabja meg a fontossági sorrendet, és milyen magatartást tanúsít külső/belső vevőivel. A szervezet stílusát mutatják a szimbolikus viselkedések és az a mód, ahogy a főnökök viszonyulnak beosztottaikhoz/dolgozóikhoz. A munkatársak (staff) a szervezetben lévő szakemberek összessége, különös tekintettel kollektív/együttes jelenlétükre és egymásra hatásukra. Készségek (skills) a szervezet működéséhez szükséges további képességek, és hozzáállás a folyamatos működésből származó problémák megoldásához.

22 Érdekcsoportok pozícionálása (Stakeholder analysis) Igen Támadó ellenállók Változás ügynökök 22 Van-e megfelelő képesség a változások véghezviteléhez? Nem Érdekeltté tétel Kommunikáció Védekező ellenállók Bevonás Követők Bevonás Erősítés Képzés, fejlesztés Várakozó változás ügynökök A változást ellenzők Semlegesek Erősen támogatók Hozzáállás a változáshoz Elkötelezettség a tervezett változásokra

23 Értelem/Intelligencia Valós elváltozási görbe 23 Idő

24 Köszönöm a figyelmet Dr. Baneth Péter McMillan & Baneth Vezetési tanácsadó Kft