SZERKESZTETTE ÉS ÍRTA DR. FEJES MIKLÓS Menedzsment alapok (Tansegédlet) Kézirat Budapest 2010
Tartalomjegyzék 1. A MENEDZSMENT FOGALMA... 4 1.1. A MENEDZSMENT FUNKCIÓK... 4 1.2. A MENEDZSEREI SZEREPEK... 7 2. A TUDOMÁNYOS MENEDZSMENT KIALAKULÁSA ÉS FEJLŐDÉSÉNEK FŐBB ÁLLOMÁSAI10 3. A MENEDZSMENT KLASSZIKUS IRÁNYZATA... 13 3.1. FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915)... 13 3.2. HENRI FAYOL (1841-1925)... 14 3.3. MAX WEBER (1864-1920)... 16 3.4. HENRY FORD (1863-1947)... 18 4. AZ EMBERKÖZPONTÚ IRÁNYZATOK... 20 4.1. AZ EMBERI VISZONYOK TANÁNAK KIALAKULÁSA - A HAWTHORNE-I KÍSÉRLETEK... 20 4.2. A SZERVEZETI MAGATARTÁSTUDOMÁNY... 23 5. AZ INTEGRÁCIÓS SZEMLÉLETŰ IRÁNYZATOK... 26 5.1. A RENDSZERELMÉLET... 26 5.2. TRANZAKCIÓS KÖLTSÉGELMÉLET... 26 5.3. KONTINGENCIA VAGY SZITUÁCIÓ ELMÉLET... 27 5.4. AZ ERŐFORRÁS-FÜGGÉS ELMÉLET... 29 5.5. AZ INTÉZMÉNYI ELMÉLET... 30 6. A SZERVEZETEK KÖZGAZDASÁGTANI ELMÉLETEI... 31 6.1. A TULAJDONJOGOK ELMÉLETE... 32 6.2. AZ ÜGYNÖKELMÉLET... 33 7. A JELLEMZŐ SZERVEZETI FORMÁK... 35 7.1. A SZERVEZETI FORMÁK JELLEMZÉSÉRE SZOLGÁLÓ TÉNYEZŐK... 35 7.2. LINEÁRIS VAGY VONALAS SZERVEZET... 36 7.3. TÖRZSEGYSÉGI SZERVEZET... 37 7.4. A FUNKCIONÁLIS-LINEÁRIS SZERVEZET... 38 7.5. A DIVIZIONÁLIS SZERVEZET... 39 7.6. A MÁTRIX SZERVEZET... 40 7.7. AZ EGYES SZERVEZETI FORMÁK ÖSSZEHASONLÍTÓ ELEMZÉSE... 41 7.7.1. Alkalmazhatóságuk előfeltételei... 41 7.7.2. A munkamegosztás jellemzői... 41 7.7.3. A hatáskörmegosztás jellemzői... 42 7.7.4. A koordináció jellemzői... 42 7.7.5. Az egyes formák előnyei és hátrányai... 43 8. A SZERVEZETRE HATÓ TÉNYEZŐK... 45 8.1. A KÖRNYEZET HATÁSA... 45 8.2. A BELSŐ ADOTTSÁGOK... 48 9. A motiváció, a motivációs elméletek... 53 9.1. A MOTIVÁCIÓ TARTALOM ELMÉLETEI... 56 9.1.1. A Maslow-féle motivációs elmélet... 56 9.1.2. Az Alderfer-féle szükségletelmélet, az ERG elmélet... 57 9.1.3. A Herzberg-féle kéttényezős elmélet... 58 9.1.4. A McClelland-féle elmélet... 60 9.1.5. A Hunt-féle, az egyéni célokat vizsgáló motivációs elmélet... 60 9.2. A MOTIVÁCIÓ FOLYAMAT ELMÉLETEI... 61 9.2.1. A Skinner-féle megerősítés elmélet... 61 9.2.2. A célkitűzés elmélet... 62 9.2.3. Az elvárás elmélet... 62 2
10. VEZETÉSI STÍLUS... 64 10.1. LEÍRÓ JELLEGŰ STÍLUSELMÉLETEK... 64 10.1.1. Kurt Lewin csoportosítása... 64 10.1.2. A Likert-féle vezetési stílus felosztás... 65 10.1.3. Tannenbaum-Schmidt modellje... 66 10.1.4. A Blake-Mouton féle rácselmélet... 67 10.2. KONTINGENCIALISTA JELLEGŰ STÍLUSELMÉLETEK... 68 10.2.1. Vroom-Yetton modellje... 68 10.2.2. A Fiedler-féle kontingencia modell... 70 10.2.3. Hersey-Blanchard helyzetorientált modellje... 71 11. A SZERVEZETI KULTÚRA... 75 11.1. A SZERVEZETI KULTÚRÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK... 75 11.2. A SZERVEZET EREDETE ÉS FEJLŐDÉSI PÁLYÁJA... 76 11.3. A SZERVEZETI KULTÚRÁK CSOPORTOSÍTÁSA... 77 11.3.1. A Handy-féle kultúrák... 77 11.3.2. Quinn-féle csoportosítás... 79 11.3.3. A Schein-féle szakma kultúrák... 81 11.3.4. Hofstede regionális kultúrái... 81 12. Konfliktusok a szervezetben... 85 12.1. A KONFLIKTUSOK OKAI... 86 12.2. A KONFLIKTUS FELOLDÁS MÓDJAI... 87 13. Irodalomjegyzék... 91 14. Ábra- és táblázatjegyzék... 92 3
1. A MENEDZSMENT FOGALMA Valószínűleg helytálló az a mondás, hogy a menedzsmentnek annyi definíciója van, ahány könyv szól róla. Nem feladatunk a különböző definíciók elemzése, értelmezése. A további tárgyaláshoz azonban a sok lehetséges meghatározás közül egy olyant emelünk ki Griffin-ét -, amelyet napjainkban az Egyesült Államok számos egyetemén is kiindulási alapként fogadnak el (Griffen, 1987): A menedzsment egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásai tervezésének és azokról való döntésének, szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata a szervezet céljainak eredményes és hatékony megvalósítása érdekében. Menedzser az a személy, akinek elsődleges tevékenysége a menedzselés folyamatának részét képezi. Menedzser például a vállalati igazgató, az osztály- és főosztályvezető, a polgármester, a kórházigazgató és az osztályvezető főorvos, a főszerkesztő, az iskolaigazgató, a szövetkezeti elnök, az ágazat- és részlegvezető, az egyesületi elnök, a szakosztályvezető, és még sorolhatnánk. 1.1. A menedzsment funkciók A menedzseri munka négy olyan meghatározó tevékenységet, úgynevezett menedzsment funkciót foglal magában, amelyeket minden menedzser tevékenységében fellelhetünk: a tervezést, a szervezést: az irányítást és a vezetést. Ez lényegében egy folyamatot képez, amelyet a következő ábrával is szemléltethetünk: Vezetés Visszacsatolás Tervezés Szervezés Irányítás Teljesítmény 1. ábra A menedzsment funkciói 4
A folyamat a tervezéssel kezdődik, melyet a szervezés, majd az irányítás követ. Az egész folyamatra azonban szinte rátelepszik a vezetés. Az egyes funkciók részletesebb tartalma a következők szerint szerepel a mértékadó szakirodalmakban. Tervezés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt az elérésükhöz szükséges tevékenységekkel és erőforrásokkal kapcsolatban arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen sorrendben kell megtennie. A tervezés további logikailag egymást követő tevékenységekre bontható: Prognózis készítése: bekövetkezni. annak előrevetítése, hogy bizonyos idő múlva mi fog Vállalati politika kialakítása: általános útmutató megalkotása a döntéshozatalhoz és az egyéni tevékenységekhez. Célkitűzés: egy megadott időre elérendő cél. Program kidolgozása: a meghatározott stratégia és a cél elérése érdekében végzendő fő tevékenységek meghatározása. Ütemterv kidolgozása: olyan terv létrehozása, amely megadja, hogy az egyén vagy csoport tevékenységeit mikor kell elkezdeni, vagy befejezni a cél elérése érdekében. Költségvetés kidolgozása: a cél eléréséhez szükséges kiadások megtervezése. Eljárások kidolgozása: a vállalati politika végrehajtása során alkalmazott részletes módszerek meghatározása. Szervezés: az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatok és az azokat elvégző emberek csoportosítását, elrendezését és összekapcsolását jelenti, annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát. Ez a tevékenység is további részekre bontható: Feladatok elosztása: a munka, a felelősség és a hatáskör átruházása a beosztottakra úgy, hogy azok a képességeiket maximálisan kifejthessék. Erőforrások biztosítása: a feladat elvégzéséhez szükséges eszközöknek, berendezéseknek, anyagoknak, információknak stb. a megfelelő időben, a megfelelő formában, a megfelelő helyen való rendelkezésre állásának biztosítása. Kapcsolatok létrehozása: az emberek közötti együttműködéshez szükséges feltételek megteremtése. Szervezeti felépítés kialakítása: az elvégzendő feladatok meghatározása, és fontosság szerinti csoportosítása annak érdekében, hogy minimális konfliktussal lehessen végrehajtani azokat. 5
