Miért jönnek j létre l a vállalatok? MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTANGTAN MENEDZSMENT ALAPJAI BLOKK Bsc Képzés s 2009/20 /2010 I. félévf Társadalmi munkamegosztás Specializáci nagyobb teljesítm tmény Csere, tranzakk k szüks kségessége Gazdaság g szereplői i rendszeresen kapcsolatba kerülnek egymással koordináci Két t alapvető koordináci s s eszköz: z: Piac, a koordináci módja az ár Szervezetek, koordináci módja a hatalom A valós életben e kettő együttesen működik, m a koordináci módját t az informáci hiány befolyásolja 2 Koordináci s s mechanizmusok Vállalkozás - vállalat A társadalmi t tevékenys kenységcsere végrehajtv grehajtását t irány nyító alapelvek és s szabályok összessége. 1. A piaci: : a szereplők k egyenrangúak, ak, kölcsk lcsönös előnyszerz nyszerzés s céljc ljából önként nt lépnek l egymással kapcsolatba. 2. a bürokratikus: b alá és s föléf rendeltség. A cselekvésre sre utasítások sok késztetik k a hierarchia alacsonyabb szintjén lévőket. 3. Az etikai: A szereplők k egyenrangúak, ak, saját t jój szánd ndékukból l vesznek részt r a folyamatokban. 4. Agresszív: : Szereplői i nem egyenrangúak. ak. A koordinátor erőfölény nyére épül l a szabályoz lyozás. 3 Vállalkozás Emberek a tevékenys kenységeik során n kapcsolatba kerülnek egymással, Hosszabb rövidebb időtartamra célszerű együttm ttműködés s alakul ki. Az emberek szövets vetsége valamilyen cél c elérésére, re, valamilyen feladat végrehajtására; ra; A kialakult struktúrák: k: a SZERVEZETEK. 4 ÜZLETI VÁLLALKOZV LLALKOZÁS - VÁLLALAT VÁLLALAT: A vállalat v az üzleti vállalkozv llalkozás ÜZLETI VÁLLALKOZV LLALKOZÁS: szervezeti kerete: a modern társadalmakban olyan jogilag OLYAN EMBERI körülhatárolt struktúra, ra, TEVÉKENYS KENYSÉG, amelyben az alapvető cél AMELYNEK ALAPVETŐ eléréséhez szüks kséges CÉLJA A FOGYASZTÓI tevékenys kenységek végbemennek. v IGÉNYEK KIELÉGÍTÉSE NYERESÉG ELÉRÉSÉVEL A vállalat v jogi egység o A rendelkezésre álló termelési Közkereseti társaság, kkt lehetőségekkel jellemezhető Betéti társaság, bt o Racionálisan választ v Korlátolt felelősségű társaság, kfto A profitmaximalizáló elvre épít Részvénytársaság, rt o Egységes ges egész, fekete doboz o Egyszerre azonosul a (2006. évi IV. tv a gazdasági társaságokról) tulajdonossal és s a menedzserrel 5 ÜZLETI VÁLLALKOZV LLALKOZÁS ÖNÁLLÓ AZ ALAPVETŐ CÉLJÁNAK A MEGVALÓSÍTÁSÁBAN MÓDJÁBAN ÁLL A KÖRÜLMK LMÉNYEKET SAJÁT T SZEMPONTJAI SZERINT MÉRLEGELNI M ÉS S DÖNTENI, D AZ ÖNÁLLÓSÁG G MINDIG VISZONYLAGOS; PROFITORIENTÁLT, AZAZ HOSSZÚ TÁVON NYERESÉGES; KOCKÁZATOT VÁLLAL V BEFEKTETÉS S UTÁN N A MEGTÉRÜLÉS, A BEFEKTETŐ SAJÁT T TŐKÉJÉT T T KOCKÁZTATJA; VALÓSÁGOS PIACON MŰKÖDIKM A FOGYASZTÓI I IGÉNYKIEL NYKIELÉGÍTÉS ÉS A NYERESÉG G DEFINICIÓSZER SZERŰEN EN PÁROSULP 6
ALAPVETŐ CÉL A SZERVEZET TEVÉKENYS KENYSÉGÉNEK NEK IRÁNYULTS NYULTSÁGÁT, T, LÉTÉNEK L ÉRTELMÉT T KIFEJEZŐ CÉL; A FOGYASZTÓI I IGÉNYEK KIELÉGÍTÉSE NYERESÉG G ELÉRÉSE MELLETT. emlékeztetőül KÜLDETÉS Az alapvető célkitűzésből vezethető le. A küldetk ldetésben fogalmazódik meg a vállalat v üzletének lényege. Milyen módon m kívánja k a vállalat v az alapvető célt elérni: Mi a vállalat v működési m köre, k azaz Milyen fogyasztók, Milyen igényeit, Milyen eljárással kívánja k kielégíteni? Milyen belső működési elveket fogalmaz meg saját t részr szére? Milyen elvekre építi kapcsolatát t a működése m által érintett személyekkel, csoportokkal, intézm zményekkel? 7 8 1. Swatch olcsó,, megbízhat zható órákat árul, bárhol megvásárolhat rolható (szupermarketben bazárban) 2. Rolex csúcsmin csminőségű, divatos órákat értékesít, egyedi áron, kiválasztott ékszerüzletekben. zletekben. KÜLDETÉS S (Pl.) Az alapvető célkitűzésből vezethető le. Swatch alapvet és Rolex lja: alapvető célja: órákra vonatkozó fogyasztói i igényt kielégítve nyereséget elérni. 9 Fogyasztói i igények kielégítése, mint a vállalkozás s alapvető célja Fogyasztói i igény: ny: olyan igény, amelyet a gazdaság g szereplői i nem saját t szervezetükön n belüli li munkával, nem is közössk sségi intézm zmények útján kívánnak kielégíteni. ÖSSZETETT FOGALOM: EMBERI SZÜKS KSÉGLETEK, VÁGYAK, KÍVÁNSÁGOK EGY ADOTT KULTÚRA KÖRÉBEN, K ADOTT TÁRSADALMI T VISZONYOK KÖZÖTT 10 EMBERI FOGYASZTÁS SZIMBOLIKUS FOGYASZTÁS Két alapvető kategória: FUNKCIONÁLIS FOGYASZTÁS: S: egy konkrét t igény kielégítése, racionális érvek alapján való választás a vásárlv rlónak fontos: a kényelem, k a biztonság, a minőség és az ár viszonya. SZIMBOLIKUS FOGYASZTÁS: S: A vásárlv rlás érzelmi indíttat ttatású, Két t alcsoportot különböztetünk meg: Önmegnyugtató fogyasztás s (örömszerz( mszerzés, s, önmegnyugtatás), Önkifejező fogyasztás (presztízs, zs, státus) tus) Sajátos marketing eszközöket ket kíván: k Folyamatosan kell elemezni a fogyasztók értékrendjét, annak változv ltozásait; Az értékrendhez, annak változv ltozásaihoz igazítj tják k a termékeket; Megismertetik a termékeik értékét; t; Akprogramokkal formálj lják k a piac sajátos szegmensét. 11 12
Mi a termék? Mi a termék? Termék minden olyan dolog, amit felkínálhatunk valamilyen piacon azért, hogy felfigyeljenek rá, megvegyék, majd használják csomagolás vagy fogyasszák, és ami kielégíthet valamilyen igényt vagy márkanév szükségletet. P. Kotler sajátságok házhozszállítás márkanév üzembehelyezés minőség csomagolás Lényegi előny, amit nyújt küllem szerviz, karbantartó rendszer P. Kotler Kiegészült termék Formális termék Lényegi termék 13 jótállás 14 A vállalati v működés m érintettjei A VÁLLALATI V MŰKÖDÉS M ÉRINTETTJEI ÉRINTETT minden olyan személy vagy csoport aki/amely befolyásolhatja a szervezet működését és/vagy érdekelt annak következmk vetkezményeiben. Az érintettek körek még g viszonylag kis vállalkozás s esetén n is igen széles lehet. 15 Csoportosítás: 1. BELSŐ ÉRINTETTEK: TULAJDONOSOK, MENEDZSEREK, ALKALMAZOTTAK 2. KÜLSŐ ÉRINTETTEK: FOGYASZTÓK, SZÁLL LLÍTÓK, VERSENYTÁRSAK, RSAK, STRATÉGIAI PARTNEREK, ÁLLAMI INTÉZM ZMÉNYEK, HELYI ÉS ÖNKÉNTES NTES ÁLLAMPOLGÁRI KÖZÖSSÉGEK, TERMÉSZETI KÖRNYEZET 16 A vállalat v érintettjeinek megoszlása sa A vállalat érintettjei tulajdonosok 10 9 természeti környezet menedzserek 8 7 6 5 4 helyi és önkéntes állam polgári közössé gek 3 alkalmazottak 2 1 0 állem i intézmények fogyasztók stratégiai partnerek szállítók versenytársak 17 A TULAJDONOSOK Természetes személyek A valódi tulajdonos személyes tulajdont (pénzt) fektet be a vállalkozv llalkozásba Egyetlen vagy néhány n ny tulajdonos meghatároz rozó Tőzsdén n szereplő vállalat sok részvr szvényessel nincs jelentős befolyásuk a vállalatrav Intézm zményi tulajdonosok (képviseleti probléma) Az állam, illetve intézm zményei Bankok és s más m s pénzintp nzintézetekzetek Vállalatok Egészs szségbiztosítási si illetve nyugdíjalapok Cél: max.profit 18
