A stratégiai marketing A marketing izgalmas és sokrétű terület, melynek jelentőségét és kialakulásának történetét sokan hajlamosak hanyagolni. Tanulmányaim úgy hozták, hogy találkoztam egy történetiszakmai cikkel a stratégiai marketinget illetően. Ennek rövidített átiratát szeretném most közreadni. Az első részben írok egy-két gondolatot Jain professzorról, aki ismertsége jóval elmarad például Philip Kotler mögött, bár munkássága igen sokrétű. Mielőtt a cikk feldolgozásához kezdtem volna, kicsit utána olvastam a cikk szerzőjének, Jain professzornak. A pályafutása igazán kimagasló, több mint 100 publikáció köthető a nevéhez, azonban Magyarországon alig találtam hivatkozást az írásaira és a munkásságára. Különösen azért érdekes ez, mert munkássága nem csupán elméleti tézisek kidolgozásában merült ki, hanem olyan nagy cégeknél dolgozott tanácsadóként, mint a Xerox Corporation és a General Electric. Ez után a rövid kitekintés után még nagyobb érdeklődéssel fordultam a cikk felé. A cikk ugyan még 1983-ban íródott, mégis fontos forrása annak, hogy megérthessük a stratégiai marketing kialakulását. A cikk alapjául az Egyesült Államokban bekövetkezett vállalatvezetési gyakorlatot érintő változások szolgáltak, amelyeket a környezet dinamikussá válása, a stratégiai gondolkodásmód megjelenése és a marketinginformációk fontosságának felismerése együttesen váltottak ki. Jain abból a súlyponteltolódásból indul ki, ami hetvenes években volt megfigyelhető a marketing orientációtól a stratégiai marketing felé. Felveti azokat a fontos kérdéseket, mint például hogy mi a stratégiai marketing és hogyan hozható összhangba a marketing orientációval? Azonban már a cikk elején jelzi, hogy mindezen problémák tárgyalása egész könyvet igényelne, így ez az írás csak keretet kíván nyújtani ahhoz, hogy a stratégiai marketing szerepét a vállalkozásokban vizsgálhassuk. Elsőként a stratégiai tervezést korvonalazza, mely szerinte egy szervezet környezetéhez fűződő viszonya, amely elvi síkon a környezet hatásainak a döntéshozatalba való becsatornázása révén megfogalmazódó új stratégia létrejötte. Mivel az Egyesült Államokban az ötvenes és hatvanas évek jó gazdasági évek voltak, ennek következtében a vállaltok környezetre való érzékenysége alacsony szinten volt. A hatvanas évek végén azonban a körülmények változása, a dollár gyengülése és az olajválság a vállalatok számára gyorsan változó környezetet teremtettek. Az új helyzet új vezetési módszereket igényelt, ekkor kezdtek kísérletezni a stratégiai tervezés módszerével.
A stratégiai tervezés összetett rendszere megköveteli, hogy a vállalat erőforrásait úgy kell hasznosítani, hogy a maximális megtérülést hozza, de a társadalmi, politikai és technológiai változásokkal összhangban. A vállalat kötelezettségei jelentették a tervezés korlátait. Az új ismeretek forrása kettős volt: elméletek és a vállaltok tevékenysége. Feladata a bonyolult és gyorsan változó környezetre való reagálás új eszköze alapvetően az ezzel foglalkozó gyakorlatából fejlődött ki. Fokozatosan nyert teret a vállalkozások körében, valamint az oktatási programokban. A stratégiai tervezés legfontosabb eleme a vállalkozás működési körének meghatározása a termék és a piac vonatkozásában. A meghatározó kérdések: Hol folyik a verseny? (piacszegmentálás) Hogyan versenyezzünk? (új vagy tökéletesített termék) Mikor keljünk versenyre? (elsőként megjelenni a piacon, vagy csak a kereslet kialakulás után) ( Ezen a ponton szeretnék utalni Al Ries és Jack Trout A marketing 22 vastörvénye (1993) című könyvére, ahol mindjárt az első fejezet Az indulási vezérpozíció törvénye.) A stratégiai marketing annyiban tér el más megközelítésektől, hogy különböző nézőpontokból közelíti meg a döntéseket. A marketing-menedzsmenttel szemben például a szegmentálás azon csoportok azonosítást jelenti, amelyet tartós versenyelőnyt képesek biztosítani a vállaltnak. A különbséget Jain Henderson idézetével világítja meg, mely a stratégiai szektor fontosságát ecseteli. A fenti kérdésekre vonatkozó döntéseket a vállaltok korábban rutinszerűen hozták meg, de a változások, és ezáltal a vállalti célok elérésének nehezebbé válása olyan döntések elé állította a vállaltokat, mint a piacra való belépés és a piacról való