Irányítás: az a menedzsment funkció, amely a beosztottak tevékenységének ellenőrzését, a tevékenységeknek a szervezet céljai felé vezető úton tartását és az esetleg szükséges korrekciók, végrehajtását jelenti. Az irányítás a következő résztevékenységeket foglalja magában: Követelményállítás: meghatározása. az egyén vagy csoport elfogadható teljesítményszintjének Mérés: formális és informális módszerekkel megállapítják, hogy a folyamat milyen mértékben közelíti a célokat. Értékelés: a tervezett teljesítménytől való lényeges eltérés esetén meghatározzák az okokat és a lehetséges korrekciós lépéseket. Korrekció: egy kedvezőtlen folyamat módosítása, illetve egy váratlan kedvező folyamat kihasználása. Vezetés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet tagjai viselkedésének tudatos befolyásolását jelenti annak érdekében, hogy azok a meghatározott célok eléréséért tevékenykedjenek. Ilyen módon a vezetés közvetlenül a szervezetben levő emberekre összpontosít azok motivációjának kialakításán és fenntartásán keresztül. A vezetés a következő résztevékenységek összessége: Személyzeti munka: gondoskodás arról, hogy minden helyre megfelelően képzett személy kerüljön. Képzés: az egyének és csoportok felkészítése arra, hogy munkájukat el tudják látni. Felügyelet: a beosztottaknak folyamatosan utasítást, útmutatást kell adni, hogy eleget tudjanak tenni kötelességeiknek. Döntéshozatal: ítélet, döntés egy cselekvéssorozat megtételéről. Motiváció: a beosztottak munkára ösztönzése, igényeik figyelembevételével. Tanácsadás: személyes megbeszélések a beosztottakkal arról, hogyan tudnák jobban végezni a munkájukat, hogyan lehetne megoldani a személyes problémáikat. A tanácsadás segít az emberek ambícióinak megismerésében is. Kommunikáció: információcsere a beosztottakkal, munkatársakkal, felettesekkel és más emberekkel tervekről, fejlesztésekről, problémákról. A menedzsment, a vezetés és az irányítás tehát nem szinonimák, bármennyire is összekeverik ma még Magyarországon ezeket a fogalmakat. Szövegkörnyezettől, mondanivalótól függ, hogy használhatjuk-e bármelyiket, vagy csak az egyiket. Ha valakit vezetőnek nevezünk, akkor ezzel azt hangsúlyozzuk, hogy beosztottjai vannak, akik fölött hatalmat gyakorol. Ennél azonban rendszerint jóval többet tesz: a vezetés mellett tervez, szervez és irányít is, egyszóval menedzsel. Ha tehát valakit menedzsernek nevezünk, akkor 6
tevékenységének egészét hangsúlyozzuk, nem csupán azt a részét, amely közvetlenül beosztottjai viselkedését befolyásolja. 1.2. A menedzserei szerepek Vizsgálható a tevékenységek egy másik, a menedzseri szerepek szerinti felosztása is. Henry Mintzberg szerint három főbb csoportban tíz menedzseri szerep különíthető el. Ezek szerint a menedzsereknek mindig el kell látniuk interperszonális-, információs és döntési szerepeket tevékenykedésük során. Részletesen kifejtve az alábbiakat mondhatjuk a szerepekről. Interperszonális szerepek Képviselő: Mint a formális hatalom birtokosa a szervezetben, a menedzseri beosztás szimbólumot jelent, számos kötelezettséggel. Ünnepségeken kell elnökölnie, dokumentumokat kell aláírnia, látogatókat kell fogadnia, emberek ügyes-bajos dolgaival kell foglalkoznia. Kapcsolattartó: A menedzsereknek széles kapcsolatrendszert kell kialakítaniuk. Ezt azért teszik, hogy szervezeti egységük részére információkat tudjanak szerezni. Beosztásánál fogva a menedzser kapcsolatban van más szervezetek tagjaival. Információt és szolgáltatásokat nyújt, s viszonzásul ő is ugyanezt kapja másoktól. A menedzserek egyrészt a saját beosztottaikkal, másrészt más vezető beosztású személyekkel állnak kapcsolatban. Vezető: Amint azt már bemutattuk, a legszélesebben értelmezhető menedzseri szerep a vezetés. Ez a szerep kifejezi a menedzser és a beosztottak közötti viszonyt. Magában foglalja az emberek motiválását és a munkakörnyezet javítására vonatkozó törekvéseket. A vezetési tevékenységek áthatják az egész menedzseri munkát. A menedzsernek ez a vezetői, szerepe érvényesül valahányszor egy beosztottat bátorít, beleszól a munkájába, vagy egy kérdésére válaszol. A beosztottak valamilyen módon reagálnak a vezetésre, s így jelentősen visszahatnak a menedzser munkájára. Információs szerepek A menedzseri tevékenységek másik csoportját alkotják azok, amelyek az információk gyűjtésével, feldolgozásával és továbbításával kapcsolatosak. Ebbe a csoportba három jelentős szerep sorolható: Idegközpont: Talán ez a szó nem a legmegfelelőbb, de tökéletesen kifejezi azt a tényt, hogy a menedzserek csomópontként funkcionálnak a szervezet információáramlásában. A szervezetén belül a menedzsernek rögzített hatásköre van, mely hivatalosan összeköti őt 7
- és csak őt - minden egyes emberrel. Így a belső információ idegközpontjaként szerepel. Esetleg egy-egy résztevékenységről nem tud annyit, mint az a beosztott, aki konkrétan azt végzi, de a teljes szervezetről többet tud, mint bármely csoporttag. Ő az általános információhordozó. Ezen kívül a beosztása és a kapcsolattartó szerepe révén kapcsolatai vannak olyan vállalaton kívüli emberekkel, akik maguk is idegközpont szerepet töltenek be a saját szervezetükben. Ezért elmondhatjuk, hogy a menedzser a szervezet idegközpontja a külső információ tekintetében is. Tulajdonképpen ez a szerep egyfajta információgyűjtő, megfigyelő szerep. Információelosztó: A menedzsernek az információk nagy részét továbbítania kell beosztottjai felé. Ezek egy része tényeket, más része értékeléseket tartalmaz. Szóvivő: A szóvivő szerepben a menedzserek feladata az információ továbbítása a kívülállók felé. Tájékoztatják a felettes szerveket és más érdekelteket a szervezet teljesítményéről, üzletpolitikájáról és terveiről. A döntési szerepek A menedzser beosztásánál fogva felelős a szervezet fontos tevékenységeiért. Az idegközpont szerepből következik, hogy csak ő tudja teljesen átfogni a komplex döntéseket. Kulcsszerepet tölt