Értékközpontú vállalatvezetés Kik a tulajdonosok? Magánszem nszemélyek (menedzserek, munkavállal llalók), Vállalatok, intézm zményi befektetők, k, bankok(?), állam Értékközpontú tulajdonosok Csak a vállalat v értékének növekedn vekedése számít. Érintett-központú tulajdonosok Más s csoportok, érintettek érdekeit is figyelembe veszik. 19 A MENEDZSEREK A menedzserek kötődnek k legjobban a vállalkozáshoz. Pl. a vállalatvezetv llalatvezető céljai azonosak(?) a szervezet céljaival. c A vállalkozv llalkozás s mindennapi eredményess nyessége a menedzserek tevékenys kenységén n múlik. m 20 A megbízó-ügyn gynök k elmélet let A MUNKAVÁLLAL LLALÓK A legtöbb vállalatnv llalatnál l a tulajdonosi és s menedzseri szerep kettéválik, és s ebből érdekellentétek tek adódnak. dnak. Miközben a vállalatot v érintő döntések túlnyomt lnyomó többségét t a menedzsment hozza, a profit nagy része r a tulajdonosoké,, hacsak a menedzsment ezt meg nem akadályozza. A tulajdonosok nem tudják érdemben ellenőrizni a menedzsmentet, így annak módjm djában áll a tulajdonosok érdekeit csorbítani. Az érdek-összeütközés s alapja az informáci s aszimmetria. A tulajdonosok a tőkepiac t és s a menedzserpiac által ellenőrizhetik a menedzsereket A munkavállal llalók k céljai c kötődnek k a legkevésb sbé szorosan a szervezeti célokhoz, mert azok megvalósítására a legkisebb a közvetlen k ráhatásuk és az ő személyes céljaik c vannak a leglazább kapcsolatban az átfogó szervezeti célokkal. c 21 22 Munkavállal llalók k céljaic EGYÉNI ÉS SZERVEZETI CÉLOK KAPCSOLATA Érdekes munka A végzett v munka megbecsülése se Az alkalmazottak bevonása Biztos munkahely Magas bérb Előléptet ptetési/fejlődési lehetőség Jó munkakörülm lmények Személyes lojalitás s a munkásokhoz Tapintatok fegyelmezési gyakorlat Segíts tség g a személyes problémák k kezelésében 23 szervezet egyéni a) teljes ellentétben lévő egyéni és szervezeti célok ember szervezeti egyéni egyéni b) részlegesen ellentétes egyéni és szervezeti célok szervezeti d) összeegyeztethető egyéni és szervezeti célok szervezeti e) azonos egyéni és szervezeti célok egyéni szervezeti c) semleges egyéni és szervezeti célok egyéni szervezeti 24
Vállalati célokc Célstruktúrara Profit A vállalati v célrendszer c vizsgálatakor elsődleges A profitcél l integrálja a szereplők k céljaitc Profitcél l nélkn lkül l nincs vállalatv Társadalmi felelőss sség Erkölcsi alapokon nyugvó kiegész szítő cél Felelős s vállalatv llalat koncep A valóságban megjelenő célok a különbk nböző struktúrák k valamilyen metszetében értelmezhetők, a többdimenzit bbdimenziós s rendszer egy pontjaként; nt; A konkrétan megfogalmazható céloknak a struktúrában elfoglalt helye változhat v (azaz ugyanaz a cél c l más m s prioritást kaphat a feltételek telek változásának függvf ggvényében); A hierarchikus rendezésben a magasabb rendű cél l elérésének feltétele tele az alacsonyabban lévől cél l elérése; A célok c és s feltételek telek között k nincs éles határvonal, egymásba át t is mehetnek, ami egy időpontban vagy összefüggésben cél, c az a másik m időpontban vagy vonatkozásban feltétel. tel. 25 26 Példa célstruktc lstruktúrárara KAPCSOLATRENDSZER A célstruktúra 1. pénzügyi célok 100 ÜZLETI VÁLLALKOZÁS VÁLLALAT hierarchikus kapcsolat felügyeleti kapcsolat ALAPVETŐ CÉL KÜLDETÉS logisztikai célok marketing célok 0 BELSŐ ÉS KÜLSŐ ÉRINTETTEK CÉLRENDSZER termelési célok innovás célok SZERVEZETI FORMÁK informás célok humán célok VÁLLALATELMÉLETEK alapvető cél küldetés távlati célok közvetlen célok operatív célok 27 28 Vállalati rendszer Rendszertani megközelítés Kicsit bővebbenb Bemenet Környezet Kimenet A vállalkozás erőforrásokat vásárol, majd azokat termékekké, szolgáltatásokká alakítja át. Y = T(X) 29 Vállalati erőforr források Emberi (humán) erőforr forrás Gépi erőforr források Anyagi erőforr források Pénzügyi erőforr források Informáci s s erőforr források 30
Naturális forma (Költségek) ÉRTÉK INFORMÁCIÓK A vállalkozv llalkozás s ikonikus modellje ERŐFORRÁSOK (Kö) ANYAG-ENERGIA MUNKAERŐK CSERE MIKROGAZDASÁGI TERMELŐ/SZOLGÁLTATÓ RENDSZER RENDSZER- FOLYAMATOK (FŐ-ÉS FELTÉTELI) Költségek MARKETING CSERE Árbevétel ÉRTÉK(PÉNZ)-MOZGÁS INFORMÁCIÓ-MOZGÁS ANYAGI TÉNYEZŐK MOZGÁSA Használati érték ÉRTÉK (Árbevétel) PRODUKTUMOK (Á) INFORMÁCIÓK ÁRUK HULLADÉKOK MUNKAERŐK folyamatok A vállalat v folyamatai Porter-féle értéklánc-modell Támogató Input logisztika Vállalati infrastruktúra Humán erőforrás menedzsment Technológiai fejlesztés Beszerzés / ellátás Termelés Output logisztika Marketing, eladás Szolgáltatás P R O F I T TÁRSADALMI KÖRNYEZET Pénzügyi Önkormányzat MUNKAERŐ-MOZGÁS K Ö R N Y E Z E T (P I A C) 31 elsődleges folyamatok 32 MENEDZSMENT ALAPOK Menedzsment Egy vállalat menedzselésének mechanizmusa valójában nem túl bonyolult, ha képesek vagyunk megérteni a lényeget: termékeket, szolgáltatásokat kell előállítani és eladni valakiknek, drágábban, mint amibe került. Ennyi az egész, kivéve még néhány millió részletkérdést. McCafri 34 MENEDZSMENT ALAPFOGALMAK/1 1. Menedzsment: ismeretrendszer, szemlélet, let, művészet 2. Menedzser (Manager anager): vezető ill. önálló munkatárs, akinek cselekedetei,, döntd ntései közvetlenk zvetlenül befolyásolj solják a rendszer/szervezet tevékenys kenységét, működését, fejlődését 35 MENEDZSMENT ALAPFOGALMAK/2 3. Menedzser készsk szségek: velünk születettek (fejleszthetők) elsajátíthat thatók k (tanulhatók, taníthat thatók) 4. Kapcsolatrendszer: pszichológia, szociológia, közgazdask zgazdaságtan, gtan, informatika, vezetéselm selmélet, let, rendszerelmélet, let, marketing, filozófia, fia, matematika, szervezéselm selmélet, let, formális logika, döntéselmélet, let, 5. Menedzsment - "művészet": az emberek mentalitását, t, gondolkodásm smódját, gondolatait érzékileg megragadható módon befolyásolja, átalakítja; tja; fejlett emberismerettel rendelkezik, embereket megért, motivál, manipulál, l, 36
