A szoftverek és a vezetői kreativitás szerepe a vállalati teljesítmény mérésében és irányításában

Átírás

1 A VÁLLALATOK IRÁNYÍTÁSA ÉS SZERVEZÉSE A szoftverek és a vezetői kreativitás szerepe a vállalati teljesítmény mérésében és irányításában A vállalatok jövője szempontjából meghatározó jelentőségű döntéseket megalapozott és jó minőségű információk alapján hozzák legalábbis ideális esetben. A pénzügyi mutatók és az operatív teljesítményt mérő jelzőszámok mellett lehetőség van értékorientált irányítási mutatók használatára is. A gyakorlatban azonban csak kivételes esetekben figyelhető meg, hogy a vállalatvezetők mindig valóban jó minőségű adatokra alapozzák döntéseiket. A vállalati teljesítmény átfogó mérése sokszor azért nem sikerül, mert nem dolgozzák fel kellőképpen a meglévő információkat. Ezen a helyzeten segíthetnek az üzleti teljesítmény menedzsmentjét megvalósító rendszerek, amelyek alkalmazásával a vezetők meghatározott mutatók alapján tudják értékelni a vállalat általános helyzetét. Az ilyen rendszerek által nyújtott lehetőségek szinte korlátlannak tűnnek, de a mutatók és adatok értelmezésében továbbra is nagy jelentőséget játszik az emberi intelligencia. Tárgyszavak: információ; menedzsment; szoftver; teljesítménymérés; vállalatirányítás. A vállalati döntéseket megnehezítő tényezők A vállalatirányítás nem lehet vakrepülés: a vezetőknek a stratégiai kérdésekről folytatott vitához és azok megítéléséhez adatokra van szükségük. Ennek ellenére sok vállalatnál a tervezéssel és a beszámolók elkészítésével foglalkozó részlegek munkája csupán egyes részletkérdésekre terjed ki, és ritkán nyújtanak teljes áttekintést. Az áttekinthetőség hiánya rossz stratégiai döntésekhez vezethet, például azért, mert nem állnak rendelkezésre a termékekre vagy az ügyfeleknél elért eredményekre vonatkozó számítások. A csupán vázlatos teljesítménymérés esetében nem lehet szó teljesítménymenedzsmentről. Éppen erről ta-

2 núskodtak a közelmúltban, például a német építőiparban bekövetkezett vállalati válságok és csődök. A valamikor jó hírű nagy konszernek nem voltak képesek arra, hogy szakszerűen elemezzék és következetesen kezeljék bonyolult célprogramjaikat és azok hatásait a likviditásra és a sajáttőke-állományra. A piacok dinamikus változásai manapság gyors és tényeken alapuló reakciókat követelnek meg a döntéshozóktól, a vállalatirányítás szempontjából azonban a hagyományos kontrollingrendszereknek nyilvánvaló gyenge pontjaik vannak: egyoldalúan a pénzügyi mutatószámokra koncentrálnak, túl erősen hagyatkoznak a múltra, és általában nem veszik figyelembe a stratégiai célokat. Ennek ellenére sok vállalat vezetője továbbra is kizárólag a számvitel adataira támaszkodik. A forgalom növekedésére, a jövedelmezőségre vagy a cash-flow-adatokra közvetlenül a költségvetés alapján következtetnek, és ezeket használják fel az elért teljesítmény értékeléséhez. Ugyanakkor általában elhanyagolják az ügyfélre és a piacra vonatkozó információkat. A stratégiai célok, mint például a piacbővülés részaránya, csak kevés vállalatnál jelennek meg explicit adatok formájában. Legtöbbször még a vállalat irányítója sem veszi figyelembe kellő mértékben az értékalkotásra vonatkozó teljesítménymutatókat (key performance indikators, KPI). A KPI-értékek ágazattól függően nagyon eltérőek. A termelő vállalatok ezt a mutatószámot csupán esetenként, olyan minőségi mutatók alapján határozzák meg, mint a selejtszázalék, a termék átfutási ideje vagy a berendezések kieső idői. Gyakorlatilag egyetlen vezetői információs rendszerben sem szerepel a munkatársak elégedettségére vonatkozó adat. Ez még abban az esetben is így van, ha szolgáltató vállalatról van szó, ahol pedig a munkatársak döntő mértékben befolyásolják az eredményeket. A változások túl kései felismerése Amikor a vállalatok havonta, negyedévenként vagy évente elvégzik a tervezett és a tényleges állapot összehasonlítását, általában nincsenek figyelemmel a várható fejlődésre. Ez a kizárólag visszatekintő, az adatokat utólag értékelő szemléletmód azt eredményezi, hogy a trendeket vagy egyáltalán nem, vagy csak ritkán ismerik fel. Ennek következtében a vállalatvezetők nem tudják előre jelezni a fogyasztói viselkedés változásait. Az áramtermelő és energiaellátó vállalatok ugyan részletes árelőrejelzési görbéket szerkesztenek, amelyek több évre előre adatokat adnak meg, ez azonban nem a várható ár előrejelzése, hanem jövőbeli

