TARTALOM Oldal / Page CONTENTS SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOK A Karcsúsított Gyártás a Lean Production 2 A Lean, ahogyan én látom Tóth Csaba László Új szemléletmód LEAN Manufacturing a 14 National Instrumentsnél (NI) Szekernyés Zoltán Kapcsolódások és összefüggések az EFQM 19 modellben Bernáth Lajos Rendszerkialakítás az ISO 22000 szabvány alapján 22 dr. Erdős Zoltán Megjelent az ISO/TS 22003 szabvány Czimer 27 Gáborné Szalai Lívia Információ-technológia a Papyrus Hungária Zrt.-nél 30 Somlai Gábor ERP-t, de milyet? Papp Dániel 34 Az Üzleti Intelligencia a menedzsment támogatásában Kolozsvári 37 Zoltán PROFESSIONAL ARTICLES, LECTURES The Lean Production As I see it Tóth, Csaba László A New View LEAN Manufacturing at the National Instruments (NI) Szekernyés, Zoltán Connections and Relations in the EFQM Model Bernáth, Lajos System Building According to Standard 22000 dr. Erdős, Zoltán ISO/TS 22003 Standard Published Czimer, Gáborné Szalai, Lívia Information Technology at Papyrus Hungária Zrt. Somlai, Gábor What Kind of ERP? Papp, Dániel Business Intelligence a Support to Management Kolozsvári, Zoltán A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI 41 NEWS AND PROGRAMS OF THE SOCIETY HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK Nemzetközi tapasztalatcsere az EFQM-modell terjesztéséért II. Debreceni Kiválóság Konferencia X. Győztes és IV. Benchmarking Konferencia Van magyar tagja a CSR Europe-nak Kiosztották Az Év Civil Szervezete, Az Év Egyéni Adományozója és Az Év Vállalati Adományozója Díjakat 42 44 45 47 48 DOMESTIC AND INTERNATIONAL NEWS AND REPORTS International Exchange of Experience for Diffusing the EFQM Model 2 nd Excellence Conference in Debrecen 10 th Winner s and 4 th Benchmarking Conference CSR Europe Completed with Hungarian Member Year s Civil Organization, Personal and Enterprise Endower Prize Granted KÖVETKEZÕ SZÁMUNK TARTALMÁBÓL: Minõsítéses mintavételi eljárások A mérõrendszer elemzés (Gage R&R) jelentõségének bemutatása egy ipari példán keresztül Az integrált menedzsementrendszer jogi háttere
2 MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9 Tisztelt Olvasó! Egy kettõs szám több lehetõséget nyújt a szerkesztõnek arra, hogy világosan bemutassa a lap törekvését, szellemi irányzatát. Ebben a számban a bõvebb terjedelem szabadságát kihasználva igyekszünk érzékeltetni azt a vonalat, amely összeköti a klasszikus minõségügy újabb ismeretanyagát (Lean Production, EFQM-összefüggések, élelmiszer-biztonsági rendszerek, új audit-szabvány) az integrált, ERP-rendszerek alkalmazásával. Olvashatnak a többi között arról, hogy hogyan járult hozzá az informatika egy hazai vállalatnál a Nemzeti Minõségi Díj elnyeréséhez. Számos beszámoló ismerteti az utóbbi hónapok szakmai és társadalmi eseményeit, konferenciáit. Azt talán nem is kell hangsúlyozni, hogy a cikkekben leírt és a konferenciákon elhangzott szervezési és mûszaki módszerek a hazai gazdaság versenyképességét szolgálták igen eredményesen. Szerkesztõbizottság SZAKMAI CIKKEK ÉS ELÕADÁSOK A Karcsúsított Gyártás a Lean Production A Lean, ahogyan én látom Tóth Csaba László* A Karcsúsított Gyártás, vagy jó magyarossággal a Lean, napjaink legdivatosabb, legtöbbet ígérõ, a teljes vállalati felépítményt átalakító vállalatirányítási rendszerévé kezd válni. Tapasztalataim szerint nagyon sokan alkalmazzák, néhányan kiemelkedõ (valós!) eredményekkel büszkélkedhetnek. Mi is ez a Lean? A témában szerzett tapasztalataimat szeretném megosztani a tisztelt Olvasóval, ezért lett írásom alcíme: A Lean, ahogyan én látom. A mágikus számok A Karcsúsított Gyártással foglalkozó irodalom szerint a módszer használóinak a következõ elõnyöket ígéri: az átfutási idõ (lead time) csökkentése (60-90%), a gyártásban lévõ termékek számának (WIP Work-in-Process) csökkentése (40-80%), alapterület-igény csökkentése (75-80%), a termelékenység növekedése (50%), a minõség javulása (50-80%), a karbantartási költségek csökkenése (10-50%), a minõségköltségek csökkenése, a munkaerõ-igény csökkenése. A számok valóban lenyûgözõk, és a bemutatott esettanulmányok is azt bizonyítják, hogy a napi gyakorlatban is megvalósíthatók. Sokan vallják, hogy a XXI. század vállalkozásai nem lehetnek sikeresek a Lean alkalmazása nélkül. Ebben a rövid összefoglalóban szeretném megmutatni a Lean gyökereit, kialakulásának okait és ismertetném a legfontosabb módszereit és eszközeit. Mit is jelent a Lean Manufacturing? A Lean meghatározás Womack-tõl és munkatársaitól származik [1], akik a 80-as évek közepétõl tanulmányozták a világ autógyártási rendszerét és annak menedzsmentjét. Ebben az idõben az észak-amerikai és a nyugat-európai gyártás nem sokban különbözött a Henry Ford által bevezetett tömeggyártástól. Azt viszont látták, hogy ezek a * Kaizen Mérnök, Hat Szigma Fekete Öves, GE Hungary ZRt. Energy Divízió Veresegyház
2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG 3 módszerek már nem versenyképesek a japán cégek által alkalmazott új módszerekkel. A japánok új rendszerû megközelítését konzekvensen Lean production néven említették. Mennyiben különbözött a japán megközelítés a nyugati tömeggyártástól? Magasan képzett, multifunkcionális operátorokkal dolgoztak, egyszerû, de flexibilis eszközöket alkalmaztak, azt készítették, amit a vásárlók kívántak. A Lean megnevezés onnan jött, hogy a gyártóhelyeken a humán erõforrás-szükséglet fele volt a megszokottnak, a gyártást fele akkora területen valósították meg, még az eszközökbe fektetett tõke is felezõdött a klasszikus tömeggyártáshoz képest, és ráadásul az új termékek kifejlesztése is fele annyi idõ alatt történt meg. Ennek az új gyártási rendszernek a legmarkánsabb képviselõje a Toyota volt. 1978-ban Taiichi Ohno japán nyelven megjelenteti máig alapmûnek tekintett mûvét a Toyota Termelési Rendszerérõl (Toyota Production System TPS), amelyet 1988-ban angolul is kiadnak [2]. Womeck és munkatársaira láthatóan nagy hatással van a könyv, nagyon leegyszerûsítve azt is mondhatjuk, hogy a Lean modellje a TPS. Ezért fogalmaznak nagyon sokan úgy, hogy a Lean nem más, mint a Toyota gyártási rendszer alkalmazása a nyugati környezetben. Ez a kijelentés azonban nem teljesen pontos. Gabriel Pall [3] már árnyaltabban fogalmaz, nem azt állítja, hogy a Lean a TPS alkalmazása, hanem azt mondja, hogy a TPS-n alapuló termelékenységfejlesztési módszer. Megjegyzi azt is, hogy a Leant kezdetben csak a termelésben alkalmazták, de ma már a teljes vállalati struktúrában való elterjesztése a cél. Hogyan lett a Lean Production-bõl karcsúsított gyártás? Szó szerinti fordításban ugyanis karcsúsított gyártás a jelentése, de ez a magyarítás nem igazán fejezi ki a lényegét, ezért a dolgozatban én is inkább a magyarban is meghonosodott Lean kifejezést használom. A számomra legszimpatikusabb megfogalmazás Németh Balázstól származik [4]: A Lean szervezet nem sovány vagy anorexiás, hanem fitt és rugalmas, mentes a felesleges terhektõl, jól gazdálkodik az erejével, amelyet edzéssel fejleszt. Elsõ közelítésben úgy fogalmazhatunk, hogy a Lean minimalizálja, illetve megszünteti a folyamatokban meglévõ, nem értéknövelõ mûveleteket, csak a legszükségesebb erõforrásokat (emberi, gépi, raktározási stb.) használja fel úgy, hogy az adott terméket, szolgáltatást vagy információt a vevõ által megkívánt minõségben, árban és határidõre adja át. Ezt a definíciót az elkövetkezõkben tovább pontosítjuk és kiegészítjük. A Lean megjelenésének, kialakulásának oka Egy új filozófia, egy módszer sohasem elõzmények nélküli, ezért a Lean vagy a Hat Szigma megjelenésének kiváltó oka mindig fontos kérdés volt számomra. A választ Tenner és DeToro [5] könyvében