A MENEDZSMENT FOGALMA Erőforr források : Emberi Pénzügyi Fizikai Informáci s a szervezet céljainak hatékony és eredményes elérése érdekében. Menedzsment Tervezése Szervezése Irány nyítása Vezetése A MENEDZSMENT FUNKCIÓK 1. Tervezés 2. Szervezés 3. Irány nyítás 4. Vezetés Vezetés Visszacsatolás Tervezés Szervezés Irányítás Teljesítmény 37 38 MENEDZSMENT FUNKCIÓK TERVEZÉS/1 Célok kitűzése, elérésük módjának eldöntése. MENEDZSMENT FUNKCIÓK TERVEZÉS ERŐ- FORRÁSOK FELADATOK TEVÉKENYSÉGEK PIAC CÉL(OK) Azok a tevékenys kenységek, amelynek segíts tségével a menedzsment a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt a szüks kséges tevékenys kenységekről és erőforr forrásokról, azaz arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen eszközök k felhasználásával és sorrendben kell megtennie. 39 2012.03.01. Dr.Tóth Judit 40 MENEDZSMENT FUNKCIÓK TERVEZÉS/2 1. ELŐREJELZ REJELZÉS 2. CÉLKITŰZÉS 3. VÁLLALATI POLITIKA 4. PROGRAM KIDOLGOZÁSA 5. ÜTEMTERV KIDOLGOZÁSA 6. KÖLTSÉGVETÉS S KÉSZK SZÍTÉSESE 7. ELJÁRÁSOK KIDOLGOZÁSA 41 MENEDZSMENT FUNKCIÓK SZERVEZÉS/1 S/1 FELADATOK EMBEREK Az a menedzsment funk, amely az elvégzend gzendő feladatok és az azokat elvégz gző emberek és egyéb erőforr források csoportosításával, elrendezésével és összekapcsolásával foglalkozik annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát. 2012.03.01. Dr.Tóth Judit 42
MENEDZSMENT FUNKCIÓK SZERVEZÉS/2 S/2 1. Feladatok elosztása, sa, munkakörök k kialakítása Feladat - Hatásk skör - Felelőss sség 2. Erőforr források biztosítása sa 3. Kapcsolatok létrehozl trehozása Együttm ttműködési feltételek telek biztosítása sa 4. Szervezeti felépítés Preferencia Minimális konfliktus MENEDZSMENT FUNKCIÓK IRÁNY NYÍTÁS/1 A TEVÉKENYS KENYSÉGEK ELLENŐRZ RZÉSE A CÉLHOZ C VEZETŐ ÚTON-TARTÁS A BEAVATKOZÁS S VÉGREHAJTV GREHAJTÁSA 43 44 MENEDZSMENT FUNKCIÓK IRÁNY NYÍTÁS A szervezeti célok megvalósul sulásának figyelemmel kísérését, az eredmények értékelését, és az esetleg szüks kséges korrekk k végrehajt grehajtását t jelenti. 2012.03.01. Dr.Tóth Judit 45 MENEDZSMENT FUNKCIÓK IRÁNY NYÍTÁS/2 RÉSZTEVÉKENYSÉGEK: 1. Követelményállítás Teljesítm tményszint meghatároz rozása 2. Mérés Formális Informális 3. Értékelés Tervezett teljesítm tménytől l való eltérések, okok, korrek 4. Beavatkozás Kedvezőtlen folyamat módosm dosítása, sa, váratlan, v kedvező folyamatok kihasználása sa 46 MENEDZSMENT FUNKCIÓK VEZETÉS A szervezet tagjai viselkedésének tudatos befolyásol solásasa a kitűzött tt cél c érdekében, az emberek motiváci ján n keresztül. RÉSZTEVÉKENYSÉGEK: 1. Személyzeti munka: mindenki a megfelelő helyre 2. Képzés 3. Felügyelet: utasítás, s, útmutatás s a kötelezettsk telezettségek teljesítéséhez 4. Döntéshozatal: cselekvés s megtétele tele 5. Motiváci : : igény ösztönzés 6. Tanácsad csadás. s. Munkavégz gzéshez saját t motiváci k k megismerése, se, elérése 7. Kommunikáci : : informáci csere csere a beosztottakkal, munkatársakkal 47 MENEDZSERI SZEREPEK/1 Mintzberg-féle menedzseri szerepek: 1.Interperszonális 1.1. KépviselK pviselő 1.2.Kapcsolattartó 1.3. Vezető 3. DöntD ntési 3.1. Vállalkozó 3.2. Zavarelhárító, problémakezel makezelő 3.3. Erőforr forráselosztó 3.4. Tárgyaló 2. Informás 2.1. Info gyűjtő 2.2. Informáelosztó 2.3. Szóvivő 48
MENEDZSERI SZEREPEK/2 1. I n t e r p e r s z o n á l i s MENEDZSERI SZEREPEK/3 2. I n f o r m á c i ó s 1.1.Képvisel pviselő formális hatalom, menedzsment beosztás, s, szimbólum, elnököl, l, aláí áír, látogatókat fogad, emberekkel foglalkozik 1.2. Kapcsolattartó kapcsolatépítés, kapcsolatfenntartás, informácserét koordinál 1.3. Vezető legszélesebb lesebb menedzseri szerep, emberek motiválása sa, munkakörnyezet javítása sa, beosztottakkal való viszony. 2.1. Informáci gyűjt jtő -megfigyelő, -az inf.-áraml ramlás központja 2.3. Szóviv vivő 2.2. Informáci elosztó -informátovább bbítás a beosztottak felé (ezek tények és értékelések) informáci továbbítás kívülállók felé 49 50 MENEDZSERI SZEREPEK/4 3. D ö n t é s i /1 3.1. Vállalkozó - változások feltárása, - akk k kezdeményez nyezése: Pl.: új j termék k fejlesztése, se, bevezetése a piacra - gyengén n működőm részleg megerősítése, se, - új j berendezések vásárlv rlása, - átszervezés, s,... MENEDZSERI SZEREPEK/5 3. D ö n t é s i /2 3.3. Erőforr forráselosztó - az erőforr források elhelyezésével, átcsoportosításával döntően befolyásolja a stratégia gia-készítő rendszert - eldönti, ki mit kap, ki mit fog csinálni, - az egész működési m folyamatot irány nyítja 3.2. Zavarelhárító, problémakezel makezelő - korrekk végrehajtása, - nem rutinszerű zavarok elhárítása sa, az okok feltárása sa, megszüntet ntetése, - megoldáskeres skeresés és kidolgozás, bevezetés 51 3.4. Tárgyaló - menedzseri tárgyalások résztvevője 52 MENEDZSERI KÉSZSK SZSÉGEK A MENEDZSMENT SZINTJEI/1 A vállalatnál alkalmazott módszerekkel, gépekkel, folyamatokkal, stb. kapcsolatos szaktudás, szakmai ismeretek. Tanulható! Konceptuális készségek Technikai készségek Rendszerező, átlátó, lényeglátó képesség, a szervezet egészének működéséről, az elemek közötti összefüggések felismerése. Adottság! Emberekkel, csoportokkal való együttműködés képessége, csapatmunka, kommunikás képesség, stb. Fejleszthető! Humán készségek 53 Felsőszint szintű menedzsment (Stratégiai szint) Középszintű menedzsment (Taktikai szint) Alsószint szintű menedzsment (Operatív v szint) 54
A MENEDZSMENT SZINTJEI/2 ALSÓ KÖZÉP FELSŐ A MENEDZSMENT SZINTJEI/3 ALSÓ KÖZÉP FELSŐ Tervezés Konceptuális készségek Vezetés Irányítás Szervezés Humán készségek Technikai készségek 2012.03.01. Erdei János 55 2012.03.01. Erdei János 56 MENEDZSMENT IRÁNYZATOK, ISKOLÁK A menedzsment alapkérd rdései Hogyan növelhetn velhető a szervezeti teljesítm tmény, az eredményess nyesség és s a hatékonys konyság? MENEDZSMENT ÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN GTAN c. tárgyt BSC képzk pzés Hogyan motiválhat lhatók k a szervezet tagjai a teljesítm tmény fokozására? 58 MENEDZSMENT IRÁNYZATOK 1. Klasszikus korszak (Tudományos menedzsment) 1. Munkafolyamatok menedzsmentje (F.W. Taylor, H. Ford, F. És L. Gilbrecht, H. Gantt, H. Emerson) 2. Klasszikus szervezetelmélet let (H. Fayol, M. Weber) 2. Emberközpont zpontú irányzatok 1. Emberi kapcsolatok irányzat (E.Mayo) 2. Szervezeti magatartástudom studomány (K.Lewin, C.Barnard, H.Simon, D. McGregor) 3. Menedzsment tudományi megközel zelítés 4. Integráci s s szemlélet letű irányzatok 1. Rendszerelmélet let 2. Tranzaks s költsk ltségelméletlet 3. Kontingencia vagy szituáci elméletlet Klasszikus irányzat iskolái Munkafolyamatok menedzsmentje (Scientific Management Movement) Munkavégzés s hatékonys konyságának nak növeln velése Munkafolyamatok megfigyelése, mérési m eljárások alkalmazása, adatok elemzése Taylor, Ford, Gilbrecht, Gantt, Emerson Klasszikus szervezetelmélet let Termelékenység és s hatékonys konyság g a fókuszbanf Fayol, Weber 59 60