3 szolgáltatások jelenlegi ára. Csak ritkán végeznek becslést a piac várható alakulásáról vagy az ügyfelek részéről fellépő, az ökológiai áramtermelés iránti kereslet változásairól. A stratégiai célokat általában stratégiai fejlesztési folyamat formájában fogalmazzák meg. Ezzel határozza meg a vezetés az üzleti terület, a termékek vagy a piacok fő irányait. Túl ritkán kapcsolják azonban össze ezeket a célokat megfelelő teljesítménymutatókkal. Ha hiányoznak a számszerű adatok és a stratégiai intézkedések összehangolása hiányos, a forrásallokáció hibás lesz. Homályosan csak annyit közölnek, hogy a kulcsjelentőségű üzleti terület jövedelmező fejlesztése a fő cél, és általában a terjeszkedés. Ez stratégiai gyengeségre utal. Az ilyen lényegbevágó vezetési hiányosságokon túl több általános probléma is azt eredményezheti, hogy csak kivételes esetben lesz lehetőség egységes és gyors teljesítménymérésre. Rendszeres információhiány Számos stratégiai projektben szerzett tapasztalat bizonyítja, hogy a vállalatoknál csupán kevés olyan információt dolgoznak ki, amelyek pedig fontosak a vezetési tevékenység számára. A külső információk és a strukturáltan összeállított belső adatok hiánya visszatérő gond. Az információk és az elektronikusan rendelkezésre álló adatok rendszerezésének elmaradása akadályozzák a vállalat számára szükséges elemzések elvégzését. Ezen túlmenően a kézi adatfeldolgozási műveletelemek hibákat eredményezhetnek. A bonyolult felhasználói interfészek akadályozzák, hogy a vezetők közvetlenül hozzáférhessenek a lényeges adatforrásokhoz. A stratégia és sikertényezők leképzése Ma már nagy teljesítményű technológiák állnak rendelkezésre a vezetői feladatok támogatásához és az említett hiányosságok kiküszöböléséhez. A hálózatokra épülő rendszerekkel lehetőség van a különböző adatforrásokból származó információk összekapcsolására. A vezetői információs rendszerek rugalmasabbá tehetők, ugyanakkor megbízhatóságuk is javul. Az adatok rendezése és feldolgozása központilag történik. Az ún. business performance management, magyarul üzletiteljesítmény-menedzsment szoftverek a költségvetésen és a pénzügyi értékelésen kívül kockázatkezelési vagy forgatókönyv-modellezési modulokat

4 is tartalmaznak, amelyek tervjátékokra vagy háborús játékokéhoz hasonló szimulációra is lehetőséget adnak. A balanced scorecard koncepciója (Kaplan és Norton) alapul szolgálhat a stratégiai vállalatirányítás számára. Ez biztosítja a stratégia megvalósítását, mivel az üzleti taktikából levezeti a célokat és a mérési paramétereket, amelyeket négydimenziós hálóstruktúrába foglal. Erre épül a business performance management, amely a cégre vonatkozó eredményességi sikertényezőket a vállalati stratégia számára többdimenziós vezetési információs rendszer formájában bocsátja rendelkezésre. Az ún. elektronikus pilótafülke (1. ábra) segítségével ezeket a sikertényezőket pénzügyi és operatív értékekből álló mutatószámrendszerbe fogják össze, és sűrített formában leképzik. Ok-okozati összefüggések segítségével az operatív mutatószámokat egy mérvadó vezetési mutatószám formájában fejezik ki. Ilyen lehet a hozzáadott érték (economic value added, EVA) vagy a tőkemegtérülés (return on capital employed, ROCE). pénzügyek forgalom, jövedelem (M USD), eredmény (%) tény egyéb előrejelzés költségvetés folyamat projekt megvalósításának foka (%) nagy célként kitűzött zöld arány piros sárga zöld idő céltartomány divíziókra vonatkozó előrejelzések kulcsjelentőségű mutatók X divízió Z divízió Y divízió vállalat előrejelzés C konkurens vállalat költségvetés kicsi B konkurens idő A konkurens előrejelzés költségvetés piaci részesedés és növekedés, % ügyfelek/piacok munkatársak elégedettsége szervezet EVA (M USD), ROCE (%) alapvető irányítási mutatók a menedzsment-cockpit segítségével bonyolult összefüggések is ábrázolhatók néhány grafikonnal és mutatóval 1. ábra Egy elektronikus menedzsment-cockpit (pilótafülke)