kivonulás párhuzamos kezelését. A célok meghatározása szisztematikusabb lett, a marketing stratégia megfogalmazásában átfogó szemléletmód érvényesült, a szervezet minden aspektusát magába foglalta. A stratégiai tervezés nem csak előtérbe helyezi a döntések fontosságát, hanem kifejlesztette a döntéstámogatási módszereket is. Mivel jelentősen eltérőnek ítélték a stratégiai tervezést és a marketing-menedzsmentet, kialakult az új terület: a stratégiai marketing, a rendszeres környezetelemzés felváltotta a korábbi defenzív magatartást. A stratégiai tervezés a vállalat környezetéhez fűződő viszonyával foglalkozik az üzleti tevékenység minden vonatkozásában, és a legérzékenyebb a külső hatásokra a marketing, ezért a stratégiai tervezés sarokpontja a marketing. Ebből következik, hogy a vállalkozás marketing stratégiai céljainak meghatározása feltételezi a hosszú távú vállalati célok pontos
meghatározását. Amint a tapasztalatok igazolták is, a marketing területén elkövetett hibák megakadályozhatják a stratégiai tervek által kitűzött célok elérését. A stratégiai marketing és marketing menedzsment sok tekintetben különböznek egymástól. Az egyik legfontosabb eltérés a hosszú távú szemléletben rejlik. A környezeti információk ezáltal jelentősen felértékelődnek, mert a hosszú távú tervezés esetén több tényező változásával kell számolni. Ezt a monitoring rendszer tudja biztosítani, ami mélyrehatóbb és átfogóbb, mint a hagyományos piackutatás. A következő fontos pont a vállalti szintű információk iránti igény, ami a vállalti kultúrából, a vállalt érintettjeiből és a vállalat erőforrásai vonatkozó információkból tevődik össze. Fontossága abból adódik, hogy felhasználása elősegíti az egész vállalt szempontjából legelőnyösebb üzleti lehetőségek kombinációjának kiválasztását. A különböző termék és piac kombinációk meghatározása szintén jelentős eltérést mutat a két felfogás esetében. A hagyományos felfogás minden termék esetében azonos erőfeszítéseket szorgalmaz, míg a stratégiai marketing szerint a különböző termékek más-más szerepet játszanak a vállalat működésében. Az termékek életciklusuk más-más szakaszaiban eltérő stratégiákat kívánnak. Első lépés az összes termék/piac kombináció vizsgálata, majd az egymáshoz viszonyított arányok és az elérendő piaci célok figyelembevételével kell a vállat jövedelmezőségét szem előtt tartani. A módszer alapja az a felvetés, hogy a nagyobb piaci részesedés nagyobb költséghatékonyságot jelent. A stratégiai marketing elsődleges megjelenési területe a stratégiai üzleti egységek szintje. A hetvenes évek elején több koncepció jelent meg az üzleti lehetőségek előrejelzésére és a stratégiai döntések kezelésére, de itt a hangsúly elsősorban a vállalton belüli tevékenységekre került. A környezet változékonysága azonban kiváltotta a részfunkciók szorosabb kapcsolatát. Azonban akadályozó tényezőként jelentkezik, hogy a részfunkciók optimalizálása gátolja a nagy egész optimális működését. A vállaltról, mint egészről való gondolkodás csak a felső vezetés szintjén jellemző. Az egységek vezetőit is próbálták a komplex gondolkodás irányába befolyásolni, ilyen koncepció volt a profit-center, de ez is inkább a rövid távú eredményekre és a saját tevékenység javítására helyezte a hangsúlyt. Integrált stratégiát kellett alkotni, melynek első lépése a stratégiai központok meghatározása. Az új csoportosítás nem mindig esett egybe a korábbi tagolással. Olyan szempontok szerint történhetett a csoportosítás, mint ár, helyettesíthetőség, versenyhelyzet. Ez sikeresebb elhatárolást tett lehetővé, de ugyanakkor jobb kombinációk megteremtését is lehetővé tette. A pénzügyi funkciók és a stratégiai marketingdöntések igen szoros kapcsolatban vannak egymással vállalton belül, amelyek összecsiszolódása folyamatos. A Boston