KLASSZIKUS IRÁNYZAT/1 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) 1915) Midvale Steel Company,, Philadelphia - esztergályosok munkájának nak megfigyelése, elemzése, idősz szükségletének mérése m a napi teljesítm tmény előírása érdekében termelőüzemben folytatott fizikai munka megszervezése se és s irány nyítása Termelési hatékonys konyság g növeln velése nem csak a költsk ltségek csökkent kkentésével menedzsment princípiumok: piumok: a munka minden elemét t pontosan meg kell tervezni tudományosan kell a dolgozót t kiválasztani, betanítani, tani, fejleszteni a menedzserek felügyelj gyeljék k a tervezett munkafolyamatok megvalósítását munka és s felelőss sség g megosztás s a menedzserek és s a munkások között 61 KLASSZIKUS IRÁNYZAT/2 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) 1915) Simonds Rolling Mashine Company és Bethlehem Steel Company-nál dolgozott: munkamegosztás, s, munkakörök k kialakítása, pihenőid idők - kifárad radásmentes munkavégz gzés egyéni ambíci k k táplt plálása darabbéres res fizetési rendszer a norma feletti teljesítés ösztönzése bértb rtöbblettel Korábbi kereskedelmi iroda, műszaki m iroda és s műhely m helyett munkairodák k (munkaelosztó,, munkanormás, technológus), üzemi vezetés átalakítása (négy szakmai funk,, pl. minőségellenőr), valamint általános munkafelügyel gyelő funkcionális szervezet alapja Eredmény: magasabb mennyiségi teljesítm tmény, magasabb szintű munkamorál 62 KLASSZIKUS IRÁNYZAT/3 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) 1915) Alapvető munkái: 1903. Üzemvezetés 1911. A tudományos vezetés 1. Ember = gazdasági gi ember Érzelmektől l mentes, gép g p tartozéka pénzért dolgozik (PÉNZ! - munkateljesítm tmény) 2. Motiváci egyéni teljesítm tmény szerint differenciált, anyagi ösztönzés, de NINCS a teljesítm tménybérnek felső határa 3. Vállalat zárt rendszer,, a környezetet k figyelmen kívül l hagyja 4. Módszerek: 1. Munkamegosztás, s, egységes gesítés, s, szabványos nyosítás 2. A termelés s szervezése, se, irány nyítása 3. Racionalizálás 4. Feladat szerinti vezetés, funkcionális irány nyítás 5. Bérezési és ösztönzési rendszer kialakítása 63 Taylor alapelvei A szellemi és s a fizikai munkát t szét t kell választani, v a fizikai munkás s csak az előírt feladatok végrehajtv grehajtója ja legyen. A munkás s nem több, t mint a gép g tartozéka, eszköz z a végrehajtv grehajtásban. A feladatra a megfelelő munkásokat pályaalkalmassp lyaalkalmassági vizsgálattal kell kiválasztani, és s a legracionálisabb lisabb munkavégz gzésre kell őket betanítani. tani. Ezen racionális munkavégz gzést fiziológiai kísérletek, k elemzések alapján kell előírni. A teljesítm tményt egyénileg kell előírni, ezek teljesítésétől l függ f a munkások differenciált bére. b Mindenféle csoportmunka eltörlend rlendő. Fontos az egységes gesítés, s, a szabványos nyosítás. s. Egységes gesítik a szerszámokat, a készk szülékeket, a munka előírásokat. A gyárt rtást műszakilag m tervezni kell, ezt írásba szüks kséges foglalni. Sem a munkások, sem a művezetm vezetők k felkész szültsége és s tapasztalata nem elegendő,, hogy a termelés s előkész szítésével, koordináci jával és ellenőrz rzésével kapcsolatos feladatokat az elvárt tudományos szintű megalapozottsággal ggal elláss ssák. Munkairodákat kat szüks kséges létrehoznil 64 KLASSZIKUS IRÁNYZAT/4 TAYLORIZMUS Interdiszciplináris ris irányzat: 1. Műszaki tudományok 2. Matematikai módszerek m 3. Számvitel (gazdasági gi Taylor tevékenységének számítások) sok) segítői: 4. Munkafiziológia Frank és Lillien Gilbrecht: mozdulatelemzés továbbfejlesztése Henry Gantt: ábrázolási és tervezési technika Harrington Emerson: az erőforrások hatékony felhasználára vonatkozó elvek 65 KLASSZIKUS IRÁNYZAT/5 Henry Ford (1863-1947) 1947) Taylor munkaszervezési si elveit a legteljesebb mértékben alkalmazta a gyakorlatban. FORDIZMUS jellemzői: 1. Üzemszervezés ( mozgó szalag = futószalag) Teljesítm tménybér r helyett időbér 2. Nagyüzemi termelés, tömegtermelt megtermelés 3. Anyagáraml ramlás: gép g p a munkadarabhoz, munkadarab a munkáshoz ( odavitel( odavitel ) 4. Időtervez tervezés, időrendi irány nyítás s (napi 8 óra munka, átfutási idő csökken kkenése, készletcsökkenés) Dr.Tóth Judit 66
KLASSZIKUS IRÁNYZAT/6 Henri Fayol (1841-1925) 1925) A klasszikus szervezet elmélet let megalapozója, gyakorló francia menedzser. Menedzsment elveket fogalmazott meg, a menedzsment elvi alapjait rakta le (menedzsment adminisztratív v megközel zelítésének atyja) Elsőként fogalmazta meg a menedzseri funkkat kat - máig ezt használjuk, ill. Az z iparvállalatok működésének területeit. Nem a termelés s megszervezésével, vel, hanem a vállalatok v vezetésének kérdk rdéseivel foglalkozott. Egyszemélyi vezetés s elve: egy meghatározott cselekvésre sre a beosztott csak egyetlen vezetőtől kaphat utasításokat. sokat. 67 KLASSZIKUS IRÁNYZAT/7 Henri Fayol (1841-1925) 1925) Vállalatok tevékenys kenységi körei: k Műszaki, Kereskedelmi, PénzP nzügyi, Biztonsági, Számviteli Igazgatási (a vállalat v átfogó cselekv cselekvési si tervét, t, kialakítsa a szervezetét, t, koordinálja és összehangolja az erőfesz feszítéseit) seit) Igazgatási tevékenys kenység Tervezés, szervezés, s, közvetlen k irány nyítás Koordinálás és s ellenőrz rzés 68 KLASSZIKUS IRÁNYZAT/8 Fayol 14 vezetési alapelvei Munkamegosztás: s: minél l mélyebb m a specializáci,, annál hatékonyabb a munka Tekintély: a menedzseri feladatok ellátásához tekintélyre van szüks kség, ennek formális és s személyes forrása van Fegyelem: a szervezet tagjainak el kell fogadni a működési szabályokat Egyszemélyi vezetés: egy beosztottat egy menedzser irány nyítson Érdekek prioritása: az egyén érdeke nem kerülhet szervezet érdeke elé Ellenszolgáltat ltatások: a szervezet és s az egyén szempontjából l egyaránt igazságos gos legyen 69 KLASSZIKUS IRÁNYZAT/9 Fayol vezetési elvei: Az irány nyítás s egysége: ge: a hasonló feladatokat ugyanaz a menedzser irány nyítsa Centralizáci : : a hatalmat és s a hatásk sköröket ket a menedzseri