5 Az értékfolyamatokat befolyásoló tényezők ágazattól függően eltérők lehetnek. A kereskedelemben pl. a fajlagos felületi termelékenység, a raktári forgalom, a választék aktualitása fogalmak használatosak. A csúcstechnológiában vagy a gyógyszeriparban a fejlesztési költségek, a termékinnováció időtartama a mérvadó mutatószámok. A tanácsadás területén az ügyfelek elégedettsége, a személyzet termelékenysége, a fluktuáció gyakorisága, a kihasználtság és az elszámolási tételek ismeretére van szükség. A vezetői pilótafülkébe az alapvető teljesítménymutatók és értéktényezők mellett további adatokat is be lehet építeni. Lehetőség van néhány jellemző mutatószám és grafikon segítségével akár bonyolult öszszefüggések ábrázolására is, ami lényegesen javíthatja a döntések megbízhatóságát és minőségét. A folyamatos benchmarking módot nyújt arra, hogy a cég gyorsan reagáljon a piaci irányzatok változásaira és az ügyfelek véleményére. Az adatok könnyebb hozzáférhetőségének köszönhetően egy korai figyelmeztető rendszer létesítése is megoldható. Az egyes vállalati részlegek aktuális fejlődésére vonatkozó információk kitágítják a döntési háttér-információk választékát. A sikertényezők áttekinthető ábrázolása a pilótafülkét kommunikációs és motivációs eszközzé teszi, ezzel segítve a hosszú távú szemléletet. Ez a rendszer a legfelsőbb vezetés számára áttekinthetővé teszi a vállalat helyzetét, segítségével következtetni lehet a várható fejlődésre. Egyidejűleg strukturáltan ábrázolja a sikertényezőket és ezek teljesítésének mértékét. A vállalati kultúra módosítása Az üzleti teljesítmény menedzsmentjét (business performance management) segítő szoftver használata a siker csupán egyik szerény előfeltétele. Célszerű bevezetése előtt verseny- és piacelemzés (szakértői és az ügyfelektől származó vélemények) alapján meg kell határozni a stratégiai témákat, a potenciális lehetőségeket, valamint a vállalat által elérhető sikertényezőket, majd ezeket grafikusan ábrázolni kell. Miután a vezetés meghatározta a szervezeten belüli elképzeléseket és stratégiai célokat, ezeket integrálni kell a stratégiai tervekbe, a forráselosztás rendszerébe és a költségvetésbe. A vezetés számára fontos a vonatkozó információk minél kevesebb mutatószám segítségével való kifejezése és ezek tömör jelentésben közlése. Az eredményesség előfeltétele, hogy a vezetőket és a szakértőket bevonják az üzletiteljesítmény-menedzsment rendszerének megvalósí-

6 tásába, és hogy megbízható belső kommunikációs koncepciót dolgozzanak ki. Az értékkezelés eredményes bevezetéséhez mélyreható változások szükségesek a vállalati kultúrában. Végül is a vállalat munkatársait meg kell győzni arról, hogy mindenki képes hozzájárulni a vállalati értékalkotáshoz, és hozzájárulásának nagyságát mérni is lehet. A koordináció tökéletesítése és a személyes felelősség tudatosítása Az üzleti teljesítmény menedzsmentjének bevezetése általában növeli a vállalati teljesítményt. A többdimenziós stratégiai célok közötti kapcsolat megteremtése áttekinthetővé teszi az egyes részlegeket. A tényleges helyzet eredeti tervektől való eltérései gyorsabban és objektívebben felismerhetők. A funkcionális területek közötti koordináció tökéletesítése révén fokozatosan megszüntethetők az irányítási tevékenység hiányosságai. Nő a vállalat egyes részlegeinek felelősségtudata, miután az üzletiteljesítmény-menedzsment megteremti a kapcsolatot az egyes gazdasági mutatók és a tervezett célok között. A kreatív gondolkodást és cselekvést semmi sem pótolhatja Bár az üzletiteljesítmény-menedzsment támogatja a vállalatvezetés munkáját, nem pótolhatja a kreatív gondolkodást és cselekvést. Minden előnye ellenére fennáll annak veszélye, hogy a rendszer komoly hitelessége ellenére veszendőbe mennek a vállalat számára ugyancsak elengedhetetlen, a megérzéseken alapuló szubjektív döntések. Ha a pilótafülke vörös jelzést ad és negatív értékalkotást prognosztizál, ez még nem jelenti azt, hogy hosszú távon, figyelembe véve valamennyi lehetőséget és kockázatot, ne lehetne kedvező feltételeket teremteni a kitűzött célok eléréséhez. Gyakran vezet hibás stratégiai döntésekhez, ha az adatokat tévesen értelmezik és nincsenek tekintettel a struktúra összességére, az összképre. Klasszikus célkonfliktus, amikor az elérendő célok érdekében egyes vállalati részlegekből tőkekivonást hajtanak végre, és emiatt viszszafogják az innovációt, ami végső soron forgalomcsökkenést eredményez. Ez mindenekelőtt a termelőberendezés-igényes vállalatoknál gátolhatja a beruházásokat.

7 Semmiféle, még a legrafináltabb vezetői pilótafülke sem veheti át a vállalatirányítás feladatát. A kreatív gondolkodás semmivel sem pótolható. Az előre nem látható eseményekre való ötletes reagálásra mindig szükség van. Az üzletiteljesítmény-mérés alkalmazásával sem lehet teljesen kizárni a hibás döntéseket, bármennyire is igaz, hogy ez a rendszer az értékorientált vállalatirányítás elengedhetetlen eszköze. Összeállította: Dr. Barna Györgyné Bürge, A.; Wittmann, R.: Bauchgefühl bleibt wichtig. = io new management, 74. k. 11. sz p Sure, M.; Thiel, R.. Budgetierung einmal anders. = io new management, 74. k. 11. sz p