Stratégiai menedzsment nemzetközi benchmark elemzés

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Stratégiai menedzsment nemzetközi benchmark elemzés"

Átírás

1 Stratégiai menedzsment nemzetközi benchmark elemzés Összeállította: IFUA Horváth & Partners Vezetési és Informatikai Tanácsadó Kft. Készült az Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet megbízásából, a Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP / azonosító számú projekt támogatásával. Budapest 2011

2 Tartalom 1. VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ 2. BEVEZETÉS 2.1. A tanulmány célja 2.2. Elemzési módszertan Az elemzésbe bevont országok és felsőoktatási intézmények köre Elemzési módszertan 2.3. A tanulmány felépítése 3. ÉLENJÁRÓ, STRATÉGIAI MENEDZSMENTRE VONATKOZÓ NEMZETI SZABÁLYOZÁSI PÉLDÁK BEMUTATÁSA Anglia (Egyesült Királyság) A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer Értékelés Új-Zéland A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer Értékelés Finnország A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer Értékelés Németország A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer Értékelés Hongkong A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer Értékelés Élenjáró, stratégiai menedzsmentre vonatkozó nemzeti szabályozási példák összehasonlító elemzése A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere

3 A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer ÉLENJÁRÓ STRATÉGIAI MENEDZSMENT TEVÉKENYSÉGGEL RENDELKEZŐ FELSŐOKTATÁSI INTÉZMÉNYI PÉLDÁK BEMUTATÁSA 4.1. The University of Manchester (Egyesült Királyság) Főbb adatok A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek A stratégiai tervezés folyamata A stratégiai menedzsment folyamata Stratégiai dokumentumok Értékelés Auckland University of Technology (Új-Zéland) Főbb adatok A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek A stratégiai tervezés folyamata A stratégiai menedzsment folyamata Stratégiai dokumentumok Értékelés University of Helsinki (Finnország) Főbb adatok A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek A stratégiai tervezés folyamata A stratégiai menedzsment folyamata Stratégiai dokumentumok Értékelés Leibniz Universität Hannover (Németország) Főbb adatok A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek A stratégiai tervezés folyamata A stratégiai menedzsment folyamata Stratégiai dokumentumok Értékelés City University of Hongkong (Hongkong) Főbb adatok A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek A stratégiai tervezés folyamata A stratégiai menedzsment folyamata Stratégiai dokumentumok Értékelés Élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményi példák összehasonlítása Összefoglaló táblázat Stratégiai menedzsment tevékenységért felelős / érintett szervezeti egységek Alkalmazott stratégiai tervezési módszertanok Alkalmazott stratégiai menedzsment módszertanok Rendszeresen elkészített stratégiai dokumentumok típusai, tartalma: Élenjáró szervezetek felsőoktatási pozíciója: 5. MELLÉKLETEK 5.1. Forrásjegyzék

4 1. Vezetői összefoglaló A szakasz célja, hogy átfogó bemutatásra kerüljenek a stratégiai menedzsment szempontjából élenjáró nemzetközi példák. Az élenjáró példák köre kiterjed egyrészt az intézmények stratégiai menedzsment tevékenységét előremutató módon támogató ágazatirányítási és szabályozási nemzeti példákra, másrészt a kiemelkedő stratégia menedzsmenttel rendelkező felsőoktatási intézményekre. A jó gyakorlatok bemutatása során célunk a hazai gyakorlatra vonatkozó tanulságok, üzenetek azonosítása. Az elemzés tágan értelmezett célja, hogy inputokkal szolgáljon a harmadik és negyedik projektszakaszban elvégzendő feladatokhoz: az országelemzések és az intézményi jó példák bemutatása iránymutatással szolgáljon a Stratégiaalkotás a felsőoktatásban című módszertani kézikönyv elkészítéséhez, illetve az IFT-k és az intézményi stratégiai tervezés új szabályozási környezetére vonatkozó javaslatok megfogalmazásához. Elemzési módszertan A nemzetközi benchmark elemzésbe bevont országok és intézmények kiválasztása során a következő főbb alapelveket követtük: Tekintettel a magyar felsőoktatási intézmények működési környezetére és az egységes európai felsőoktatási térség kialakítását célzó bolognai folyamatra, elsősorban európai nemzetek, illetve intézmények legjobb gyakorlatainak bemutatására fókuszáltunk. A stratégiai menedzsment szempontjából élenjáró gyakorlattal rendelkező, a New Public Management terén zászlóshajó országoknak tekinthető, jellemzően angolszász példák is feldolgozásra kerültek. Az európai és a New Public Managementben élenjáró országok mellett felsőoktatási ágazatát tekintve élenjáró távol-keleti ország is bekerült a benchmarkba. A nemzeti szintű szabályozási példák és az intézményi példák közötti összhangra törekedtünk. Így a benchmark országokból kerültek ki a benchmark intézmények. A fenti alapelvek alapján a következő országokat és intézményeket vontuk be a nemzetközi benchmark elemzésbe. Nemzetközi benchmark országok Anglia (Egyesült Királyság) Finnország Hongkong Németország Új-Zéland A tanulmány főbb megállapításai Nemzetközi benchmark felsőoktatási intézmények University of Manchester University of Helsinki City University of Hongkong Leibniz Universität Hannover Auckland University of Technology Az egyes országok a stratégiaalkotást jellemzően nem írják elő közvetlenül az intézmények számára a legmagasabb szintű jogszabályokban (törvényekben), 4

5 legfeljebb az alacsonyabb szintű rendeletekben vagy a finanszírozási hatóságok eljárási szabályaiban jelenik meg rejtett vagy direkt elvárásként. Ugyanakkor az explicit vagy implicit elvárások lététől függetlenül az egyes országok közvetett kényszereket is teremthetnek azáltal, ha növelik az intézményi működési környezetének komplexitását és szabályozzák a környezet dinamizmusát, kiszámíthatóságát. (Stratégiát leginkább komplex, de nem szélsőségesen dinamikus vagy statikus rendszerben érdemes alkotni.) Minderre leginkább az intézmények közötti verseny erősítésével, az intézmények cselekvési szabadságának, autonómiájának növelésével, a szabályozási környezet kiszámíthatóságnak és transzparenciájának biztosításával van mód. A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői hatással vannak az intézmények közötti verseny intenzitására fokára, ami befolyással van az intézményi stratégiaalkotás ösztönzöttségére. Különösen az alábbi tényezők tekinthetők lényegesnek: o o az intézményrendszer egységes vagy tagolt kezelése, ami egyben az intézményi profilok meghatározási szabadságát is jelenti. A legtöbb vizsgált ország többféle intézménytípust különböztet meg, amely hatással van a felsőoktatásra. A típusok közötti átjárás lehet adminisztratív módon nehezített vagy éppen csak technikai kérdés. az ország mérete. A több felsőoktatási intézménnyel rendelkező országokban egy-egy területet több felsőoktatási intézmény is művelhet, ami növeli a versenyt közöttük. A kisebb méretű országokban (különösen Finnország és Hongkong) az oktatáspolitika a versenyt a nemzetköziesedés hangsúlyozásával erősíti, ami intézményi szinten a viszonyítási pontok megváltozását eredményezi. Többé már nem az országon belüli intézmények versengése számít kizárólag (vagy elsősorban), hanem a nemzetközi versenyben elfoglalt pozíció. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere hatással van az intézmények önállóságára, valamint az intézmények beszámoltatási és ellenőrzési rendszerére, továbbá az intézményi környezet kiszámíthatóságára, dinamikájára. Ebből a szempontból a lényeges befolyásoló tényezők a következők: o o Ágazati stratégia és operatív kontroll: Új-Zélandon, Angliában és Hongkongban a minisztérium elsősorban célmegfogalmazó és a kormányzaton belüli érdekérvényesítő szerepet tölt be. A stratégia kivitelezése, az állami támogatások elosztása és az intézmények felügyelete általában valamilyen köztes (puffer) szervezet kezébe kerül, amely szoros kontrollt gyakorol az intézmények fölött. Németországban és Finnországban e két szerep (ágazatai stratégiaalkotás, illetve ágazati stratégia kivitelezése) nem különül el szervezetileg, hanem a minisztérium kezében összpontosul. Az ágazati irányítás kiszámíthatósága: az ágazati irányítás az állami oktatáspolitika/finanszírozási politika tervezhető ciklikussága és az állami vállalások következetes teljesítése révén tud kiszámítható, tervezhető környezetet teremtetni az intézmények számára. A vizsgált országok nagyobb részében (Anglia, Új-Zéland, Hongkong) a szabályozási környezet alapelemeiben nagyfokú stabilitás van, még akkor is, ha a részletek időről időre változnak. 5

6 o o Intézményi autonómia foka: az intézményirányítást illetően az öt esettanulmány alapján egyértelműen kijelenthető, hogy a trend az intézmények gazdálkodási autonómiájának növelése. Az intézmények jellemzően szabad kezet kapnak az állami források felhasználásban (Hongkong némileg kivétel), a HR tevékenységükben (a munkavállalók, oktatók többé nem közalkalmazottak), a beruházási döntéseikben, a tevékenységi körük formálását illetően (itt az akkreditációs testületek, illetve a kormányzat korlátozhat), továbbá a belső működési szabályaikat illetően is. Intézmények működési struktúrája: a belső irányítási rendszert illetően az intézményen belül elkülönül a gazdálkodási-működési-stratégiai irányító testület (amelynek tagjait részben a kormányzat vagy külső érintettek nevezik ki), amely kinevezi a végrehajtásért felelős személyt. Mindez azt eredményezi, hogy strukturálisan lehetővé válik az intézményi stratégiáért felelős személyek és szervezeti egységek létrejötte, akik ezért nem csak nevesített felelősséggel tartoznak, de megfelelő hatáskörrel is rendelkeznek ezek kivitelezéshez. Fontos leszögezni, hogy az intézményi autonómia növekedése a vizsgált országokban (különösen ahol már bejáratódott a rendszer) egyáltalán nem járt az állami befolyás csökkenésével, legfeljebb átalakulásával. Ma már nem az intézmények napi-operatív tevékenységébe szól bele az állam, hanem közvetett módon felügyeli-befolyásolja (az új terminológiával: steering) működésüket gyakran már az intézmények és az oktatók-kutatók kritikáját is kiváltva. Érdemes azt is figyelembe venni, hogy ez különösen ott szembetűnő, ahol a felügyeletet a finanszírozó puffer-szervezet végzi (Anglia, Új-Zéland, Hongkong). Az állam minden országban a felsőoktatási intézmények legnagyobb súlyú egyedi finanszírozási partnere. Az állam által fenntartott felsőoktatási finanszírozási rendszer így minden országban lényeges magatartásbefolyásoló eszköz, amely az intézményi szintű tervezést és stratégiaalkotást elsősorban akkor képes ösztönözni, ha átlátható és kiszámítható. Ennek eszközei a következők: o o A képlet szerinti finanszírozás terjedése: e finanszírozási mód akkor képes hozzájárulni a kiszámíthatósághoz, ha viszonylag jól előrejelezhető, tervezhető (az intézmények által befolyásolható) paraméterekre épül, továbbá ha a képlet elemei középtávon rögzítettek, és nem változnak folyamatosan. A teljesítmény-megállapodások (más néven teljesítményszerződések) rendszere: a képlet szerinti finanszírozás rugalmatlanságát ellensúlyozó rendszer, ami mind az intézmény, mind a finanszírozó számára nagyobb kiszámíthatóságot biztosít. Legfontosabb jellemzői közé tartozik, hogy 1) ezek nem azonosak az intézményi stratégiával, hanem a finanszírozó hatóság által adott szempontok és mérőszámok mentén kell összeállítani, 2) nem éves, hanem jellemzően háromévente kell elkészíteni három évre előre, 3) részében pontos, számszerűsített vállalásokat kell tenni, részben az intézmény általánosabb célkitűzéseit kell bemutatni, 4) a szempontok és a számszerűsítendő területek erőteljesen kapcsolódnak az általános ágazati stratégiai célkitűzésekhez, 5) a megállapodások többnyire direkt módon kapcsolódnak a finanszírozáshoz, ezért jól kalkulálható következményeik vannak, 6) következetes beszámoltatási rendszer kapcsolódik hozzájuk, 7) a tervek iteratív egyeztetési folyamat során állnak elő és 6

