1. Értékvezérelt marketing. A hasznosság elemei, problémamegoldás a fogyasztói és az üzleti piacon. Potenciális és észlelt vevőérték. Az értékteremtés marketing hajtóerői. Értékelvű marketingmenedzsment feladatok. A marketingorientált cégek kínálati döntéseiknél abból indulnak ki, hogy a fogyasztók nem fizikai javakat szeretnének vásárolni, hanem problémamegoldásokat keresnek, ezért terméktulajdonságok helyett szükségletkielégítő hasznosságot, előnyt kommunikálnak feléjük. Szinte minden problémának, amelyet az emberek meg akarnak oldani, van társadalmi, gyakorlati és érzelmi oldala is. Miután a szükségletkielégítő hasznosság túlmutat a fizikai jellemzőkön, így a termék kifejezés helyett inkább a vevőérték (customer value) fogalmával írható le. Ennek megértése és létrehozása az üzleti siker egyik alapvető tényezője. A B2C piacon a fogyasztás (s így a problémamegoldás) két alapvető kategóriában értelmezhető: A funkcionális fogyasztás racionális döntésen alapul, s célja a felmerült probléma (például szomjúság) megoldása. Az ilyen jellegű fogyasztás esetén a vevő leginkább a kedvező árat és/vagy a hozzájutás gyorsaságát, kényelmét tartja szem előtt. Érthető fogyasztásként is szokták definiálni. A szimbolikus fogyasztás erős érzelmi töltésű, s ebből következően nehezebben megfogható, illetve megérthető. Irányulhat önmegnyugtatásra és önkifejezésre. Az önmegnyugtató fogyasztás termékei pozitív érzelmeket váltanak ki a fogyasztóból: jutalmazás, kényeztetés, biztonság, stb. Az önkifejező fogyasztás esetében a környezetre gyakorolt hatás kap hangsúlyt. Az így vásárolt termékek a funkcionális hasznosságon túl alkalmasak arra, hogy kifejezzék a vevő személyiségét, identitását, társadalmi szerepét, státuszát. A fogyasztói piacon a szimbolikus fogyasztás jelentősége aláhúzza a vevőérték érzelmi oldalról való növelésének szerepét. A vásárlás kiindulópontja, s egyben a business marketing alapja a B2B piacon is a vevő problémája. A problémák oka többféle lehet, de ezek mindegyike két alapvető tevékenységhez kapcsolódik: racionalizálás és fejlesztés. Napjaink egyik meghatározó tendenciája, hogy a fejlesztési folyamatban a beszállítók szerepe egyre jelentősebbé válik. Az eladónak a termék vagy szolgáltatás mögé kell látnia: ajánlatával mennyiben segíti elő a vevő problémájának megoldását, végső soron mennyiben járul hozzá a vevő versenyképességének növeléséhez. A businessmarketing sikeréhez a vevő problémáinak és a kapcsolati hálója által nyújtott más problémamegoldási lehetőségeknek minél alaposabb ismeretére van szükség. Az üzleti ajánlat a termék, szolgáltatás, tanácsadás, adaptálás és logisztika különböző arányú elemeiből, valamint ezek költségeiből álló csomag. Az ajánlat értékét problémamegoldó képessége adja. Az eladóknak az ajánlatot minden esetben az ügyfelek problémáinak megoldása szempontjából kell értékelniük és összehasonlítaniuk más megoldásokkal, nem pedig a saját maguk által felállított minőségi kritériumok alapján. Az ajánlat versenyképességét nagyban befolyásolhatja az eladó tanácsadási, alkalmazkodási képessége és hajlandósága is. Az üzleti piacokon az eladók nem elszigetelten, hanem saját kapcsolathálójuk erőforrásait felhasználva, azokat a sajátjukéval kombinálva alakítják ki ajánlataikat. 1
Az ajánlatok az egyes ügyfeleknél eltérőek. Az eladó differenciálhatja az ajánlat elemeit még akkor is, ha ugyanarról a termékről vagy szolgáltatásról van szó. Ez fordítva is igaz: ugyanazt az ajánlatot az egyes vevők problémáik és bizonytalanságaik alapján eltérően értékelhetik. Az ajánlat interaktív módon készül, az eladó-vevő viszonyának, alkupozíciójának eredményeként jön létre. Az ajánlat és a megoldandó probléma közti illeszkedés kritikus pont az ajánlat minősége szempontjából. Az értékajánlatok kommunikálása során gyakran előfordul, hogy az eladók az összes előnyt be akarják mutatni. Ez a megoldás azonban feltételezett előnyökre épít. Fennáll a veszélye annak, hogy az ajánlattevő olyan jellemzőket is előnyként tüntet fel, amelyek valójában nem vevőérték hordozók. Az eladó azt a megoldást is választhatja, hogy kiemeli ajánlata megkülönböztető jellemzőit a következő legjobb ajánlattal való összehasonlításban. Kérdés azonban, hogy a vevő számára a kiemelt jellemzők-e a legfontosabbak. Az ajánlat tehát ebben az esetben is feltételezett érték alapján születik, csak most nem az egész ajánlatra, hanem a megkülönböztető előnyre vonatkozóan. A kívánatos megoldás a vevőspecifikumokra való fókuszálás, amikor az eladó értékajánlatát azokra az elemekre alapozza, amelyek a legjobban számítanak a vevőnek. Mindezt úgy demonstrálja, hogy abból kiderüljön, alaposan ismeri a vevő üzleti prioritásait. A vevőspecifikumokra fókuszáló ajánlatokhoz empirikus vevőértékkutatásokra van szükség, és csak az eredmények birtokában lehet hozzákezdeni az ajánlat kidolgozásához. Amikor a vevő választ, azt a kínálatot fogadja el, amit a legjobb értékként észlel. Az észlelt vevőérték (Customer Perceived Value CPV) a vevő által felismert és számára lényeges előnyökről, és az ehhez kapcsolódó pénzbeli és nem pénzbeli ellenszolgáltatásokról alkotott értékelés különbsége. Az észlelt vevőérték kialakításában a vállalat és a konkurensek, illetve a helyettesítő termékeket gyártók marketing-tevékenysége egyaránt szerepet játszik. A vevők számára nyújtható potenciális (teljes) előny a következő elemekből épülhet fel: a termék szélesen értelmezett minősége, a termékhez kapcsolódó szolgáltatástartalom, a személyzet/a kiszolgálás értéke (hozzájutás gyorsasága, kényelme, kulturáltsága), az imázsérték (termék-, illetve márkaimázs). A vevői oldalon a termék értékelése, megszerzése és használata során egyaránt felmerülhetnek költségek. Ezért nemcsak az előnyöket, hanem a vevőköltséget is szélesen kell értelmezni. A vevőköltség elemei lehetnek a következők: pénzben kifejezett ráfordítás (ár), időráfordítás, használat során felmerülő költségek (fenntartás, üzemeltetés, tanulás), pszichikai ráfordítás. A fentiekben felsorolt elemek akkor válnak az észlelt érték komponenseivé, ha a vevők számára relevánsak, és azokat a vállalatok képesek tudatosítani. A vevőérték létrehozása és folyamatos fejlesztése a vállalati növekedés alapja. Másképp fogalmazva: a vevőérték részvényesi értéket teremt. Ahogy a részvényesi érték növelésének meghatározhatók a pénzügyi és a szervezeti hajtóerői, úgy a növekedés érdekében a menedzsmentnek ki kell építenie, és mozgósítania az értékteremtés marketing jellegű hajtóerőit is. Ezek közé sorolhatók a vonzó piacok kiválasztása, a megkülönböztető előny létrehozása, a márkaépítés, a fogyasztók hűsége, a stratégiai kapcsolatok kiépítése az értéklánc szereplőivel és a marketing szaktudás. A marketing az értékteremtést szolgálhatja azáltal, 2
