MENEDZSMENT ALAPJAI. Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter. oktatási segédanyag 1. rész

Átírás

1 BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Üzleti Tudományok Intézet Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter MENEDZSMENT ALAPJAI oktatási segédanyag 1. rész Budapest, 2014

2 Tartalomjegyzék TARTALOMJEGYZÉK 1. MENEDZSEREK, MENEDZSMENT ÉS MENEDZSMENTELMÉLET Bevezetés Alapfogalmak a menedzsment területén Szervezetelméleti alapok A menedzsment fogalma, menedzsmentfunkciók Vezetés és menedzsment (Kotter) A menedzseri szerepek (Mintzberg) A menedzsment szintjei A menedzseri készségek A MENEDZSMENTELMÉLET FEJLŐDÉSE A menedzsmentelmélet fő irányzatai A klasszikus irányzat Tudományos menedzsment... 9 Frederick Winslow Taylor... 9 Frank és Lillian Gilbreth Henry Ford Henry Gantt Harrington Emerson Klasszikus szervezetelmélet Henry Fayol Max Weber James Mooney Folyamatelvű iskola Emberközpontú irányzatok Mary Parker Follett Az emberi kapcsolatok irányzata Elton Mayo A magatartástudományi irányzat Douglas McGregor Kurt Lewin Abraham Maslow Chester Barnard Herbert Simon Menedzsmenttudományi megközelítés Integratív irányzatok Rendszerszemléleti irányzat Szituációelméleti irányzat Empirikus irányzat Korunk meghatározó menedzsmentelméleti újításai A menedzsmentirányzatok jellemzőinek összefoglalása A TERVEZÉS MINT MENEDZSMENTFUNKCIÓ A tervezés fókusza és fontossága A tervezés lépései A célok kitűzése és a prioritások meghatározása Cselekvési módok, tevékenységek meghatározása Az erőforrások allokációja Az implementálás A tervezés kulcskérdései FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM ÁBRA- ÉS TÁBLÁZATJEGYZÉK Ábrajegyzék Táblázatjegyzék Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter

3 Menedzserek, menedzsment és menedzsmentelmélet 1. MENEDZSEREK, MENEDZSMENT ÉS MENEDZSMENTELMÉLET 1.1. BEVEZETÉS A tanulmányok során, illetve befejezése után az első munkahelyen (és később a váltásokkor is) a legnagyobb kihívást az jelenti, hogy megértsük, hogyan működik a szervezet, és megtaláljuk benne saját helyünket, felemelkedésünk lehetőségeit. A menedzsmentismeretek tanulása azt szolgálja, hogy Ön jobban elboldoguljon a munkaszervezetekben, megértse mások és saját viselkedését, továbbá felkészítse (leendő) vezetői feladatok ellátására is. A társadalmi formációk menedzselésének örökzöld kérdései mellett minden korszak új kihívásokat hordoz. A globalizálódott világgazdaság korszakát éljük, kis túlzással egyetlen a világot átfogó piac a küzdőtér. A nagy szereplők ezen a piacon az észak-amerikai arany háromszög (USA, Kanada, Mexikó), a kelet-ázsiai térség fejlett és fejlődő gazdaságai (Kína, Japán, Korea, Tajvan, Hong Kong, Szingapúr), illetve az Európai Unió országai. Ezek mellett egyre jelentősebb teret nyernek és olyan ázsiai országok, mint India, Thaiföld is. Magyarország az EU-csatlakozás révén új esélyekhez jutott. A legnagyobb kihívás a magyar gazdaság számára az ország, a régió valamint az egyes szervezetek globális versenyképességének kiépítése és fenntartása. Jelen korszakunk második kihívása abból fakad, hogy beléptünk az információs forradalom második fázisába. Az első fázist az elektronikus adatfeldolgozás jellemezte. A jelen fázisban a szellemi munka automatizált eszköztárának bővülése és a telekommunikáció fejlődése, az információ és kommunikációs technológia összekapcsolódása jelent új minőséget. A döntéstámogató szakértői rendszerek, az , az internet és intranet rohamosan terjedő felhasználása az információs és kommunikációs minták, az üzleti folyamatok és a szervezeti működés megváltoztatását kényszeríti ki, illetve ez új, kiaknázható lehetőségeket, de egyben új feladatokat is jelent a szervezetek tagjai számára. A harmadik, a szervezetek menedzsmentjét érintő legjelentősebb követelmény a termékek mellett a szolgáltatások kiváló minőségének biztosítása, továbbá folyamatos fejlesztése. A termékek és szolgáltatások ára, vonzó kialakítása, a műszaki innováció a korábbi időszakokhoz hasonlóan fontos tényező a fogyasztók szempontjából, az output minősége a versenyképesség kulcstényezője. Ma már minden magára valamit adó cég tanúsított minőségügyi rendszerrel dolgozik. Korunkban a minőségi versenyben az output szolgáltatásának minősége válik meghatározóvá. A menedzsment számára világszerte megoldandó feladatot jelent a munkatársak olyan irányítása, hogy minőségi termékeket és főként szolgáltatásokat nyújtsanak a szervezeten belüli partnereiknek, munkatársaiknak (belső vevők) és ügyfeleiknek (külső vevők) egyaránt. Hogyan tud a menedzsment megfelelni ezeknek a kihívásoknak? Természetesen úgy, hogy folyamatosan és tudatosan fejleszti mindhárom, a munkájában döntő szerepet játszó készségét, szakmai, koncepcionális valamint humán eszköztárát. A szakmai ismeretek fejlesztése, a koncepcióalkotás képességének és eszköztárának elsajátítása a könnyebben megoldható feladat, a legnagyobb nehézséget az emberek magatartásának, beállítódásának megváltoztatása jelenti. Véglegesen el kell szakadni attól a hagyományos menedzsment felfogástól, amely az ember szervezeti szerepét alulértékelte a technológiával és a munkafolyamatok racionális kialakításával szemben. Az emberek magatartásának, beállítódásának jelentőségét a korábbi irányzatok azért sem kezelték megfelelő rangon, mert a természettudományok rohamos fejlődése korszakában még nem állt rendelkezésre elegendő tudományos eszköz az emberi viselkedés vizsgálatához és megértéséhez. További ok a valóságban nem létező gazdasági ember modell feltételezése, amely szerint az emberek döntéseit és cselekedeteit a munka világában a gazdasági hasznosság irányítja, az anyagi ösztönzés a szervezeti teljesítmény növelésének egyetlen eszköze. Emellett a hagyományos menedzsment szemlélet azon korszak hatása is, amelyben az alkalmazottak nagy része figyelemre nem érdemes, igénytelen, műveletlen, képzetlen, egyszerű kétkezi munkás volt. Mindezek következtében az embert, mint szervezeti tényezőt nem tekintették lényeges erőforrásnak, szerepe csak a racionális vezetői elképzelések feltétel nélküli megvalósítására korlátozódott. Ez a menedzsment felfogás az alkalmazottakat lustának, döntésképtelennek gondolta, a motiváció forrását csak az anyagi javadalmazásban látta, és meg volt győződve arról, hogy a jövedelmével elégedett alkalmazott jelentős teljesítményeket produkál. Az elmúlt évtizedek kutatásai és gyakorlata is azt igazolták, hogy ez a túlságosan leegyszerűsített közelítés nem nyújt sikeres eszközöket a menedzsment egyre komplexebbé váló feladatainak megoldásához. Az emberek munkahelyen tanúsított magatartása sokkal bonyolultabb és szerteágazóbb, mint azt korábban feltételezték. Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 1