7 o o o o nyernek támogatást, 8) az egyeztetési folyamat eredménye (maga a megállapodás) nyilvános és transzparens. Egyre szélesebb körben teszik lehetővé az állami támogatások szabad felhasználását, azaz az intézményeknek folyósított támogatások felhasználásáról az intézmények egyre inkább szabadon dönthetnek (ún. block grant vagy lump sum támogatás), növekszik a mozgásterük a saját stratégiájuk megvalósítására. Noha az oktatási célú állami támogatások továbbra is főként input-alapú finanszírozásra épülnek, néhány országban a kis részben output alapon történő finanszírozásra is található példa (pl. Új-Zélandon, Finnországban). A kutatási támogatások két formáját a főként infrastruktúra és a kutatási kapacitás fenntartását szolgáló általános kutatási támogatás, illetve versenyeztetés keretében megszerezhető, konkrét projektekre vonatkozó támogatások biztosítják. A legtöbb országban az általános kutatási támogatásokat a korábbi kutatási teljesítményekhez kötődve (output-alapon) osztják szét, kikényszerítve ezzel a stratégiai szemléletmód intézményi érvényesülését. A teljesítmények mérésének módja lehet peer review alapú (UK, Hongkong, részben Új-Zéland), illetve egyéb teljesítményindikátorok, pl. kutatási diplomát szerző hallgatók vagy külső forrásból származó kutatási támogatások nagysága (Új-Zéland, Finnország). Szintén általános trendként figyelhető meg az angol, újzélandi és hongkongi példában az általános célú kutatási források intézményi koncentrációja, az allokációs eljárás szelektivitásának növelése (azaz a minőségibb kutatások nagyobb arányú támogatása). A nem-állami bevételeknek az egyik legfontosabb forrását a tandíjak jelentik. Szabályozási szempontból a tandíjak kérdése vizsgálható. A vizsgált országok tandíjpolitikája nagyon eltérő volt. A tandíjak csak akkor járnak az intézmények közötti verseny erősödésével, ha lehetőség nyílik a differenciálásra, ami feltételezi, hogy a tandíjat a kormányzat nem maximálja, vagy a maximumot nagyon magasan állapítja meg. Erre csak Új- Zélandon találtunk példát, ahol a tandíj éves növelésének korlátozásával korlátozták a hallgatói terhek kiszámíthatatlan növekedését. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer jelentőségét az adja, hogy az intézményi stratégiaalkotáshoz nem csak a lehetőség (autonómia), a kellő ösztönzöttség (hazai és nemzetközi verseny erősödése, finanszírozási hatóság elvárásai) szükséges, hanem a vezetői képesség és az ezt támogató infrastruktúra is. Ennek kiépítettsége Angliában a legszembetűnőbb, de más országokban is találhatunk egy-egy jó példát. Az esetek alapján a képességfejlesztés és támogató infrastruktúra legfontosabb elemei a következők: o o o o kiváló minőségű, megbízható és pontos benchmark adatok rendelkezésre állása; nagyszámú tényadaton alapuló elemzés, előrejelzés; szakmai hálózatok; felsőoktatási vezetőképző programok. 7

8 A stratégiai menedzsment tevékenységért felelős / érintett szervezeti egységekkel kapcsolatosan az intézmények elemzésekor és összehasonlításakor megállapítható, hogy mind az öt vizsgált felsőoktatási intézménynél beazonosítható olyan szervezeti egység, szervezeti csoport, legyen annak működése állandó jellegű vagy projektszerű, amely a stratégiai menedzsmentért, vagy annak egy részéért (pl. tervezés, visszamérés, beszámolás) felelős. A szervezeti egységek formája eltérő lehet (pl. bizottság, osztály, egység, projektszerűen felállított csoport), de közös tulajdonságuk, hogy mind központi szerepet tölt be a stratégiai folyamatokban, és mind képes arra, hogy koordináljon és bevonjon más szervezeti egységeket. Ennek fő oka, hogy maga a stratégiai menedzsmenthez kötődő feladatok sokrétűek és az egész egyetemet átfogják. A stratégiáért való személyes felelősségvállalás kapcsán értékelésünk szerint azok a stratégiai tervek a leghitelesebbek, és az intézményhez testközelinek érezhetők, ahol az intézmény vezetéséért felelős elsőszámú vezető arca megjelenik a stratégia mögött. Ennek formája különböző lehet, a honlapon történő stratégiai ismertetőtől kezdve (Manchester-i Egyetem) a stratégiai terv előszavában és bevezetőjében történő felvezetésig (Hongkongi Városi Egyetem). A lényeg, hogy a stratégia minden esetben személyhez is kötődött. Azoknál a példáknál, ahol nem jelent meg az elsőszámú vezető arca a stratégia mögött, ott a stratégia külső szemlélő számára egy magas szinten megragadott, általános célkijelölésnek hatott, tényleges felelősségvállalás nélkül. Alkalmazott stratégiai tervezési módszertanokkal kapcsolatosan megállapítható, hogy az élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező intézmények nem tartják fontosnak, hogy a stratégiai dokumentumukban ismertessék az alkalmazott módszertanokat. Ez nem jelenti azt, hogy nem alkalmaztak módszereket és metódusokat az intézmények a stratégia megalkotásánál (mert valószínűleg alkalmaztak), hanem azt mutatja, hogy az intézmények nem tartják olyan kulcskérdésnek a módszertanok ismertetését, hogy az növelje a stratégiai tervek legitimációját. Bár a tervezési módszertanok ismertetésére nem fektetnek hangsúlyt az intézetek, kiemeljük a Hongkongi Városi Egyetem példáját, ahol nagyon részletesen ismertetik a stratégiai tervezés folyamatát, ami viszont növeli a stratégiai terv legitimációját. A stratégiai tervezés időhorizontja a legtöbb vizsgált intézmény esetében 5 év, ami megfelelő hosszúságú. A Helsinki Egyetem példájánál jól kimutatkozik (saját intézményi értékelésük alapján), hogy a 3 éves tervezés túl rövidnek bizonyul, mert a megvalósítás kezdeti időszaka után máris el kell kezdeni a következő időszak tervezési folyamatát, és nincs megfelelő idő a tapasztalatok és eredmények beépítésére. Az 5 éves stratégiai tervezési időhorizont a legmegfelelőbb a felsőoktatási intézményeknek. Természetesen emellett meg kell jegyezni, hogy évente felül kell vizsgálni a stratégiai tervet - ahogyan azt a vizsgált egyetemek meg is teszik, - hogy időben módosítani tudja az intézmény a stratégiai célokat, ha a környezeti változások ezt megkövetelik. Az alkalmazott stratégiai menedzsment módszertanokat tekintve számos jól definiált folyamatot azonosítottunk az intézményeknél, melyek a stratégia megvalósítását támogatják. Erre külön kiemelendő példa a Manchester-i Egyetem Tervezési és Beszámolási Ciklusa, vagy a Helsinki Egyetem Működésmenedzsment folyamata. Mindkét esetben a legmagasabb szintű stratégiából a legalacsonyabb szintű szervezeti egységekig történik meg a stratégia 8

9 lebontása, és folyamatos visszamérést biztosítva rendszeres értékelési folyamatokat működtet a két intézmény. Mind az öt vizsgált intézménynél meghatározásra kerülnek stratégiai mutatószámok célértékekkel együtt (bár volt, ahol ezek nem voltak tetten érhetőek, csupán utalások voltak rá), melyeket rendszeresen visszamérnek. A visszamérés eredményeit két esetben is (Auckland, Leibniz) az Éves Jelentésben teszi közzé az intézmény. Mivel az éves jelentés évente előáll, kiváló formája annak, hogy egy stratégiai fejezettel kiegészülve bemutassa a stratégiai célok teljesülését. Rendszeresen elkészített stratégiai dokumentumok típusai, tartalmával kapcsolatosan megállapítható, hogy az élenjáró stratégiai tevékenységgel rendelkező intézmények rendszeres stratégiai tervet készítenek. Az összes vizsgált stratégiai terv tartalmazta az intézmény által kitűzött küldetés vagy jövőkép megfogalmazást, a fő stratégiai területeket, a hozzájuk tartozó stratégiai célokat és főbb alcélokat. Bár élenjáró gyakorlattal rendelkeztek a vizsgált intézmények, így is azonosítottunk olyan tartalmi elemeket, amelyek nem minden intézménynél jelent meg: helyzetelemzés, benchmarkok, indikátorok, mutatók, részterületi stratégiák. Ezek nagyon fontos részei egy stratégiai dokumentumnak, mégis volt, hogy elmaradtak. A vizsgált stratégiai dokumentumokban azonosítottunk olyan elemeket is, amelyek a stratégia érthetőségét támogatják, ezáltal követendő példaként jelöljük ezeket meg: Előszó: a stratégiai tervek közül azokat lehetett külső szemlélő számára is igazán testközelinek érezni, amelyek rendelkeztek előszóval, amiben az intézmény vezetője köszönti a stratégiai tervet olvasót, kifejezi elkötelezettségét az intézményi célok irányába, és a végén aláírásával látja el a dokumentumot. Vezetői összefoglaló: talán trivialitásnak hangzik, mégis érdemes megjegyezni, hogy sokkal érthetőbb és átláthatóbb egy olyan stratégiai terv, amelynek az elején egy rövid összefoglalóban leírásra kerülnek a stratégiával kapcsolatos legfontosabb megállapítások. Egy felsőoktatási intézmény stratégiai dokumentuma sok esetben szolgál kifelé történő kommunikációra is, és ilyenkor a vezetői összefoglaló egy külső szereplő számára a gyorsabb megértést és a teljesebb kép megismerését teszi lehetővé. Stratégia egyoldalas összefoglalója: több stratégiai dokumentumban találkoztunk olyan egyoldalas vizualizált stratégiai összefoglalóval (pl. háromszögben megjelenített főbb elemek, vagy szövegdobozok felsorolással és nyilakkal ellátva stb.), amely a legfontosabb elemeit foglalja össze az intézmény stratégiájának és segíti a teljes kép megértését. Kapcsolattartó személy: több intézmény a stratégiai dokumentum végén, illetve a honlapon, megjelenítette azt a személyt, aki a stratégiáért operatív szinten felel, egyfajta kapcsolattartó személyként, akihez lehet fordulni különböző stratégiához kapcsolódó kérdésekkel. Az emberi kapcsolattartás lehetőségével elő lehet segíteni, hogy élővé váljon a dokumentum (kötni tudja személyhez). Élenjáró szervezetek felsőoktatási pozíciójával kapcsolatosan megállapítható, hogy az eltérő háttértől függetlenül a vizsgált egyetemek stratégiai me- 9

10 nedzsment érettsége hasonló szinten állt. Mind az öt intézményre jellemző volt a stratégiai gondolkozás és stratégiai tudatosság, csak eltérő színtereken. Míg a kis intézmények céljai között a megerősödés és előrébb jutás áll, addig a nagy egyetemek világviszonylatban kívánnak jobb pozíciót betölteni, de mindegyikükre igaz, hogy célokat tűztek ki, és ezek irányába tudatosan haladnak. Megállapítható tehát, hogy az intézménymérettől, az intézmény korától és eddig elért eredményektől függetlenül képes egy felsőoktatási intézmény erős stratégiai szemléletet kialakítani, és élni a modern stratégiai menedzsmentet eszközökkel a kitűzött célok elérése érdekében. Értékelésünk szerint nincs egyértelmű összefüggés aközött, hogy egy intézmény milyen hosszú múltra tekint vissza és milyen magas szintű stratégiai érettséggel rendelkezik. Ennek oka, többek között, az intézményi vezetők stratégiai érettségével és szemléletmódjával lehet összefüggésben. Amennyiben egy felsőoktatási intézmény felsővezetésében olyan tagok vesznek részt, akik rendelkeznek stratégiai tapasztalatokkal (akár vállalati, akár egyéb területekről), és képesek ezeket érvényesíteni az intézmény működtetésekor, akkor maga az intézmény lesz erősen stratégiai szemléletű az intézmény korától függetlenül. Megfelelő tudással és képességgel rendelkező vezetők (munkatársakkal együtt) képesek akár gyorsan is megteremteni egy intézményen belül azokat a folyamatokat és struktúrákat, amelyek erős stratégiai menedzsmenthez vezetnek, ezáltal egy fiatal intézmény is képes erős stratégiai szemléletet kialakítani évek alatt. Nem feltétlenül szükséges tehát a stratégiai érettséghez az, hogy az intézmény rendelkezzen meghatározó múlttal, elégséges lehet, ha a meghatározó vezetők képesek ezt behozni a szervezetbe. 10