hogy információs funkciója révén definiálja azt, hogy mi jelent értéket a vevő számára, és közreműködik ennek az értéknek a létrehozásában és piaci elfogadtatásában. A vállalatoknak fel kell becsülniük a versenytársak ajánlatainak vevőértékét, s ez alapján döntéseket kell hozniuk saját értékajánlatuk kialakítására vonatkozóan. A vevőérték a vásárlói elégedettséget állítja a középpontba. Minden, amit a vállalat tesz, vagy éppen nem tesz, hatással van arra, hogyan észlelik a vevők az értéket. A vállalatok növelhetik a vevőértékét azáltal, hogy nagyobb funkcionális vagy emocionális előnyöket nyújtanak és/vagy csökkentik a vevőköltség egy vagy több elemét. Doyle az értékteremtésben játszott stratégiai szerepét hangsúlyozva, a marketinget vezetési folyamatként definiálja. Ezzel a megközelítéssel arra a hibás gyakorlatra kívánja ráirányítani a figyelmet, amikor a felsővezetők a marketing szerepét az értékesítés és a piaci részesedés rövid távú céljainak rendelik alá, s nem kapcsolják össze a növekedéssel. Meghatározásában a marketing olyan vezetési folyamat, amely a tulajdonosi hozam maximalizálására törekszik az értékes vásárlókkal való kapcsolatépítés és a fenntartható megkülönböztető előny létrehozását célzó stratégiák kidolgozásával és megvalósításával. A marketingmenedzsment feladata a marketingfunkciók irányított, szervezett megvalósítása révén a marketingkoncepció gyakorlatba való átültetése. A marketing-menedzsment kifejezés a marketing folyamatosságát emeli ki, az üzleti szervezet tudatosan piacorientált vezetését jelenti. Nem alkalmazható arra az esetre, ha egy vállalat spontán módon végez marketingtevékenységet: ad hoc piactanulmányozásba kezd, vagy bizonyos időszakonként szervez egy-egy reklámhadjáratot. A vállalkozások célja, hogy nyereséggel vevőértéket állítsanak elő, így a marketingmenedzsment feladatok is az értékteremtés folyamatához kapcsolódnak. Hagyományos értelmezésben ez gyártási és eladási szakaszokra osztható, s a marketing csak a végső stádiumban, az eladásnál játszik szerepet. A korszerű megközelítés az üzleti folyamatokat értékfeltáró, értékteremtő és értékközvetítő szakaszokra bontja, s kiemeli, hogy a marketing szerepe már az első a termék létezése előtti szakaszban meghatározó jelentőségű. Az értékteremtő folyamat egyes fázisaihoz kapcsolódó marketingmenedzsment feladatok a következők: Értékfeltárás. Az érték kiválasztása a stratégiai marketing területe. Az ide tartozó döntések a potenciális piac feltárásán alapuló vevőszegmentáció, a célpiacok kiválasztása és a megcélzott vásárlók körében az érték pozícionálása. Értékteremtés. A taktikai marketing keretében döntéseket kell hozni a termék/márka jellemzőkről, a kapcsolódó szolgáltatásokról, az árról és az elosztás módjáról. Értékközvetítés. Ugyancsak a taktikai marketing döntései közé tartoznak az érték kommunikálásának módjai és eszközei. A fentiek alapján a marketingkoncepció szerint a szervezeti célok elérésének kulcsa, hogy a vállalat kiválasztott célpiacain versenytársaihoz képest hatékonyabban tudjon vonzóbb vásárlói értéket teremteni, teljesíteni és kommunikálni. Csak az a vállalat lehet nyertes, amelyik az értékteremtés folyamatát finomhangolja, és gondosan kiválasztja, közvetíti és kommunikálja a nagyobb értéket. 3
2.A hagyományos és kapcsolatmarketing szemlélet különbségei. A tranzakciós marketingtől a hálózati marketing irányába való haladás szintjei. A marketing eszközök fogyasztóorientált alkalmazása, a 4E modell. A fogyasztók által vezérelt marketing új üzleti modelljei. A kapcsolatmarketing hosszú távú elkötelezettségen, bizalmon és kölcsönös elégedettségen alapuló kapcsolatok kialakítását, ápolását és fejlesztését állítja a középpontba a marketing partnerekkel. A kapcsolatmarketing lényegi elemei a következők: Ügyfelek megtartása. Az ügyfelek megszerzéséről a hangsúly az ügyfelek megtartására helyeződik át. A kapcsolatmarketing elvén működő vállalatok célja, hogy inkább kisebb számú, de nagy értéket képviselő vásárlókkal kössenek minél nagyobb üzleteket. Vevők kiadásaiból való részesedés. A vevők kiadásaiból való részesedés az ügyfelek hosszú távú megtartásán, újra- és keresztvásárlási hajlandóságán keresztül realizálható. Egyedi vevői igények kielégítése. Azokban az iparágakban, ahol erre lehetőség nyílik, a kapcsolatmarketing meghatározó jellemzője a kínálat testre szabása, az egyéni igények beépítése a termék- és szolgáltatásfejlesztési döntésekbe. Az ügyfelekkel és más szereplőkkel (szállítók, kereskedők, egyetemek, kutatóhelyek, piackutató cégek, stb.) kialakított kapcsolatok nyomán marketinghálózatok jönnek létre. Az egy értékhálózatban működő partnerek ügyféladatbázisokat építenek ki és összehangolják a vevőérték létrehozására irányuló erőfeszítéseiket. Napjainkban a verseny ezek között a hálózatok között zajlik. A vevőérték vállalati rendszerszemléletű kezelése nem lehetséges az információmenedzsment eszközrendszerének megfelelő szintű bevonása nélkül. A vevőérték-menedzselésének, illetve ezzel összefüggésben a marketing-információmenedzsment technológiáknak, öt tipikus megvalósulási lehetősége mutatható be, melyek egyben a fejlődés útját is jelzik. A tranzakciós marketing a tömegtermékek piacán a marketing-mix elemek optimalizálásán keresztül próbálja vonzani és elégedetté tenni a vásárlókat. Az adatbázis marketing már csak a kínálatra nyitott fogyasztókat célozza meg, de az így kialakult kapcsolatok még nem személyre szabottak. Az e-marketing a kapcsolatépítésben felhasználja az interaktív technológiák nyújtotta lehetőségeket, amelyek révén egyedi igények kielégítésére törekszik, de a kapcsolat a vevőkkel még formális marad. A kapcsolati marketing bizalmon és elkötelezettségen alapuló, hosszú távú vevőkapcsolat kiépítésére törekszik. A hálózati marketing a vevőérték létrehozásában az értéklánc szereplőinek összefogására, kapcsolatrendszerére épít. A marketing funkciók megvalósítása más-más marketing eszközök alkalmazását igényli. A marketing-mix a marketing eszközök különböző helyzetekben alkalmazott kombinációja. Tartalmazza mindazokat az elemeket, amelyek révén a vevőérték létrehozható, közvetíthető és kommunikálható. A jó mix a fogyasztók bizalmának elnyeréséhez vezet, s ezen keresztül a piaci versenyben az egyik vállalatot a másik fölé helyezheti. A szakirodalom a marketing-mixet többféleképpen is felosztja. Legismertebb a McCarthy-féle csoportosítás, mely az angol nyelvű kulcsszavak kezdőbetűiről kapta népszerű nevét, a 4 P -t. Az üzleti környezet és a vállalati célok, illetve stratégiák változásainak megfelelően a marketing-mix összetétele (bármelyik modellt vesszük is alapul) folyamatos módosítást kíván. Átfogó felülvizsgálatra van szükség az új marketingstratégiák kialakításakor, valamint az éves 4