4 Menedzserek, menedzsment és menedzsmentelmélet 1.2. ALAPFOGALMAK A MENEDZSMENT TERÜLETÉN Szervezetelméleti alapok Szervezetnek nevezünk legtágabb értelmezésében bármely, emberek közös tevékenysége révén kialakult társadalmi formációt. Több ember együttműködésére, így a szervezet létrejöttére akkor van szükség, ha a kitűzött cél megvalósítása vagy a feladat elvégzése meghaladja az egyén lehetőségeit, kapacitását. Ebben az értelemben szervezet a BAYER gyógyszergyár és a középiskolai színjátszó kör is. A szervezetek jellemzői: Minden szervezet legfontosabb jellemzője azon túl, hogy több emberből áll az, hogy rendelkezik valamilyen céllal. A szervezet a rendelkezésre álló eszközeit és embereit a cél (célok) elérése érdekében mozgósítja, az eredményes működés jegyében. A legtöbb szervezet törekszik arra is, hogy hosszabb időn keresztül fennmaradjon, többnyire az alapítók kiválása után is. Ez alól kivételt jelenthetnek az ad hoc szerveződő bizottságok (projektszervezetek) vagy például a határozott időtartamra létrejövő stratégiai szövetségek. A közepes és nagy szervezetek általában tovább élnek, mint a legtöbb ember. A szervezeteknek hatékonyan kell működniük, ez pedig magával hozza az irányítás (kontrolling) szükségességét, amelyben vizsgáljuk, hogy a célelérés és a fennmaradás biztosítható-e. Az ellenőrzést és az eredmények értékelését visszacsatolás követi. A nyert információkat a következő időszak tervezése során felhasználjuk, nemcsak azt vizsgáljuk, hogy mit értünk el, hanem azt is, hogy hogyan és mivel. Az irányítás kiterjed a szervezetben dolgozó emberek hatékonyságát érintő kérdésekre is, ezek a tényezők képezik a szervezeti viselkedés magját A menedzsment fogalma, menedzsmentfunkciók A fenti követelmények magukkal hozzák a menedzsment szükségességét. A menedzsment egy olyan társadalmilag elkülönült funkció, amely egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásai tervezésének, azokról való döntéseknek, szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata, a szervezet céljainak eredményes és hatékony megvalósítása érdekében. (Griffin, 2011). A menedzseri munka négy olyan meghatározó tevékenységet, úgynevezett menedzsmentfunkciót foglal magában, amelyeket minden menedzser tevékenységében fellelhetünk, ezek a: tervezés, szervezés, irányítás és vezetés. A menedzsmentfunkciók lényegében egy folyamatot képeznek, amelyet a következő, 1. ábrával szemléltethetünk: 1. ábra: A menedzsment funkciói Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 2

5 Menedzserek, menedzsment és menedzsmentelmélet A folyamat a tervezéssel kezdődik, melyet a szervezés, majd a végrehajtáshoz kapcsolódóan az irányítás követ. Az egész folyamatot összefogja a vezetés. Az egyes funkciók között a fenti leegyszerűsített ábrán nehezen szemléltethető kölcsönhatások vannak, az input oldali kapcsolatok mellett visszacsatolások is gyakran fordulnak elő (például a szervezés során kiderülhet, hogy a tervezés során kialakított időterv vagy kapacitás megváltoztatandó). A legfontosabb visszacsatoló kör az irányítás és a tervezés között áll fenn, hiszen a feladat végrehajtása és értékelése után olyan információkra teszünk szert, amely a következő tervezési folyamatban már input lesz. Az egyes funkciók részletesebb tartalma röviden a következő: Tervezés: az a tevékenység, amely segítségével a menedzsment a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt a szükséges tevékenységekről és erőforrásokról, azaz arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen eszközök felhasználásával és sorrendben kell megtennie a célok megvalósítása érdekében. A tervezés további, logikailag egymást követő résztevékenységekre bontható: Előrejelzés: annak előrevetítése, hogy bizonyos idő múlva mi következik be. Vállalati politikák kialakítása: általános útmutató megalkotása a döntéshozatalhoz és az egyéni tevékenységekhez. Célkitűzés: egy megadott időre elérendő eredmények kijelölése. Program kidolgozása: a meghatározott stratégia vagy cél elérése érdekében elvégzendő fő tevékenységek meghatározása. Ütemterv kidolgozása: olyan terv létrehozása, amely megadja, hogy az egyén vagy csoport tevékenységeit mikor kell elkezdeni vagy befejezni a cél elérése érdekében. Költségvetés kidolgozása: a szükséges erőforrásokhoz kapcsolódó kiadások és a várható bevételek megtervezése. Eljárások kidolgozása: a vállalati politika végrehajtása során alkalmazandó részletes folyamatok meghatározása. Szervezés: az elvégzendő feladatok, illetve az azokat elvégző emberek és egyéb erőforrások csoportosítása, elrendezése és összekapcsolása annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát. Ez a tevékenység is további részekre bontható: Munkakörök kialakítása: feladatok elosztása, a felelősség és a hatáskör átruházása a beosztottakra úgy, hogy azok a szervezeti teljesítmény érdekében képességeiket maximálisan kifejthessék. Erőforrások biztosítása: annak megszervezése, hogy a feladat elvégzéséhez szükséges emberek, eszközök, berendezések, anyagok, információk stb. a megfelelő időben, a megfelelő formában és helyen rendelkezésre álljanak. Kapcsolatok létrehozása: az emberek és a munkakörök közötti együttműködéshez szükséges feltételek megteremtése. Szervezeti felépítés kialakítása: az elvégzendő feladatok tartalom és fontosság szerinti csoportosítása, azaz egységek és azok kapcsolatainak létrehozása annak érdekében, hogy a munkafolyamatokat minimális konfliktussal, hatékonyan lehessen végrehajtani. Irányítás: az a menedzsmentfunkció, amely a szervezeti célok lebontását, megvalósulásának ellenőrzését, az eredmények értékelését és az esetleg szükséges korrekciók végrehajtását jelenti. Az irányítás a következő résztevékenységeket foglalja magában: Követelmények megfogalmazása: az egyén vagy csoport elfogadható teljesítményszintjének meghatározása. Mérés: formális és informális módszerek alkalmazása annak kiderítése érdekében, hogy a folyamatok eredménye milyen mértékben közelíti a célokat. Értékelés: a tervezett teljesítménytől való eltérés vizsgálata, lényeges eltérések esetén az okok és a lehetséges korrekciós lépések meghatározása. Beavatkozás: egy kedvezőtlen folyamat módosítása, illetve egy váratlan kedvező fordulat kihasználása. Ide tartozik az értékelésből származó információk visszacsatolása is a következő tervezési fázisba. Vezetés: a szervezeti tagok viselkedésének tudatos befolyásolása annak érdekében, hogy azok a meghatározott célok eléréséért tevékenykedjenek. Ilyen módon a vezetés a szervezet jövőjének biztosítása érdekében közvetlenül a szervezetben levő emberekre összpontosít, azok motivációjának kialakításán és fenntartásán keresztül. A vezetés a következő résztevékenységek összessége: Munkaerő-biztosítás: gondoskodás arról, hogy minden helyre megfelelő személy kerüljön. Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 3