be a szervezet fő döntéseinek meghozatalában és integrálásában, vagyis a stratégia kidolgozásában. Négy szerepet lehet ezzel kapcsolatban kiemelni. Vállalkozó: A szervezetben végrehajtandó változtatások nagy részét a menedzser kezdeményezi és dolgozza ki. Ő kutatja fel a lehetőségeket és tárja fel azokat a potenciális problémákat, melyek arra késztetik, hogy akciót kezdeményezzen. Ilyen akciók lehetnek például: egy új termék bevezetése a piacra, egy gyengén működő részleg megerősítése, új berendezések vásárlása, a szervezeti felépítés átszervezése és így tovább. Zavarelhárító, problémakezelő: Míg a vállalkozó szerepben a menedzser a szándékos változtatásokkal foglalkozik, a problémakezelő szerepben korrekciókat kell végrehajtania. Időnként felmerülnek olyan feladatok, amelyeket nem lehet rutinszerűen kezelni, s nem lehet világosan meghatározni, hogy melyik programmal alkalmas egy újonnan felbukkanó probléma megoldására. Ezek a helyzetek zavart okoznak. A menedzsernek az a feladata, hogy az ilyen zavarokat fölvállalja, kezelje. Erőforráselosztó: Az erőforrások elhelyezésével, átcsoportosításával a menedzser döntően befolyásolja a stratégiakészítő rendszert, s ezáltal jelentős szerephez jut a szervezetben. Azzal, hogy 8
eldönti, ki mit kap (és ki mit fog csinálni), gyakorlatilag az egész működési folyamatot irányítja. Tárgyaló: Az utolsó szerep szerint a menedzser tárgyalások résztvevője. Néhányan azt mondják, hogy ez nem igazán a menedzseri munka része. Ennek a szerepnek a megkülönböztetése szerintük önkényes. Szerintünk azonban a tárgyalás a menedzseri munka szerves része. A tapasztalt menedzserek nagy súlyt fektetnek a tárgyalásokra. Olyan csoportokkal tárgyalnak, amelyek munkájuk normáit meghatározzák, amelyek segítik őket a munkájukban, és amelyeknek a szolgáltatásaikat el akarják adni. 9
2. A TUDOMÁNYOS MENEDZSMENT KIALAKULÁSA ÉS FEJLŐDÉSÉNEK FŐBB ÁLLOMÁSAI Az emberiség történetében, a munkamegosztás kialakulása óta - egyszerűen a létfenntartás biztosításához - számos vezetési, szervezési, irányítási feladat keletkezett. A társadalomban az állami, az egyházi, a katonai élet legkülönbözőbb területein jelentkeztek vezetési, szervezési, irányítási feladatok és szervezeti problémák. A szervezetek célszerű vertikális és horizontális tagolásának kérdései, vagy a vezető, a vezér, a főpap akaratérvényesítésének útja - módja, és ezek problémái több ezer éves múltra tekinthetnek vissza. A vállalkozásokkal, vállalatokkal kapcsolatos vezetési, szervezési kérdések az ipari forradalom időszakában, a már viszonylag gépesítettnek tekinthető, több embert foglalkoztató, nagyobb vállalatok életében kerültek először felszínre. A fegyvergyártás volt az, ahol a leginkább szükség volt a céltudatos vezetési, szervezési, irányítási tevékenységre. A fegyver, mint termék viszonylag összetett, a technológia bonyolult, az irányítás pedig katonai jellegű volt. Az Egyesült Államokban 1815-ben, egy katona, Lee ezredes az irányítása alatt álló hadiüzemben teljesítménybérezést és önálló elszámolású egységeket alakított ki. A XIX. század közepétől kezd egyre tudatosabbá válni a vezetési szervezési irányítási problémák kezelése. A szervezés fő területe a termelés és így a műszaki, technicista szemlélet lett uralkodó. Az amerikai és az európai fejlődésben ekkor jelenik meg néhány különbség. A vasút kiépítése, a vasúti társaságok növekedése az Egyesült Államokban fontos, de sajátos eredményeket hozott: 1. A tradíciók hiányában viszonylag nagyszámú új módszer és elv született. 2. A földrajzi távolságok és a társasági méretek következtében a központ és a területi egységek elkülönültek. A központi vezetésnek már a hatáskörök delegálásával és a horizontális koordináció problémáival kellett törődnie. 3. A vasutak társulási jellege és a földrajzi távolságok miatt viszonylag hamar külön vált a tulajdonosi és menedzseri funkció. Ezek a közlekedésben jelentkező tényezők megoldásának módja aztán fontos szerepet játszott az amerikai iparvállalatok működésének kialakításában is. Az európai országokban az iparvállalatok vezetési-szervezési kultúrájára a vasút kevésbé hatott. Erőteljes hatásuk volt azonban a következőknek: Az állami bürokrácia alapelvét: a vezetés egységét és centralizáltságát adaptálták az iparvállalatok, a bürokráciában használatos szervezési módszereket vették át. A hierarchikus kapcsolatok, a vertikális koordináció problémáival foglalkoztak, mivel a centralizált, birodalmi nagyvállalat volt az etalon. 10
Európában a tulajdonosi és a menedzseri funkciók sokáig nem váltak szét, a családi, rokoni kapcsolat, a bizalom és a lojalitás volt a meghatározó, a szakértelem ezek mögött háttérbe szorult. A menedzsment fejlődése a századforduló időszakában gyorsult fel és innen datálható, mint önálló diszciplína. Ebben Frederic Winslow Taylor és Henri Fayol tevékenysége a meghatározó. Taylor más tudományágak ismeretanyagát szisztematikusan alkalmazva a munkaszervezésben, a termelés tervezésben és irányításban, a racionalizálásban, a funkciók szervezeti elkülönítésében, az időtanulmányok kialakításában, a bérezési és ösztönzési rendszerek kidolgozásában elvileg alátámasztott, az ipari gyakorlatban azonnal alkalmazható megoldásokat dolgozott ki és vezetett be. Fayol Franciaországban élt és dolgozott, tevékenységében a legmeghatározóbb, hogy a vezetés elveit és feladatait összehangoltan - mai szóhasználattal rendszerszemléletűen - vizsgálta és erre építő metodikai támogatást nyújtott a problémák kezeléséhez. Az áttekintés során ki kell térni Henry Ford tevékenységére, aki a futószalag rendszerű gyártás megvalósításával a legteljesebb mértékben kiteljesítette a Taylor-i elképzeléseket. A klasszikusnak nevezhető iskola tagja Taylor, Fayol, Ford mellett a német Max Weber, aki nem üzemszervezéssel, nem gyárak irányításával foglalkozott, hanem az ideális bürokratikus szervezettel, de ezek a megállapításai bekapcsolhatók az ipari menedzsment ismeretanyagába. Nagy áttörést jelent, hogy a század 20-as éveiben Amerikában megjelenik az emberrel, a csoporttal, az egyén és a csoport kölcsönhatásaival, az informális szervezetekkel való foglalkozás, kialakul Mayo meghatározó tevékenységével a Human Relations Iskola, amely egyben kiindulópontja a későbbi szervezetpszichológia és szociológiai kísérleteknek. Ugyanebben az időszakban, szintén az Egyesült Államokban új, az