Consulting Group (BCG) eszközt biztosít a pénzügyi orientációjú stratégiai marketing döntések meghozatalához a tapasztalati koncepció és a portfolió mátrix segítségével, kezeli a két terület közötti összefüggéseket. További különbség a két megközelítés között, hogy a stratégiai marketing a piac kiszolgálására, a versenytársak leküzdésére, a piaci be-és kilépések időzítésre koncentrál, mag a marketing-menedzsment az érvényesítendő marketing mix kidolgozásával és megvalósításával foglalkozik. Korábban a célpiac meghatározása tág keretek között történt, amit a rövidtávú szemlélet erősített. Azonban a piac változékonysága megköveteli bizonyos kulcselemek használatát, amelyek fontosságát Jain ki is hangsúlyozza. Ezek az elemek: a versenytársak megválasztása, a célpiac meghatározása, illetve a termék azon jellemzőinek kiválasztása, melyeket ki kívánunk emelni a verseny során. Külön kiemeli azokat a pontokat, amelyekben a stratégiai marketing és a marketingmenedzsment eltér egymástól. A két irányzat eltér mind orientációjában, mind filozófiájában, megközelítésmódjában, a környezethez és a vállalat részeihez fűződő viszonyában, valamit az alkalmazandó vezetési stílusban. A sikeres stratégiai marketing egyik előfeltétele az a vezető, aki lemond a rövid távú sikerekről a hosszú távú eredményekért. A stratégiai marketing első lépése a szektor meghatározása, amit vállalti szinten kell eldönteni. A küldetést az alábbi 3 tényező határozza meg: - kielégíteni kívánt vevői csoportok - kielégíteni kívánt vevői igények - alternatív technológiák. A vállalat küldetése a termék/piaci célok megfogalmazásának alapjai. A termék/piaci célok határozzák meg a stratégiai akciókat, figyelembe véve a versenyelőnyöket, az iparág fejlődését és a kereslet alakulását. A kiválasztott stratégia általában a hangsúlyt a marketing mix egyik területére helyezi. Ilyen alapstratégia lehet az ármegállapítás és az ezzel összhangban lévő termékpolitikai, értékesítési és kommunikációs döntéseket kell majd megvalósítani. Ez az eljárás a támogató stratégia. Ha elkészült az alapstratégia, a stratégiai marketing helyét a marketing menedzsment veszi át. A stratégiai marketing eredetével Jain külön is foglalkozik az áttekintés végén. Visszautal a cikk elején ismertetett hetvenes évekbeli környezeti változásokra, amelyek kényszerítetté a vállalkozókat a stratégia-alkotó tevékenységre. Az első lépés a stratégiai tervezés volt, mely elsődlegesen a pénzügyi funkciókra vonatkozott, de a marketing információkra támaszkodva. De mivel elsődleges szempont a pénzáramlás volt, a marketing tényezőket állandónak tekintették, illetve némileg háttérbe szorították a marketinget magát.
Azonban felismerték, hogy a folyamatból hiányzik egy láncszem, mégpedig a marketing inputok, amelyek becstornázzák a tervezésbe a gyorsan változó környezeti tényezőket. Jain felméréseket vázol, amiből kiderül, hogy a hetvenes években a stratégiai marketing léte a stratégiai tervezéssel szemben másodlagos, amit szembe is állít a hatvanas évek jellemző tendenciájával, amikor a marketingvezetők beleszóltak a napi működésbe. A cikk írásának idején folytatott kutatásai azonban az mutatják, hogy a marketing ismét előtérbe került, de már más vonatkozásban, felismerték a stratégiai összefüggéseit. A marketing szakemberek igazgatóhelyettesi jogkört kaptak a vizsgált cégek többségénél. Ismét fontossá vált a marketing, mint a marketing stratégia. Mint komoly oktató múlttal rendelkező személy, Jain kitér a stratégiai marketing oktatásának kérdésére is. Meglátása szerint a marketingkurzusokon elsősorban operatív marketinget oktatnak, míg a stratégiai marketing szoros kapcsolatban áll a vállalati stratégiával, amit a döntés pénzügyi vonzataival magyaráz. Az elméleti szakemberek figyelmét felhívja az szakterület új dimenzióira, valamint az empirikus kutatások folytatásának fontosságára. Összefoglalásában megismétli a tanulmány kulcsfontosságú momentumait, mint például annak a fontosságát, hogy meg kell határoznunk, milyen üzletágban működik a vállalat, ami minden más szempontot megelőz. Valamint azt is kiemeli, hogy a marketing stratégia szerepét meg kell különböztetni a hagyományos marketing szerepétől, 2 gondolkodástípus létezik: marketing menedzsment és stratégiai marketing. Visszautal azokra a vállaltokra, ahol figyelmen kívül hagyták a marketinget a stratégiai tervezésnél. A hiányosságok kiküszöbölésére olyan szakemberek bevonását javasolja, akik termékés piacismeretüket képesek a stratégiai tervezés során alkalmazni. A másik lehetőséget abban látja, hogy a szükséges marketingismeret álljon a vállalt rendelkezésére, amit vállalti szintű marketingrészlegek kialakításával lát megvalósíthatónak.