6 Menedzserek, menedzsment és menedzsmentelmélet Képzés: az egyének és csoportok felkészítése arra, hogy munkájukat a változó követelmények mellett, fokozott eredményességgel és hatékonysággal tudják elvégezni. Felügyelet: a beosztottaknak folyamatosan utasítást, útmutatást kell adni, hogy eleget tudjanak tenni kötelességeiknek. Döntéshozatal: ítélet, döntés egy cselekvéssorozat megindításáról. Motiváció: a beosztottak munkára ösztönzése, igényeik figyelembevételével. Tanácsadás: személyes megbeszélések a beosztottakkal arról, hogyan tudnák jobban végezni a munkájukat, hogyan lehetne megoldani a személyes problémáikat. A tanácsadás segít az emberek ambícióinak megismerésében is. Kommunikáció: eszmecsere a beosztottakkal, munkatársakkal, felettesekkel és a környezettel Vezetés és menedzsment (Kotter) A menedzsment, a vezetés és az irányítás a fentiek ismeretében láthatóan nem szinonimák, bármennyire is összekeverik ma még Magyarországon ezeket a fogalmakat. Ha valakit (formálisan) vezetőnek nevezünk, akkor ezzel azt hangsúlyozzuk, hogy követői vannak, akik fölött hatalmat gyakorol. A vezető lehet informális is, aki informális hatalomforrások (például szaktudás, tekintély) alapján mások tevékenységét, magatartását befolyásolja. A menedzser ennél többet tesz: a vezetés mellett tervez, szervez és irányít is, a szervezetben formális hatalmi eszközökkel bír, azaz legitim joga van mások tevékenységének befolyásolására. Ha tehát valakit menedzsernek nevezünk, akkor tevékenységének egészét hangsúlyozzuk, nem csupán azt a részét, amellyel közvetlenül beosztottai viselkedését befolyásolja. John Kotter a szervezetek élén álló embernek két típusát különíti el: a menedzsert (manager) és a vezetőt (leader), annak függvényében, hogy mely tevékenységekre helyezi a hangsúlyt. A vezetőnek és a menedzsernek egészen más a hozzáállása és az alkalmazott eszköztára is. (Kotter, 2013) A komplex és változó környezetben a menedzser a szervezeti komplexitás kezelésével foglalkozik, a vezető a szervezetnek a változásokra való felkészítését tartja szem előtt. A két szerepkör Kotter szerinti összehasonlítását láthatjuk a következő, 1. táblázatban: 1. táblázat: A menedzser és a vezető jellemzői Forrás: Kotter (1999) MENEDZSER VEZETŐ CÉLKITŰZÉS FELTÉTELBIZTOSÍTÁS Tervez, költségvetést készít, erőforrásokat allokál. Szervez, rendszereket alakít ki, az emberi erőforrásokat menedzseli. Jövőképet alakít ki, változási stratégiákat állít fel. Maga mellé állít, kommunikál, meggyőz, elfogadtat. VÉGREHAJTÁS Problémákat old meg, irányít. Motivál, inspirál, megerősít. SIKERESSÉG KRITÉRIUMA Hatékonyság, komplex rendszerek, szervezett folyamatok. Eredményesség, a környezet kihívásainak felismerése és sikeres változtatás. A menedzser vagy vezető szükségességét feszegető kérdések feltevése hibás, természetesen mindkét szerepkörre szükség van egy szervezet sikeres működése érdekében. Kotter az elméleti síkon túl gyakorlati vonatkozásban is rávilágított a menedzserek és a vezetők közötti alapvető különbségekre. Az alábbiakban rendre ugyanazon szempontok mentén a menedzserek, illetve a vezetők sajátosságaival ismerkedhetünk meg (lásd 2. táblázat). Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 4

7 Menedzserek, menedzsment és menedzsmentelmélet 2. táblázat: A menedzserek és a vezetők közötti legfőbb különbségek Forrás: Kotter (1999) A dolgokat helyesen csinálják. A hatékonyság érdekli őket. MENEDZSEREK Fenntartják a rendszert, adminisztrálnak. A struktúrára fókuszálnak. Az ellenőrzésre alapoznak. Szervezik az embereket. A stratégiát, a felépítést és a rendszert helyezik előtérbe. Rövid távon gondolkodnak. Azt kérdezik, hogyan és mikor. Elfogadják a status quo-t. A jelenre koncentrálnak. A lábuk elé néznek. Kidolgozzák a lépéseket és az ütemtervet. Szeretik a rendet és kiszámíthatóságot. Kerülik a kockázatot. Motiválják az embereket a feladatra. Kiaknázzák a főnök-beosztott viszonyt. Elvárják, hogy a többiek teljesítsenek. Szervezeti keretek között működnek, törvények és szabályok alapján. Pozíciójukat másoktól kapják. A helyes dolgokat csinálják. A hatás érdekli őket. VEZETŐK Újítanak, fejlesztik a rendszert. Az emberekre fókuszálnak. A bizalomra alapoznak. Irányt mutatnak az embereknek. A filozófiát, az alapértékeket és a közös célt helyeik előtérbe. Hosszú távon gondolkodnak. Azt kérdezik, mit és miért. Megkérdőjelezik a status quo-t. A jövőre koncentrálnak. A horizontot nézik. Jövőképet és stratégiát adnak. Szeretik a változást. Felvállalják a kockázatot. Változtatásra serkentik az embereket. Egyenrangúságot hangsúlyozzák. Elérik, hogy a többiek kövessék őket. Szervezeti kereteket áthágva működnek. Vezető szerepüket maguk vívják ki. Azt, hogy egy szervezetben melyik szerep legyen erősebb, azt a szervezet fejlődési szintje és környezetének jellemzői határozzák meg, azaz, hogy az adott helyzetben mire van szükség A menedzseri szerepek (Mintzberg) Vizsgálható a menedzserek tevékenysége egy másik, a menedzseri szerepek szerinti felosztásban is. Henry Mintzberg (1980) szerint három főbb csoportban tíz menedzseri szerep különíthető el. Mintzberg kutatásai szerint a menedzsereknek mindig el kell látniuk interperszonális-, információs és döntési szerepeket munkájuk során. Részletesen kifejtve az alábbiakat mondhatjuk a szerepekről: Interperszonális szerepek A menedzserek tevékenységük során interperszonális szerepeket töltenek be, amikor a szervezet működésével összefüggő embercsoportokkal (beosztottak, más szervezetek vezető beosztású tagjai, a szervezet külső kapcsolatai, vevői, szállítói stb.) tartják a kapcsolatot, azokkal kommunikálnak. Ezen belül három szerep különíthető el: Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 5