hierarchia csúcs csán n kell koncentrálni Skálás s irány nyítási lánc: l az irány nyítási lánc l minden fokozatán megfelelő hatásk skörök k szüks kséges, amelyet mindig be kell tartani Rend: a megfelelő erőforr források a megfelelő helyen és s időben álljanak rendelkezésre, munkaköri leírások szerepe Méltányosság: a menedzser legyen udvarias és s méltm ltányos beosztottaival, korrekt kapcsolatok Stabilitás: a beosztottak nagymért rtékű elvándorl ndorlása nem kívánatos, stabilitás s a munkaerő-állom llományban Kezdeményez nyezés: a dolgozók k kezdeményez nyezéseit támogatni t kell Közösségi szellem: a team munka, a közössk sségi szellem érték, ezért ösztönözni zni kell. 70 KLASSZIKUS IRÁNYZAT/10 Henri Fayol (1841-1925) 1925) Hierarchiáról l vallott nézetekn A hierarchia a vezetők láncolata A hierarchikus út t betartását t az egyszemélyi vezetés s elve indokolja, ugyanakkor ez nem mindig célravezetc lravezető Feladat: össze kell hangolni a hierarchikus út t elvét t a gyors cselekvés s követelmk vetelményével. Az z azonos szintű vezetők felhatalmazzák k a nekik alárendelt vezetőket és s beosztottakat a közvetlen kapcsolatteremtésre. sre. KLASSZIKUS IRÁNYZAT/11 Max Weber (1864-1920) 1920) Bürokráciaelmélet let A bürokrb rokrácia a lehető legjobb szervezeti forma A bürokrb rokrácia alkalmas arra, hogy Stabilitásban, Fegyelemben, Megbízhat zhatóságban felülm lmúljon ljon minden más m szervezeti formáci t. A bürokrb rokrácia biztosítja tja a legjobb lehetőséget a racionális, ésszerű alkotó tevékenys kenységhez Nélkülük k megoldhatatlan a tömegmt megméretű igazgatás, segíts tségével pontos és s gyors ügyintézés s valósíthat tható meg. 71 72
KLASSZIKUS IRÁNYZAT/12 WEBERIZMUS A racionálisnak tekintett ideális szervezet jellemzői: 1. Munkamegosztás: s: specializáci 2. Szabályozotts lyozottság: szabályok a feladatokra 3. Hierarchia: szigorú alá-és s fölérendeltsf rendeltség 4. Aktaszerűség g (írásbelis( sbeliség): akták útján n komm. 5. Szakmai hozzáé áértés s (hivatástudat): szakképzett hivatalnokok, kompetencián n alapuló kinevezés 6. Személytelens lytelenség, tárgyilagosst rgyilagosság: g: személyes érzelmek és s részrehajlr szrehajlások sok kizárása. Weber a saját t bürokrb rokrácia elmélet letének ipari illusztrálását t látta l Taylornál, l, munkáss ssága a modern szociológia kezdete. 73 Klasszikus irányzat eredményeinek felhasználása sa Stabil piacok Lassú tudományos nyos-technológiai fejlődés mellett lehetne racionális Hatékony felhasználás: s: A fogyasztói i igények ismertek és s nem változnakv Nagy tömegt megű informáci t t kell feldolgozni A technológia rutin jellegű és állandó Sok az alkalmazott, standard termék k vagy szolgáltat ltatás 74 Emberközpont zpontú irányzatok Az emberi kapcsolatok irányzata (Human Relations Approach) A termelékenys kenységre az emberek közötti k kapcsolatok, valamint pszichikus tényezt nyezők k hatnak George Elton Mayo Magatartástudom studományi irányzat Egyéni-,, csoport- és s szervezeti szintű magatartás Szociológia, pszichológia és s menedzsment ismeretek Kurt Lewin, Chester Barnard, Herbert Simon, Douglas McGregor 75 EMBERKÖZPONT ZPONTÚ IRÁNYZAT/1 Elton Mayo (a Harvard Business School kutatója) Az informális csoport és s a szociológiai tényezt nyezők munkateljesítm tményre gyakorolt hatásának vizsgálata Chicago ATT Western Electric Company Hawthorne-i üzemében kísérletek: k Üzemi munkateljesítm tmény vizsgálatok, tesztek, Mélyinterjúk, Csoportbefolyások sok elemzése. Kutatási eredmények: A növekvn vekvő teljesítm tmény alapja a jój csoportmunka, a motiváci,, a felügyelet módjam A munkateljesítm tmény függ f a dolgozók érzelmi beáll llítottságától A munkacsoportok belső informális struktúrája és s normája meghatároz rozó szerepű. 76 EMBERKÖZPONT ZPONTÚ IRÁNYZAT/2 MAYOIZMUS eredményei: 1. Formális informális normák k különbk nbözősége 2. A motiváci nem csak anyagi, hanem emberi is lehet 3. Az informális munkacsoport fontos szervezeti tényező 4. Inkább a demokratikus vezetés, mint az autokratikus 5. Munkateljesítm tmény függ f a munkahelyi elégedetts gedettségtől 6. Kommunikáci s s csatornák, participáci segítenek a vezetésben 7. A vezetés s technikai és s szociális együtt 8. Szociálpszichol lpszichológiai szüks kségletek kielégítése javítja a teljesítm tményt 77 EMBERKÖZPONT ZPONTÚ IRÁNYZAT/3 Douglas Mc Gregor X és s Y elmélete lete (összehasonlítás) s) 1. Klasszikus iskola 2. Human Relation (X elmélet) let) (Y elmélet) let) Az emberben Az ember nem idegenkedik a idegenkedés s van a munkától munkával szemben. Elkötelezetts telezettség, saját A vezetés s ezt irány nyítás ellensúlyozza lyozza Jutalom reménye A vezetői i kényszer k és Felelőss sségérzet ellenőrz rzés s fontos Alkotóképess pesség, lelemény Az átlagembert képzelőerő alaptulajdonsága irány nyítani kell az embernek A vállalatok v az ember szellemi potenciálj lját t csak részben használj lják k ki. 78
EMBERKÖZPONT ZPONTÚ IRÁNYZAT/4 Magatartástudom studományi irányzat Pszichológia Szociológia Antropológia kiemelt szerepe Kurt Lewin Vezetői i stílus hatásai Az egyének magatartásv sváltozásainak fázisaif Csoportnormák,kultur k,kulturális lis normák felolvasztása, sa, Változás s megvalósítása sa Megváltozott magatartás s befagyasztása sa EMBERKÖZPONT ZPONTÚ IRÁNYZAT/5 2. SZERVEZETI MAGATARTÁSTUDOMÁNY/1 Chester Barnard Az emberi kooperáci,, a kommunikáci a szervezet sikerének alapja közös s cél c érdekében Célelérés s közössk sségben Egyensúly (öszt( sztönzésre, teljesítm tményre) Herbert Simon Emberi döntd ntéshozatal Korlátozottan racionális döntd ntések A döntd ntés s nem állapot, hanem folyamat 79 80 EMBERKÖZPONT ZPONTÚ IRÁNYZAT NYZAT/6 SZERVEZETI MAGATARTÁSTUDOMÁNY A. Maslow szüks kséglet-elméletelete 1. Fiziológiai 2. Biztonsági 3. Társadalmi hovatartozás s (szociális szüks kséglet) 4. Társadalmi elfogadottság g (elismerés s iránti szüks kséglet) 5. Önmegvalósítás Herzberg kétfaktoros k elmélete lete 1. Higiéniai faktorok: a munkaszituáci t t jelzik, elégedetlens gedetlenséget get mutatnak Munkafeltételek telek Kompetens felettes Bér 2. Motivátorok torok: beáll llítottságot befolyásolnak, elégedetts gedettséget get teremtenek Teljesítm tmény Elismerés Felelőss sség Előrejut rejutás 81 A motiváci alapjai (motus-mozgatni) Cselekvéseink seink alapvető indítékai azok a késztetések,, amelyeket valamely szüks kséglet hoz létre. l A késztetk sztetéseket, seket, amelyek a szüks kségletet csillapító viselkedésre sre irányulnak nevezzük motiváci nak. Erősebb késztetk sztetés - nagyobb cselekvési si készsk szséggel párosul. p 82 Motiváci és s teljesítm tmény Teljesítmény = f(képesség x Motivá) Sokféle motivás elmélet létezik. Ezek közül kettő: 1. Abraham Maslow elmélete: 30-as években publikálta, Elton Mayo tevékenyége hatott rá. (Mayo: A A növekvn vekvő teljesítm tmény alapja a jój csoportmunka, a motiváci,, a felügyelet módjam dja ) 2. Frederick Herzberg elmélete: lete: 1967-68 68 USA vállalatoknál l végzett v vizsgálatok alapján állította fel. 83 Abraham Maslow szüks kséglet hierarchia modellje alapszükségletek önmegvalósítás megbecsülés társas igény (szociális) biztonsági szükségletek fiziológiai szükségletek magasabb rendű szükségletek 84