11 2. Bevezetés 2.1. A tanulmány célja A szakasz célja, hogy átfogóan bemutassuk a stratégiai menedzsment szempontjából élenjáró nemzetközi példákat. Az élenjáró példák köre kiterjed egyrészt az intézmények stratégiai menedzsment tevékenységét előremutató módon támogató ágazatirányítási és szabályozási nemzeti példákra, másrészt a kiemelkedő stratégia menedzsmenttel rendelkező felsőoktatási intézményekre. A jó gyakorlatok bemutatása során célunk a hazai gyakorlatra vonatkozó tanulságok, üzenetek azonosítása. Az elemzés tágan értelmezett célja, hogy inputokkal szolgáljon a harmadik és negyedik projektszakaszban elvégzendő feladatokhoz: az országelemzések és az intézményi jó példák bemutatása iránymutatással szolgáljon a Stratégiaalkotás a felsőoktatásban című módszertani kézikönyv elkészítéséhez, illetve az IFT-k és az intézményi stratégiai tervezés új szabályozási környezetére vonatkozó javaslatok megfogalmazásához. A stratégiai menedzsment nemzetközi benchmark elemzés az Európai Uniós forrásból megvalósuló projekthez kapcsolódóan felsőoktatási intézmények fejlesztési stratégiáinak minőségügyi megalapozása és módszertani eljárások kidolgozása projekt keretében, annak második szakaszzáró dokumentumaként készült. A projekt további szakaszaiban végrehajtjuk az Intézményfejlesztési tervek összehasonlító vizsgálatát, elkészül az intézmények stratégiai tervezési gyakorlatát segítő módszertani kézikönyv, illetve szabályozási javaslatot dolgozunk ki a felsőoktatási intézmények stratégiai tervezési feladataival kapcsolatban. A nemzetközi benchmark elemzés az IFT-elemzéssel párhuzamosan zajlott. 1. ábra: Az Európai Uniós forrásból megvalósuló projekthez kapcsolódóan felsőoktatási intézmények fejlesztési stratégiáinak minőségügyi megalapozása és módszertani eljárások kidolgozása projekt teljes terjedelme Célkitűzés Feladatok Eredmények IFT-k összehasonlító vizsgálata Nemzetközi benchmark elemzés végrehajtása Módszertani kézikönyv összeállítása Az IFT-k összehasonlításra és értékelésre kerülnek egy meghatározott szempontrendszer alapján a tekintetben, hogy milyen módon képesek stratégiai menedzsment eszközként szolgálni a felsőoktatási intézmények irányításához. Elemzési szempontrendszer véglegesítése IFT-k összehasonlító elemzése és értékelése IFT-k összehasonlító elemzése eredményeinek jóváhagyása IFT értékelő tanulmány (Word) IFT értékelő tanulmány főbb megállapításait bemutató prezentáció (workshop tájékoztató anyag, PowerPoint) Olyan nemzetközi élenjáró példák összegyűjtése és elemzése, amelyek a módszertani kézikönyv és a jogi szabályozási koncepció kidolgozásához felhasználhatóak. Elemzési szempontrendszer véglegesítése Nemzetközi benchmark elemzés végrehajtása Nemzetközi benchmark elemzés eredményeinek jóváhagyása Nemzetközi benchmark elemzés (Word) Nemzetközi benchmark elemzés főbb megállapításait bemutató prezentáció (workshop tájékoztató anyag, PowerPoint) Segítségnyújtás a felsőoktatási intézményeknek az ismert és a felsőoktatási intézmények számára releváns stratégiai menedzsment módszertanok megfelelő alkalmazásában. Módszertani lista véglegesítése Módszertanok felsőoktatás specifikus relevanciájának szűrése Stratégiai menedzsment módszertanok bemutatása, kézikönyv elkészítése Módszertani kézikönyv jóváhagyása Stratégiaalkotás a felsőoktatásban c. módszertani kézikönyv (Word) Javaslat kidolgozása az IFT-k új szabályozási környezetére és tartalmára vonatkozóan Olyan tartalmi és szabályozási koncepció összeállítása, amely a jelenleginél jobb esélyt teremthet a felsőoktatási intézmények stratégiai menedzsmentjének működéséhez. IFT tartalomjegyzék és szabályozási koncepció kialakítása IFT tartalomjegyzék és szabályozási koncepció jóváhagyása Intézmények stratégiai tervezési feladataival kapcsolatos tartalmi és szabályozási koncepció (Word) Intézmények stratégiai tervezési feladataival kapcsolatos tartalmi és szabályozási koncepció főbb megállapításait bemutató prezentáció (workshop tájékoztató anyag, PowerPoint) Határidő május május június június

12 2.2. Elemzési módszertan Az elemzésbe bevont országok és felsőoktatási intézmények köre A nemzetközi benchmark elemzésbe bevont országok és intézmények kiválasztása során a következő alapelveket követtük: Tekintettel a magyar felsőoktatási intézmények működési környezetére és az egységes európai felsőoktatási térség kialakítását célzó bolognai folyamatra, elsősorban európai nemzetek, illetve intézmények legjobb gyakorlatainak bemutatására fókuszáltunk. A stratégiai menedzsment szempontjából élenjáró gyakorlattal rendelkező, a New Public Management terén zászlóshajó országoknak tekinthető, jellemzően angolszász példák is feldolgozásra kerültek. Az európai és a New Public Managementben élenjáró országok mellett felsőoktatási ágazatát tekintve élenjáró távol-keleti ország is bekerült a benchmarkba. A feldolgozott nemzeti gyakorlatok között szerepeljen olyan ország, amelyben létezik jogszabályban rögzített stratégiai tervezési kötelezettsége az intézményeknek, és amelyekben az elkészített stratégia tervek az ágazati irányítás eszközeként is hasznosulnak (pl. finanszírozás, forráselosztás). A nemzeti szintű szabályozási példák és az intézményi példák közötti összhangra törekedtünk. Így a benchmark országokból kerültek ki a benchmark intézmények. Törekedtünk olyan intézmények bevonására, amelyek a stratégiai menedzsment eszközök közül egyszerre többet is alkalmaznak (pl. stratégia, stratégiai controlling, IT támogatás, teljesítményértékelés), illetve amelyek a stratégiaalkotási és megvalósítási folyamatot egyaránt részletesen dokumentálják. A rendelkezésre álló időre való tekintettel összesen 3-5 nemzeti szintű szabályozási környezet és 3-5 intézményi jó gyakorlat kerül bemutatásra jelen tanulmányban. A fenti alapelvek alapján a következő országokat és intézményeket vontuk be a nemzetközi benchmark elemzésbe. 1. táblázat: A nemzetközi benchmark elemzésbe bevont országok és felsőoktatási intézmények köre Nemzetközi benchmark országok Anglia (Egyesült Királyság) Finnország Hongkong Németország Új-Zéland Nemzetközi benchmark felsőoktatási intézmények University of Manchester University of Helsinki City University of Hongkong Leibniz Universität Hannover Auckland University of Technology 12

13 Elemzési módszertan A nemzetközi benchmarkok adatok összegyűjtését és feldolgozását dokumentumalapú, összehasonlító elemzés keretében végezzük el. A benchmark elemzés során elsősorban arra keressük a választ, hogy azonosíthatóak-e olyan intézményi és nemzeti szintű jó gyakorlatok, amelyek a hazai intézményi és ágazatirányítási szereplők számára előremutató példákat, követendő eszközöket kínálnak. A nemzetközi benchmarkok feldolgozását úgy végezzük el, hogy az a stratégiai módszertani kézikönyv kidolgozásához, valamint az intézmények stratégiai tervezési feladataival kapcsolatos jogi szabályozási koncepció kialakításához is megfelelő információkkal szolgáljon. Ennek érdekében nemcsak élenjáró felsőoktatási intézményi példákat, hanem nemzeti szabályozási keretrendszerre vonatkozó információkat is gyűjtünk és elemzünk. Az élenjáró nemzeti szabályozási példákat, valamint intézményi gyakorlatokat egyenként, egységes struktúrában, azonos témakörök mentén mutatjuk be. Az élenjáró stratégiai menedzsmentre vonatkozó nemzeti szabályozási példákat a következő, egységes szempontrendszer szerint mutatjuk be: A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői: A felsőoktatási intézmények száma és típusai; A felsőoktatási szektor főbb működési adatai (pl. intézmények száma, hallgatószám, oktatószám). A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere: A felsőoktatási ágazat irányításában résztvevő szervezetek köre, feladat-és hatáskörmegosztás. A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere: A felsőoktatási intézmények finanszírozási rendszerének főbb jellemzői. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer: A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó jogszabályi környezet bemutatása; A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét támogató intézmény- és szabályrendszer bemutatása. Értékelés: Általános értékelés; Következtetések a hazai gyakorlatra vonatkozóan. Az élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményi példákat a következő, egységes szempontrendszer szerint mutatjuk be: Főbb adatok: Az intézmény rövid története; Oktatási és egyéb tevékenységek; Hallgatói létszám; Szervezeti struktúra; A bevételek összege és összetétele; Az intézmény pozíciója az ország felsőoktatási intézményrendszerében. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek: A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek neve, elhelyezkedése a szervezeti struktúrában; A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős szervezeti egységek által ellátott feladatok. A stratégiai tervezés folyamata: A stratégiai tervezés időtávja, rendszeressége; A stratégiai tervezés során elvégzett feladatok; A stratégiai 13

14 tervezésben résztvevő szervezeti egységek, érintettek; Alkalmazott stratégiaalkotási módszertanok; A stratégiai tervezés informatikai támogatottsága. A stratégiai menedzsment folyamata: A stratégia nyomon követésének rendszeressége; A stratégiai menedzsment keretében elvégzett feladatok; A stratégiai menedzsmentben résztvevő szervezeti egységek, érintettek; A stratégiai menedzsment informatikai támogatottsága. Stratégiai dokumentumok: A stratégiai dokumentumok típusai; A stratégiai dokumentumok tartalma, főbb elemei. Értékelés: Általános értékelés; Következtetések a hazai gyakorlatra vonatkozóan A tanulmány felépítése A tanulmány felépítése összhangban az elemzési módszertannal a következő struktúrát követi: Élenjáró, stratégiai menedzsmentre vonatkozó nemzeti szabályozási példák bemutatása: Az élenjáró nemzeti szabályozási példákat külön-külön, egységes szempontrendszer szerint mutatjuk be. Élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményi példák bemutatása: Az élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményeket külön-külön, egységes szempontrendszer szerint mutatjuk be. 14

15 3. Élenjáró, stratégiai menedzsmentre vonatkozó nemzeti szabályozási példák bemutatása Az alábbiakban röviden bemutatjuk öt ország szabályozási környezetének, működési gyakorlatának azon elemeit, amelyeket lényegesnek találtunk az intézményi stratégiaalkotás szempontjából. A szabályozási gyakorlat vizsgálatakor érdemes előrebocsátani azt a tényt, hogy az egyes országok a stratégiaalkotást jellemzően nem írják elő közvetlenül az intézmények számára a legmagasabb szintű jogszabályokban (törvényekben), legfeljebb az alacsonyabb szintű rendeletekben vagy a finanszírozási hatóságok eljárási szabályaiban jelenik meg rejtett vagy direkt elvárásként. Másrészt azonban az explicit vagy implicit elvárásoktól függetlenül az egyes országok közvetett kényszereket is teremthetnek például olyan működési környezet kialakításával, amelyben az intézményi szintű stratégiai gondolkodás elengedhetetlen. E két megjegyzést figyelembe véve az egyes esettanulmányok az alábbi szerkezetet követik: Az első részben bemutatjuk az ország felsőoktatási (vagy felsőfokú oktatással foglalkozó) intézményeinek rendszerét, az intézmények típusait. A második részben az ágazat irányítási kérdéseit vizsgáljuk, különös tekintettel a kormányzat és az intézmények közötti kapcsolat természetére és az azt meghatározó szereplőkre. Itt tehát olyan kérdéseket vizsgálunk, hogy milyen mechanizmusok közvetítik a kormányzati szándékot, milyen szereplők vesznek e folyamatban részt, mekkora és mire vonatkozik az intézmények autonómiája, és milyen belső működési struktúrát írnak elő az intézmények számára. A harmadik rész fókuszában a forrásallokáció áll két szempontból: egyrészt, hogy milyen az intézmények kiadási és bevételi struktúrája, azaz milyen bevételi forrásokra kell az intézményeknek hagyatkozniuk, másrészt arra, hogy az állami finanszírozás milyen módon jut el az intézményekhez. Itt lényeges kérdés, hogy milyen feltételekhez kötik az állami támogatást, és milyen módon történik a beszámoltatás, elszámoltatás. A negyedik részben térünk rá azokra a jellemzőkre, amelyek a stratégiaalkotás szempontjából még az adott országban jelentős szerepet tölt be. Részben a szabályozás eddig nem tárgyalt specialitásai, részben pedig a stratégiaalkotást támogató infrastruktúra elemei és fejlettsége áll a bemutatás középpontjában. Az utolsó fejezetben rövid értékelésre kerül sor, amelyben kiemeljük az adott ország gyakorlatának stratégiaalkotás szempontjából lényeges elemeit, jellemzőit Anglia (Egyesült Királyság) A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői Az oktatásügy az Egyesült Királyságban a négy alkotó nemzet parlamentjének hatáskörében van, ennek megfelelően a hasonlóságok mellett kisebb-nagyobb különbségek is találhatóak különösen például a skót és az angol felsőoktatási rendszer között. Az alábbiakban alapvetően az angol felsőoktatási rendszer azon 15