összvállalati koordinációt biztosító strukturális megoldások jelennek meg. Kialakítják a General Motorsnál és a Du Pont-nál a dívizionális egységeket, amelyek önálló eredményérdekeltségűek. Ezek széleskörű elterjedése azonban csak a második világháború után következik be. A második világháború után a menedzsment kutatásokat a sokszínűség, a tudományos és gyakorlati nézőpont egyidejű léte, erősödése jellemezte. Elterjednek a különböző businessorientált, receptszerű elvek: management by exception, management by system, management by objectives, de ezzel egyidejűleg az ezekhez képest váltást jelentő magatartástudományi, emberorientált rendszerszemléletű kutatások is felerősödnek. Gondolunk itt Simon, March, Herzberg, Mintzberg munkáira. Az 50-es években az operációkutatás, a döntésorientált matematikai megközelítések, a rendszerelméleti kibernetikai irányzatok virágkorukat élik mind Amerikában, mind Európában. Az erős amerikai befolyás mellett is fejlődik az európai országok vezetés- 11
szervezés tudománya. Skandináv, angol, francia és német iskolák alakulnak ki, amelyek sokszor eltérnek a receptek átvételétől, az önállótlan másolástól. Az 1970-es évektől kezdődő napjainkig terjedő időszakot az új utak keresése, a gondolkodásmód átalakulása jellemzi. Az innovációs tevékenységek fontossága, a dinamikus szervezetek, a laza vezetési stílus előtérbe kerülését eredményezte, mind a kutatások, mind az alkalmazások terén. Erőteljesen vizsgálják a japán menedzsment módszereket, számos adaptáció történik ezen kultúra eredményeinek átvételére. A 80-as években a mikroelektronika gyors fejlődése és széles körű alkalmazása jelentősen átformálta a menedzsment metodikai hátterét. A különböző tudományágak egymásra hatása a korábbiaknál is intenzívebbé vált. Visszaszorultak a determinisztikus megközelítések, erősödött a matematizálási törekvések bírálata, számos kritika érte az operációkutatás korábbi szemléletét a nem számszerűsíthető tényezők elvetését. A puha módszerek alkalmazása erősödött. Jelentős kutatások folytak a stratégiai kérdésekkel, a vállalati környezettel és a kulturális tényezőkkel kapcsolatban. Az iparvállalati menedzsment szempontjából nagy jelentősége van a XIX.-XX. század fordulója óta kialakult irányzatoknak, nevezetesen a klasszikus az emberközpontú és az integrációs szemléletű irányzatoknak, amelyeket részletesebben tárgyalunk. Nagymértékben támaszkodunk (Bakacsi- Balaton-Dobák-Máriás, 1991 ) munkájára. 12
3. A MENEDZSMENT KLASSZIKUS IRÁNYZATA 3.1. Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Két alapvető munkája az "Üzemvezetés" 1903-ban, "A tudományos vezetés alapjai" 1911-ben jelenik meg. Taylor a termelőüzemben folyó munka - alapvetően a fizikai munka - megszervezését és irányítását igyekezett tudományos alapokra helyezni. Főbb alapelvei a következőkben foglalhatók össze: - A szellemi és fizikai munkát szét kell választani, a fizikai munkás csak az előírt feladatok végrehajtója legyen. Egyszerűsítve: a munkás nem több mint a gép tartozéka, lényegében csak egy eszköz a végrehajtásban. - A feladatra a megfelelő munkásokat pályaalkalmassági vizsgálattal kell kiválasztani és a legracionálisabb munkavégzésre be kell őket tanítani. Ezen racionális munkavégzést fiziológiai kísérletek, elemzések, ergonómiai szempontok alapján, az emberi kifáradást alapul véve kell előírni. - A teljesítményt egyénileg kell előírni, ezek teljesítésétől függ a munkások differenciált bére. Mindenféle csoportmunka eltörölendő, mivel a munkások sokkal kevésbé hatékonyak csoportok tagjaiként, mintha egyéni ambícióikat tápláljuk, ösztönözzük. - Fontos az egységesítés, a szabványosítás. Egységesítik a szerszámokat, a készülékeket, a munka előírásokat. A gyártást műszakilag tervezni kell, ezt írásba szükséges foglalni (műveletterv). Így alakult ki a technológia és a technológus munkaköre. - Sem a munkások, sem a művezetők felkészültsége és tapasztalata nem elegendő ahhoz, hogy a termelés előkészítésével, koordinációjával és ellenőrzésével kapcsolatos feladatokat az elvárt tudományos szintű megalapozottsággal ellássák. A művezető nem tud megfelelni a sokrétű igényeknek, ezért munkairodákat szükséges létrehozni, amelyekben a következő funkcionális (specialista) vezetők dolgoznak: a programozó, a technológus, a munkanormás, a fegyelmi ügyek felelőse. 13
A termelő üzemben is funkcionális művezetők szükségesek: a sebességellenőr, a karbantartó, a munka-előkészítő, minőségellenőr. Megszűnik a művezető, mint a műhely egyszemélyi vezetőjének posztja, a munkásoknak a korábbi egy helyett a felsorolás szerinti nyolc vezetőjük lett. Ez az alapja a funkcionális szervezetnek. 3.2. Henri Fayol (1841-1925) A tayloristákkal ellentétben nem a termelés, ill. a végrehajtó munka megszervezésével és irányításával foglalkozott, hanem a vállalatok vezetésével, elsősorban a vállalati felső szintű vezetés kérdéseivel. 1916-ban jelent meg az "Ipari és általános vezetés" című munkája, ebben sikeres vállalatvezetői tapasztalataira támaszkodott. Egyetértett Taylorral abban, hogy a vezetés területén szükséges a specialista - funkcionális - vezetők alkalmazása, nem fogadta el viszont az egyszemélyi vezetés elvének tagadását. Az egyszemélyi vezetés elve Fayol szerint: egy meghatározott cselekvésre a beosztott csak egyetlen vezetőtől kaphat utasításokat. Ha ezt megsértik, csorbát szenved a vezetői tekintély, megbomlik a fegyelem és a rend, meginog a szervezeti stabilitás. Úgy véli, hogy a funkcionális vezetőkből, azok szakértőiből álló törzskarnak az egyszemélyi vezető munkáját kell támogatnia. Szerinte a következő tevékenységi körök találhatók meg minden vállalatnál: - műszaki tevékenységek (termelés, megmunkálás, feldolgozás), - kereskedelmi tevékenységek (beszerzés, értékesítés), - pénzügyi tevékenységek, - biztonsági tevékenységek (javak és személyek védelme), - számviteli tevékenységek, - vezetési tevékenységek. Fayol a vezetést úgy helyezi el a vállalati funkciók között, hogy megállapítja: az első öt funkció egyikének sem feladata, hogy meghatározza a vállalat átfogó cselekvési tervét, kialakítsa a vállalat társadalmi szervezetét, koordinálja és összehangolja erőfeszítéseit. A vezetési funkció tehát nála világosan elkülönül a többi öt, lényeges vállalati tevékenységtől. Ugyanakkor hangsúlyozza, hogy a vezetési funkció gyakorlása - a többi funkcióhoz hasonlóan - megoszlik a vállalat társadalmi szervezetének felső és alsó szintjei között. A vállalat legfelső vezetője mind a hat funkció ellátását biztosítja: ezt nevezi Fayol a szervezet kormányzásának. A vezetési funkció azonban gyakran olyan jelentős súllyal szerepel a vállalatok felsőbb vezetőinek tevékenységében, hogy az szinte kizárólagos jellegűnek tűnhet. Másképpen fogalmazva: a szervezeteket a vezetés tudományának köszönhetően kormányozzák. 14