marketingtervezés és értékelés során. A marketing-mix analízis révén a vállalat átgondolja a mix részelemeinek relatív fontosságát, egymásra gyakorolt hatását. Az így nyert tapasztalatok alapjául szolgálhatnak az új, különösen a hasonló termékek fejlesztésénél, piaci menedzselésénél. Korunk új kihívásai a marketing talán legfontosabb és legelterjedtebb paradigmáját, a 4P modellt sem hagyták érintetlenül. A mai kor kihívásaihoz még jobban igazodó 4E paradigma, Ogilvy & Mather új elmélete, 2009-ben fogalmazódott meg. Elemei a következők: Experience. A terméktulajdonságokra való koncentrálás (Product) helyett a márkaélmény kap hangsúlyt. A cél annak megismerése, hogy a fogyasztó milyen lépéseken keresztül és hogyan éli meg a márkával való találkozást. Exchange. Míg korábban a vállalatok azt határozták meg, hogy milyen árpozícionálás mellett fognak megtérülni befektetéseik (Price), ma már inkább arra koncentrálnak, hogy egy fogyasztó mennyit lesz egyáltalán hajlandó kifizetni a termékért, ezt írja le az ellenérték elnevezés. A költség-bevétel egyszerű elmélete helyett tisztában kell lenni a fogyasztók valódi értékével, azzal, hogy mennyire értékes a márkára irányuló figyelmük, az iránta való elkötelezettségük. Everyplace. Ma már nem egyszerűen disztribúciós csatornáról (Place), hanem márkaélmények együttes hatásáról, komplex benyomásról beszélünk, hiszen a fogyasztók számos csatornán keresztül kerülhetnek kapcsolatba a márkával. A vásárló és a márka interakciója nem szűkül le a vásárlási folyamatra, a fogyasztó véleményt formál a közösségi oldalakon, részt vesz egy márka által szponzorált eseményen, informálódik az interneten. Evangelism. A klasszikus megközelítésben a kommunikáció kulcsa pusztán a megkülönböztető versenyelőny kreatív promóciója volt, egyoldalú üzenet-átadás. Napjainkban ez már nem elég, a cél a márka-rajongás elérése, és az, hogy a meggyőzött fogyasztók szenvedélye másokat is bevonjon a rajongók táborába. A fogyasztók által vezérelt marketing (consumer generated marketing) lényege a vevők aktiv részvétele saját fogyasztási folyamatuk alakításában. A vevők ötleteit, meglátásait a vállalatok felhasználhatják új üzleti modelljeikben, a termék- és márkapolitikai döntéseiknél, a reklámok kialakításánál. Az outsourcing (feladatok kihelyezése, kiszervezése) egyik minősített fajtája, a tömegek tudását alapul vevő crowdsourcing. A crowdsourcing egy folyamat, amelyben a megbízók nyílt felhívással kérnek megoldásokat kiszervezett problémákra, feladatokra az emberek nagy tömegétől. Ez az üzleti modell egyelőre a kreatív iparágakban népszerű, de egyre inkább terjed a gazdaság más szegmenseiben is. Előnyeit legjobban a termékfejlesztésben és a marketingkommunikációban lehet kihasználni. Egy másik alulról jövő kezdeményezés a crowdfunding, ahol a közösségek nem csak döntenek egy-egy ötletről, hanem finanszírozzák is annak megvalósulását. Az internet segítségével csoportok alakulnak, akik támogatják egymás ötleteit véleményekkel és pénzzel egyaránt. A vevők aktív szerepére építő új kommunikációs gyakorlatban az ún pingpongmodell koncepciójának célja, hogy a kommunikációs tartalom az online közösségi felületeken beszédtémává váljon, s ez a diszkurzushatás a márkaismertség exponenciális növekedéséhez vezessen. Ennél erősebb márka-fogyasztó köteléket teremt az Activity modell, ahol a kommunikáció saját tartalom előállítására inspirálja a fogyasztót. Már nem egy vállalat 5
alkalmazta azt a gyakorlatot, hogy pályázatok révén a fogyasztókkal tervezteti meg a reklámot. A Fogyasztók Által Vezérelt Marketing egy másik megnyilvánulása a márkaeltérítés (brand hijacking). Lényege, hogy a fogyasztók saját befolyásuk révén képesek megváltoztatni a márkatulajdonos eredeti ötletét és saját képükre átalakítani, eltéríteni a márkát (Wipperfürth, 2005). A fogyasztók márkahűségüket azzal egészítik ki, hogy visszajelzéseikkel új arculatot is teremthetnek a brandnek, sőt akár jövőbeli életét is meghatározhatják. Vannak vállalatok, amelyek tudatosan alkalmazzák a márkaeltérítést. Hirdetéseikre elsősorban a leendő célközönség tagjai reagálnak, ezért ezzel a stratégiával költséghatékonyabban tudják a célcsoportjaikat megszólítani, mintha a hagyományos pozicionálással tennék azt. A márkaeltérítés már a termékfejlesztésnél elkezdődhet, azaz a fogyasztók ötletei határozzák meg a márka új termékvonalait, termékeit. Később a márka lehetőséget biztosít a potenciális rajongók számára, hogy részt vegyenek a termék üzenetének megfogalmazásában is. A fogyasztók bevonásának új megoldásai lehetővé teszik, hogy a márkák soha nem tapasztalt közelségbe kerülhessenek a fogyasztóikkal. 6
3. Stratégiai egyensúlyi pont. Környezeti szintek, vizsgálati módszerek és mutatók. STEEP- analízis. A verseny szűkebb és tágabb értelmezése. A versenystruktúra elemei Porter erőtér modellje alapján. Piaci mérőszámok. A SWOT-mátrix szerepe a célmeghatározásban és a stratégiaalkotásban. A vállalatoknak turbulens környezetben kell megtalálniuk azt a stratégiai egyensúlyi pontot, ahol összhangba hozzák kompetenciáikat és a vevői igényeket, figyelembe véve a versenytársak ajánlatait. Napjaink üzleti környezetére turbulens változások jellemzők. Az üzleti turbulenciát úgy lehet meghatározni, mint olyan kiszámíthatatlan és gyors változásokat egy szervezet külső vagy belső környezetében, amelyek befolyásolják a teljesítményt. Mivel világunkban a kölcsönös függés és egymásrautaltság a meghatározó, a turbulencia erősödik. A turbulenciát és a káoszt növelő tényezők: Technikai/technológiai fejlődés és az információs forradalom. Az információs forradalom kiváltotta információs túlterheltség tovább fokozza a turbulenciát és a káoszt. Az információs forradalomnak a globalizációt még inkább fokozó hajtóereje a számítási felhő ( cloud computing ) lesz. Mivel az IT a teljes internetfelhőt átfogja, egyre növekvő mennyiségű számítógépes tevékenység kerül át bárhonnan elérhető adatközpontokba. A digitális technológia át fogja hatni a gazdaság és a társadalom minden egyes szegletét. Bomlasztó technológiák. Olyan technológiai újításokról, termékekről, vagy szolgáltatásról van szó, amelyek drámai változást idéznek elő a piacon, és így a status quo technológia gyorsan elavulttá válik. Az alsó piaci bomlasztás esetén a termékek fejlesztésének