16 sajátosságait mutatjuk be, amelyek lényegesek az intézményi stratégiaalkotás szempontjából, de ahol lehet, ott az Egyesült Királyságra vonatkozó tágabb képet is ismertetjük. Érdemes megjegyezni, hogy az Egyesült Királyság felsőoktatási rendszerében az angol felsőoktatásnak meghatározó súlya van minden paramétert tekintve (intézmények száma, hallgatók és oktatók száma stb.). A felsőoktatási szektor az Egyesült Királyságban 1992 óta egységes. Ebben az évben szüntették meg a gyakorlati irányultságú politechnikumok (kb. főiskolák), illetve az egyetemek közötti megkülönböztetést mind a finanszírozás, mind az ágazatirányítás terén. Ma az Egyesült Királyságban jogilag alapvetően két intézménytípus létezik: Az egyetemek (university): olyan intézmények, amelyek vagy kutatáson alapuló diplomát (ún. research degree) adhatnak, vagy pedig olyan intézmények, amelyeknek legalább 4000 teljesidős egyenértékes hallgatójuk van, és oktatáson alapuló diplomát (ún. taught degree) adhatnak ki. A university college-ek: olyan intézmények, amelyek kiadhatnak oktatáson alapuló diplomát, de teljesidős egyenértékes hallgatói létszámuk nem éri el a 4000 főt. 2. táblázat: Az Egyesült Királyság felsőoktatási rendszere számokban (2009/2010) 1 Intézmények száma 2 Hallgatói létszám Oktatói és munkatársi létszám Annak ellenére, hogy mindössze e két típus létezik, az intézményrendszer rendkívül sokszínű múlt, méret, képzési specializáció és kutatási orientáció tekintetében. Nemzetek Felsőoktatási intézmény Ebből: Egyetem Ebből: University college Posztgradulási hallgatók összesen Anglia alapképzésben résztvevő hallgatók öszszesen Teljes és részidős oktatók és kutatók öszszesen Atipikus munkaerő létszáma összesen Wales Skócia Nem oktatók száma összesen Észak- Írország Forrás: Higher Education Statistic Agency, illetve UUK(2010): Higher education in facts and figures - Summer mmer2010.aspx (2011. április 15.) 2 A lista nem tartalmazza a magán- és a külföldi intézményeket. Nem tartalmazza a lista a (magyar terminológiában posztszekunderként jellemzett) felsőfokú szakképzési programokat nyújtó, de jelentős felsőfokú képzést is kínáló ún. further education institutionokat sem. 16

17 Egyesült Királyság A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere Az Egyesült Királyságban a felsőoktatás ügye egyszerre központi és nemzeti hatáskörű, az utóbbi szélesebb felelősségével. Angliában a felsőoktatás irányítását az Üzleti, Innovációs és Képességek Minisztériuma (Department for Business, Innovation and Skills) végzi, amelynek az angol felsőoktatás mellett az Egyesült Királyság egészének tudománypolitikája és a versenykörnyezet szabályozása is a felelősségei közé tartozik. A minisztérium elnevezése, feladatai, valamint az a tény, hogy a közoktatás egy másik minisztériumhoz tartozik, azt tükrözi, hogy a kormányzat a felsőoktatást már nem az oktatásügy általános részeként kezeli. 3 A minisztérium alapvetően stratégiai felügyeletet végez, az operatív feladatokat, valamint az ágazat felügyeletét ügynökségeken keresztül látja el (lásd később). A felsőoktatási intézmények jogilag önálló, önirányító (self-governing) szervezetek, amelyek működésük módját maguk határozzák meg. Az intézmények teljes szabadságok élveznek a forrásaik felhasználása és allokációja felett, beleértve ebbe a pénzügyi erőforrásaikat, az emberi erőforrásokat, az ingatlanállományt és a befektetéseket is. Az intézmények vezető testülete a Tanács (Council vagy a Board of Governors), amely az intézmény működésének minden eleméért felelős. Az e testületek elnökeit összefogó szervezet, az egyetemi elnökök bizottsága (Committee of University Chairs; CuC) általánosan elfogadott ajánlása szerint a testület hatáskörébe tartozik többek között a stratégiai tervezés, a pénzügyi menedzsment, a hatékonyság és eredményesség felügyelete (teljesítményindikátorok révén), a külső és belső auditok felügyelete, az ingatlanállomány menedzsmentje és az emberierőforrás-menedzsment policy. A stratégia megvalósításá- 4 ért, az intézmény működésének napi megszervezéséért és az adminisztráció tevékenységének felügyeletéért a vezető testület által kinevezett személy, többnyire az alkancellár (Vice-Chancellor) felelős. Az általánosan érvényesülő függetlenség ellenére az intézmények döntő többsége kisebb-nagyobb mértékben függ az állami forrásoktól. Az állami források döntő részét a négy (angol, skót, ír, walesi) felsőoktatási finanszírozási tanács osztja el, és ők végzik a forrásfelhasználás felügyeletét is. A testületek a felsőoktatás felügyeletét ellátó minisztérium szakértőiként is szolgálnak. E feladatok ellátáshoz a tanácsok jelentős apparátussal rendelkeznek. Az Angol Felsőoktatási Finanszírozási Tanácsnak (HEFCE; Higher Education Founding Council for England) például 277 munkatársa van. A kutatásra szánt közösségi források elosztását a kutatási tanácsok (Research Councils) végzik. 3 Ez a folyamat 2007-ben, Gordon Brown miniszterelnökségével kezdődött, amikor a minisztériumi hatáskörök átrendezésével létrejött az Innovációs, Egyetemi és Készségek Minisztériuma (Department for Innovation, Universities and Skills). 4 CuC (2004): Guide for Members of Higher Education Governing Bodies in the UK. Governance Code of Practice and General Principles. Elérhető: (2011. április 15.) 17

18 A kutatási és finanszírozási bizottságok mellett a felsőoktatási intézmények működését többek között a Minőségbiztosítási Ügynökség (QAA; Quality Assurance Agency), illetve az Egyenlő Hozzáférés Ügynökség (OFFA; Office for Fair Access) monitorozza és javítja, illetve minősítési célzattal értékeli A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere A felsőoktatási intézmények jogilag független, önálló, önkormányzó testületek, amelyek szabadon dönthetnek arról, hogy működésüket milyen módon finanszírozzák. A bevételek döntő többsége állami forrásokból származik. Az alapműködést (bérek, infrastruktúra) a finanszírozási tanácsok által szétosztott források jelentik, amelyek a felsőoktatási intézmények bevételeinek átlagosan 40%-át adják. Szintén közösségi forrásból származó bevételnek tekinthetőek a kutatási tanácsoktól versenyeztetés során elnyert, konkrét kutatásokat finanszírozó kutatási támogatások. A bevételek fennmaradó részét a tandíjak 5 és egyéb bevételek teszik ki. 3. táblázat: A bevételi és kiadási struktúra az Egyesült Királyságban 6 (2008/2009) Bevételi és kiadási struktúra Ezer GBP Arány Bevételek összesen Finanszírozási tanácstól ,8% Tandíj és oktatási szerződés ,7% Kutatási támogatás és szerződés ,3% Egyéb bevétel ,8% Alapítványi és befektetési bevétel ,4% Kiadások összesen Bérek ,8% Egyéb működési kiadások ,5% Értékcsökkenés ,2% Kamatok és más pénzügyi költségek ,5% Az alábbiakban az angol finanszírozási ügynökség, a HEFCE tevékenységét tekintjük át. A közösségi források allokálása, illetve azok felhasználásának ellenőrzése mellett a HEFCE fontos feladata: a felsőoktatási szféra pénzügyi stabilitásának megőrzése, ezért rendszeresen végez intézményi kockázatelemzéseket az intézményi stratégiák és pénzügyi tervek elemzése, illetve az intézményekkel folytatott tárgyalások alapján. A HEFCE a rendelkezésére álló források nagyobbik részét ún. rendszeres támogatások (recurring funds) keretében folyósítja, amelyekben minden intézmény meghatározott mechanizmus (képlet) alapján részesülhet. E források szabadon felhasználható források (block grant), tehát az intézmények maguk dön- 5 Az undergraduate, azaz az alapképzésben a tandíjak szabályozottak, nem emelhetőek egy meghatározott mérték fölé. A posztgraduális képzésekben a tandíjak jelenleg nem kontrolláltak, hanem intézményi hatáskörben állapíthatóak meg. 6 Forrás: HESA 2010, gory&catdex=1 (2011. április 15.) 18

19 tenek azok felhasználásáról, belső allokációjáról. A források másik része (nem rendszeres támogatások) adott cél megvalósítását támogatja. 19

20 4. táblázat: A HEFCE által biztosított támogatások (2011) 7 Támogatás típusa Elosztási csatorna HEFCE keretet (millió GBP) 8 Keret aránya a teljes költségvetésen belül Oktatás ,7% Rendszeres támogatás Nem rendszeres támogatás Kutatás ,9% Tudáscsere (Felsőoktatási Innovációs Alap) 150 2,3% Kiegyenlítő támogatás 30 0,5% tőketámo- Speciális alap Előirányzott gatás támogatási 207 3,2% 223 3,4% Összesen ,0% A HEFCE forráselosztás csatornái az alábbiak: 9 Oktatási támogatás; Kutatási támogatás; Tudáscsere (Felsőoktatási Innovációs Alap) támogatás; Kiegyenlítő támogatás; Speciális támogatási alap és Előirányzott tőketámogatás. Oktatási támogatás. Egy intézmény oktatási bevétele részben tandíjból, részben a HEFCE oktatási támogatásából áll össze. A HEFCE oktatási támogatásának meghatározása négy lépésben történik. Először az intézmény megadja az előzetesen tervezett hallgatói létszámot és azok megoszlását a képzések, képzési szintek stb. között. Másodszor kiszámolják, hogy mennyi az adott intézmény standard erőforrásigénye (standard resources). Ennek során figyelembe veszik az intézmény által előzetesen leadott tervezett hallgatói létszámot, a hallgatók sajátosságait (például alapképzésben részt vevő vagy posztgraduális hallgatók), az intézmény sajátosságait (például Londonban van-e, vagy nem a londoni árak és bérek magasabbak) és az intézmény képzési programjainak szerkezetét (bizonyos programok erőforrás-igényesebbek). 7 Forrás: alapján (2011. április 15.) 8 Ezekből a forrásokból nem csak a felsőoktatási intézményeket, hanem a further education institution-ok felsőoktatásként elismert tevékenységét is finanszírozzák. A further education college-ok finanszírozását azonban általánosságban nem a HEFCE, hanem két ügynökség, a Skills Funding Agency és a Young People's Learning Agency.végzi. 9 Részletesen lásd: HEFCE (2010): Guide to funding how HEFCE allocates its funds. Elérhető: (2011. április 15.) 20

21 Harmadszor kiszámolják az intézmény tényleges erőforrását (actual resources), ami az előző évi HEFCE támogatás inflációval és más tényezőkkel korrigált értékéből, illetve a várható tandíjbevételből áll össze (a tandíjbevételt a hallgatói profilból és az adott képzési csoportra érvényes átlagos tandíjból számolják ki). Ha a standard erőforrásigény és a tényleges erőforrások eltérése meghaladja az 5%-ot, akkor vagy a HEFCE változtatja a támogatás nagyságát, vagy a tervezett hallgatói létszámokon/összetételen kell változtatni. A számítási eljárás végeztével a HEFCE és az intézmény finanszírozási megállapodást köt egymással, amely rögzíti az intézmény által vállalt undergraduate és postgraduate hallgatók létszámát és a súlyozott oktatási mennyiséget. Ezeken belül azonban az intézmények szabadon változtathatják a toborzási és beiskolázási politikájukat. Maga a tervezési folyamat jóval a tanév kezdete előtt lezajlik, pl. a 2011/2012- es tanév tervezési folyamata 2010 novemberében indult. Az intézmények tehát már tisztában vannak a nekik megítélt forrásokkal, mire a tanév elkezdődik. Minthogy a számítások csak tervezett létszámok és hallgatói összetétel alapján történnek, ezért a tényleges hallgatói létszám vagy összetétel eltérhet ettől. Amennyiben ez az 5%-os tűrési határon belül van, úgy nem változik a támogatás. A tűrési határ túllépése esetén a támogatási összeg is változik, ami vagy már az adott tanévben érvényesül, vagy a következő évi támogatásba épül be. A tervezett keretek túllépése büntetéssel, forráscsökkentéssel jár. A kormányzat minden évben adott hallgatói létszámnövekményt tesz finanszírozhatóvá a HEFCE számára (2011-ben például 9000 helyet). E plusz helyek elosztása versenyeztetési eljárás keretében történik. Kutatási támogatás. Egy intézménynek kutatási bevétele lehet kutatási szerződésekből, a kutatási tanácsok (Research Council) által meghirdetett pályázatok elnyeréséből, illetve a HEFCE támogatásából. A HEFCE kutatási támogatása elsősorban az infrastruktúra- és kapacitás-fenntartást, illetve az alapkutatások támogatását szolgálja. A HEFCE kutatási támogatás elosztásának alapjául a négy-ötévente ismétlődő értékelő eljárás, az ún. Research Assessment Excersise 10 eredményei szolgálnak (az első ilyen eljárás az 1980-as években volt, a felmérésre legutóbb 2007/2008- ban került sor). Ennek során minden intézmény megjelöli, hogy mely kutatási területen hány kutatásban aktív kutatója és egyéb támogató személyzete van (ezek összesített eredményei alapján döntenek az egyes kutatási területekre szánt források nagyságáról), és megküldi a személyenként legfontosabb négy publikációt egy a területen jártas kutatókból álló (országos) értékelő panelnek. Az értékelő panel egy ötfokozatú skálán értékeli az intézmény minden kutatóját az adott területen elért kutatási teljesítménye alapján. A kutatási támogatások allokációja két lépésben történik. Az első lépésben a rendelkező forrásokat felosztják a 68 kutatási terület (research subject) között a terület forrásigénye, az egyes területeken magasan teljesítő kutatói állomány nagysága, illetve egyéb stratégiai megfontolások alapján. A második lépésben az 10 (2011. április 15.) 21

Szombathely Megyei Jogú Város Önkormányzata

Szombathely Megyei Jogú Város Önkormányzata Szombathely Megyei Jogú Város Önkormányzata Szombathely város Információs Gazdaság Stratégiája és a stratégia megvalósítását támogató eszközrendszer Az Információs Gazdaság Stratégia készítési projekt

Részletesebben

Gödöllő Város Önkormányzata

Gödöllő Város Önkormányzata Gödöllő Város Önkormányzata 2100 Gödöllő, Szabadság tér 7. (11) fejlesztési elem: A KÖZSZOLGÁLTATÁSOK NYÚJTÁSÁNAK ÉS A SZERVEZET MŰKÖDÉSÉNEK FOLYAMATOS, CIKLIKUS MINŐSÉGFEJLESZTÉSE ÉRDEKÉBEN NEMZETKÖZILEG

Részletesebben

ÁROP 1.A.2/A-2008-0071. CIGÁND VÁROS ÖNKORMÁNYZAT POLGÁRMESTERI HIVATALA 3973 Cigánd, Fő u. 80.