Fayol szerint vezetni annyit jelent, mint tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani (parancsnokolni), koordinálni, ellenőrizni. Eszerint a vezetés összetevői a következők: - tervezés: a jövő kutatása és a cselekvés részletes programtervének meghatározása - szervezés: a vállalat szervezetének kialakítása, - közvetlen irányítás: a feladatok végrehajtatása rendelkezésekkel, utasításokkal, - koordinálás: a munkák és a kivitelezésükre irányuló erőfeszítések összefogása és összehangolása, - ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásának felügyelete. A szakirodalomban később a vezetés fayoli összetevőit, elemeit a vezetés részfunkcióinak, ill. vezetési funkcióknak nevezték el. Fayol felfogásában a sikeres vállalati működés titka mindenekelőtt az, hogy képesek legyünk néhány egyszerű, bárhol alkalmazható vezetési elvet, vezetési principiumot meghatározni. Az általa kidolgozott 14 vezetési elv közül az előzőekben már volt szó az egyik legfontosabbról, az egyszemélyi vezetés elvéről. Fayol szükségesnek tartja megjegyezni ezekről az általános - nem gazdasági szervezetekben is alkalmazható - elvekről, hogy semmi esetre sem merev előírások. A vezetés nem más, mint az elvek rugalmas alkalmazása a különböző körülményekre. A vezetési principiumok a következők: 1. munkamegosztás, 2. tekintély-felelősség, 3. fegyelem, 4. az egyszemélyi vezetés, 5. az irányítás egysége, 6. a részérdek alárendelése az általános érdeknek, 7. a dolgozók bérezése, 8. a centralizáció 9. hierarchia, 10. rend, 11. méltányosság, 12. a munkaerő-állomány stabilitása, 13. kezdeményezés, 14. a dolgozók egysége. Nagyon fontosak Fayolnak a hierarchiáról vallott nézetei. A hierarchia a vezetők láncolata, a legfelső vezetőtől a legalsó végrehajtó szintig terjedően. Véleménye szerint a hierarchikus (szolgálati) út betartását az egyszemélyi vezetés e lve indokolja. Felismerte ugyanakkor, hogy a szolgálati út betartása nem mindig célravezető, hiszen a nagyvállalatokban például néha kétségbeejtően hosszú az utasítások, közlések 15
áramlásának útja. Abban látta a feladatot, hogy "összebékítse", a hierarchikus út elvét a gyors cselekvés követelményével. A problémát úgy oldotta meg, hogy egy "híd" alkalmazását javasolta a szolgálati út rövidre zárása érdekében. A hierarchia elve ugyanis megőrizhető - véli Fayol - ha, az azonos szinten levő vezetők felhatalmazzák a nekik alárendelt részlegek vezetőit, illetve beosztottait a közvetlen kapcsolatteremtésre. Fayol először tett kísérletet a vezetés részfunkcióinak rendszerbe foglalására. Ezzel megindította a vezetési funkciók értelmezésére és csoportosítására irányuló kísérletek hosszú sorát, amely próbálkozások ma sem jutották nyugvópontra. 3.3. Max Weber (1864-1920) A szociológia tudományának kiemelkedő német személyisége. Sokoldalú tudós, aki a filozófia, a politika, a jog, a lélektan, a valláselmélet területén fejtett ki meghatározó gondolatokat. A menedzsment tudomány számára elsősorban a weberi szervezetfelfogás bír jelentőséggel. Vizsgálódásai döntően a centralizált porosz államhatalom közigazgatási viszonyaira irányultak, de esetenként foglalkozott a kibontakozó tőkés nagyüzem belső strukturális vonásaival is. Gondolatmenete elvontabb, mint a menedzsment eddig tárgyalt képviselőié, ugyanakkor a mondanivaló tagolása tudományosan megalapozottabb és igényesebb. Szerinte a bürokratikus szervezet a társadalmi élet különböző területein (gazdasági, politika, jog, közigazgatás, kultúra stb.) jelenik meg és hat igazi szervezőerőként. Azt mondja erről a mindenütt fellelhető bürokráciáról, hogy az a lehető legjobb szervezeti forma. Meglepő állítás, ha figyelembe vesszük, hogy a bürokráciának - köznapi jelentésében, de tudományosan is - addig csak meglehetősen szűk, pejoratív értelmet tulajdonítottak. A weberi bürokrácia-felfogás gyökeresen eltér a pejoratív értelmezéstől. Arról van szó, hogy a bürokratikus szervezet biztosítja a legnagyobb lehetőséget a racionális, az ésszerű alkotó tevékenységhez. A bürokrácia alkalmas arra, hogy stabilitásban, fegyelemben, megbízhatóságban felülmúljon minden más szervezeti formációt. A bürokratikus szervezetek nélkül - mondja Weber - megoldhatatlan a tömegméretű igazgatás, általuk viszont olcsón, tehát gazdaságosan biztosítható a pontos és gyors ügyintézés. Szerinte a bürokrácia nem más, mint a tudás, a hozzéártés alapján megvalósuló uralom, és meggyőződéssel vetíti előre ennek a racionális jeilegű uralomnak az objektíve elkerülhetetlen térnyerését. A Weber által racionálisnak tekintett "ideális szervezetet" az alábbi főbb ismérvek jellemzik: 16
1. Munkamegosztás. A lehető legteljesebben kialakított specializáció meghatározza a szervezet tagjainak feladatait és kötelességeit. A feladatokat és kötelességeket nem esetenként és egyedileg, hanem általánosan és személytől függetlenül rögzítik. 2. Szabályozottság. A szervezetben végzett tevékenységek alapját a különféle szabályok jelentik, amelyek kimerítő és megtanulható előírásokat tartalmaznak a hatáskörre, a feladatteljesítésére, a szolgálati útra stb. vonatkozóan. 3. Hierarchia. A bürokrácia az alá- és fölérendeltség szigorúan rögzített rendszerét építi ki, amelyben "minden hatóság fölött ellenőrző és felügyeleti hatóságok vannak, s a beosztottaknak ugyanakkor minden szinten fellebbezési és panasztételi joguk van fölfelé..." 4. Aktaszerűség (írásbeliség). A feladatok egyöntetű végzése érdekében a bürokratikus igazgatási testület tagjai írásban rögzített szabályok és instrukciók szerint, akták útján érintkeznek. "Az akták és a hivatalnokok által űzött folyamatos tevékenység alkotják együttesen az irodát, amely a magva mindennemű modern szervezeti cselekvésnek." 