üteme túllépi az ügyfelek új teljesítményhez való alkalmazkodásának ütemét. Azt a vásárlói szegmenst veszi célba, amelynek nincs szüksége a felső piac vásárlói által értékelt teljesítményre.. Az új piaci bomlasztás azokra a vásárlókra irányul, akiknek szükségletei korábban nem, vagy nem megfelelően voltak kielégítve. Akkor jelentkezik, amikor egy termék jól illeszkedik egy olyan új vagy feltörekvő szegmensbe, amelyet az adott iparágban jelen levő cégek még nem szolgálnak ki (Pl. Linux). A többiek felemelkedése. USA és Európa már nem a korábban domináns szerepet fogja játszani. BRIC országok (Brazília, Oroszország, India, Kína) és a készpénzben gazdag közelkelet. Addig fogják a káoszt okozni, míg fel nem szabdalják vagy vásárolják a fejlett világ hagyományos vállalatait, amíg a versenypályát el nem gyengítik. Hiperverseny. Erről akkor beszélünk, amikor a technológiák vagy a kínálat annyira újak, hogy a szabályok és a szabványok szakadatlanul változnak, és emiatt a versenyelőny nem tartható fenn. Gyors és intenzív kompetitív lépések jellemzik. hatását fokozzák még: globalizáció, vonzóbb helyettesítő termékek, töredékesebb vásárlói ízlés, dereguláció, új üzleti modellek. Ma úgy lehet nyerni, hogy az éppen aktuális piacvezető versenyelőnyét elavultnak nyilvánítjuk. A vevők és érdekcsoportok lehetőségeinek kiterjesztése. A múltban a vállalatok uralták az információt ( aszimmetrikus információ ), a mai vásárlók viszont nem passzív szereplői a marketingfolyamatoknak. A kulcs a hitelesség, ami egyre jobb teljesítményre fogja ösztönözni a jókat. Az ügyfelek és az érdekcsoportok lehetőségeinek kiterjesztése a komoly versenytársak kínálatának fejlesztésében a katalizátor szerepét tölti be. A szájreklám ugyanilyen okból az eladók számára a turbulencia és a káosz lehetőségét teremti meg. 7
A makrokörnyezeti változások minden piacra ható, kiterjedt külső erők. A vállalat kapcsolata makrokörnyezetével egyirányú, ezeket az erőket nem tudja alakítani, csak megfigyelheti és alkalmazkodhat hozzájuk. A makrokörnyezeti tényezők vizsgálata különböző modellek alapján történhet. A következőkben a STEEP-analízis módszerét mutatjuk be. A STEEP analízis keretében, az egyes tényezőcsoportok mentén feltárhatók azok a külső, makrokörnyezeti hatások, amelyek lényegesek az üzletmenet szempontjából, s mint ilyenek, lehetőségeket nyitnak, vagy éppen veszélyt jelentenek. A STEEP elemek a következők: Társadalmi (Social) környezet. A társadalmi környezet alkotóelemei a demográfiai és a kulturális feltételek. A demográfiai feltételek meghatározzák a potenciális piac nagyságát és a kereslet szerkezetét. A marketing lehetőségeket jelentősen befolyásolják a demográfiai mutatók. Fogyasztói piacon ezek közé tartoznak például a népesség számának alakulása, földrajzi eloszlása, a tipikus családnagyság és családtípus, a lakosság képzettség és foglalkozás szerinti megoszlása. Ipari piacon a vállalatok száma, mérete, tulajdoni szerkezete, területi elhelyezkedése, stb. A társadalmi környezet elemzésébe tartozik a kulturális jellemzők feltárása is. A különböző társadalmak, vagy célcsoportok fogyasztói világnézetük, értékrendjük, szokásaik, hagyományaik alapján más-más marketing eszközökkel közelíthetők meg. Az eltérések egy társadalmon belül is jelentősek lehetnek tájegységek, régiók, város-vidék tagozódás szerint, de különösen nagy körültekintést igényel a kulturális jellemzők figyelembe vétele a nemzetközi méretekben tevékenykedő vállalatok részéről. Technológiai (Technological) környezet. A technológiai környezet új kihívásaira való reagálás sebessége a vállalatok közötti verseny alapvető területe. Számos iparág alapjai gyorsan és előre nem látható módon változnak, miközben az egyes termékekhez felhasznált technológiák választéka jelentősen megnőtt, s az új technológiák forrása is megszaporodott. A termékek élettartamának lerövidülése miatt gyorsabban kell új technológiákat kifejleszteni és piacra dobni. A felgyorsult ütem fokozza az üzleti kockázatot. A változásokhoz igazodó innovációs megoldások kiválasztása már nemcsak műszaki, hanem marketing feladat is. Az információknak ki kell terjedniük a jövő technológiáinak előrejelzésére, a technológia piacképességére, életciklusára, az alternatív technológiák versenyképességére. Gazdasági (Economic) környezet. A vállalatok számára alapvető jelentőségű a gazdasági környezet fő trendjeinek ismerete, a makrogazdasági mutatók által jelzett folyamatok összefüggéseinek átlátása. A vásárlóerő szempontjából meghatározóak a konjunkturális helyzet, a gazdaságpolitika jellege és prioritásai. A vásárlóerő egyenlőtlen eloszlása szegmentálási és célpiacválasztási lehetőséget kínál. Természeti (Ecological) környezet. A technológiai és a természeti tényezők sajátos kérdéseként jelennek meg az ökológia problémái. Politikai és jogi (Political) környezet. A politikai környezet az érdekek és hatalmi viszonyok átstrukturálásán keresztül lényeges hatást gyakorol az üzleti életre. Az új kormányok, érdekcsoportok hatalomra kerülésével változhat a gazdaság-politika jellege, súlypontjai és a jogi szabályozás is. A vállalatok meghatározott jogi környezetben valósítják meg üzletpolitikájukat, az érvényes törvények és jogszabályok behatárolják működésük módját, védik a verseny tisztaságát, a fogyasztókat és a közérdeket. A vállalatoknak nyomon kell követniük a piaci tevékenységüket kedvező vagy kedvezőtlen irányban befolyásoló jogszabályi változásokat. A marketing mozgásterét meghatározó jogszabályok között említhetők például a verseny-, a védjegy-, a média-, a reklám-, a közbeszerzési törvény, a termékfelelősség. 8