ÁROP 1.A.2/A-2008-0071. CIGÁND VÁROS ÖNKORMÁNYZAT POLGÁRMESTERI HIVATALA 3973 Cigánd, Fő u. 80. ÁROP 1.A.2/A-2008-0071 CIGÁND VÁROS ÖNKORMÁNYZAT POLGÁRMESTERI HIVATALA 3973 Cigánd, Fő u. 80. ÁROP 1.k) Szervezeti szintű teljesítménymérési és értékelési eszközök bevezetése Készítette: Közigazgatási

Részletesebben

BEVEZETÉS I. A MISKOLCI EGYETEM TÖRTÉNETE

BEVEZETÉS I. A MISKOLCI EGYETEM TÖRTÉNETE TARTALOMJEGYZÉK Bevezetés... 1 1. Vezetés... 5 2. Stratégia... 11 3. Emberi erőforrások Munkatársak irányítása... 17 4. Erőforrások, partnerkapcsolatok... 21 5. Folyamatok... 25 6. Munkatársak elégedettsége...

Részletesebben

A 2011 2013. évi integritásfelmérések céljai, módszertana és eredményei

A 2011 2013. évi integritásfelmérések céljai, módszertana és eredményei Szatmári János Kakatics Lili Szabó Zoltán Gyula A 2011 2013. évi integritásfelmérések céljai, módszertana és eredményei Összefoglaló: Az Állami Számvevőszék 2013-ban már harmadik alkalommal mérte fel a

Részletesebben

Intézményirányítási modell

Intézményirányítási modell 2. fejlesztési elem: A támogató infrastruktúra és a szerződéses kapcsolatok felülvizsgálata Érd Megyei Jogú Város Önkormányzata ÁROP-3.A.2-2013-2013-0003 kódszámú Önkormányzati szervezetfejlesztés Érd

Részletesebben

ÉRTESÍTÔ MAGYAR ÁLLAMVASUTAK ZÁRTKÖRÛEN MÛKÖDÔ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG. Utasítások. 8. szám 129. évfolyam 2014. május 23. TARTALOM

ÉRTESÍTÔ MAGYAR ÁLLAMVASUTAK ZÁRTKÖRÛEN MÛKÖDÔ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG. Utasítások. 8. szám 129. évfolyam 2014. május 23. TARTALOM 8. szám 129. évfolyam 2014. május 23. ÉRTESÍTÔ MAGYAR ÁLLAMVASUTAK ZÁRTKÖRÛEN MÛKÖDÔ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG TARTALOM Utasítások oldal oldal 22/2014. (V.23. MÁV Ért. 8.) EVIG számú elnök-vezérigazgatói utasítás

Részletesebben

Kutatási infrastruktúrák Magyarországon

Kutatási infrastruktúrák Magyarországon 2. sz. melléklet Kutatási infrastruktúrák Magyarországon Az európai, adott esetben a Kutatási Infrastruktúrák Európai Stratégiai Fóruma (European Strategy Forum on Research Infrastructures, ESFRI) Útitervében

Részletesebben

Indikatív módszertan

Indikatív módszertan EURÓPAI BIZOTTSÁG XVI. FŐIGAZGATÓSÁG REGIONÁLIS POLITIKA ÉS KOHÉZIÓ Beavatkozások koordinálása és értékelése Az új programozási periódus 2000-2006: módszertani segédanyagok 3. SEGÉDANYAG Mutatók a monitoring

Részletesebben

LOGISZTIKAI KÖLTSÉGELEMZÉS. Mi a kontrolling? Mutatószámok

LOGISZTIKAI KÖLTSÉGELEMZÉS. Mi a kontrolling? Mutatószámok LOGISZTIKAI KÖLTSÉGELEMZÉS Mi a kontrolling? Mutatószámok Mi a kontrolling? A kontrolling, mint alkalmazott gazdaságtani módszer az Amerikai Egyesült Államokból ered. Az első gyakorlati alkalmazások termelési

Részletesebben

AJÁNLÁSA. a központi közigazgatási szervek szoftverfejlesztéseihez kapcsolódó minőségbiztosításra és minőségirányításra vonatkozóan

AJÁNLÁSA. a központi közigazgatási szervek szoftverfejlesztéseihez kapcsolódó minőségbiztosításra és minőségirányításra vonatkozóan KORMÁNYZATI INFORMATIKAI EGYEZTETŐ TÁRCAKÖZI BIZOTTSÁG 24. SZÁMÚ AJÁNLÁSA a központi közigazgatási szervek szoftverfejlesztéseihez kapcsolódó minőségbiztosításra és minőségirányításra vonatkozóan 2005.

Részletesebben

VEZETÉSI TANÁCSADÓI DÍJAK FELMÉRÉSE 2015

VEZETÉSI TANÁCSADÓI DÍJAK FELMÉRÉSE 2015 VEZETÉSI TANÁCSADÓI DÍJAK FELMÉRÉSE 2015 a felmérést és elemzést a és a munkacsoportja készítette. 1. Bevezető 2015-ben ismét lezajlott a vezetési tanácsadói díjak hazai felmérése, hasonlóan a 2014-ben

Részletesebben

Dr. Benkő János. Az integritás tanácsadó lehetőségei és feladatai a belső kontrollrendszerben

Dr. Benkő János. Az integritás tanácsadó lehetőségei és feladatai a belső kontrollrendszerben Dr. Benkő János Az integritás tanácsadó lehetőségei és feladatai a belső kontrollrendszerben 1 2 az integritásirányítás nem a szabályokon alapuló és az értékeken alapuló megközelítések közötti választás,

Részletesebben

A KÖZSZOLGÁLTATÁSOK NYÚJTÁSÁNAK ÉS A SZERVEZET MŰKÖDÉSÉNEK. (COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK, CAF) ALKALMAZÁSA RÉVÉN Elemző, értékelő tanulmány

A KÖZSZOLGÁLTATÁSOK NYÚJTÁSÁNAK ÉS A SZERVEZET MŰKÖDÉSÉNEK. (COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK, CAF) ALKALMAZÁSA RÉVÉN Elemző, értékelő tanulmány Debrecen Megyei Jogú Város Önkormányzatának ÁROP-1.A.5-2013-2013-0085. kódszámú szervezetfejlesztési projektje részeként A KÖZSZOLGÁLTATÁSOK NYÚJTÁSÁNAK ÉS A SZERVEZET MŰKÖDÉSÉNEK FOLYAMATOS, CIKLIKUS

Részletesebben

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001 A TÁMOP 3.1.5/12 kiemelt projektben megvalósuló fejlesztések Dr. Pompor Zoltán Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet Szakmai vezető TÁMOP 3.1.5/12 Oktatáspolitikai keret Megújuló köznevelési rendszer Pedagógusok

Részletesebben

Tartalomjegyzék. Vezetői összefoglaló. Módszertani feltáró tanulmány. Környezet- és szituációelemzés. Koncepció. Operatív terv.

Tartalomjegyzék. Vezetői összefoglaló. Módszertani feltáró tanulmány. Környezet- és szituációelemzés. Koncepció. Operatív terv. Tartalomjegyzék Vezetői összefoglaló Módszertani feltáró tanulmány Környezet- és szituációelemzés Koncepció Operatív terv Mellékletek Dunaújváros Városmarketing Terve Vezetői összefoglaló Készítette:

Részletesebben

A KÖRNYEZETI INNOVÁCIÓK MOZGATÓRUGÓI A HAZAI FELDOLGOZÓIPARBAN EGY VÁLLALATI FELMÉRÉS TANULSÁGAI

A KÖRNYEZETI INNOVÁCIÓK MOZGATÓRUGÓI A HAZAI FELDOLGOZÓIPARBAN EGY VÁLLALATI FELMÉRÉS TANULSÁGAI A KÖRNYEZETI INNOVÁCIÓK MOZGATÓRUGÓI A HAZAI FELDOLGOZÓIPARBAN EGY VÁLLALATI FELMÉRÉS TANULSÁGAI Széchy Anna Zilahy Gyula Bevezetés Az innováció, mint versenyképességi tényező a közelmúltban mindinkább

Részletesebben

ÁROP-1. A5-2013-2013-048. Szervezetfejlesztés Kistelek Város Önkormányzatánál Dokumentum: Minőségmenedzsment modell bevezetése

ÁROP-1. A5-2013-2013-048. Szervezetfejlesztés Kistelek Város Önkormányzatánál Dokumentum: Minőségmenedzsment modell bevezetése ÁROP-1. A5-2013-2013-048 Szervezetfejlesztés Kistelek Város Önkormányzatánál Dokumentum: Minőségmenedzsment modell bevezetése Kistelek Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése

Részletesebben

DESZTINÁCIÓ MENEDZSMENT MODUL

DESZTINÁCIÓ MENEDZSMENT MODUL DESZTINÁCIÓ MENEDZSMENT MODUL Minőség és innováció menedzsment Megjegyzés [b1]: MODUL /TANTÁRGY CÍME Szerkesztette: Szabó Imre László Egyetemi tankönyv Megjegyzés [b2]: HA VAN KIADÓ, VAGY BÁRMILYEN EGYÜTTMŰKÖDŐ

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Regionális Politika és Gazdaságtan Doktori Iskola

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Regionális Politika és Gazdaságtan Doktori Iskola Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Regionális Politika és Gazdaságtan Doktori Iskola Az alumni szolgáltatások szerepe és az egyetemek versenyképessége Doktori értekezés tézisei Készítette:

Részletesebben

Fiáth Attila Nagy Balázs Tóth Péter Dóczi Szilvia Dinya Mariann

Fiáth Attila Nagy Balázs Tóth Péter Dóczi Szilvia Dinya Mariann Fiáth Attila Nagy Balázs Tóth Péter Dóczi Szilvia Dinya Mariann Egységes kockázatkezelési módszertan kialakítása a villamosenergia-ipari átviteli rendszerirányító társaságnál A felelős vállalatirányítás

Részletesebben

VÉLEMÉNY ÉS JAVASLATOK. a Kormány takarékossági intézkedéseinek megalapozásához

VÉLEMÉNY ÉS JAVASLATOK. a Kormány takarékossági intézkedéseinek megalapozásához VÉLEMÉNY ÉS JAVASLATOK a Kormány takarékossági intézkedéseinek megalapozásához A Magyar Köztársaság Miniszterelnöke I-145/2004. számú levelében jelezte, hogy Az államháztartás elmúlt évi hiánya a vártnál

Részletesebben

SZENT ISTVÁN EGYETEM GÖDÖLLŐ. DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS - TÉZISFÜZET

SZENT ISTVÁN EGYETEM GÖDÖLLŐ. DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS - TÉZISFÜZET SZENT ISTVÁN EGYETEM GÖDÖLLŐ GAZDÁLKODÁS ÉS SZERVEZÉSTUDOMÁNYOK DOKTORI ISKOLA DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS - TÉZISFÜZET A MINŐSÉG- ÉS BIZTONSÁGMENEDZSMENT SZEREPÉNEK ÉS HATÉKONYSÁGÁNAK ÖKONÓMIAI VIZSGÁLATA

Részletesebben

ÖKO Zrt. vezette Konzorcium

ÖKO Zrt. vezette Konzorcium ÖKO Zrt. vezette Konzorcium Vízgyőjtı-gazdálkodási tervek készítése címő KEOP-2.5.0.A kódszámú projekt megvalósítása a tervezési alegységekre, valamint részvízgyőjtıkre, továbbá ezek alapján az országos

Részletesebben

Éves jelentés az államadósság kezelésérôl

Éves jelentés az államadósság kezelésérôl Éves jelentés az államadósság kezelésérôl 2007 Elôszó Az Államadósság Kezelô Központ Zártkörûen Mûködô Részvénytársaság (ÁKK Zrt.) éves adósságkezelési beszámolója az elmúlt évi finanszírozás, az államadósság

Részletesebben

Szeged Megyei Jogú Város Smart City Jövőkép és Koncepció

Szeged Megyei Jogú Város Smart City Jövőkép és Koncepció Szeged Megyei Jogú Város Smart City Jövőkép és Koncepció Verzió: 2.0 Készítette: Clarity Consulting Kft. Készült: 2016. február 17. 1/172 Tartalomjegyzék VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ... 5 1. BEVEZETÉS... 7 1.1.