5. Szakmai hozzáértés (hivatástudat). A bürokratikus szervezet tagjai szakképzett hivatalnokok, akik kinevezés útján kerülnek beosztásukba. A kinevezés - a "kompetencia elve" szerint - a megkívánt technikai képzettségen vagy a diploma felmutatásán alapul, egyéb szempontok nem jönnek számításba. A bürokratikus irányító apparátus élethivatásszerűen végzi munkáját, azaz kizárólagosan, főfoglalkozásként. Tagjai személyükben szabadok, csak a hivatali kötelezettségeknek tesznek eleget. Védettséget élveznek az önkényes elbocsátással szemben és - hivatali rangjuknak megfelelően - rendszeres pénzbeli juttatásban részesülnek. A bürokratikus szervezettel szembeni lojalitást a "testületi szellem" kialakítását szolgálja az előléptetési rendszer, amely a hivatalban eltöltött szolgálati időn, vagy teljesítményen, esetleg mindkettő figyelembevételén alapul. 6. Személytelenség, tárgyilagosság. A "hivatali ügy" érdekében a bürokratikus apparátus tagja száműzi tevékenységéből a személyes érzelmeket és a részrehajló megfontolásokat. Munkáját - a pártatlanság érdekében - személytelenség és tárgyilagosság jellemzi. Weber - Taylorhoz és Fayolhoz hasonlóan - csak a tudatos szabályozás, a személytelen emberi kapcsolatok, az előre kialakított szervezeti formák és keretek érvényre juttatásában, ill. alkalmazásában hitt. A maga bürokrácia elméletének ipari illusztrálását látta Taylor munkásságában. 17
Weber bürokrácia elméletéhez számos amerikai és nyugat-európai szervezetkutató kapcsolódott a későbbiekben. Egy részük fenntartás nélkül lelkesedett Weber azon állítása iránt, hogy a bürokrácia ad leginkább teret a racionalitásnak. A két világháború közötti és az 1945 utáni történelmi fejlődés alapján igazolva látták Weber jóslatát a bürokrácia "kérlelhetetlen előrenyomulásáról". Ezért az elméleti vizsgálódást kiterjesztették a szervezetek minden fajtájára (vállalatok, egyéb üzleti jellegű és non - profit intézmények, kórházak, szakszervezetek, egyházak stb.), amelyekkel kapcsolatban Weber ugyan felismerte és szükségszerűnek ítélte a bürokratizálódást, de részleteiben nem vizsgálta azok belső struktúráit. A legutóbbi évtizedek fejlődése és feladatok szélesedésének erősödő tendenciája nyilvánvaló ellentmondásba került a formalizáltság és szabályozottság növekedésére vonatkozó weberi jóslatokkal. Ezzel összefüggésben empirikus vizsgálatok bizonyították be, hogy a bürokratikus szervezet csak meghatározott környezeti feltételek között (bürokratikusan szervezett ipari vállalat pl. stabil piaci viszonyok és lassúbb tudományos-technikai fejlődés közepette) mutatkozott racionálisnak és hatékonynak. 3.4. Henry Ford (1863-1947) A taylori munkaszervezési eivet Ford ültette át a legteljesebb mértékben a gyakorlatba. Tevékenységének világszerte ismertté vált eredménye a futószalagszerű gyártás. 1906- ben kifejleszti a tömeggyártásra szánt T-modellt. Az árat egyre csökkentve, és a termelést az évek folyamán fokozatosan növelve, a 20-as évek elején évi több, mint 2 millió gépkocsit gyártott. Saját alkalmazottai bérét is igyekezett úgy megállapítani, hogy a munkások képesek legyenek az általuk előállított gépkocsikat megvásárolni. A termelésszervezésben 1909-tól valósította meg a futószalagos gyártást. A futószalag sebességének meghatározása feleslegessé tette az addigi teljesítménybérezést, és így Ford a szalag mellett dolgozóknak időbért (óra -, ill. napibért) fizetett. A korábban elterjedt rendkívül hosszú munkanapok helyett napi 8 órai munkát írt elő. A futószalagok szervezése során alkalmazta Taylor munkaszervezési módszereit a szerelési műveletek racionalizálására. Új elveket érvényesített a futószalag szervezésében. A hagyományos (műhelyrendszerű) termelésben a munkadarabot viszik a gépekhez. Ford fordítva gondolkodott: a gépeket vitte a munkadarabokhoz a futószalag mellé, azaz a szalagszerű munkának megfelelően helyezte el a berendezéseket. Ez a megoldás gazdaságosnak bizonyult. A hagyományos üzemben az "elhozatal" anyagmozgatási rendszere dominál: a munkás megy a munkadarab után. A futószalag esetében ez nem alkalmazható, ezért Ford általánosan bevezette a "odavitel" rendszerét. A gépkocsikhoz sokféle anyag és alkatrész szükséges. Ford a konstrukciós munkán keresztül arra törekedett, hogy az anyag- és alkatrészválasztékot szűkítse, vagyis minél kevesebb fajta anyaggal és alkatrésszel kelljen dolgozni. Ford felismerte az időtényező fontosságát, hiszen a futószalag bevezetése - egyebek közt - az átfutási idő radikális csökkentését is szolgálta. Pontos kooperációs beszállítási 18
és alkatrészgyártási határidőket írt elő. Ezzel lehetővé vált a termelési készletek számottevő csökkentése és alacsony szinten tartása. A klasszikus irányzat képviselői közül Ford volt az első, aki a nagyüzemi termelés szervezésének kérdéseivel foglalkozott. A futószalag bevezetése, az anyagmozgatásban az "odavitel" elterjesztése, az anyag- és alkatrészválaszték szűkítése, az idő szerepének értékelése stb. jellegzetesen a XX. századi modern nagyüzem szervezési problémáit, ill. megoldásait tükrözik. Ford paternalizmusa - viszonylag magas bérek mellett szociális kedvezmények nyújtása - sem tette azonban vonzóvá a futószalag mellett végzett munkát. 19
4. AZ EMBERKÖZPONTÚ IRÁNYZATOK A századfordulón és a XX. század első éveiben kialakuló klasszikus irányzat felbecsülhetetlen lendületet adott a menedzsment fejlődésének. Az elméleti eredmények igen hamar hasznosultak a vállalati gyakorlatban is, hiszen a kor "teoretikusainak" nagy része maga is gyakorló vállalati vezető volt. A gyorsan és széles körben elterjedő "tudományos menedzsment" elméletek ugyanakkor nem adtak magyarázatot a való élet minden problémájára. A gyáripari fejlődés viharos ütemben változó feltételei között számos új megközelítés is teret kapott. Ezek közül talán a legfontosabb az, amely a szervezetekben tevékenykedő embert állította a vizsgálatok fókuszába, a Human Relations, azaz az emberi viszonyok tana. 4.1. Az emberi viszonyok tanának kialakulása - a Hawthorne-i kísérletek Az embert középpontba állító első vezetéselméleti irányzat kialakulása egy tudományos kísérletsorozathoz kötődik. A kísérletek az ATT Western Electric Company Hawthornei üzemében (Chicago egyik külvárosában) folytak 1927 és 1932 között. Vezetője Elton Mayo, a Harvard Business School kutatója. A munkatársaival végzett kísérletek, vizsgálatok részei: - üzemi munkateljesítmény vizsgálatok, tesztek, - mélyinterjúk, - csoportbefolyások elemzése. A többéves, módszertanilag helyesen megalapozott kutatások (pl. a zavaró körülmények kiszűrése, kontroll csoportok szerepeltetése) fontosabb következtetései a következőkben foglalhatók össze: - A növekvő teljesítmények általában nem a munkakörülmények megváltoztatására, hanem a társas kapcsolatokban, a motivációban és a felügyelet módjában bekövetkezett változásokra vezethetők vissza. - A munkateljesítmény erősen függ a munkások érzeimi beállítottságától, a munkahely társas közegében betöltött szereptől. - A munkacsoportok belső informális struktúrája és normája meghatározó fontosságú. Ha ezek konfliktusba kerülnek a hivatalos, formális szervezettel vagy normával, a meghatározó az informális lesz. Az emberi viszonyok tana a Hawthorne-i kísérletek eredményeképpen vált tudományosan is elismert menedzsment irányzattá. Térhódítása nyomán került az ember az ipari szervezetek vezetőinek érdeklődési körébe. Nyilvánvaló lett, hogy a munkafeltételek és munkaszervezet racionális kialakításán túlmenően igen komoly emberi és társas tényezői is vannak a termelés fokozásának. 