A mikrokörnyezet a vállalat saját iparágát érintő, a makrokörnyezet változásait közvetítő jelenségek összességeként értelmezhető. A piaci erőviszonyok függvényében a vállalat kapcsolatát a mikrokörnyezettel a kölcsönös hatásgyakorlás jellemzi. A vevők megnyeréséért folyó versenyben a stratégia formálásának előfeltétele a versenytársak működésének folyamatos figyelemmel kísérése. A versenytárselemzés első lépése annak a nem is olyan egyszerű kérdésnek a megválaszolása, hogy kik a versenytársak. A szűkebb vagy tágabb értelmezés alapján a versenytársak három csoportba sorolhatók: közvetlen, közvetett és potenciális. Közvetlen versenytársak: A versenytársak szűkebb behatárolását a versenyfogalom iparági megközelítésének nevezzük. Ez termék oldalról húzza meg a határokat, és két szintre bontható (Kotler, 1998): Márkaverseny. A hasonló minőségű és árfekvésű termékekkel (szolgáltatásokkal) ugyanazt a vásárlói kört megcélzó márkák versenye (például luxus terepjárók); Iparági verseny. Ugyanazt a terméket vagy termékcsoportot gyártó vállalatok versenye (személygépkocsi márkák, függetlenül azok ár- és minőség kategóriájától); Közvetett versenytársak: A versenytársak tágabb értelmezése a versenyfogalom piaci megközelítése. Ez problémamegoldás alapján definiál, és szintjei az alábbiak (Kotler, 1998): Termékformaverseny. Ez a megközelítés abból indul ki, hogy a vevők nem terméket, hanem problémamegoldást vásárolnak, ezért mindenki versenytársnak tekinthető, aki alternatív problémamegoldást nyújt. (Az előző példánál maradva a személygépkocsik versenytársai a motorkerékpárok, kerékpárok, haszonjárművek, BKV, stb.); Általános verseny. Ez a versenyfogalom legtágabb értelmezése. Versenytársnak tekinthető minden olyan cég, amely ugyanazon fogyasztók pénzéért versenyez. (A fogyasztó az autóra szánt pénzt költheti például utazásra vagy bútorra). Potenciális versenytársak: A potenciális riválisok a piac vonzerejétől és a belépési korlátoktól függően jelenthetnek valós fenyegetettséget. Egy cég akkor cselekszik bölcsen, ha egyik szemét a távolabbi versenytársakon tartja, akik ma ugyan nem tűnnek veszélyesnek, de azzá válhatnak. Fontos szem előtt tartani azt is, hogy egy új technológia nagyobb fenyegetést jelenthet, mint amit a meglévő technológia mellett az összes versenytárs együttvéve jelent (Kotler, 2000). A verseny bonyolult kategória, erősségét számos tényező határozza meg. Porter erőtér modellje az iparági versenyfeltételeket alakító tényezőket öt csoportba sorolja. Verseny a már működő vállalatok között. A piaci verseny jellemzői közé sorolhatók a piac mérete, -dinamikája, -lefedettsége, a szereplők száma és nagysága, a megkülönböztetés lehetőségei, az átlagos kapacitáskihasználási adatok, a stratégiai érdekeltség a bennmaradásra, stb. Új belépők fenyegetése. A belépési lehetőséget befolyásolhatja a gazdaságos sorozatnagyság, az erőforrásokhoz és az értékesítési csatornákhoz való hozzájutás, a termék megkülönböztetés lehetősége, a megtorlás veszélye a bennlévők részéről, stb. Kilépési korlátok lehetnek például a jogi vagy erkölcsi kötelezettségek a vevőkkel, munkavállalókkal szemben, kormányzati előírások, a technológia nehéz konvertálhatósága, de akár érzelmi szempontok is. A helyettesítő termékek fenyegetése. A helyettesíthetőség attól függ, hogy a vevők mennyire könnyen állnak át alternatív megoldásokra. A könnyű helyettesíthetőség korlátozhatja az 9
elérhető árat, s így kedvezőtlenül hat a profitra. A helyettesítőknek különböző típusaik vannak: alternatív termékek, új termékek (például a fax felváltotta a távírót), az igény megszűnése, általános helyettesítés (verseny a vevők pénzéért), önmegtartóztatás (a fogyasztók lemondanak a termékről, ha drágának tartják). A vevők alkupozíciója. A szegmentum vonzerejét kedvezőtlenül befolyásolja, ha a vevők alkupozíciója erősödik. Ez megnyilvánulhat az árak leszorításában, a szolgáltatások iránti igény növekedésében, az eladók közti verseny szításában, esetleg az eladók egymás elleni kijátszásában. A szállítók alkupozíciója. Ha a szállítók koncentrálódnak, ha az input alapvető fontosságú és mással nem helyettesíthető, illetve csak magas átállási költségekkel, akkor a szállítóknak megvan az a lehetőségük, hogy érvényesítsék alkuerejüket a vevőkkel szemben. Ez kihathat az árakra, a minőségre, a szállítási feltételekre. A vállalatok számára alapvető fontosságú, hogy figyeljék a piac méretének alakulását és felkészüljenek az esetleges változásokra. A piaci többféleképpen osztályozható és különböző jelzőszámokkal mérhető. A potenciális piac egy adott termék vagy szolgáltatás elméletileg lehetséges eladásainak összessége, a piac elméleti felvevőképessége. A potenciális piacot azok a fogyasztók (felhasználók) alkotják, akik egy meghatározott kínálat iránt bizonyos mértékű érdeklődést mutatnak. Ez esetben tehát nem ténylegesen megtörtént vásárlásokról beszélünk. A piacvolumen (összértékesítés) az adott időszak alatt megvalósult eladások összege. A piacvolumen naturális mutatóban vagy értékben mérve azt mutatja, hogy az adott termékből a vállalat és versenytársai mennyit forgalmaztak a vizsgált időszakban. A piaci részesedés (MS=Market Share) a piacvolumen egy vállalatra jutó hányada. A vállalat aktuális piaci helyzetét jelzi. A piaci részesedés növelésének lehetősége az adott termék piacának lefedettségétől is függ. A piac lefedettsége (telítettsége) megmutatja, hogy az adott áru piacának potenciális felvevőképességéhez viszonyítva milyen arányt képvisel a tényleges eladások volumene. A piaci lehetőségek vizsgálatánál, a kereslet előrejelzésénél fontos figyelembe venni a kereslet reagálását az iparági marketingköltségek változására. Ha a keresletet egy adott időszakban az iparági marketingköltségek függvényében nézzük, a kereslet marketingérzékenységére kapunk választ. A keresletélénkítő kiadások nélkül is meglévő keresleti szintet piaci minimumnak is nevezhetjük. Egy bizonyos szinten túl egy adott környezetben a marketingköltségek nem ösztönzik tovább a keresletet. A kereslet eléri a felső határt, a piacpotenciált. Az adott környezet kifejezés lényeges, hiszen a gazdaság fejlettségi szintje, konjunkturális helyzete más-más piacpotenciált eredményezhet. A kereslet marketingérzékenysége a piaci minimum és a piacpotenciál közötti távolság. Ebből a szempontból a piacok két véglete. Kiterjeszthető piac, a piaci minimum és a piacpotenciál közötti távolság nagy, a kereslet erősen függ az iparágon belüli marketingköltségek szintjétől. 10
Nem kiterjeszthető piac, a piaci minimum és a piacpotenciál közötti távolság viszonylag kicsi, a kereslet nagyságát nem befolyásolja a marketingköltségek szintje. Az ilyen piacon működő vállalatok marketing mozgástere a piaci részesedés növelésére korlátozódik. A SWOT-elemzés modellje a külső környezet változásaiból fakadó veszélyeket és lehetőségeket, valamint a belső környezet elemzése által feltárt erősségeket és gyengeségeket jeleníti meg. A SWOT-elemzés sémájában a végső lépést a célok kitűzése és az azt szolgáló stratégiák megválasztása képviseli. A helyzetelemzés és célmeghatározás alapvető kapcsolatát az ún. SWOT-mátrix mutatja be. 11