Részletesebben

A döntésorientált hibamód és hatáselemzés módszertanának tapasztalatai az AUDI Motor Hungária Kft.-nél

A döntésorientált hibamód és hatáselemzés módszertanának tapasztalatai az AUDI Motor Hungária Kft.-nél A döntésorientált hibamód és hatáselemzés módszertanának tapasztalatai az AUDI Motor Hungária Kft.-nél Dr. Bognár Ferenc, adjunktus, Pannon Egyetem Meilinger Zsolt, műszaki menedzser, Pannon Egyetem 1.

Részletesebben

Kereskedelmi és Hitelbank Zrt. Bázel II - 3. pillér szerinti közzététel. Kockázati jelentés. 2013-as pénzügyi év 2013.12.31

Kereskedelmi és Hitelbank Zrt. Bázel II - 3. pillér szerinti közzététel. Kockázati jelentés. 2013-as pénzügyi év 2013.12.31 Kereskedelmi és Hitelbank Zrt. Bázel II - 3. pillér szerinti közzététel Kockázati jelentés 2013-as pénzügyi év 2013.12.31 [Ez az oldal szándékosan maradt üresen.] 2/99 oldal Tartalomjegyzék I. fejezet

Részletesebben

Szent Anna Idősek Otthona Intézményfejlesztési Terve

Szent Anna Idősek Otthona Intézményfejlesztési Terve Szent Anna Idősek Otthona Intézményfejlesztési Terve SZOCIÁLIS ALAP- ÉS SZAKELLÁTÁS FEJLESZTÉSE A SZENT LUKÁCS GÖRÖGKATOLIKUS SZERETETSZOLGÁLAT INTÉZMÉNYRENDSZERÉBEN Projekt azonosító: TÁMOP-5.4.12-14/1-2015-0009

Részletesebben

BÉKÉSCSABA MEGYEI JOG Ú VÁROS. Békéscsaba, Szent István tér 7.

BÉKÉSCSABA MEGYEI JOG Ú VÁROS. Békéscsaba, Szent István tér 7. BÉKÉSCSABA MEGYEI JOG Ú VÁROS ALJEGYZŐJÉTŐL Békéscsaba, Szent István tér 7. Ikt. sz.:xii321-16/2014. Előadó: dr. Komán Agnes Mell. : beszámoló Hiv. sz.: Postacím: 5601 Pf 112. Telefon: (66) 523-803 Telefax:

Részletesebben

Családsegítő szolgáltatás. Munkanélküliekkel végzett szociális munka

Családsegítő szolgáltatás. Munkanélküliekkel végzett szociális munka Családsegítő szolgáltatás Munkanélküliekkel végzett szociális munka I. BEVEZETÉS a TÁMOP 5.4.1. projekt keretében elkészült a családsegítés szakmai szabályozó anyagait tartalmazó tanulmányokhoz A TÁMOP

Részletesebben

Az irányelv-alapú elemzés, valamint az ön- és társértékelés módszereinek alkalmazása az informatikus képzésben

Az irányelv-alapú elemzés, valamint az ön- és társértékelés módszereinek alkalmazása az informatikus képzésben Az irányelv-alapú elemzés, valamint az ön- és társértékelés módszereinek alkalmazása az informatikus képzésben Abonyi-Tóth Andor abonyita@inf.elte.hu ELTE IK Absztrakt. A magas hallgatói létszámmal induló

Részletesebben

A TURISZTIKAI VONZERŐ FELHASZNÁLÁSA HELYZETFELTÁRÁS TÁMOP-1.4.4-08/1-2009-0016 FOGLALKOZTATÁSRA A HAJDÚSZOBOSZLÓI KISTÉRSÉGBEN 2010.

A TURISZTIKAI VONZERŐ FELHASZNÁLÁSA HELYZETFELTÁRÁS TÁMOP-1.4.4-08/1-2009-0016 FOGLALKOZTATÁSRA A HAJDÚSZOBOSZLÓI KISTÉRSÉGBEN 2010. A TURISZTIKAI VONZERŐ FELHASZNÁLÁSA FOGLALKOZTATÁSRA A HAJDÚSZOBOSZLÓI KISTÉRSÉGBEN HELYZETFELTÁRÁS TÁMOP-1.4.4-08/1-2009-0016 2010. AUGUSZTUS Tartalomjegyzék 1 VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ... 3 2 BEVEZETÉS...

Részletesebben

MAGYARORSZÁG 2016. ÉVI NEMZETI REFORM PROGRAMJA

MAGYARORSZÁG 2016. ÉVI NEMZETI REFORM PROGRAMJA MAGYARORSZÁG KORMÁNYA MAGYARORSZÁG 2016. ÉVI NEMZETI REFORM PROGRAMJA 2016. április TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék... 2 I. Bevezető... 3 II. Középtávú makrogazdasági kitekintés... 4 II.1. A makrogazdasági

Részletesebben

Hivatali határok társadalmi hatások

Hivatali határok társadalmi hatások Hivatali határok társadalmi hatások Bevezetés a hatékony közigazgatás módszertanába Hajnal György Gajduschek György Szerzõk: Gajduschek György: 1. fejezet, 2.4 alfejezet, 4. fejezet, 9.8 fejezet Hajnal

Részletesebben

Projekt dilemmák 2.0

Projekt dilemmák 2.0 HAMVAS LÁSZLÓ Projekt dilemmák 2.0 Bevezető A projektesedés, a projektesítés egyre inkább meghatározza mindennapi életünket. Egyrészt alkalmazkodási formát jelent az egyre gyorsabban változó világhoz,

Részletesebben

A Nyugat-dunántúli Regionális Fejlesztési Ügynökség

A Nyugat-dunántúli Regionális Fejlesztési Ügynökség A Nyugat-dunántúli Regionális Fejlesztési Ügynökség Közhasznú Nonprofit Korlátolt Felelősségű Társaság 2013. évi Üzleti Terve 2013. május 6. TARTALOMJEGYZÉK ÁLTALÁNOS RÉSZ... 4 Szakmai célok... 6 Pénzügyi

Részletesebben

9. évfolyam 2011/3-4. szám Volume 9. issue 3-4/December 2011

9. évfolyam 2011/3-4. szám Volume 9. issue 3-4/December 2011 T ANUL MÁNY OK HOMOKI ANDREA A pedagógus-továbbképzési rendszer jellemzői a kereslet és a kínálat függvényében egy dél-alföldi kisváros integrált alapfokú közoktatási intézményeiben dolgozó pedagógusok

Részletesebben

A SZERENCSI KISTÉRSÉG

A SZERENCSI KISTÉRSÉG A SZERENCSI KISTÉRSÉG FELZÁRKÓZTATÁSI FEJLESZTÉSI PROGRAMJA 2010. ÁPRILIS MEGAKOM Stratégiai Tanácsadó Iroda, 2010. - 1 - A Szerencsi kistérség felzárkóztatási fejlesztési programja A fejlesztési program

Részletesebben

Észak-Alföldi Minőségi Díj. Pályázati útmutató

Észak-Alföldi Minőségi Díj. Pályázati útmutató Észak-Alföldi Minőségi Díj Pályázati útmutató 2009 TARTALOMJEGYZÉK I. PÁLYÁZATI FELTÉTELEK Pályázati felhívás... 3 A pályázat tartalmi és formai követelményei... 6 Az 2009. évi Észak-Alföldi Minőségi Díj

Részletesebben

A vezetést szolgáló személyügyi controlling

A vezetést szolgáló személyügyi controlling LINDNER SÁNDOR DIHEN LAJOSNÉ A vezetést szolgáló személyügyi controlling A piacgazdaság teljesítményre, rugalmasságra készteti a nemzetgazdaság szereplőit, köztük is elsődlegesen a vállalkozásokat. Az

Részletesebben

Tevékenység: Étkeztetéssel kapcsolatos feladat ellátási és finanszírozási modell kidolgozása

Tevékenység: Étkeztetéssel kapcsolatos feladat ellátási és finanszírozási modell kidolgozása Tevékenység: Étkeztetéssel kapcsolatos feladat ellátási és finanszírozási modell kidolgozása Dokumentum: Értékelés és javaslatok megfogalmazása ( Tanácsadás: back office ) ÁROP-1.A.5-2013 Államreform Operatív

Részletesebben

Okos Város Fejlesztési Modell. Tervezési Útmutató. 2016 március

Okos Város Fejlesztési Modell. Tervezési Útmutató. 2016 március Okos Város Fejlesztési Modell Tervezési Útmutató 2016 március Tartalom Az Okos Város Program... 3 Az Okos Város Fejlesztési Modell... 3 Az Okos Város Fejlesztési Modell felépítése... 6 Az Okos Város Fejlesztési

Részletesebben

Bocz János Jéghegyek. Tévhitek, avagy a magyar nonprofit szektor mélyrétegei

Bocz János Jéghegyek. Tévhitek, avagy a magyar nonprofit szektor mélyrétegei Bocz János Jéghegyek. Tévhitek, avagy a magyar nonprofit szektor mélyrétegei Az újkori magyar civil, nonprofit szektor az idei évben ünnepli 20 éves születésnapját. Ilyen alkalmakkor a témával foglalkozó

Részletesebben

SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYE INNOVÁCIÓS

SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYE INNOVÁCIÓS SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYE INNOVÁCIÓS STRATÉGIAI PROGRAMJA A Konzorcium megbízásából készítette: MEGAKOM Stratégiai Tanácsadó Iroda Laser Consult Mőszaki-Tudományos és Gazdasági Tanácsadó Kft. 2003 Szabolcs-Szatmár-Bereg

Részletesebben

Budapest Főváros XI. Kerület Újbuda Önkormányzata TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI KONCEPCIÓ - JAVASLAT

Budapest Főváros XI. Kerület Újbuda Önkormányzata TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI KONCEPCIÓ - JAVASLAT Budapest Főváros XI. Kerület Újbuda Önkormányzata TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI KONCEPCIÓ - JAVASLAT TARTALOMJEGYZÉK 1. BEVEZETÉS... 3 2. CÉLOK ALAPELVEK... 5 3. A JELENLEG MŰKÖDŐ TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI RENDSZER...

Részletesebben

Projekt címe: Sajátos nevelési igényű gyerekek integrációja (Szakszolgálatok fejlesztése) Projekt száma: TÁMOP 3.4.2.B-12-2012-0001 Projektjavaslat

Projekt címe: Sajátos nevelési igényű gyerekek integrációja (Szakszolgálatok fejlesztése) Projekt száma: TÁMOP 3.4.2.B-12-2012-0001 Projektjavaslat Projekt címe: Sajátos nevelési igényű gyerekek integrációja (Szakszolgálatok fejlesztése) Projekt száma: TÁMOP 3.4.2.B-12-2012-0001 Projektjavaslat tartalma: (kötelezően elvégzendő feladatok, útmutató:

Részletesebben

Pályázati kézikönyv. az Interreg V-A Ausztria-Magyarország Program pályázói és kedvezményezettjei számára

Pályázati kézikönyv. az Interreg V-A Ausztria-Magyarország Program pályázói és kedvezményezettjei számára Pályázati kézikönyv az Interreg V-A Ausztria-Magyarország Program pályázói és kedvezményezettjei számára Projektfejlesztés és pályázatbenyújtás: a pályázat útja a projektötlettől a szerződéskötésig A pályázati

Részletesebben

A MAGYAR HONVÉDSÉG IRÁNYÍTÁSÁNAK ÉS VEZETÉSÉNEK IDŐSZERŰ JOGI ÉS IGAZGATÁSI PROBLÉMÁI

A MAGYAR HONVÉDSÉG IRÁNYÍTÁSÁNAK ÉS VEZETÉSÉNEK IDŐSZERŰ JOGI ÉS IGAZGATÁSI PROBLÉMÁI Dr. Kádár Pál ezredes A MAGYAR HONVÉDSÉG IRÁNYÍTÁSÁNAK ÉS VEZETÉSÉNEK IDŐSZERŰ JOGI ÉS IGAZGATÁSI PROBLÉMÁI DOKTORI (PHD) ÉRTEKEZÉS Tudományos témavezető: Prof. Dr. TORMA András CSc intézetigazgató, egyetemi

Részletesebben

A BIZOTTSÁG JELENTÉSE A TANÁCSNAK ÉS AZ EURÓPAI PARLAMENTNEK. A tagállamoknak a Számvevőszék 2012-es évről szóló éves jelentésére adott válaszai

A BIZOTTSÁG JELENTÉSE A TANÁCSNAK ÉS AZ EURÓPAI PARLAMENTNEK. A tagállamoknak a Számvevőszék 2012-es évről szóló éves jelentésére adott válaszai EURÓPAI BIZOTTSÁG Brüsszel, 2014.2.28. COM(2014) 120 final A BIZOTTSÁG JELENTÉSE A TANÁCSNAK ÉS AZ EURÓPAI PARLAMENTNEK A tagállamoknak a Számvevőszék 2012-es évről szóló éves jelentésére adott válaszai

Részletesebben

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-3.A.1/2008-0018 15. részfeladat Pályázati kiírás 21. területe Partnerek intézményesített bevonása a döntéshozatalba Folyamat leírás Készítette:

Részletesebben

Gyorsjelentés. az informatikai eszközök iskolafejlesztő célú alkalmazásának országos helyzetéről 2011. február 28-án, elemér napján KÉSZÍTETTÉK:

Gyorsjelentés. az informatikai eszközök iskolafejlesztő célú alkalmazásának országos helyzetéről 2011. február 28-án, elemér napján KÉSZÍTETTÉK: Gyorsjelentés az informatikai eszközök iskolafejlesztő célú alkalmazásának országos helyzetéről 2011. február 28-án, elemér napján KÉSZÍTETTÉK: Hunya Márta PhD Kőrösné dr. Mikis Márta Tartsayné Németh

Részletesebben

KOLESZÁR ÁGNES A VÁLLALKOZÓ EGYETEM BELSŐ IRÁNYÍTÁSÁNAK PH.D. ÉRTEKEZÉS TÉZISEI MISKOLC MISKOLCI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR

KOLESZÁR ÁGNES A VÁLLALKOZÓ EGYETEM BELSŐ IRÁNYÍTÁSÁNAK PH.D. ÉRTEKEZÉS TÉZISEI MISKOLC MISKOLCI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MISKOLCI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR KOLESZÁR ÁGNES A VÁLLALKOZÓ EGYETEM BELSŐ IRÁNYÍTÁSÁNAK ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI, KÜLÖNÖS TEKINTETTEL AZ EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS TERÜLETÉRE PH.D. ÉRTEKEZÉS

Részletesebben

Vállalati kockázatkezelési keretrendszerek

Vállalati kockázatkezelési keretrendszerek Vállalati kockázatkezelési keretrendszerek Magyar Közgazdasági Társaság Ellenőrzési Szakosztály 2014. június 30. Kockázatkezelés a működés során Mi mehet rosszul? Találkozott már valaha hasonló esetekkel?