8 Menedzserek, menedzsment és menedzsmentelmélet Képviselő (Figurehead): a menedzser a szervezetben a formális hatalom birtokosa, s így a menedzseri beosztás számos kötelezettséggel jár együtt, például ünnepségeken vesz részt, dokumentumokat ír alá, látogatókat fogad stb. A menedzser ilyenkor a szervezetet képviseli. Kapcsolattartó (Liaison): a menedzsereknek széles kapcsolatrendszert kell kialakítaniuk, és mindezt azért teszik, hogy szervezeti egységük részére információkat tudjanak szerezni. Ugyanakkor a menedzser beosztásánál fogva kapcsolatban van a szervezet tagjaival, információt és szolgáltatásokat nyújt, s viszonzásul ő is ugyanezt kapja másoktól. Vezető (Leadership role): a legszélesebben értelmezhető menedzseri szerep a vezetés, amely kifejezi a menedzserek és a beosztottak közötti viszonyt, magába foglalja az emberek motiválását és a munkakörnyezet javítására vonatkozó törekvéseket. Az ezzel kapcsolatos tevékenységek áthatják az egész menedzseri munkát, erre a beosztottak valamilyen módon reagálnak, így jelentősen visszahatnak a menedzser munkájára. Információs szerepek A menedzseri tevékenységek másik csoportját alkotják azok a szerepek, amelyek az információk gyűjtésével, feldolgozásával és továbbításával kapcsolatosak. Ebbe a csoportba három jelentős szerep sorolható: Információgyűjtő (Monitor): a menedzser csomópontként funkcionál a szervezet mind belső, mind külső információáramlásában, ugyanakkor általános információhordozó is, hiszen a teljes szervezetről többet tud, mint bármelyik csoporttag. Így a menedzseri szerep egyfajta információgyűjtő, megfigyelő szerep. Információelosztó (Dissimilator): a menedzsernek az információk nagy részét továbbítania kell beosztottjai felé. Ezek egy része tényeket, más része értékeléseket tartalmaz. Szóvivő (Spokesperson): ebben a szerepben a menedzserek feladata az információ továbbítása a kívülállók felé, tájékoztatja a felettes szerveket és más érdekelteket a szervezet teljesítményéről, üzletpolitikájáról és terveiről. A döntési szerepek A menedzser beosztásánál fogva felelős a szervezet fontos tevékenységeiért. A központi szerepből következik, hogy csak ő tudja teljesen átfogni a komplex döntéseket. Formális tekintélye alapján, széleskörű információk birtokában a menedzsernek a szervezet jelenére és jövőjére vonatkozó döntéseket kell hoznia. Négy fő területet lehet ezzel kapcsolatban kiemelni. Kezdeményező, vállalkozó (Entrepreneur): a szervezetben végrehajtandó változtatások nagy részét a menedzser kezdeményezi, és dolgozza ki. Ő kutatja fel a lehetőségeket, és tárja fel a potenciális problémákat, melyek arra késztetik, hogy kezdeményezzen. Ilyen szituáció lehet például egy új termék bevezetése a piacra, egy részleg megerősítése, új berendezések vásárlása vagy a szervezeti felépítés átszervezése. Zavarelhárító, problémakezelő (Disturbance handler): a szervezeti életben időnként felmerülnek olyan feladatok, helyzetek, amelyeket nem lehet rutinszerűen kezelni, zavart, feszültséget okoznak. A menedzsernek az a feladata, hogy az ilyen zavarokat felvállalja, kezelje. Erőforrás-elosztó (Resource allocator): az erőforrások elhelyezésével, átcsoportosításával a menedzser döntően befolyásolja a stratégiakészítő rendszert, illetve az egyes egységek és emberek teljesítőképességét. Azáltal, hogy eldönti, hogy ki mit kap, és ki mit fog csinálni, az egész működési folyamatot irányítja. Különösen nagy jelentőségű ez a szerep szűkös erőforrások esetén. Tárgyaló (Negiotiator): a menedzser tárgyalások, alkuk kialakításának résztvevője. Olyan különböző érdekekkel és motivációkkal rendelkező csoportokkal vagy egyénekkel tárgyal, amelyektől erőforrásokat, eszközöket szerez, és amelyeknek a szervezet szolgáltatásait el akarja adni A menedzsment szintjei A menedzsment három szintjét különböztetjük meg: Felsőszintű menedzsment: stratégiai szint, az egész rendszer elsősorban jövőbeni működését határozza meg. Középszintű menedzsment: a részrendszerek, folyamatok, egységek irányítása. Alsó szintű menedzsment: a működés operatív irányítása. Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 6

9 Menedzserek, menedzsment és menedzsmentelmélet A menedzseri készségek A menedzserek különböző funkcióik és szerepeik ellátásához különféle készségekkel, kompetenciákkal kell, hogy rendelkezzenek. A legfontosabbak a technikai, a humán és a konceptuális készségek (Katz, 1974), melyek mellett még a diagnosztikai, a kommunikációs, a döntéshozói és az időgazdálkodási készségek is kiemelkedően fontosak (Griffin, 2011). A technikai készség a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel, folyamatokkal, eljárásokkal, fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, az adott (műszaki, informatikai, pénzügyi, számviteli stb.) szakterületen való jártasság, mely az alsó szintű menedzsereknél rendkívül fontos. A humán készség az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, a csapatmunka, a másokkal való bánásmód, az emberek beállítottságának és érdekeinek érzékelése, illetve megértése, valamint az emberek számára biztonságot nyújtó és véleményük kifejezését lehetővé tevő környezet megteremtésének képessége. A menedzseri munka összetettségéből fakadóan igen sokféle személlyel kell együttműködni: beosztottak, kollégák, vezetők, beszállítók, vevők, befektetők stb. A konceptuális készség pedig a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituáció szignifikáns elemeinek felismerése, az elemek közötti összefüggések (például a szervezet egyes funkcionális részterületeinek együttműködése, a szervezet és a környezet viszonya, a szervezet egyik részében lezajló változásnak a szervezet más részeire gyakorolt hatása) megértésének képessége. A menedzseri alkalmasság fenti három tényezője közül a technikai készség a tervezés szervezés irányítás hármasának elvégzéséhez szükséges. A humán készség teljes egészében a vezetéshez kapcsolódik, míg a konceptuális készségre mind a négy menedzsmentfunkció gyakorlásához szükség van. A menedzsment különböző szintjein más és más a menedzseri funkciók, illetve a képességek súlypontja. Míg a technikai készség elsősorban az alsóbb menedzsment szinteken kerül előtérbe, addig a konceptuális készség a legfelsőbb szinteken hangsúlyos. A diagnosztikai készségek révén képesek a menedzserek kiválasztani az adott szituációhoz legjobban illő megoldást. Az orvosi diagnózisok felállításához hasonlóan, a menedzserek is a tünetek elemzése és a lehetséges kiváltó okok meghatározása révén tudják meghatározni, tanulmányozni, majd megoldani a problémákat. A kommunikációs készségek mind a hatékony információközvetítés, mind az ötletek és információk befogadására utalnak. E készségek révén képesek a menedzserek a beosztottakkal tudatni a tennivalókat és az elvárásokat, együttműködni kollégáikkal, továbbá megfelelően tájékoztatni a felső(bb) vezetőket. Ezen kívül a kommunikációs készségek segítik mások aktív meghallgatását és a különböző írásos dokumentumok valós tartalmának (akár bújtatott) megértését. A döntéshozói készségek a problémák helyes felismerésének, a lehetőségek meghatározásának, majd a megfelelő lépések kiválasztásának és a megoldások megtalálásának összességét jelentik. A menedzserek sem hoznak mindig jó döntéseket, de a hatékony menedzserek legtöbbször jól döntenek. A nem megfelelő döntések esetén is hamar felismerik a hibát, és gyorsan korrigálják a helyzetet. Az időgazdálkodási készségek a munka priorizálásának, a hatékony munkaszervezésnek és a megfelelő mértékű delegálásnak a képessége. A menedzserek gyakran olyan tevékenységekkel foglalkoznak az igazán fontos tennivalók helyett, melyek elhalaszthatók vagy delegálhatók lennének (Griffin, 2011). Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 7