4.Üzleti folyamatok, stratégiai irányok és vevőérték. Értékvezérelt marketingstratégia. Alapstratégiai döntések. Szegmentáció a fogyasztói és üzleti piacon. A fogyasztói piac szegmentálásának új irányai. Célpiacválasztási szempontok, réskeresési és testre szabási stratégiák. A stratégia az az egyedi és fenntartható mód, ahogy a szervezetek értéket teremtenek. Az ehhez vezető utak folyamatosan változnak. Míg az ipari társadalomban a vállalatok a tárgyi eszközöket tekintették a fő értékteremtő erőknek, ezek szerepe napjainkra látványosan lecsökkent, arányuk a 20. század végére már csak 10-15%. Az értékteremtési lehetőségek eltolódnak a tárgyi eszközök menedzselésétől a tudás alapú stratégiák felé, amelyek a szervezet immateriális javait használják fel. A stratégia alapegységei a vállalati tevékenységek. Versenyelőny abból származik, ha a tevékenységeket más módon hajtják végre, vagy más tevékenységeket hajtanak végre, mint a versenytársak. Az értékelvű megközelítés lényege abban fogalmazható meg, hogy valamennyi üzleti folyamat menedzselésénél és eredményeinek mérésénél a vevői értékteremtésre való kihatást tartják szem előtt. Ebből kiindulva választják ki azt, vagy azokat az üzleti folyamatokat és a hozzájuk tartozó tevékenységeket, amelyek a vállalat képességeiktől, erőforrásaiktól, az üzletági sajátosságoktól függően a vevői értékre a legnagyobb hatást gyakorolják, s amelyekkel ki lehet tűnni a versenyben. A többi tevékenységet úgy kell szervezni, hogy támogassa a vevőérték létrehozásában meghatározó folyamatot vagy folyamatokat. A vevői értékre legnagyobb hatást gyakorló, és így a vállalatok által középpontba helyezett üzleti folyamatok a versenyelőny megszerzésének három fő stratégiai irányát rajzolják ki. Termékvezető stratégia A termék ismeretlenben, vagy a nagyon kívánatosban való elhelyezése. Élenjáró innovációs folyamat szükséges, az új termékek a lehető legjobb funkciókkal rendelkezzenek és gyorsan kerüljenek a piacra. A vevőmenedzsment, mint támogató folyamat, például koncentrálhat új vevők gyors meghódítására, kihasználva a lépéselőnyt. Vevőközpontú stratégia Magas szintű vevőismeret, jól menedzselt vevőkapcsolatok. Kimagasló teljesítményt követel a vevőmenedzsment folyamatoktól, mint például a kapcsolatmenedzsment és a megoldásfejlesztés. Az innovációs folyamatot ebben az esetben a megcélzott szegmens szükségletei vezérlik, a vállalatnak azokra a termékfejlesztési és szolgáltatásfejlesztési lépésekre kell koncentrálni, amelyek hozzájárulnak a jobb megoldásokhoz. A működési kiválóság stratégiája Minőség, ár, csatornaérték olyan keveréke, amelyet más vállalat nem képes utánozni. A költségek, a minőség és a működési folyamatok átfutási idejének mutatószámait állítja középpontba. Az értékvezérelt marketingstratégia úgy határozható meg, mint kiemelkedő érték létrehozásának céljából a vállalat piacra irányuló döntéseinek összessége. Az értékvezérelt marketingstratégia képezi azt a platformot, amelyen a növekedés, a nyereségesség és a befektetések hozama alapul. Az értékteremtés szempontjából az egyik alapvető marketingstratégiai döntés a megfelelő fogyasztók kiválasztása. Ennek érdekében a vállalatok szegmentálják piacaikat, majd kiválasztanak egy vagy több szegmenst akár ezeken belül piaci réseket amelyekre marketing erőfeszítéseiket irányítják. A marketingstratégia azonban nemcsak arról szól, hogy a vállalatok kielégítsék a vevők igényeit, hanem van egy versenydimenziója is. A vállalakozások számára fontos, hogy megkülönböztető előnyt hozzanak létre. Ez teszi lehetővé számukra, hogy a megcélzott vevőkör az ő termékeiket, szolgáltatásaikat válassza, és hűséges maradjon. 12
A célpiacválasztásra és a megkülönböztető előnyre vonatkozó döntéseket marketing alapstratégiáknak nevezzük. A marketingorientált vállalatoknál ezek jelentőségüknél fogva integrálódnak a vállalati stratégiába, tehát egyúttal vállalati stratégiák is. A marketing alapstratégiákra épülnek a marketing-mix stratégiák (rész-stratégiák), amelyek már a marketing funkció keretén belül határozzák meg az egyes marketing-résztevékenységeket. A mix stratégiai döntések az alapstratégiákból erednek, azokhoz kell, hogy igazodjanak. A jó mix-stratégiákkal nyertesek azok a vállalatok lehetnek, amelyek gazdaságosan, a vevő számára kényelmes formában és hatékony kommunikációval képesek az igényeket kielégíteni. A piacszegmentáció minden marketingstratégia alapja. Mind a fogyasztói, mind a szervezeti piacok esetében bizonyos piacméret felett a vevői értékteremtés piacszegmentációra épül. A szegmentáció a piac homogén részekre való felosztása, a vállalat számára lényeges kritériumok alapján. A piac homogén keresleti sajátosságokat mutató csoportjait szegmentumoknak, szegmenseknek nevezzük. Az eltérő piaci sajátosságokból fakadóan a szegmentáció lehetőségei és technikái nem egyformák a fogyasztói és az ipari vásárlóknál. A fogyasztói piac szegmentálásához először ki kell választani azokat az alapváltozókat, amelyek segítségével a fogyasztók közötti keresleti különbségek feltárhatók, s amelyek alapján homogén csoportok képezhetők. Ezután kerül sor a leíró változók alkalmazására, amelyek tovább finomítják a szegmentációt, és támpontot adnak a szegmentum elérési lehetőségeinek feltárásához. (Médiahasználati-, vásárlási-, szabadidő eltöltési szokások). A szegmentációs alapváltozók meghatározásához a fogyasztói magatartást befolyásoló fő tényezők szolgálnak támpontként. Az alapváltozók két nagy csoportra oszthatók: a fogyasztók- és a fogyasztás jellemzői (magatartási jellemzők). Fogyasztók jellemzői alapján történő szegmentáció Területi ismérvek. Az egyes országok, régiók, lakóhelyek közti fejlettségi különbségek, eltérő fogyasztási és kulturális szokások gyakorivá teszik a földrajzi ismérvek szerinti szegmentáció alkalmazását. Szocio-demográfiai ismérvek. A szoci-demográfiai ismérvek kor, életciklus, élethelyzet, nem, jövedelem, társadalmi osztály, generáció a vevőcsoportok megkülönböztetésének egyik legnépszerűbb változói. Egyrészt azért, mert könnyen mérhetőek, másrészt, mert szoros összefüggést mutatnak a fogyasztói igényekkel, preferenciákkal, a termékhasználattal. Ugyanakkor ezek alkalmazásánál sem árt bizonyos óvatosság. Például a nemek szerinti szegmentációnál figyelembe kell venni, hogy a férfiak és a nők fogyasztói szokásai számos ponton változtak. Pszichográfiai tényezők. Pszichográfiai szegmentációnál az életstílus és/vagy a személyiségjellemzők alapján képeznek csoportokat. Ugyanakkor a pszichográfiai tényezők szerinti szegmentáció esetén is szükség van a demográfiai jellemzőkkel való összefüggések feltárására, hogy fel lehessen becsülni a piac méretét, meghatározni az elérés hatékony eszközeit. Fogyasztás jellemzői alapján történő szegmentáció Indíték. A fogyasztók megkülönböztethetők aszerint, hogy milyen hasznot várnak egy terméktől, milyen motívumok játszanak döntő szerepet a vásárlásban. Ez fontos iránytű 13