20
Az irányzat legfontosabb eredményei: 1. A gazdálkodó szervezet társadalmi és technikai-gazdasági rendszer is. A szervezet mint társadalmi rendszer befolyásolja az egyéni szervezeti szerepek kialakulását, és saját normákat alakít ki, amelyek eltérhetnek a formális szervezet által előírtaktól. 2. Az egyéneket nemcsak gazdasági ösztönzőkkel, hanem különböző társas és pszichológiai tényezőkkel is motiválni lehet. A viselkedést olyan tényezők is befolyásolják, mint például az érzések, az érzelmek és az attitűdök. 3. Az informális munkacsoport fontos szervezeti tényező. A csoportnak nagy szerepe van az egyes munkások attitűdjének és teljesítményének meghatározásában. 4. A formális struktúrán és a hatalmi pozíción alapuló menedzseri módszereket a pszichoszociális megfontolások bekapcsolásával jelentősen át kell alakítani. A Human Relations irányzatának a "demokratikus" vezetési stílus jobban megfelel, mint az "autokratikus". 5. A munkások teljesítménye szorosan összefügg munkahelyi megelégedettségükkel. Minél nagyobb az elégedettség, annál nagyobb lesz a munkás teljesítménye. 6. Fontos, hogy működőképes kommunikációs csatornák épüljenek ki a szervezet különböző hierarchikus szintjei között, és ezáltal javuljon a szervezeti információáramlás. A munkásrészvétel, a participáció segíti a szervezet vezetését. 7. A menedzsmentnek technikai és szociális képzettségre egyaránt szüksége van. 8. A szervezeti tagok nagyobb teljesítményre serkenthetők azáltal, hogy lehetővé tesszük számukra bizonyos szociálpszichológiai szükségleteik kielégítését. Nagyon fontosak azok a megállapítások, amelyek kritikailag vizsgálják a klasszikus irányzatot, illetve összehasonlítják azt az emberközpontú irányzattal. A komoly ellenvetések a következők körül kristályosodtak ki: - A szervezet leszűkítése a formális szervezeti tényezőkre A szervezetek tudományos igényű modellezésére, leírására (a klasszikus iskola eredményeire alapozva) olyan kategória rendszer jött létre, amely képes megragadni a szervezeti lét vezetési szempontból legfontosabb elemeit és viszonyait. Ilyen a szervezeti munkamegosztás, a hatásköri rendszer, a belső koordináció vagy éppen a működés szabályozásának kategóriája. A szervezet azon modelljét, amely ezen jellemzők segítségével felrajzolható, formális szervezetnek szokás nevezni. A formális szervezeti tényezők leírása, kezelése kétségkívül nagyon lényeges, de korántsem egyetlen feladata a szervezetelméletnek, a menedzsmentnek. 21
- A racionális. természettudományos szemléletmód eluralkodása A klasszikus iskola korának természettudománya forradalmi fejlődésen ment keresztül. Taylor és Fayol munkásságában érhető tetten a "szervezetmérnöki" gondolkodás. Weberrel együtt mindannyian meg voltak győződve arról, hogy a szervezeti élet történései racionalizálhatók, optimalizálhatók. Azt gondolták, hogy az emberi lélek természettudományos módszerekkel leírhatatlan és befoghatatlan, így ennek sokrétűsége, ellentmondásossága kimaradt számításaikból, és mint a racionális gondolkodástól idegen tényezővel, nem is számoltak vele. - Az ember szerepének alulértékelése A klasszikus iskola képviselőinek közös jellemzője az, hogy az ember szervezeti szerepét alulértékelték. Ez a leértékelés több tényezőből tevődik össze. Benne van egy, a valóságban nem létező "ember modell", a homo oeconomicus képe, benne van az a kor is, amelyben a szervezetekben (a vállalatokban) dolgozó emberek nagy része "figyelemre nem érdemes", igénytelen, műveletlen, képzetlen, egyszerű kétkezi munkás volt. Mindezek következtében az ember, mint szervezeti tényező nem tartozott a lényegesek közé, szerepe csak a racionális vezetői elképzelések feltétel nélküli megvalósítására korlátozódott. A klasszikus iskola és az emberi viszonyok tanának szemléletbeli különbözősége jól tetten érhető Douglas McGregor X és Y elméletén. Tanulmánya összefoglalja azokat az alapjellemzőket, melyek a klasszikus iskola (X elmélet) és a Humán Relations (Y elmélet) tanításában felfedezhetők. Az X elmélet: 1. Az átlagemberben veleszületett idegenkedés van a munkával szemben. A vezetés feladata, hogy különböző módokon ezt ellensúlyozza. 2. A legtöbb embert kényszeríteni, ellenőrizni és büntetéssel fenyegetni kell annak érdekében, hogy a feladatát megfelelően végezze. Az engedékenység, a vezetői jó szándék nem célravezető, helyette előnyben kell részesíteni a külső kényszert és az ellenőrzést. 3. Az átlagember nem szereti a felelősséget, ezzel szemben igényli, hogy irányítsák. McGregor szerint az X elmélet jól egybecseng számos tapasztalattal. Ha nem ez lenne a helyzet, nyilván nem is maradt volna fenn. Vannak ugyanakkor bizonyos belső következetlenségei is, melyeket csak az Y elmélet képes kiküszöbölni. 22