10 2. A MENEDZSMENTELMÉLET FEJLŐDÉSE Ahhoz, hogy megérthessük a menedzsment jelenlegi állását, törvényszerűségeit és módszereit, a fejlődéstörténetével is meg kell ismerkednünk. A menedzsment történetének alakulása több fő szakaszra bontható: a korai (tudományosság előtti), a tudományos menedzsmentelmélet (klasszikus irányzat), az emberközpontú irányzatok, a menedzsmenttudományi megközelítés és a szintézis (integratív irányzatok) időszakaira. A tervezés, szervezés, irányítás és vezetés természetesen nem új keletű tevékenységek. Például az ókori piramisok építése vagy a középkori hatalmas hadseregek működése sem valósulhatott volna meg menedzselés nélkül. Azonban az ipari forradalom, illetve annak következményei maguk után vonták a szemléletváltást, a menedzsmenthez való tudományos hozzáállás igényét. A menedzsmentelmélet megalapozói három fő csoporthoz tartoznak: Gyakorló menedzserek, akik leírják saját gyakorlatukat, és általános elveket fogalmaznak meg, melyek véleményük szerint hasonló szituációkban alkalmazhatók. Társadalomtudósok, szociológusok és magatartástudományi szakemberek, akik a menedzsmentet, mint társadalmi jelenséget tudományos módszerekkel vizsgálják. Mérnökök, pszichológusok, antropológusok, jogászok, közgazdászok, számviteli szakemberek, matematikusok, politikatudományi szakemberek és filozófusok, akik a menedzsment elmélet és gyakorlat kettősségében gondolkoznak A MENEDZSMENTELMÉLET FŐ IRÁNYZATAI Három alapvető irányzat bontakozott ki a történelem folyamán: A klasszikus, Az emberközpontú és A menedzsmenttudományi irányzat. Integrálásra törekvő irányzatok: A rendszertani és A szituációelméleti iskola. Az alábbi, 2. ábra szemléleti az egyes irányzatok kialakulásának időrendi sorrendjét. 2. ábra: A menedzsmentirányzatok fejlődése Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 8

11 2.2. A KLASSZIKUS IRÁNYZAT A klasszikus irányzat korszakát amikor már megjelent a tudományos szemlélet a gépek, a futószalag melletti nagyarányú fizikai munka jellemzi. Az 1900-as évek elején keletkezett irányzat két alapvető iskolát foglal magában: A tudományos menedzsment iskolát (Scientific Management Movement): itt elsősorban a munkavégzés hatékonyságának növelése áll a fókuszpontban. Arra a feltételezésre épül, hogy a leghatékonyabb munkavégzés előírható a munkafolyamatok megfigyelése, a mérési eljárások alkalmazása, az adatok elemzése alapján. Jeles képviselői Frederick Winslow Taylor, Henry Ford, Frank és Lillian Gilbreth, Henry Gantt, illetve Harrington Emerson. A klasszikus szervezéselmélet iskoláját (Administrative Management): az iskola képviselői (akik elsősorban gyakorló menedzserek voltak) úgy vélték, hogy a szervezeteket sikeresen lehet működtetni termelékenység- és hatékonyságnövelő elvek gyakorlata révén. Kiemelkedő képviselői Henry Fayol, Max Weber és James Mooney Tudományos menedzsment A menedzsment fejlődése a XIX-XX. századforduló időszakában gyorsult fel és innen datálható, mint önálló diszciplína. A tudományos menedzsment létrejötte szorosan kapcsolódik az ipari termelékenység növelésére irányuló törekvésekhez. A munkaszervezésben és a termelő munka irányításában új módszereket és eljárásokat dolgoztak ki, illetve alkalmaztak. Frederick Winslow Taylor A tudományos menedzsment atyja, Frederick Winslow Taylor ( ), amerikai gépészmérnök, akinek nevéhez több fontos műszaki találmány is kötődik. Taylor a termelőüzemben folytatott munka, tehát alapvetően a fizikai munka megszervezését és irányítását igyekezett tudományos alapokra helyezni. Az emberekre a gép részeként, annak kiszolgálójaként tekintett, a csoportmunkát (a társas lógás elkerülésének érdekében) ellenezte. Taylort egész életében elsősorban az foglalkoztatta, hogy miként lehetséges úgy növelni a termelés hatékonyságát, hogy az ne csupán a fajlagos költségek csökkentését eredményezze, hanem egyúttal a munkások keresete is nőjön a nagyobb termelékenység révén. Meg volt győződve arról, hogy tudományos módszer alkalmazásával a termelékenységnövekedést anélkül is elérhetik, hogy ehhez még több emberi energiát kellene befektetni. Taylor munkásságával lefektette a mai munkaszervezés alapjait, ő végezte az első munkahelyi ergonómiai vizsgálatokat. Művezetőként vizsgálni kezdte az embereket, hogy kinek mennyi ideig tart egy-egy feladat megoldása, ezután minden folyamatot részelemeire bontott, s meghatározta, hogy mennyi idő alatt kell elvégezni egy-egy elemet. Kikísérletezte az optimális munkamódszert, terhelést, pihenőket, a szerszámok optimális kialakítását, választékát. Ő végezte az első alkalmassági vizsgálatokat a munkaerő kiválasztására, és ő rendszeresítette a dolgozók betanítását és továbbképzését. Taylor módszere révén gyakran %-os teljesítménynövekedést is el tudott érni 60-70%-kal kevesebb selejttel és 50% körüli költségcsökkentéssel. Módszereinek bevezetése néha jelentős elbocsátásokkal járt, viszont a megmaradt dolgozók keresete 60-90%-kal megnőtt, munkaidejük lerövidült, munkájuk kevésbé fárasztó, az egészségükre kevésbé ártalmas lett. Az akkoriban megszokott lineáris szervezeti struktúra módosításával (a munkairoda létrehozásával, az üzemi vezetés átalakításával, valamint az általános munkafelügyelő kijelölésével) megalapozta a funkcionális szervezeti struktúra létrejöttét, valamint a szakmai funkciók elkülönítésével megjelent a minőségellenőrzés intézménye (Taylor, 1983). Taylor-féle menedzsmentelvek: 1. A munkavégzés módját tudományosan kell elemezni, a korábbi hüvelykujj-szabályok helyett az optimális módot kísérleti úton kell meghatározni. 2. A dolgozók kiválasztását, betanítását objektív, tudományos módszerekkel kell végezni. A feladatra a megfelelő munkásokat pályaalkalmassági vizsgálattal kell kiválasztani, és a legracionálisabb munkavégzésre kell őket betanítani. Ezen racionális munkavégzést fiziológiai kísérletek, elemzések alapján, az emberi kifáradást alapul véve kell előírni. Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 9