lehet a pozícionálásnál, a termékjellemzők kialakításánál, s a marketing-mix többi eleménél is. Előnyök. Az előnyök szerinti szegmentációnál az elhatárolás alapja az, hogy a fogyasztók milyen tulajdonság(ok) miatt vásárolják a terméket. Ezeket kell a versenytársakhoz képest jobban kifejleszteni és pozícionálni. Attitűd. A fogyasztók megkülönböztethetők annak alapján is, hogy mi jellemzi a termékhez vagy a márkához való hozzáállásukat. Eszerint lehetnek lelkes, pozitív, közömbös, negatív és ellenséges vásárlók. Az attitűd általában erősen korrelál a demográfiai változókkal, de összeköthető a földrajzi és a társadalmi-gazdasági ismérvekkel is. Felhasználói státusz. A piacok feloszthatók a terméket nem használókra, már nem használókra, potenciális használókra, első alkalommal használókra és rendszeres használókra. A marketingstratégiát és programokat célszerű hozzáigazítani az egyes szakaszokban található fogyasztók jellemzőihez. A még nem használók esetében fontos az okok kiderítése, s az esetleg megnyerhető fogyasztók feltérképezése. A már nem használók esetében az elpártolás történhet a fogyasztó helyzetében beálló változások, a versenytársak elcsábítása, vagy az elégedetlenség miatt. Stratégiai mérlegelést igényel, hogy érdemes-e az elvesztett vevőket visszahódítani. A használat mértéke. A már megnyert vásárlókat fel lehet osztani kis-, közepes- és nagy fogyasztókra. Ez utóbbi kör amely gyakran a piacnak csupán kis százalékát alkotja, de a forgalom nagy részét adja külön figyelmet igényel és speciális marketing eszközök alkalmazását teszi lehetővé (árak, kiszerelés, stb.) A nagyhasználók gyakran közös pszichológiai, életmódbeli jellemzőkkel rendelkeznek, amelyek felderítésével a szegmentáció tovább finomítható. Vásárlási készég. Az emberek felkészültsége a termék megvásárlására különböző lehet. Ennek alapján a következő csoportok határozhatók meg: nem ismeri, ismeri, jól informált, érdeklődő, vágyik rá, meg akarja vásárolni. Ezek egymáshoz viszonyított aránya meghatározza, hogy milyen marketingprogramra van szükség. Márkahűség. A márkához való ragaszkodás alapján elkülöníthetőek az erősen-, a gyengén-, a változóan márkahű és a csapongó fogyasztók. A vállalatnak minél pontosabban meg kell ismernie az erősen márkahű fogyasztók jellemzőit. A nem márkahű fogyasztók esetében tanulmányozásra szorulnak a márkától való elfordulás okai, a versenytársak erősségei. Az ismertetett szegmentációs kritériumokat a vállalatok általában különböző kombinációkban alkalmazzák. A többváltozós szegmentáció finomabb piacfelosztást, homogénebb vevőcsoportok kialakítását teszi lehetővé. A szegmentáció során a marketing nagyban épít a szociológia, pszichológia eredményeire. Napjainkban a piacok egyre inkább fragmentálódnak, a márkák élménytereket, szcénákat céloznak meg. Az élménytér dinamikus szociális hálót jelent, a hasonló gondolkodású emberek részvételével, egy központi gondolat köré csoportosulva (például deszkások, fanklubok, motorosok, zenei irányzatok hívői, focirajongók). Az élményszerű fogyasztás elterjedésével az egyén szociális környezetében az élményterek egyre nagyobb szerepet játszanak. Egy ilyen élményt adó térben jönnek össze a csoporttagok, ez tartja össze őket, akkor is, ha virtuális közösségről van szó. Érzelmek, lelkesedés szükséges a kialakulásukhoz. 14
Az élményterek marketingjelentőségét az adja, hogy jól értelmezett, célzott médiahasználattal, elsősorban BTL-eszközökkel a versenytársak által kevésbé ellenőrizhető, kisebb költségű, un. vonal alatti kommunikációs megoldásokkal elérhető, differenciált csoportokat jelentenek, melyeknek megvan a maga vásárlói világa. Ugyanakkor a szcénák mégis nehezen megdolgozhatók, mert szétcsúszhatnak, változhatnak határaik. Az üzleti piacon a szegmentálás összetettebb feladat, mint a fogyasztóin. Nem olyan kiforrottak a szegmentációs technikák, s bonyolultabb a beszerzési piackutatás is. Nehezítik a szegmentációt a versenyfeltételek gyakori változásai, az üzleti ciklus hullámzásai, a felgyorsult technológiai folyamatok. A szegmentációs változók egy lehetséges csoportosítása a következő: Demográfiai változók (példák) Ágazati besorolás, tevékenység: felhasználó vállalatok iparághoz tartozása (Például gyógyszer vagy élelmiszergyártónak történik-e a csomagolóanyag eladás). Ezek meghatározásához a vállalatok valamelyik statisztikai osztályozási rendszert hívhatják segítségül. Méret: A különböző méretű (kisvállalatok, multik, stb.) eltérő nagyságú piacot, alkuerőt képviselnek és a beszerzési döntéseiket is eltérő sajátosságok jellemzik. A kis vevők általában egyedi, speciális igényekkel lépnek fel. Földrajzi elhelyezkedés: felhasználó vállalatok földrajzi közelsége, logisztikai szempontok. Tulajdonosi struktúra. Külföldi tulajdonú vevőknél a beszerzési döntést jelentősen befolyásolják az anyavállalat szempontjai. Működési változók (példák) Használói státusz. A fogyasztóihoz hasonlóan a piac felosztható a még-, vagy már nem használókra, új- és régi használókra. Az ipari piac sajátosságaiból fakadóan, a szegmentáció során kitüntetett jelentősége van a nagyfogyasztóknak. Szintén a használat szerinti szegmentációs ismérv lehet, hogy közbenső vagy a végső fogyasztásról van-e szó. A beszerzéssel összefüggő tényezők. A problémamegoldás újdonságfoka, a technológia jellemzői, a kölcsönösség megléte vagy hiánya, kockázati tényezők, stb. Beszerzési módszerek és szempontok (példák) A beszerzés szervezeti megoldása. Erősen központosított vagy decentralizált beszerzési rendszerű szervezet (eltérő alkupozíciók). Hatalmi struktúra. Milyen dominancia jellemzi a vevőt (pénzügyi, jogi, műszaki, stb.)? Beszerzési kritériumok. Minőség, szolgáltatás, vagy ár van-e a vevőnél a középpontban (például árérzékeny vagy megoldásorientált vevők szegmensei). Mennyire igényel a vevő tanácsadást, vagy az alkalmazás segítését. Helyzeti tényezők (példák) A beszerzési központ jellemzői. A beszerzési központ a beszerzésben részt vevő személyek és csoportok köre, különböző szerepkörökkel (befolyásolók, döntéshozók, vásárlók, kezdeményezők, használók, ajtónállók). Nem formális vállalati szervezeti 15