Részletesebben

Esélyegyenlőségi Útmutató TÁMOP pályázók és értékelők számára. 2009. március

Esélyegyenlőségi Útmutató TÁMOP pályázók és értékelők számára. 2009. március Esélyegyenlőségi Útmutató TÁMOP pályázók és értékelők számára 2009. március TARTALOMJEGYZÉK 1. ALAPVETŐ TUDNIVALÓK... 3 2. AZ ÖT FŐ ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERÜLET... 3 2.1. CSALÁDBARÁT MUNKAHELYI KÖRÜLMÉNYEK

Részletesebben

TÁMOP 4. 2. 1 Projekt. Javaslat Regionális Technológiatranszfer Hálózat Működési Rendszerére

TÁMOP 4. 2. 1 Projekt. Javaslat Regionális Technológiatranszfer Hálózat Működési Rendszerére TÁMOP 4. 2. 1 Projekt Javaslat Regionális Technológiatranszfer Hálózat Működési Rendszerére Innotét Kft. 3519 Miskolc, Hattyú út 12 2009. december 20. TARTALOMJEGYZÉK 1. Bevezető...1 2. Az innovációt segítő

Részletesebben

Független tanulmány a médiapluralizmus mutatóiról az Európai Unió tagállamaiban egy kockázat-alapú megközelítés felé

Független tanulmány a médiapluralizmus mutatóiról az Európai Unió tagállamaiban egy kockázat-alapú megközelítés felé Független tanulmány a médiapluralizmus mutatóiról az Európai Unió tagállamaiban egy kockázat-alapú megközelítés felé Készült az Európai Bizottság Információs Társadalmi és Médiaügyi Főigazgatósága számára

Részletesebben

STATISZTIKAI TÜKÖR. A háztartási munka értéke, háztartási szatellitszámla Magyarországon. 2016. április 5.

STATISZTIKAI TÜKÖR. A háztartási munka értéke, háztartási szatellitszámla Magyarországon. 2016. április 5. STATISZTIKAI TÜKÖR 216. április 5. A háztartási munka értéke, háztartási szatellitszámla Magyarországon Tartalom Bevezetés...1 A háztartási szatellitszámla...1 A háztartási munkára fordított idő...2 A

Részletesebben

Szabolcs-Szatmár-Bereg megye szakképzés-fejlesztési koncepciója 2013.

Szabolcs-Szatmár-Bereg megye szakképzés-fejlesztési koncepciója 2013. Szabolcs-Szatmár-Bereg megye szakképzés-fejlesztési koncepciója 2013. Kiadja: Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Fejlesztési és Képzési Bizottság Tartalomjegyzék 1. Bevezetés... 4 2. Módszertan... 5 3. Szabolcs-Szatmár-Bereg

Részletesebben

A TELEPÜLÉSI ÖNKORMÁNYZATOK STRATÉGIAI VEZETÉSE

A TELEPÜLÉSI ÖNKORMÁNYZATOK STRATÉGIAI VEZETÉSE Dr. Bárdiné Metzker Erika Dr. Csuth Sándor A TELEPÜLÉSI ÖNKORMÁNYZATOK STRATÉGIAI VEZETÉSE Kreatív szolgálat a XXI. században Polgármester Akadémia TARTALOM ELŐSZÓ...3 BEVEZETŐ...4 I. rész: A STRATÉGIAI

Részletesebben

Élelmiszer az Életért. Európai Technológiai Platform. Megvalósítási Terv

Élelmiszer az Életért. Európai Technológiai Platform. Megvalósítási Terv Élelmiszer az Életért Európai Technológiai Platform Megvalósítási Terv Magyar nyelvű kivonat Készült Az NKTH támogatásával Bevezetés Összefoglaló A mintegy 3,8 millió embert foglalkoztató élelmiszer és

Részletesebben

Az ELTE Bárczi Gusztáv Gyógypedagógiai Karának önértékelése. MAB Intézményakkreditáció

Az ELTE Bárczi Gusztáv Gyógypedagógiai Karának önértékelése. MAB Intézményakkreditáció Az ELTE Bárczi Gusztáv Gyógypedagógiai Karának önértékelése MAB Intézményakkreditáció 2014 TARTALOM BEVEZETÉS...7 1. A KAR ÁLTALÁNOS HELYZETKÉPE...9 1.1. Küldetés, jövőkép, értékrend...9 1.2. A kar szervezete

Részletesebben

EMMI szakmai irányelv. az egészség-gazdaságtani elemzések készítéséhez

EMMI szakmai irányelv. az egészség-gazdaságtani elemzések készítéséhez Forrás: Egészségügyi Közlöny 2013. év 3. szám EMMI szakmai irányelv az egészség-gazdaságtani elemzések készítéséhez Előszó A szakmai irányelv megjelentetése része egy hosszú folyamatnak, mely során a Nemzeti

Részletesebben

KÖZPONTI STATISZTIKAI HIVATAL JELENTÉS A KSH-STRATÉGIÁRÓL (2006)

KÖZPONTI STATISZTIKAI HIVATAL JELENTÉS A KSH-STRATÉGIÁRÓL (2006) KÖZPONTI STATISZTIKAI HIVATAL JELENTÉS A KSH-STRATÉGIÁRÓL (2006) Budapest, 2007 KÖZPONTI STATISZTIKAI HIVATAL, 2007 ISBN 978 963 235 102 5 FELELÕS KIADÓ: Dr. Pukli Péter, a KSH elnöke KÉSZÜLT: a KSH Tervezési

Részletesebben

GAZDASÁGFEJLESZTÉSI ÉS INNOVÁCIÓS OPERATÍV PROGRAM. 2014. november 7.

GAZDASÁGFEJLESZTÉSI ÉS INNOVÁCIÓS OPERATÍV PROGRAM. 2014. november 7. GAZDASÁGFEJLESZTÉSI ÉS INNOVÁCIÓS OPERATÍV PROGRAM 2014. november 7. Tartalomjegyzék VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ... 9 1. A TERVEZÉSI FOLYAMAT... 10 1.1 A tervezési intézményi háttere... 10 1.2 A tervezési folyamat

Részletesebben

IRÁNYELV A JÓZSEFVÁROSI ÖNKORMÁNYZAT STRATÉGIAI DÖNTÉSHOZATALÁRÓL 1. A KERÜLETI STRATÉGIAI TERVEZÉS ÖSSZEFÜGGÉSEI

IRÁNYELV A JÓZSEFVÁROSI ÖNKORMÁNYZAT STRATÉGIAI DÖNTÉSHOZATALÁRÓL 1. A KERÜLETI STRATÉGIAI TERVEZÉS ÖSSZEFÜGGÉSEI Kivonat melléklet IRÁNYELV A JÓZSEFVÁROSI ÖNKORMÁNYZAT STRATÉGIAI DÖNTÉSHOZATALÁRÓL 1. A KERÜLETI STRATÉGIAI TERVEZÉS ÖSSZEFÜGGÉSEI Az önkormányzat feladatainak ellátását az ország törvényei, különösen

Részletesebben

szemle bottyán béla A gazdasági közigazgatás elmélete recenzió Dr. habil. Bordás Mária könyvéről

szemle bottyán béla A gazdasági közigazgatás elmélete recenzió Dr. habil. Bordás Mária könyvéről szemle Bottyán Béla A gazdasági közigazgatás elmélete Recenzió Dr. habil. Bordás Mária könyvéről 1 Dr. habil. Bordás Mária A közigazgatás gazdaságtana A gazdasági kormányzás lehetőségei és dilemmái című

Részletesebben

PROGRAM ADATLAP. öngyilkosság megelőzéséről szóló közösségi és alapellátási programokhoz

PROGRAM ADATLAP. öngyilkosság megelőzéséről szóló közösségi és alapellátási programokhoz PROGRAM ADATLAP öngyilkosság megelőzéséről szóló közösségi és alapellátási programokhoz 1. A PROGRAM ÖSSZEGZŐ ADATAI A program címe: Alcíme: (A főcím pontosítására, értelmezésére szolgáló tömör összetett

Részletesebben

NORDTELEKOM Távközlési Szolgáltató Nyilvánosan Működő Részvénytársaság. Felelős Társaságirányítási Jelentés

NORDTELEKOM Távközlési Szolgáltató Nyilvánosan Működő Részvénytársaság. Felelős Társaságirányítási Jelentés NORDTELEKOM Távközlési Szolgáltató Nyilvánosan Működő Részvénytársaság Felelős Társaságirányítási elentés A NORDTELEKOM Távközlési Szolgáltató Nyilvánosan Működő Részvénytársaság (a továbbiakban Társaság

Részletesebben

A BIZOTTSÁG JELENTÉSE AZ EURÓPAI PARLAMENTNEK ÉS A TANÁCSNAK

A BIZOTTSÁG JELENTÉSE AZ EURÓPAI PARLAMENTNEK ÉS A TANÁCSNAK EURÓPAI BIZOTTSÁG Brüsszel, 2012.3.9. COM(2012) 99 final A BIZOTTSÁG JELENTÉSE AZ EURÓPAI PARLAMENTNEK ÉS A TANÁCSNAK Az állampolgárságuktól eltérő tagállamban lakóhellyel rendelkező uniós polgárok aktív

Részletesebben

A pozitív (avagy fehér) pedagógia aspektusai a mindennapi oktatási-nevelési folyamatban

A pozitív (avagy fehér) pedagógia aspektusai a mindennapi oktatási-nevelési folyamatban A pozitív (avagy fehér) pedagógia aspektusai a mindennapi oktatási-nevelési folyamatban Ladnai Attiláné PTE BTK NTI OTNDI, Pécs szerencsesanita5@gmail.com Az iskola feladata A pedagógia, és így az iskola

Részletesebben

Nyugat-magyarországi Egyetem Geoinformatikai Kara. Dr. Székely Csaba. Agrár-gazdaságtan 8. AGAT8 modul. Vállalati tervezés és fejlesztés

Nyugat-magyarországi Egyetem Geoinformatikai Kara. Dr. Székely Csaba. Agrár-gazdaságtan 8. AGAT8 modul. Vállalati tervezés és fejlesztés Nyugat-magyarországi Egyetem Geoinformatikai Kara Dr. Székely Csaba Agrár-gazdaságtan 8. AGAT8 modul Vállalati tervezés és fejlesztés SZÉKESFEHÉRVÁR 2010 Jelen szellemi terméket a szerzői jogról szóló

Részletesebben

Köznevelési intézményekben folyó egészségfejlesztési programok szakmai ajánlása. Értelmezési keretek 2014. Március 05. Solymosy József Bonifácz

Köznevelési intézményekben folyó egészségfejlesztési programok szakmai ajánlása. Értelmezési keretek 2014. Március 05. Solymosy József Bonifácz Köznevelési intézményekben folyó egészségfejlesztési programok szakmai ajánlása Értelmezési keretek 2014. Március 05. Solymosy József Bonifácz Köznevelési intézményekben folyó egészségfejlesztési programok

Részletesebben

Szabó Beáta. Észak-Alföld régió szociális helyzetének elemzése

Szabó Beáta. Észak-Alföld régió szociális helyzetének elemzése Szabó Beáta Észak-Alföld régió szociális helyzetének elemzése A régió fő jellemzői szociális szempontból A régió sajátossága, hogy a szociális ellátórendszer kiépítése szempontjából optimális lakosságszámú

Részletesebben

Herpainé Márkus Ágnes - Kaló Róbert -Sarlósi Tibor

Herpainé Márkus Ágnes - Kaló Róbert -Sarlósi Tibor Herpainé Márkus Ágnes - Kaló Róbert -Sarlósi Tibor Regionális Szociálpolitikai Tervezési és Fejlesztési Hálózat eredmények és továbblépési lehetőségek A területi szemlélet szociális ágazaton belüli meghonosítása