12 3. A beosztottak folyamatos felügyelete annak érdekében, hogy a munka a kifejlesztett tudományos elvek szerint folyjék. 4. A menedzser és a munkás feladatait, illetve felelősségeit el kell különíteni. Sem a munkások, sem a művezetők felkészültsége és tapasztalata nem elegendő, hogy a termelés előkészítésével, koordinációjával és ellenőrzésével kapcsolatos feladatokat az elvárt tudományos szintű megalapozottsággal ellássák. Taylor további fontos újításai, megállapításai, amelyek a termelékenységet növelik: A szellemi és a fizikai munkát szét kell választani, a fizikai munkás csak az előírt feladatok végrehajtója legyen. A munkás nem több, mint a gép tartozéka, eszköz a végrehajtásban. A teljesítményt egyénileg kell előírni, ezek teljesítésétől függ a munkások differenciált bére. Mindenféle csoportmunka eltörlendő, mivel a munkások sokkal kevésbé hatékonyak csoportok tagjaiként, mintha egyéni ambícióikat tápláljuk, ösztönözzük. Fontos az egységesítés, a szabványosítás. Egységesítik a szerszámokat, a készülékeket, a munkaelőírásokat. A gyártást műszakilag tervezni kell, ezt írásba szükséges foglalni, így alakul ki a technológia és a technológus munkaköre. Munkairodákat szükséges létrehozni, amelyekben a következő funkcionális vezetők dolgoznak: a programozó, a technológus, a munkanormás, a fegyelmi ügyek felelőse. Taylor más tudományágak ismeretanyagát szisztematikusan alkalmazva a munkaszervezésben, a termelés szervezésében és irányításában, a racionalizálásban, a funkciók szervezeti elkülönítésében, az időtanulmányok kialakításában, a bérezési és ösztönzési rendszerek kidolgozásában elméletileg alátámasztott, az ipari gyakorlatban azonnal alkalmazható megoldásokat dolgozott ki és vezetett be. A Midvale Steel Company menedzsereként tudományosan megalapozott módszereket és standardokat dolgozott ki a mindennapi munka végzés menetére vonatkozóan. Frank és Lillian Gilbreth Frank és Lillian Gilbreth ( és ) amerikai mérnökök voltak. Taylor követőiként munkatanulmányozással foglalkoztak, és továbbfejlesztették a mozdulatelemzést. A folyamatok egyszerűsítésével, a felesleges mozdulatok kiküszöbölésével, a mozdulatok újszerű kombinációjával a kőművesek munkájában 200%-os teljesítményjavulást értek el. Henry Ford Henry Ford ( ) amerikai üzletember, autógyáros, aki kidolgozta a tömeggyártás elveit. A taylori munkaszervezési elveket ő ültette át a legteljesebb mértékben a gyakorlatba. Tevékenységének világszerte ismertté vált eredménye a szalagszerű gyártás, amelyet a termelésszervezésben 1909-től valósított meg. A klasszikus irányzat képviselői között ő volt az első, aki a nagyüzemi termelés szervezésének kérdéseivel foglalkozott. Legfontosabb eredményei a következők voltak: A futószalag sebességének meghatározása feleslegessé tette az addigi teljesítménybérezést, és így Ford a szalag mellett dolgozóknak időbért (óra-, illetve napibért) fizetett. A korábban elterjedt rendkívül hosszú munkanapok helyett napi 8 óra munkát írt elő. A futószalagok szervezése során alkalmazta Taylor munkaszervezési módszereit a szerelési műveletek racionalizálására. A futószalagos szereléssel új elveket érvényesített a munkaszervezésben. A hagyományos, azaz műhelyrendszerű termelésben a munkadarabot viszik a gépekhez, azaz az elhozatal anyagmozgatási rendszere dominál. Ford fordítva gondolkodott, így bevezette az odavitel rendszerét: a gépeket vitte a munkadarabokhoz a futószalag mellé, azaz munkafolyamatok lépéseinek megfelelően helyezte el a berendezéseket, a munkadarab pedig a szalagon haladt. Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 10

13 Felismerte az időtényező fontosságát, hiszen a futószalag bevezetése az átfutási idő radikális csökkentését is szolgálta. Pontos kooperációs beszállítást és alkatrészgyártási határidőket írt elő. Ezzel lehetővé vált a termelési készletek és azok költségeinek számottevő csökkentése. Arra törekedett, hogy a konstrukciós munkán keresztül szűkítse az anyag- és alkatrészválasztékot, vagyis kevesebb fajta anyaggal és alkatrésszel kelljen dolgozni (erre jó példa, hogy az 1906-ban kifejlesztett, tömeggyártásra szánt T-modellt kezdetben mindössze egy színben feketében lehetett megvásárolni). Henry Gantt Henry Gantt ( ) amerikai mérnök, Taylor közeli munkatársa volt, aki egy olyan ábrázolási és tervezési technikát alakított ki, a Gantt-diagramot, amely szemléletesen mutatja meg a tervezett munkafolyamatok és az egyes lépések elvégzéséhez szükséges időket és azok összefüggéseit. Ez a technika mindmáig használatos a tevékenységek tervezésében és ellenőrzésében. Harrington Emerson Harrington Emerson ( ), amerikai tanácsadó, az erőforrások hatékony felhasználására vonatkozó elveket fogalmazott meg. Véleménye szerint a menedzseri tevékenységben is ajánlatos a tudományos, objektív és tényszerű elemzéseket használni. Világos célok megfogalmazása, a részek és az egész összhangjának figyelemmel kísérése, sztenderdizált módszerek és eljárások alkalmazása, valamint a sikeres feladatmegoldáshoz jutalmak társítása növelik a hatékonyságot, csökkentik a ráfordításokat. Szerinte a vasúttársaság 1 millió dollárt takaríthatna meg naponta, ha alkalmazná a tudományos menedzsment módszereket Klasszikus szervezetelmélet Henry Fayol Henry Fayol ( ) francia bányamérnök volt. Míg Taylor a menedzsment módszertanának, addig Fayol az elméletének alapjait rakta le, a klasszikus szervezetelmélet alapítóatyjaként tartják számon. Elsősorban a vállalat menedzsmentjének munkájára koncentrált. Ő fogalmazta meg elsőként az iparvállalatok működésének tevékenységi területeit, valamint a menedzsment funkcióit és a menedzselés alapelveit. Ezzel megindította a vezetési funkciók értelmezésére és csoportosítására irányuló kísérletek hosszú sorát, amely próbálkozások máig sem jutottak nyugvópontra. Egyetértett Taylorral abban, hogy a vezetés területén szükséges a specialista menedzserek alkalmazása, de nem fogadta el az egyszemélyi vezetés elvének tagadását. Az egyszemélyi vezetés elve Fayol szerint: egy meghatározott cselekvésre a beosztott csak egyetlen vezetőtől kaphat utasításokat. Ha ezt megsértik, csorbát szenved a vezetői tekintély, megbomlik a fegyelem és a rend, meginog a szervezeti stabilitás. Úgy véli, hogy a funkcionális vezetőkből, azok szakértőiből álló törzskarnak az egyszemélyi vezető munkáját kell támogatnia. Elméleti munkássága a következő főbb részekre osztható: Az iparvállalatok működésének tevékenységi területeinek elkülönítése: technikai, kereskedelmi, pénzügyi, biztonsági, számviteli és menedzseri tevékenységek. A menedzsmentfunkciók megfogalmazása: tervezés, szervezés, utasítás, koordinálás, irányítás. A menedzselés 14 alapelvének (a fayoli princípiumok -nak a) megfogalmazása, amelyek alkalmazása a menedzsment funkcióinak megfelelő ellátásához szükséges. A tayloristákkal ellentétben Henri Fayol nem a termelés, illetve a végrehajtó munka megszervezésével foglalkozott, hanem a vállalatok vezetésével, elsősorban a vállalati felső szintű vezetés kérdéseivel. Szerinte a következő tevékenységi körök találhatóak meg minden vállalatnál: műszaki tevékenységek (termelés, megmunkálás, feldolgozás), kereskedelemi tevékenységek (beszerzés, értékesítés), pénzügyi tevékenységek, biztonsági tevékenységek (javak és személyek védelme), számviteli tevékenységek, vezetési tevékenységek. Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 11