Herzberg kéttk ttényezős elmélete lete Higiénés s tényezt nyezők személyes kapcsolatok munkakörülm lmények munkahely biztonsága fizetés Ű elégedetlens gedetlenség MUNKA FELTÉTELEK TELEK Motiváci s s tényezt nyezők felelőss sség g vállalv llalás a nagyobb teljesítm tmény a fejlődés a karrierépítés lehetősége Ű elégedetts gedettség MUNKA TARTALMA 85 Menedzsment tudományi megközel zelítés Kvantitatív v módszerek m a döntd ntések megalapozására és s a termelési folyamatok irány nyítására Ember-Gép p rendszerek működése m természetes körülmk lmények közöttk a döntd ntésre koncentrál; gazdasági gi hatékonys konysági kritériumok riumok alapján n javasol dönteni d (jellemző célfüggvények: minimális költsk ltségek, megtérülési ráták); formális matematikai modelleket alkalmaz; erősen támaszkodik t a számítástechnik stechnikára; technikái: i: lineáris programozás, PERT/CPM, szimuláci k, soráll llási modellek, korreláci - és s regresszió elemzés 86 Klasszikus és s HR felfogás összehasonlításasa Minden feladatra van Legjobb módszer m a legjobb módszerm dolgozótól l is függf Részletesebb Munkamegosztás munkamegosztás, s, egyhangúsága ga nagyobb teljesítm tmény kisebb termelés Legjobb módszert m a A dolgozó tudja a vezető ismeri legjobb módszertm A termelékenys kenységet Lélektani tényezt nyezők k is csak a műszaki m tényezt nyezők döntőek befolyásolj solják Felelőss sségérzet és Motiváci csak pénzzelp önállóság g növeli n a Amit nem ellenőriznek teljesítőképess pességet azt nem hajtják k végrev 87 INTEGRÁCI CIÓS S SZEMLÉLET LETŰ IRÁNYZAT/1 A vállalkozv llalkozás Szociotechnikai rendszer, Nyílt rendszer, ami a környezetk rnyezetével szoros kapcsolatban van 1. Rendszerelmélet let 1. Rendszeranalízis zis 2. Rendszerszintézis zis 2. Tranzaks s költsk ltségelméletlet 1. Piaci tranzakk, k, szerződések sek 2. Vállalkozói i (menedzseri) tranzakk, k, szerződések sek 3. Kontingencia vagy szituáci elméletlet (nincs legjobb út, nem minden út t egyformán n hatékony) 1. Technológiai iskola 2. Nagyság g iskolája 3. Külső környezet iskola (organikus és s mechanikus szervezet) 4. Erőforr forrás-függés s elmélet let 5. Intézm zményi BME elmélet let MVT 88 INTEGRÁCI CIÓS S SZEMLÉLET LETŰ IRÁNYZAT/2 1. Rendszerelmélet let 1. Rendszeranalízis zis részekre bontás, specializáci k k elemzése 2. Rendszerszintézis zis tudományok közötti k mozgalom,, az interdiszciplinaritásra sra törekvés 2. Tranzaks s költsk ltségelméletlet 1. Piaci tranzakk, k, szerződések sek 2. Vállalkozói i (menedzseri) tranzakk, k, szerződések sek A piaci vagy menedzseri ügyletek között k alternatív v viszony van: vagy a piacon kezdeményeznek, vagy a szervezeten belül. l. Ennek a döntd ntésnek egyenes következmk vetkezménye a piac és s a hierarchia közötti k választv lasztás. s. A megoldás s az informáci s s korlátokt toktól l függ. f 89 INTEGRÁCI CIÓS S SZEMLÉLET LETŰ IRÁNYZAT/3 3. Kontingencia vagy szituáci elméletlet (nincs legjobb út, nem minden út t egyformán n hatékony) 1. Technológiai iskola A vállalat v szervezeti felépítésének főbb f jegyeit (horizontális és s vertikális) az alkalmazott technológia befolyásolja. 2. Nagyság g iskolája A szervezeti méret m befolyásolja a szervezet struktúráját. t. 3. Külső környezet iskola Organikus - mechanikus szervezet jellemzés s alakul ki, és s a szervezet igazodik a külsk lső környezethez. 4. Erőforr forrás-függés s elmélet let A tulajdonosok, a száll llítók, a vevők k vagy más m s piaci szereplők k befolyása meghatároz rozó. 5. Intézm zményi elmélet let Az erős állam mint meghatároz rozó környezeti szereplő hatása döntd ntő lehet a szervezet működésére. m 90
SZERVEZETI FORMÁK Szervezés feladatok és s erőforr források egymáshoz rendelése, a működés m s strukturálása sa Munkakörök k kialakítása Erőforr források biztosítása sa Kapcsolatok létrehozl trehozása Szervezeti forma kialakítása 92 A szervezeti forma kialakítása Milyen paraméterek határozz rozzák k meg a szervezeti formát? Milyen szervezeti formákb kból l lehet választani? Milyen hatásai vannak az Iskoláknak? knak? A szervezeti formák k elsődleges jellemzői A szervezeti formák k jellemzésekor figyelemmel kell lenni: 1. a munkamegosztásra sra (ki, mit csinál) 2. a hatásk skör r megoszlásra sra (ki, kit utasít) t) 3. a koordináci ra (ki, kivel működik m együtt) is, mint olyan jellemzőkre, amelyek meghatároz rozók k a csoportba sorolásn snál. 93 94 1. A munkamegosztás A szervezet dimenziói egy nagyobb feladat részekre r bontását és a részfeladatoknak r a szervezeti egységekhez gekhez rendelését t jelenti, egyben a szervezet tagolásának az alapja. A munkamegosztás s kialakíthat tható: - a funkk k (feladatok), - a termékek, - a földrajzi f régir giók alapján. Attól l függf ggően, hogy a munkamegosztás kialakítása egy vagy több t szempont figyelembevétel telével törtt rtént-e megkülönb nböztetünk egydimenziós többdimenziós szervezeteket. 95 96