Részletesebben

Antreter Ferenc. Termelési-logisztikai rendszerek tervezése és teljesítményének mérése

Antreter Ferenc. Termelési-logisztikai rendszerek tervezése és teljesítményének mérése Antreter Ferenc Termelési-logisztikai rendszerek tervezése és teljesítményének mérése Doktori értekezés Témavezetők: Dr. Várlaki Péter egyetemi tanár Széchenyi István Egyetem, Műszaki Tudományi Kar, Logisztikai

Részletesebben

Esélyegyenlőségi Útmutató a Regionális Fejlesztési Operatív Programok keretében 2011-13 években kiírt pályázatokhoz

Esélyegyenlőségi Útmutató a Regionális Fejlesztési Operatív Programok keretében 2011-13 években kiírt pályázatokhoz Esélyegyenlőségi Útmutató a Regionális Fejlesztési Operatív Programok keretében 2011-13 években kiírt pályázatokhoz 2011. február 1. ESÉLYEGYENLŐSÉG FELTÉTELEINEK INTEGRÁLÁS A PROJEKTEKBE Az Európai Unió

Részletesebben

SZOLNOKI FŐISKOLA. A 21. század igényeinek megfelelő differenciált és komplex hallgatói és menedzsment szolgáltatások fejlesztése a Szolnoki Főiskolán

SZOLNOKI FŐISKOLA. A 21. század igényeinek megfelelő differenciált és komplex hallgatói és menedzsment szolgáltatások fejlesztése a Szolnoki Főiskolán SZOLNOKI FŐISKOLA A 21. század igényeinek megfelelő differenciált és komplex hallgatói és menedzsment szolgáltatások fejlesztése a Szolnoki Főiskolán TÁMOP-4.1.1-08/1-2009-0005 DPR ALPROJEKT PROJEKTTERV

Részletesebben

3.1. Alapelvek. Miskolci Egyetem, Gyártástudományi Intézet, Prof. Dr. Dudás Illés

3.1. Alapelvek. Miskolci Egyetem, Gyártástudományi Intézet, Prof. Dr. Dudás Illés 3. A GYÁRTERVEZÉS ALAPJAI A gyártervezési folyamat bemutatását fontosnak tartottuk, mert a gyártórendszer-tervezés (amely folyamattervezés) része a gyártervezési feladatkörnek (objektumorientált tervezés),

Részletesebben

Pályázati felhívás UGRÓDESZKA - Társadalmi vállalkozásfejlesztő program mélyszegénységben élők életminőségének javítását célzó kezdeményezések számára

Pályázati felhívás UGRÓDESZKA - Társadalmi vállalkozásfejlesztő program mélyszegénységben élők életminőségének javítását célzó kezdeményezések számára Pályázati felhívás UGRÓDESZKA - Társadalmi vállalkozásfejlesztő program mélyszegénységben élők életminőségének javítását célzó kezdeményezések számára Örömmel tudatjuk, hogy a NESsT és a Badur Alapítvány

Részletesebben

Terület- és térségmarketing. /Elméleti jegyzet/

Terület- és térségmarketing. /Elméleti jegyzet/ Terület- és térségmarketing /Elméleti jegyzet/ Terület- és térségmarketing /Elméleti jegyzet/ Szerző: Nagyné Molnár Melinda Szent István Egyetem Szerkesztő: Nagyné Molnár Melinda Lektor: Szakály Zoltán

Részletesebben

AZ EMBERKÖZPONTÚ CSELEKVÉSI MODELL. 2.2. TÁBLÁZAT Az emberközpontú modell fő hangsúlyai

AZ EMBERKÖZPONTÚ CSELEKVÉSI MODELL. 2.2. TÁBLÁZAT Az emberközpontú modell fő hangsúlyai AZ EMBERKÖZPONTÚ CSELEKVÉSI MODELL Az emberközpontú modell több egymáshoz kapcsolódó iskolafejlesztési módszert kísérel meg egy fogalom égisze alatt összefoglalni. [...] Mind súlypontját, mind hatókörét

Részletesebben

A diplomás pályakövetés és a felsőoktatási intézmények sikerességének összefüggései

A diplomás pályakövetés és a felsőoktatási intézmények sikerességének összefüggései Széchenyi István Egyetem Regionális- és Gazdaságtudományi Doktori Iskola Tamándl László A diplomás pályakövetés és a felsőoktatási intézmények sikerességének összefüggései Doktori értekezés tervezet Konzulens:

Részletesebben

MILYEN A JÓ PROJEKTMENEDZSMENT

MILYEN A JÓ PROJEKTMENEDZSMENT MILYEN A JÓ PROJEKTMENEDZSMENT Aki házat épített vagy felújított úgy, hogy nem lépte túl a tervezett költségeket, időben elkészült, ráadásul az elképzelt minőségben, az átesett első projektmenedzseri munkáján.

Részletesebben

MEGVALÓSÍTHATÓSÁG ELEMZÉSE A NÉGY KÖZSZOLGÁLTATÁS ÁTVILÁGÍTÁSA PROJEKTHEZ KAPCSOLÓDÓAN

MEGVALÓSÍTHATÓSÁG ELEMZÉSE A NÉGY KÖZSZOLGÁLTATÁS ÁTVILÁGÍTÁSA PROJEKTHEZ KAPCSOLÓDÓAN MEGVALÓSÍTHATÓSÁG ELEMZÉSE A NÉGY KÖZSZOLGÁLTATÁS ÁTVILÁGÍTÁSA PROJEKTHEZ KAPCSOLÓDÓAN SZOCIÁLIS ELLÁTÁSHOZ ÉS KÖZÖSSÉGSZERVEZÉSHEZ TARTOZÓ EGYES KÖZSZOLGÁLTATÁST VÉGZŐ INTÉZMÉNYEK VERSENYKÉPESSÉGI SZEMPONTÚ

Részletesebben

MINISZTERELNÖKI HIVATAL KÖZIGAZGATÁS-FEJLESZTÉSI FŐOSZTÁLY

MINISZTERELNÖKI HIVATAL KÖZIGAZGATÁS-FEJLESZTÉSI FŐOSZTÁLY MINISZTERELNÖKI HIVATAL KÖZIGAZGATÁS-FEJLESZTÉSI FŐOSZTÁLY Helyzetelemzés a közigazgatás elérhetőségéről, a közigazgatási ügymenetről és a közigazgatás működését támogató egyes folyamatokról E dokumentum

Részletesebben

Szociális földprogramok 1

Szociális földprogramok 1 Szarvák Tibor Szociális földprogramok 1 NKFP alprogramunkban nemcsak a szociális földprogramos résztvevôket kutattuk, hanem megvizsgáltuk a földprogramot mûködtetô (zömmel kis) települések szociálpolitikai

Részletesebben

VI. DÖNTÉSHOZATAL KÉZIKÖNYVE

VI. DÖNTÉSHOZATAL KÉZIKÖNYVE VI. DÖNTÉSHOZATAL KÉZIKÖNYVE Lezárva: 2012. december 28. Készült az AROP 2011/1.1.9 A társadalmi felzárkózás szakpolitikai eszközeinek integrált fejlesztése és a területi együttműködések esélyegyenlőség

Részletesebben

Az önkormányzati vagyongazdálkodás jellegzetességei és problémái

Az önkormányzati vagyongazdálkodás jellegzetességei és problémái Az önkormányzati vagyongazdálkodás jellegzetességei és problémái A létesítménygazdálkodási szemléletű újraszervezés lehetőségei dr. Szép Levente Az önkormányzati rendszer kialakulása, jellegzetességei

Részletesebben

"Önkormányzati fejlesztések figyelemmel kísérése" ÁROP-1.1.20-2012-2012-0001 sz. projekt. Hatásvizsgálat. Tanulmány. Budapest, 2014. április 2.

Önkormányzati fejlesztések figyelemmel kísérése ÁROP-1.1.20-2012-2012-0001 sz. projekt. Hatásvizsgálat. Tanulmány. Budapest, 2014. április 2. "Önkormányzati fejlesztések figyelemmel kísérése" ÁROP-1.1.2-212-212-1 sz. projekt Hatásvizsgálat Tanulmány Budapest, 214. április 2. Impresszum Jelen tanulmány az ÁROP-1.1.2-212-212-1 Önkormányzati fejlesztések

Részletesebben

DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS TÉZISEI KAPOSVÁRI EGYETEM

DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS TÉZISEI KAPOSVÁRI EGYETEM DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS TÉZISEI KAPOSVÁRI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola Doktori Iskola vezetője: DR. KEREKES SÁNDOR MTA doktora Témavezető: DR. BERTALAN

Részletesebben

A RAIFFEISEN BEFEKTETÉSI ALAPKEZELŐ ZRT. (RIF) JAVADALMAZÁSI POLITIKÁJA

A RAIFFEISEN BEFEKTETÉSI ALAPKEZELŐ ZRT. (RIF) JAVADALMAZÁSI POLITIKÁJA A RAIFFEISEN BEFEKTETÉSI ALAPKEZELŐ ZRT. (RIF) JAVADALMAZÁSI POLITIKÁJA Raiffeisen Befektetési Alapkezelő Zrt. 26.05.2016 1 / 36 oldal Tartalom 0 Jognyilatkozat... 7 1 Vezetői összefoglaló... 7 2 Az Utasítás

Részletesebben

Nyírbátor Város Önkormányzata Képviselő-testületének 30/2015. (IV.20.) önkormányzati határozata. gazdasági program elfogadásáról

Nyírbátor Város Önkormányzata Képviselő-testületének 30/2015. (IV.20.) önkormányzati határozata. gazdasági program elfogadásáról Nyírbátor Város Önkormányzata Képviselő-testületének 30/2015. (IV.20.) önkormányzati határozata gazdasági program elfogadásáról A Képviselő-testület a 2014-2019 időszakra vonatkozó gazdasági programját

Részletesebben

A szociális szolgáltatástervezés gyakorlata. Zárótanulmány

A szociális szolgáltatástervezés gyakorlata. Zárótanulmány A szociális szolgáltatástervezés gyakorlata Zárótanulmány Készítette: Erdélyi Tamás, Mészáros Zoltán Szociálpolitikai és Munkaügyi Intézet TÁMOP 5.4.1. 1 Tartalomjegyzék 1. Bevezetés... 3 1.1. Előzmények...

Részletesebben

Fenntarthatósági jelentés a Generali-Providencia Biztosító Zrt. 2008-as üzleti évérôl. Biztonságban az oroszlán szárnyai alatt

Fenntarthatósági jelentés a Generali-Providencia Biztosító Zrt. 2008-as üzleti évérôl. Biztonságban az oroszlán szárnyai alatt Fenntarthatósági jelentés a Generali-Providencia Biztosító Zrt. 2008-as üzleti évérôl Biztonságban az oroszlán szárnyai alatt 1 A Generali-Providencia Biztosító Zrt. számokban, tényekben: A Generali CSR-tevékenysége

Részletesebben

IV. Szakmai szolgáltatások funkcionális tervezése

IV. Szakmai szolgáltatások funkcionális tervezése Magyarország-Szlovénia Phare CBC Program 2003 A határrégió emberi erőforrás potenciáljának maximalizálása támogatási konstrukció A régióban működő foglalkoztatási paktumok közötti koordináció projekt A

Részletesebben

Budapest Főváros XI. Kerület Újbuda

Budapest Főváros XI. Kerület Újbuda Integrált Településfejlesztési Stratégia 2014-2020 Helyzetfeltáró és helyzetértékelő munkarész A BELÜGYMINISZTÉRIUM SZAKMAI ÉSZREVÉTELEI ALAPJÁN ÁTDOLGOZOTT VERZIÓ Készült a KMOP-6.2.1/K-13-2014-0002 Közép-Magyarországi

Részletesebben

projekt címe: projektgazda: készítette: dátum:

projekt címe: projektgazda: készítette: dátum: Az élelmiszerláncról és hatósági felügyeletéről szóló 2008. évi XLVI. törvény módosításáról szóló 2012. évi XVIII. törvény egyes szakaszainak értelmezése az ökológiai termelésre vonatkozó előírások tükrében

Részletesebben

Tegyük láthatóvá a kisérletező tanulást

Tegyük láthatóvá a kisérletező tanulást Tegyük láthatóvá a kisérletező tanulást 510698-LLP-1-2010-1-DE-Leonardo-LNW A projektet az Európai Bizottság támogatta. A kiadvány csak a szerző véleményét tartalmazza, a Bizottság nem felel az itt megjelenő

Részletesebben

A nyugdíjban, nyugdíjszerű ellátásban részesülők halandósága főbb ellátástípusok szerint

A nyugdíjban, nyugdíjszerű ellátásban részesülők halandósága főbb ellátástípusok szerint SZENT ISTVÁN EGYETEM, GÖDÖLLŐ Gazdálkodás és Szervezéstudományok Doktori Iskola Doktori (PHD) értekezés tézisei A nyugdíjban, nyugdíjszerű ellátásban részesülők halandósága főbb ellátástípusok szerint

Részletesebben