14 A vezetést (management) úgy helyezi el a vállalati funkcionális területei között, hogy megállapítja: az első öt funkciók egyikének sem feladata, hogy meghatározza a vállalat átfogó cselekvési tervét, kialakítsa a vállalat társadalmi szervezetét, koordinálja és összehangolja erőfeszítéseit. A vezetési funkció nála tehát világosan elkülönül a többi öt, lényeges vállalati tevékenységtől. Ugyanakkor hangsúlyozza, hogy a vezetési funkció gyakorlása megoszlik a vállalat felső és alsó szintjei között. A vállalat legfelső vezetője mind a hat funkció ellátást biztosítja, ezt nevezi Fayol a szervezet kormányzásának. Fayol szerint menedzselni annyit jelent, mint tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni, ellenőrizni. A menedzsment összetevői: tervezés: a jövő kutatása és a cselekvés részletes programtervének meghatározása, szervezés: a vállalat struktúrájának kialakítása, közvetlen irányítás: a feladatok végrehajtása rendelkezésekkel, utasításokkal, koordinálás: a munkák és az erőfeszítések összefogása és összehangolása, ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásának felügyelete. Fayoli princípiumok Henri Fayol-féle szervezési alapelvek a józan ész és a helyes munkarend szellemében 1. Munkamegosztás: a hatáskörök elkülönítése, a tevékenységek specializációja (erőteljes szakosodás) a hatékonyság növelése érdekében, amely kis részfeladatban való elmélyült jártasságot és nagy gyakorlatot eredményez. 2. Hatalom: amelynek forrása a beosztás és a személyes tekintély a menedzser joga (és egyben hatásköri kötelessége) az utasításkiadás a munka elvégzése (elvégeztetése) érdekében. Csak akkor vállalható a felelősség valamely eredménnyel kapcsolatban, ha rendelkezünk a befolyásolásához szükséges hatáskörrel (döntési, vagy utasítási joggal). 3. Fegyelem: a megállapodott szabályok betartása és betartatása. 4. Egyszemélyi vezetés: egy dolgozó csak egy menedzsertől kapjon utasítást, és csak neki számoljon be, mert az egy beosztott több főnök csak konfliktusokhoz, zavarokhoz vezet. 5. Az irányítás egysége: mindenki, aki egy feladaton dolgozik, egységes irányítás alatt dolgozzon; egy projekt egy menedzser, azaz egyetlen személy koordináló, irányító tevékenysége biztosíthatja csak a különböző eljárásmódok, politikák konfliktusainak elkerülését. 6. Az egyéni érdek alárendelése az egésznek: az alkalmazottak, csoportok érdekei nem kerülhetnek a szervezet mint egész érdekei fölé. 7. Bérezési irányelvek: a javadalmazás legyen igazságos, a teljesítménnyel arányos (teljesítménybérezés, prémium, jóléti juttatások a relatív igazságosság jegyében). 8. Centralizáció: a hatásköröket a felelősségnek megfelelően kell delegálni; a beosztottak kapják meg a munkájuk elvégzéséhez szükséges hatáskört (hatalmat), de a végső felelősség a menedzsereké legyen, azaz a centralizáció és decentralizáció mértékében meg kell találni a kedvező arányokat. 9. Egységes szolgálati út: a vezetők láncolata azaz a legfelső szintű menedzsertől kiinduló utasítások, rendelkezések és a hozzá érkező jelentések útvonala egyértelmű és folytonos legyen. 10. Rend: a munkakörök tartalma és kapcsolata más munkakörökkel egyértelműen legyen leírva, világos munkaköri leírásokkal, azaz mindenkinek és mindennek legyen meg a meghatározott helye a szervezeten belül. 11. Méltányosság: a menedzserek és beosztottak méltányos és korrekt kapcsolatokat tartsanak fenn, a rögzített szabályokat igazságosan és az egyenlőséget szem előtt tartva kell érvényre juttatniuk. 12. Állandó személyzet: fontos a stabilitás a munkaerő-állományban (lényeges a lojalitás), a fluktuáció (munkaerő-forgalom) magas aránya káros a szervezeti működésre. 13. Kezdeményezés bátorítása: alulról jövő javaslatok bátorítása az adott munkakör keretein belül, ösztönző javaslattételi rendszer kialakítása. 14. A dolgozók egysége: a menedzsment törekedjen a harmónia (az egyéni-, csoport- és szervezeti célok egysége, összehangolása), a közösségi (vagy team-) szellem megteremtésére és támogatására. Fayol hierarchiáról vallott nézetei is fontosak. Véleménye szerint a hierarchia a vezetők láncolata, a legfelső vezetőtől a legalsó szintig terjedően, és a hierarchikus szolgálati út betartását az egyszemélyi vezetés elve indokolja. Felismerte ugyanakkor, hogy a szolgálati út betartása nem mindig célravezető, hiszen a nagyvállalatoknál esetenként igen hosszú az utasítások, közlések áramlásának útja. Abban látta a feladatot, hogy összebékítse a hierarchikus út elvét a gyors cselekvés követelményével. A problémát úgy oldotta meg, hogy egy híd alkalmazását javasolta a szolgálati út rövidre zárása érdekében, azaz horizontális kapcsolatok Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 12