egység, nagysága és összetétele a beszerzési helyzet típusától, a beszerzési folyamat előrehaladásától függően állandóan változik. Az üzleti vevők alszegmensekre bonthatók a beszerzési központ jellemzői szerint: Kik a fő döntéshozók? Milyen funkciókat látnak el és mekkora a befolyásuk? Melyek a fő értékelési szempontok? Mi jellemzi a központon belüli hatalmi-befolyási viszonyokat? Milyen konfliktusok vannak a beszerzési központban, kiket lehet megnyerni, stb.? Sürgősség. Mennyire követel gyors és azonnali szállítást (időkényszer, azaz milyen kockázatot tud elkerülni vagy előnyt realizálni a vevő az azonnali megoldással). Rendelésnagyság. A kapacitás lekötésének szempontjából jelentős szempont. Személyes jellemzők (példák) Eladó és vevő hasonlósága. A vállalati kultúra és értékek mennyire hasonlóak vagy különbözőek, mint a szállítóé. Kockázattal szembeni attitűdök. Kockázatvállaló vagy -kerülő vevők. Lojalitás: Kapcsolati múlt, a kapcsolat szorossága, a szállítóval szembeni bizalom, elkötelezettség, kölcsönösség. Kapcsolati kötelékek (személyes kötődések, tevékenységek, erőforrások összekapcsolása). További személyes jellemzők. Ide sorolhatók a szervezeti szerepek, motivációk és egyéb pszichológiai tényezők, demográfiai jellemzők (életkor, végzettség, tapasztalat, stb.), egyéni lojalitás. A célpiacválasztás igen kritikus pontja a stratégiaalkotásnak. Ahhoz, hogy egy vállalat képes legyen vevői igényeket kielégíteni, pontosan kell tudnia, hogy kik ezek a vevők és hogyan gondolkoznak. A célpiac kulcsfontosságú meghatározója a marketing-mix-nek. A célpiacok kiválasztásának döntési kritériumai közé tartoznak a piaci vonzerő, a fenntartható versenyelőny létrehozásának képessége és a belépési korlátok legyőzése. Célpiacként olyan vevőket kell választani, akik képessé teszik a vállalatot a hosszú távú értékteremtése. Stratégiai fontosságúak, mert igényeik megfelelnek a vállalat fő képességeinek, jelentősek, mert méretükből, használati intenzitásukból, növekedési potenciáljukból fakadóan jelentős hatásuk van a bevételre és jövedelmezőek, mert a tőlük származó bevételek meghaladják megszerzésük és megtartásuk költségeit. A 90-es évek elejétől, az egyre éleződő versenyben már a szegmentumokra szabott marketing programok sem bizonyulnak elégségesnek az egyre árnyaltabb fogyasztói igények kielégítésére. A szegmentációs és a célpiacválasztás új irányai a rés (niche) marketing és a tömeges testreszabás. A szegmentáció "finomabbra hangolása" összefüggésbe hozható a piacok fragmentálódásával, és a vevők megváltozott szerepével. A vállalatok tovább finomították célpiacválasztási technikájukat és a szegmenseknél még kisebb, homogénebb piaci szeletek, un. niche-k meghódítására törekszenek. A szeglet jellegzetes előnyöket kereső, szűken definiált vevőcsoport, melyet kiszolgálva a vállalat szoros, stabil vevői kapcsolatokat tud kiépíteni. A sajátos elvárásoknak való megfelelést a vevők magasabb árral hajlandók honorálni. Egy cég több niche-t is kiszolgálhat, s ezek kapcsolódhatnak is egymáshoz. A szegletmarketing számos előnnyel jár: csökkenthető a termékfejlesztés kockázata, stabil pozícióelőnyök érhetők el, lefaraghatók a kommunikációs költségek, hisz nincs szükség 16
tömegmédiumok használatára. A sajátos elvárásoknak való megfelelést a vevők magasabb árral hajlandók honorálni. Az információs technológia és a gyártási folyamatok fejlődése nyomán a vállalatok tömegméretekben képesek az egyedi igények kielégítésére. A tömeges személyre szabás stratégiája lehetőséget nyújt arra, hogy a vállalatok aktivizálják a vevőiket, ötleteiket figyelembe vegyék a termékfejlesztésnél. 17
5.A megkülönböztető előny forrásai. A referenciakeret szerepe a pozícionálásban. Pozícionálási módok és stratégiák. A funkcionális jellemzőkkel való pozícionálás korlátai. Növekedési stratégiák és marketing eszközök. Integráló és diverzifikáló növekedés. A megfelelő piacok (fogyasztók) kiválasztása mellett a másik alapvető marketingstratégiai kérdés, hogy a vállalat tud-e megkülönböztető előnyt nyújtani, más szóval, kiemelkedő értéket kínálni. A megkülönböztető előny az értékben észlelt különbség, amely a fogyasztói célcsoportokat arra ösztönzi, hogy az egyik vállalat kínálatát előnyben részesítsék egy másikéval szemben. Egy üzleti szervezet akkor rendelkezik megkülönböztető előnnyel, ha a saját piacán képes az átlagos versenytársakét meghaladó profitot realizálni. A vállalatok alapvetően két megoldás közül választhatnak a megkülönböztető előny kiépítése során: egyediséggel vagy gazdasági költségelőnnyel versenyeznek. Az egyediségi előny jobb megoldást, magasabb hasznosságot, vagy akár erősebb érzelmi értéket nyújt a vevőknek, míg a költségelőny alacsonyabb összköltségű kínálattal érhető el. Az egyediségi előny különböző műszaki és marketing aktivitásokban mutatkozhat meg, így például a márka-imázsban, a magasabb színvonalú technológiában, az egyedi termékjellemzőkben, az értékesítési megoldásban, a szolgáltatások színvonalában, a vevőkapcsolatok kezelésében, de akár színben, vagy egyedi csomagolásban is. Jelentős forrása az innováció. Az egyediségi előnyö nyújtásának egyik lehetséges csoportosítása: Jobb minőségű vagy innovatívabb termék, illetve szolgáltatás, Vásárlói intimitás (testre szabás, egyéni kiszolgálás), A márka vonzereje (érzelmi érték). Az egyediségi előny realizálásának feltétele kitűnni az érték valamelyik specifikus dimenziójában, küszöbértéket nyújtani a többi dimenzióban, folyamatosan fejleszteni a vevőértéket és jól beszabályozott működési modellt biztosítani a kiemelkedő érték mellett. Az egyediségi előnyre építő stratégia magas kockázatot viselő versenyzési mód, hiszen fennállhat az utánzás veszélye, illetve megváltozhatnak a vevők preferenciái a megkülönböztető jellemzők iránt. Alkalmazása folyamatos megújulást és gyors reagáló képességet követel. A stratégia rendszerint nem jár együtt magas piaci részesedéssel, inkább zárt vevőkört teremt. Amennyiben a vállalatnak sikerül egy stabil, márkahű vevőkört kialakítania, akkor ez belépési korlátot jelenthet a potenciális versenytársakkal-, és védelmet a helyettesítő termékekkel szemben, a szelektív torzítás mechanizmusán keresztül elnyomhatja más márkák információit, és csökkentheti a vevők árérzékenységét. Sok árupiacon nagyon nehéz differenciáltsági előnyhöz jutni. Az üzleti szervezetek ez esetben költségelőny realizálásával tudnak megkülönböztető előnyre szert tenni. Egy üzleti szervezet akkor rendelkezik költségelőnnyel, ha a gazdasági összköltsége alacsonyabb, mint a piacán lévő versenytársaké. Gazdasági összköltségen a működési és beruházási költségeknek az összegét értjük. (A beruházási költség nem más, mint a tőkeköltség szorozva az üzletágba befektetett tőke összegével). A költségelőnyre építő stratégia lényege a termelési volumen növelésével, a költségek leszorításával versenyelőny szerzése. Módszerei lehetnek a méretgazdaságosság, a tapasztalati hatás, a költségtakarékos termékkialakítás, a termelési és üzemeltetési költségek csökkentése. A vállalat a hatékonysági előnyt árcsökkentésként jeleníti meg, vagy az alacsonyabb költségek miatti nagyobb nyereséghányad alapján tovább erősíti költségvezető 18