2. A hatásk skörmegosztás Szervezeti felépítés A A döntd ntési és az utasítási si jogkörök k kialakítását, t, a a megfelelő felelőss sségek meghatároz rozását jelenti. Egyvonalas szervezetek: az alárendelt szervezeti egységek gek csak egy felsőbb egységt gtől l kaphatnak utasítást st Megkülönb nböztethetőekek egyvonalas és többvonalas szervezetek. 97 Többvonalas szervezetek: az alárendelt egységeket geket több t felsőbb szervezeti egység g is utasíthatja thatja 98 3. Koordináci Fogalma: egymás s mellé rendelés, összehangolás, s, megfelelő viszonyba hozás.. A szervezeti egységek gek differenciálódása a munkamegosztásb sból s a hatásk skörök k megosztásából l adódó természetes következmk vetkezmény, ezért nem ezen különbsk nbségek megszüntet ntetésére, hanem a részeknek r a szervezeti célok c érdekében törtt rténő összefogására kell törekedni. Koordináci Jelentése: a különfk nféle feladatokat végzv gző, eltérő hatásk skörű szervezeti egységek gek működését m a szervezet céljainak c elérése érdekében össze kell hangolni, biztosítani tani kell a megfelelő együttm ttműködésüket. ket. Típusai: Strukturális Technokratikus Személyorient lyorientáltlt 99 100 A koordináci s s eszközök k típusait Koordináci s s eszköz típusa Strukturális Technokratikus Pl: : TVSZ, SZMSZ Személyorient lyorientáltlt Koordináci s s eszköz Hierarchia (vertikális koordináci ) Ad hoc és állandó bizottság, team, projekt Termékmenedzserek Mátrix típust pusú megoldások Szabályok, szabályzatok, eljárások Tervek, programok, menetrendek Költségkeretek, pénzp nzügyi tervek, elszámol molóárak Konfliktusfeloldás, s, motiválás, befolyásol solás Vezetőkiv kiválasztás Szervezeti kultúra, belső értékrend 101 Szervezeti dimenzió összetevői, másodlagos jellemzők Centralizá és decentralizá Hierarchia nagysága Utasítások egységessége 102
Centralizáci - decentralizáci A centralizáci és s decentralizáci azt mutatja meg, hogy a döntd ntéseket a szervezet melyik szintjén n hozzák k meg. A CENTRALIZÁCIÓ A DECENTRALIZÁCIÓ (a hatáskörök koncentrálása) (a hatáskörök leadása) Előnyei: Előnyei: a helikopter szemlélet, a munkával való elégedettség, az egyszerű együttműködés, a teljesítmény, hatalmi harcok nincsenek, a kreativitás és kevés a belső konfliktus az elkötelezettség növelése Hátrányai: mindenki beosztott, hiányzik az Hátrányai: egészséges versenyszellem, a rövidlátás veszélye, az elkötelezettség növelése csekély együttműködési nehézségek, belső konfliktusok. A hierarchia nagysága ga A hierarchia nagysága ga változtatható. Lapos szervezetek könnyebben decentralizálhat lhatók Soklépcs pcsős s szervezetek a hierarchikus szervezetek centralizáci ra hajlamosak V V 103 104 Az utasítások sok egységess gessége Lineáris szervezet Jelenti: Mindenkinek csak egy fölérendeltje f lehet; Nagyon hatékony megoldás; A szolgálati lati út t biztosítja, tja, hogy az utasítások sok lefelé,, ill. az informáci k k felfelé (esetenként nt lefelé is) minden egységet get elérjenek; Vannak olyan szervezetek, amelyekben többft bbféle munkamegosztás egyszerre és azonos erőss sséggel van jelen, ilyenkor az utasítások sok egységess gességének biztosítása sa jelentős s egyeztetéseket igényel az egyes vezetési szinteken. 1. szint 2. szint 3. szint Vezér Horizontális bővítés Szolgálati utak 105 106 A LINEÁRIS SZERVEZETI FORMA MŰKÖDÉSEM Meghatározó a szolgálati út! 107 ELŐNYÖK Lineáris vagy vonalas szervezet Egyszerű, Jól áttekinthető, Egyértelm rtelmű alá- és s fölérendeltsf rendeltségi viszonyok Minden beosztottnak egy főnöke f van Utasítás, s, Beszámol molási kötelezettsk telezettség, Az utasítás és s a jelentés s ugyanazon a vonalon, a szolgálati lati úton törtt rténik. A szervezet horizontális és vertikális tagozódása változtathatv ltoztatható a feladatok mennyiségének nek változv ltozása esetén Nagyszámú ember irány nyítható egyszerű és homogén BME n feladatok MVT esetén. 108
Lineáris vagy vonalas szervezet HÁTRÁNYOK Rugalmatlan, Új j feladatok új j szervezeti egységet get generálnak, Nehézkes, időben elhúzódó az új j feladatok megoldása, A kommunikáci csak szolgálati lati úton megengedett Informáci -torzulás, Bizonytalanság, Lassúság A felsővezet vezetés koordináló,, irány nyító tevékenys kenysége, a sokféle probléma miatt, rendkívül összetetté válhat Jól alkalmazható: kisméret retű szervezetek esetében, (pl. újonnan alapított kisvállalkoz llalkozások) stabil működési viszonyokkal, kevés változ ltozással, kisméret retű innováci s kényszern nyszernél Válsághelyzetben: csődmenedzsel dmenedzselés kézi irány nyítással 109 TIPIKUS SZERVEZETI FORMÁK/2 Törzsegységigi 1. szint 2. szint 3. szint V Törzs 110 A TÖRZSEGYST RZSEGYSÉGI GI SZERVEZET MŰKÖDÉSE A törzskar t főf feladata: a szakmai hozzáé áértés növelése Törzsegységi gi szervezet E szervezeti forma kialakulásának indoka: a vezető túlterheltségének csökkent kkentése, a szakmai színvonal növeln velése A lineáris szervezet kiegész szül l egy törzsegységgel, ggel, különfk nféle szakmák k szakért rtőivel utasítási si joguk nincs, feladatuk: tanácsad csadás s a vezetőnek A szervezetben jelentkező sokrétű problémák jogi, adózási, kereskedelmi stb. szakmailag megalapozott kezelése Utasítás s csak a szolgálati lati úton adható ki 111 112 TIPIKUS SZERVEZETI FORMÁK/3 Funkcionális A FUNKCIONÁLIS SZERVEZET MŰKÖDÉSE 1. szint V 2. szint Műsz. Gazd. IT Mark. Hum. 3. szint 113 SZMSZ: szervezeti és s működési m szabályzat 114
Funkcionális szervezet Funkcionális szervezet Jellemzők: Koordináci,, hatásk skörök k szabályoz lyozása, Szabályzatok, Működési előírások Egyeztetések, Horizontális kapcsolattartás, s, kommunikáci Döntési jogkörök k többnyire t centralizáltak, ltak, a jelentős s döntd ntések a felső szinten születnek Alkalmazható: Stabil piacok, Lassan változ ltozó tudományos nyos-technikai környezet, Szűk terméksk kskála esetén. ELŐNYÖK A szakmai (funkcionális) specializáci, A termelési folyamatok célszerc lszerű kialakítása és s szabályozotts lyozottsága növelik n a termelékenys kenységet, A gazdaságoss gosság g javul. 115 116 HÁTRÁNYOK Funkcionális szervezet Nem adaptív v szervezeti forma, Új j igényre lassan reagál, nem tud a piac kihívásainak időre megfelelni (pl. Posta URH) Széles termékv kválasztékot nem tud a rendszer kezelni az áttekinthetetlen anyagi és informáci s s folyamatok, a hiányos koordináci miatt Felesleges tartalékok keletkeznek. 117 TIPIKUS SZERVEZETI FORMÁK/4 Divízion zionális Termék k (mosópor, üdítő) Vevőcsoportok (nő,, ffi pl. divatházakn zaknál) V Földrajzi régir gió Kut.-fejl. Jellemzői: Önállóság, Felelőss sségvállalás s a Váll.Pénzügy D1 D2 Váll.Tervezés D3 divízi ziókban Stratégia és s operatív M,T,K M,T,K M,T,K tevékenys kenységek szétv tválása Jelmagyarázat: V=vezér, D=divízió, M=műszaki, T=termelési, K=kereskedelmi 118 A DIVIZIONÁLIS SZERVEZET MŰKÖDÉSE Nagy szervezet beszáll llítók kormányzat versenytársak rsak Small is beautiful! Janus arcú szervezet Kis szervezet irány nyítás motiváci versenyszellem ELŐNYÖK Divízion zionális szervezet Adaptivitás, Piaci orientáci, A piaci változv ltozások az elkülönült lt divízi ziókra hatnak (pl. ázsiai, mexikói i stb. pü-i válság) A kockázat viszonylag kisebb, Érvényesül l az önállóságból, felelőss sségvállalásból l származ rmazó ösztönző erő. 119 120