15 engedélyezésével. A hierarchia elve ugyanis megőrizhető Fayol szerint, ha az azonos szinten levő vezetők felhatalmazzák a nekik alárendelt részlegek vezetőit, illetve beosztottait a közvetlen kapcsolatteremtésre. Max Weber Max Weber ( ), a szociológia tudományának kiemelkedő német képviselője, sokoldalú tudós volt, aki a filozófia, a politika, a jog, a lélektan, a valláselmélet területén fejtett ki meghatározó gondolatokat. A menedzsmenttudomány számára elsősorban a weberi bürokratikus szervezetfelfogás bír jelentőséggel. Vizsgálódásai döntően a centralizált porosz államhatalom közigazgatási viszonyaira irányultak, de esetenként foglalkozott a kibontakozó tőkés nagyüzem belső strukturális vonásaival is. Szerinte a bürokratikus a lehető legjobb működési mód, amely leginkább lehetővé teszi a racionális, az ésszerű alkotó tevékenységet. Ez a felfogás gyökeresen eltér a bürokrácia pejoratív értelmezésétől. A bürokrácia alkalmas arra, hogy stabilitásban, fegyelemben, megbízhatóságban felülmúljon minden más szervezeti formát. A bürokratikus szervezetek nélkül megoldhatatlan a tömegméretű igazgatás, általuk viszont hatékonyan, tehát gazdaságosan biztosítható a pontos és gyors ügyintézés. A Weber által ideálisnak tekintett, bürokratikus szervezetet a következő ismérvek jellemzik: Pontosan rögzített munkamegosztás: a lehető legteljesebben kialakított specializáció meghatározza a szervezet tagjainak feladatait és kötelességeit. A feladatokat és kötelességeket általánosan és személytől függetlenül rögzítik. Nagyfokú szabályozottság: a szervezetben végzett tevékenységek alapját különféle szabályok jelentik, amelyek kimerítő és megtanulható előírásokat tartalmaznak a hatáskörre, a feladatteljesítésre, a szolgálati útra vonatkozóan. Egyértelmű alá- és fölérendeltség, jól kidolgozott hierarchia: a bürokrácia az alá- és fölérendeltség szigorúan rögzített rendszerét építi ki, amelyben minden hatóság felett ellenőrző és felügyeleti hatóságok vannak, s a beosztottaknak ugyanakkor minden szinten fellebbezési és panasztételi joguk van felfelé. Aktaszerűség, nagyfokú írásbeliség: a bürokratikus igazgatási testület tagjai a feladatok egyöntetű végzése érdekében írásban rögzített szabályok és instrukciók szerint, akták útján érintkeznek. Az írásbeliség biztosítja a nyomon követhetőséget. Szakmai hozzáértés, hivatástudat: a bürokratikus szervezet tagjai szakképzett hivatalnokok, akik kinevezés útján kerülnek beosztásukba. A kinevezés a kompetencia elve szerint a megkívánt technikai képzettségen vagy a diploma felmutatásán alapul, egyéb szempontok nem jöhetnek szóba. A bürokratikus irányító apparátus élethivatásszerűen végzi munkáját, azaz kizárólagosan, főfoglalkozásként. Tagjai személyükben szabadok, csak a hivatali kötelezettségeknek tesznek eleget, rendszeres pénzbeli juttatásban részesülnek. A bürokratikus szervezettel szembeni lojalitást, a testületi szellem kialakítását szolgálja az előléptetési rendszer, amely a hivatalban eltöltött szolgálati időn, vagy teljesítményen, esetleg mindkettő figyelembevételén alapul. Személytelenség, tárgyilagosság: a bürokratikus apparátus tagja száműzi tevékenységéből a személyes érzelmeket és a részrehajló megfontolásokat. Munkáját a személytelenség és tárgyilagosság jellemzi. James Mooney James Mooney ( ) amerikai mérnök a menedzsmentet az emberek irányításának és a befolyásolásának művészeteként értelmezte: A szervezés olyan technika, amely az egyes feladatokat és funkciókat koordinálja az egész működése érdekében. A menedzsment elsődleges feladata a megfelelő szervezet kialakítása. A szervezésnek logikus belső törvényszerűségei vannak. Folyamatelvű iskola A szervezetelméleti alapokra építve jött létre a II. világháború után a folyamatelvű iskola. Ennek lényege a menedzsmentfunkciókra épülő folyamat vizsgálata, menedzsmentelvek és -filozófia kialakítása. A funkciók tartalmára, összefüggéseire és azokra a módszerekre, eljárásokra koncentrál, amelyek az egyes funkciók megvalósítása során eredményesen alkalmazhatók. Az egyes funkciók elsajátítását sajátos ismerethalmaz Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 13

16 támogatja, és gyakran formális képzések keretében is elsajátíthatók, például üzleti képzések, szervező vagy kontrolling képzés. Az alábbi, 3. ábra szemlélteti például a különböző hierarchikus szinteken az egyes funkciók jelentőségét és az eredményes feladatellátáshoz szükséges készségeket (lásd bővebben alfejezet). 3. ábra: A folyamatelvű iskola A részletes kifejtéstől itt eltekintünk, mert az első fejezet lényegében ennek alapján készült EMBERKÖZPONTÚ IRÁNYZATOK Ezek az irányzatok megkérdőjelezték a klasszikus elmélet egyes antihumánus alapelveit. Mary Parker Follett Mary Parker Follett ( ) amerikai szociális munkás volt, majd az első női menedzsment szakember, guru, aki a klasszikusokkal egy időben dolgozott, de munkássága az emberközpontú irányzatok kialakulását segítette elő. Sokan a tudományos menedzsment anyja -ként aposztrofálják. Menedzsment szakértőként elsősorban a nonprofit szervezetekkel foglalkozott. Kortársai elismerését jelzi, hogy ő volt az első nő, akit meghívtak a London School of Economics-ba előadónak és személyes tanácsadója lett Theodor Roosevelt elnöknek is. Legfontosabb eredménye a dinamikus integráció koncepciója, a tagok bevonásának elve, a nem kényszerítő hatalom megosztásának szükségességéről a közösségben. További eredménye a konfliktus kezelések terén vált ismertté, amely szerint nem hatalmi szóval kell a konfliktust megoldani, hanem a konfliktus helyzetet ki kell használni a megoldás közös keresésére, ezzel az eltérő érdekű felek integrációjára. A tekintély fogalmi rendszerén is dolgozott, megállapította, hogy a weberi racionalis-legális, hagyományos és karizmatikus mellett létezik a szakértői hatalom (authority of expertise) is, ami nem csak a menedzserek sajátja lehet, ezzel rámutatott az informális szervezetek jelentőségére a szervezeten belül. Végül említsük meg, hogy úttörő szerepet játszott a hierarchikus szervezeten belüli laterális kapcsolatok feltárásában, elmélete megalapozta a mártix szervezet létrejöttét (amelyet először 1920-ban a DuPont-nál alkalmaztak). Legismertebb publikációja a The New State: Group Organization, The Solution for Popular Government (1920). Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Daruka Eszter 14