Az Y elmélet a következő feltételezésekkel él az emberekről: 1. Az átlagember nem idegenkedik a munkától, hanem éppen ellenkezőleg, természetes és kívánatos számára a munkavégzéssel együttjáró testi és szellemi erőfeszítés. 2. Ha az ember elkötelezi magát bizonyos szervezeti célok iránt, akkor nem a külső kényszer az egyetlen erő, mely az e célokért végzett tevékenységre képes őt rávenni. A célokkal való azonosulás esetén az ember képes magát irányítani és ellenőrizni. 3. Az ember szervezeti célok iránti elkötelezettsége azon is múlik, hogy a szervezet milyen jutalmat kínál cserébe. 4. Megfelelő feitételek esetén az átlagember elvállalja, sőt keresi a felelősséget. 5. Az alkotóképesség, a lelemény, a képzelőerő a legtöbb ember veleszületett képessége. 6. A modern ipari élet feltételei között az átlagember szellemi potenciálját csak részben használják ki. 4.2. A szervezeti magatartástudomány A XX. század eleje a pszichológia nagy évtizedeit hozta magával. Elsősorban Freud munkássága nyomán természetessé vált az igény, hogy a pszichológusok eljussanak az emberi lélek legbelső köréig. A szervezeti életben is felhasználható alkalmazott pszichológiai eredmények nem sokáig várattak magukra. A 30-as, 40-es években látványos eredmények születtek az emberi viselkedés megértése, a csoportdinamika és a szervezeti személyközi viszonyok leírása területén. A szociológia, pszichológiai és a menedzsment ismeretek fejlődése eredményeként a II. világháborút követő időszakban egyre határozottabban körvonalazódott egy szervezeti tudományág, a szervezeti magatartástudomány. A szervezeti magatartástudomány célul tűzte ki az egyéni-, csoport- és szervezet szintű magatartás vizsgálatát a szervezeti lét feltételei között. A Human Relations alapjairól kiindulva a szervezeti magatartástudomány fogja össze szisztematikusan napjainkban, a szervezet- és a vezetéselmélet emberközpontú irányzatait, illetve az embert középpontba állító tudományok menedzsment szempontból lényeges eredményeit. Kurt Lewin, Chester Barnard és Herbert Simon munkássága jól reprezentálta szervezeti magatartástudomány változatos területeit, ezért az ő munkásságukat röviden bemutatjuk. 23
Kurt Lewin A csoportdinamikával foglalkozó vizsgálatai feltárták, hogy az egyes emberek konkrét szituációkban megfigyelhető magatartását milyen egyéni, csoport és kulturális tényezők határozzák meg. Lewin az egyéneket úgy tekintette, mint akiknek a cselekedetét meghatározott időben és térben egymással szembekerülő külső és belső hatóerők határozzák meg. Az adott pillanatban követett magatartás ezen erők egymásrahatásának eredménye lesz. Valamilyen új magatartás megjelenése akkor következik be, ha az egyén viselkedését meghatározó erőknek megváltozik a nagysága és/vagy az iránya, és kialakul az "erőtér" új egyensúlyi állapota. Az egyéni magatartás megváltozásával kapcsolatban a legfontosabb tényezőt a csoport és a kulturális normák jelentik. Amennyiben ezek nem támogatják a változási szándékot, úgy az egyén konfliktushelyzetbe kerül. Máig ható jelentőségűek voltak azok a kísérletek, amelyek során azt vizsgálta, hogy a formális vezető vezetési stílusa hogyan befolyásolja a vezetett csoport magatartását és teljesítményét. Az általa elkülönített és definiált három vezetési stílus: az autokratikus, a demokratikus és a laissez faire máig elméleti alapját jelenti a menedzsment funkciók között bevezetett vezetés, angolul leadership kutatásoknak. Hasonló módon alapvető jelentőségűek voltak kutatásai az egyének magatartásváltozásával kapcsolatban. Lewin kimutatta, hogy az eredményes magatartási változások három fázisból tevődnek össze: 1. a meglévő szokások, rutinok, működési sémák stb. felolvasztása, azaz megrögzült állandóságának felszámolása; 2. az új magatartás felé való elmozdulás; az új szokások, normák, működési módok stb. kialakítása, azaz a változás megvalósítása; 3. a megváltozott magatartás rögzítése, azaz befagyasztása. Chester Barnard Szakítva a klasszikus iskola hagyományaival, a szervezetet szociális, társas rendszernek tekinti. A szervezetben a résztvevők (a munkások, a vezetők, az alkalmazottak stb.) együttműködnek egymással, és kooperációjuk eredményeként jön létre a kívánatos működés. A szervezetek léte azon múlik, hogy milyen mértékben valósul meg a tagok szervezeti hozzájárulásának és kielégülésének egyensúlya. A szervezeten belüli együttműködés alapjául szolgáló közös szervezeti célok akkor érhetők el, ha e közös célt mindenki elismeri és hajlandó annak érdekében tevékenykedni. A menedzsment feladata tehát az, hogy a dolgozók a hozzájárulás és a kielégülés egyensúlyának fenntartásával megteremtsék a szervezeti cél elérésének feltételeit. Barnard kiemelt jelentőséget tulajdonít a szervezeten belüli kommunikációnak. A kommunikációs rendszer ugyanis az az eszköz, amely lehetővé teszi a szervezeti tagok együttműködésének koordinálását. Szerinte az első számú menedzsment funkció tehát a szervezet kommunikációs rendszerének kifejlesztése és fenntartása. A hatékony 24
kommunikáció megvalósításában fontos szerep jut az informális szervezetnek is. Informális szervezetek léteznek minden vállalatnál, a végrehajtásban és a vezetésben egyaránt. Herbert Simon A Nobel-díjas tudós legalapvetőbb eredményeit az emberi döntéshozatal új elméletének kifejlesztésével érte el. A klasszikus menedzsment iskola, a klasszikus közgazdaságtannal együtt olyan feltételezésekkel élt az egyéni döntéshozatalról, amelyek a valóságban igen kevéssé állják meg a helyüket. A klasszikusok által elfogadott emberkép, a "homo oeconomicus", amely a minden körülmények között racionálisan döntő embernek felel meg. Simon szerint azonban a döntéshozók nem így hozzák döntéseiket. A köznapi döntéshozatal során számos olyan korláttal kell számolni, amely nem teszi lehetővé a döntési optimum elérését. Ez a döntési modell nem veszi figyelembe ezeket a korlátokat, hanem a döntési szituációt leegyszerűsítve - eltekint azoktól. Simon szerint a döntéshozók vagy úgy követik a megelégedésre törekvés elvét, hogy optimális megoldást keresnek egy leegyszerűsített világban, vagy pedig úgy hogy elfogadható megoldásokat keresnek egy realisztikusabb világban. Az utóbbi döntési szituáció az, amellyel a legtöbbször találkozunk. Az ily módon meghozott döntéseket nevezi Simon korlátozottan racionális döntéseknek. Elméletében tehát a mérlegelés és a mindenre kiterjedő kalkuláció helyébe a döntéshozatal környezeti és pszichológiai feltételek által befolyásolt folyamata lép. A döntés kimenetele nem az objektív optimum, hanem a döntéshozó elvárásai, észlelései alapján kielégítőnek talált eredmény lesz. E modellben a döntés nem egyszeri mozzanat, hanem alternatíva, illetve megoldáskeresési folyamat eredménye. A szervezet a maga eszközeivel képes az egyéni döntéshozók döntéseit az optimumot jobban megközelítő irányba módosítani. A szervezeti rutinok, a szervezet által összegyűjtött és strukturált információk, a begyakorolt döntési algoritmusok végeredményben magasabb fokú racionalitásra teszik képessé az embert. 25