HÁTRÁNYOK Divízion zionális szervezet TIPIKUS SZERVEZETI FORMÁK/5 Mátrix szervezet Vezér Az elkülönülts ltség g túlzott t önállósághoz vezethet, ami a cég c g széthull thullását eredményezheti, A hatalmi harcok a divízi ziók k között k belső gyengítő hatásúak. ak. Termék 1. Termék 2. Termék 3. Műszaki Gazdasági Termelési Keresk. Humán 121 122 Mátrix szervezet Mátrix Termékorient korientált, Projektorientált szervezet Funkcionális és Tárgyi elvű munkamegosztás egyidejűleg Konfliktusok magas szintje Egyik része r stabil, másik része r dinamikus TERMÉKEK T1, T2, SZERVEZETI EGYSÉGEK - SZAKEMBEREK ELŐNYÖK Mátrix szervezet Két t különbk nböző nézőpontú menedzsernek egy adott problémáról l együttesen kell döntenie, d szélesebb horizonton gondolkodnak a cég c érdekében, innovatív v szemlélet, let, A menedzserek közti k interakk javíthatj thatják k a szervezet irány nyításának nak a minőségét, A konfliktusok megoldásának pozitív v hatása építő,, előremutat remutató a cég c g számára, állandó tanulási folyamat. 123 124 HÁTRÁNYOK Mátrix szervezet A menedzserek közti k rivalizálás s hatalmi harcot idézhet elő, A döntd ntések elhárítása, a felelőss sség vállalásától l való tartózkod zkodás s a közös k s döntd ntés helyett, Állandó konfliktushelyzet jelenléte, Időben nem döntenek, d ami veszély, különösen krízis helyzetben 125 Egy- és s többvonalas t szervezetek Egyvonalas szervezet (lineáris, törzsegységi) gi) Többvonalas szervezet (funkcionális, divízion zionális, mátrix) Előny nyök Az alá- és s fölérendeltsf rendeltség, a kompetenciák és s a felelőss sség világos és s egyértelm rtelmű A kapcsolatok áttekinthetőek és s egyszerűek ek A hierarchia megvéd d mások m visszaéléseit seitől és beavatkozásait saitól A funkk k elosztása sa révén r nagyfokú specializálts ltság jellemző Az utasítási si és s informáci s utak közvetlenekk Újszerű megoldásokat felszínre hozó,, produktív konfliktusok jönnek j létrel Hátrányok A felettes egységeket geket jelentősen igénybe veszi a koordináci s s feladatok ellátása Nagy mélysm lységi tagozódás esetén n hosszú és s körülmk lményes utasítási si és s informáci s s utak alakulnak ki Személyes függf ggőség g jön j n létre l a felettesek és s a beosztottak között Az össz-vállalati koordináci s tevékenys kenység g során n a kompetencia és s a felelőss sség g elhatárol rolása problematikus A hibáé áért való felelőss sséget nehéz z megállap llapítani A szakmai alapon létrejl trejövő konfliktusok személyess lyessé válhatnak 126
Tipikus szervezeti formák Rugalmatlan, statikus formák: Lineáris Törzsegységigi Funkcionális Divízion zionális Csoportmunka alapjai Rugalmas dinamikus formák: Divízion zionális Mátrix 127 Fogalom Csoport két t vagy többt egymással interakban lévő ember, akik hatással vannak egymásra. Az interak és s az egymásra hatás s elengedhetetlen ahhoz, hogy csoportról l beszélj ljünk, mert e nélkn lkül l csak emberek együttes tteséről l lehet szó. A csoport fókuszf kuszálja a társas t élet jelenségeit, a tagok közötti k társas t interak feltételezi telezi a közöttük k zajló kommunikáci t, egymás észlelését, személyk lyközi kapcsolatokat, közös k beáll llítódottságot,, kialakult státuszokat tuszokat és 129 szerepeket, működési m szabályokat. A csoportban való részvétel indokai Számos tényezt nyező: Közös érdek, közös k s célc A csoport ereje, befolyása, presztízse zse A tagok személyis lyisége, vonzereje Az interakk k lehetősége stb. 130 A csoportok létrejl trejöttette Két szélsőség: Fizet, hogy tagja legyen egy csoportnak Hatalmi eszközökkel kkel kényszerítik a tagságra gra A csoportok típusait A csoportokat többféle típusba sorolhatjuk: menedzseri csoport / tevékenységi csoport formális csoport / informális csoport statikus csoport / dinamikus csoport 131 132
Formális csoport A szervezet (menedzsment) felülről hozza létre, a belső munkamegosztásnak snak megfelelően en A tagok száma korlátozott és s a csoport zárt z A tagok közötti k kommunkikáci,, interak esetleges, főként f a munkára korlátoz tozódik A tagság g szabályai meghatározottak, a tagok funki i szintén n meghatározottak s nem önként nt vállaltak Legtöbbsz bbször állandó csoportok, de léteznek l projekt-teamek melyek egy meghatározott feladat érdekében, meghatározott ideig működnek Informális csoport Az egyéni érdeklődés, szüks kségletek, vonzalmak alapján spontán n módon m - jön n létrel A tagok közvetlen, k személyes ismeretségben állnak A csoport tagjainak száma korlátozott, de a csoport nyitott A tagok között k folyamatos a kommunikáci s és s az interak A tagság g közös k érdekeken és értékrendszeren alapszik A tagoknak meghatározott, önként nt vállalt v funkja van a csoporton belül 133 134 A kéttagk ttagú csoport (diád) d) A háromtagh romtagú csoport (tri( triád) Jellemzők: alacsony szintű interak, sajátos egymásra hatás (pl. testbeszéd) az egymásrautaltság jelentős a másik fél véleménye egyszerűen megismerhető nincs harmadik fél aki vitás esetekben döntene ezért nincs lehetőség a negatív érzések feloldására emiatt megjelenik az óvatos véleményalkotás, konfliktuskerülés Jellemzők: fokozottabb az interak, több az informá és a vélemény szinte törvényszerűen megjelennek a konfliktusok, a három résztvevő lehetőséget nyújt hatalmi harcra, koalíra, bíráskodásra: ketten elnyomhatják a harmadikat a csoportmunka végeztével feszültség, tartós elégedetlenség maradhat meg fontos a tagok konfliktustűrő képessége 135 136 A kiscsoport A csoportméret ret növekedn vekedésévelvel legalább 4 legfeljebb 12-15 fős jól alkalmazható különféle munkavégzések esetén e méreteknél élnek a szemtől szembe kapcsolatok, interakk, sok az informás és az ismeret erőteljes az egymásra hatás, hat a csoportkohézió 7-10 fős csoport a leghatékonyabb, itt még mindenki szóhoz juthat, elmondhatja a véleményét 137 egyre nehezebb szóhoz jutni, csökken az aktív közreműködés lehetősége, többen kívül maradnak kevesebb a lehetőség a gátlások feloldására csökken a csoportkohézió, mert többféle érdek jelenhet meg, nem alakul ki konszenzus csökken a tagok elégedettsége, egyre kevésbé érzik, hogy hozzájárulnak az eredményességhez növekszik a formalizáltság, nő a szabályzatok stb. szerepe nőnek a koordinás problémák klikkek alakulhatnak ki 138