véltem felfedezni. Az USA gazdasága a világ legnyitottabb gazdasága, melynek kereskedelmi mérleghiánya a 70-es évek közepéig minimálisan ingadozott a nulla-szint körül. Ettõl kezdve azonban rohamosan nõ, a hiány 77-re eléri az 50 milliárd dollárt, a további csökkenést pénzügyi manõverekkel átmenetileg megállítják, de 10 év múlva a hiány már meghaladja a 150 milliárd dollárt. Mi volt a hatalmas hiány oka? Nagy mennyiségû, elsõsorban japán termék áramlott be a piacra, az amerikai áruk pedig nem kellettek, mert drágák voltak és a minõségük nem érte el a japán termékekét. Az USA olyan termékek piacán szorult vissza, amelyekben korábban 80%-os vagy afeletti részesedéssel bírt, mint például a fényképezõgépek, autók, másolók stb. [6]. Európában sem volt más a helyzet, gondoljunk csak az 1978-as Warren-jelentésre [7] az Egyesült Királyságban, amely megállapítja, hogy a gazdaságban körülbelül a GDP 10%-át kitevõ minõségi kár keletkezik. Ezekre a kihívásokra választ kellett adni! Európa az ISO szabványsorozat kidolgozásával és 1987-es bevezetésével vette fel a küzdelmet. Majd 1989-ben létrejön az EFQM (European Foundation for Quality Management Európai Szervezet a Minõségért), és 1991-ben megalapítja az Európai Minõségi Díjat. Az USA-ban ekkor, 1987- ben, indítja útjára a Motorola a Hat Szigma módszertant, amely 20 év után is az egyik legelterjedtebb minõségügyi irányzat, amely hazánkban mostanában kezd szélesebb körben elterjedni [6]. Ugyancsak 1987-ben hozzák létre a Malcolm Baldrige Díjat. A nyugati világ már a 70-es évek óta kacsintgatott Japán felé, egyre jobban érzékelve saját bõrén a japán csoda reá nézve hátrányos következményeit. Olyan kiváló japán szakemberek váltak világszerte elismertté, mint Kaoru Ishikawa vagy Genichi Taguchi. A bevezetésben már láttuk, hogy Womack és munkatársai jelentõs állami segítséggel egy új, mélyebb és sokrétûbb kutatást indítottak 1984-85-ben a japán ipari menedzsment megismerésére. 1990-ben bevezetik a Lean fogalmát.
4 MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9 Japán is felismeri az ipari menedzsment rendszere utáni érdeklõdést, szélesre tárja kapuit, állami- és magánalapítványokat hozott létre, hogy ezek segítségével a külföldiek a helyszínen tanulmányozhassák a japán módszereket. Egy ilyen alapítvány az AOTS (Association for Overseas Technical Scholarship), amelynek szervezésében 1990 óta több ezer kelet-közép-európai szakember járt tanulmányúton Japánban (ebbõl 538 magyar!) [8]. 1987. magyar szempontból is igen jelentõs év volt, hiszen ekkor kezdi meg tevékenységét hazánkban Shoji Shiba professzor és alapítja meg az IIASA-Shiba Díjat, amely a japán Deming és az amerikai Baldrige Díj után a világ harmadik minõségdíja. (IIASA International Intstitute for Applied System Analysis Nemzetközi Alkalmazott Rendszerelemzési Intézet) A magyar kitérõ után térjünk vissza a Leanhez! Láthatjuk, hogy az események több szálon futnak. A Lean (az új menedzsment rendszer) már elfogadottá vált, sõt divattá kezd válni. Ez eredményezi azt, hogy aki valamit ad magára az elkezd a Leannel foglalkozni, nagyon tudományos munkák is születnek, bonyolult még a Six Sigmánál is matematizáltabb elméleteket és egyenleteket állítanak fel, csak lássa a világ, hogy mennyire értünk hozzá. (Lehet, hogy nem olvasták Ohno-t?) Sajnos, ez a folyamat a mai napig nem szûnt meg! A lényeg azonban az, hogy a TPS Lean néven teret nyert a világban, még ha nem is olyan formában, mint ahogyan azt kitalálták, mûvelték és folyamatosan fejlesztik. A Japán/Toyota Termelési Rendszer Japán már 1921-22-ben elküldi szakembereit az USA-ba és az Egyesült Királyságba, hogy tanulmányozzák a nyugati módszereket [9]. A kapcsolatok azonban a világháború következtében megszakadnak. A háború után Japán újjáépítése a gyõztes hatalmak érdeke is, hisz a gyors talpraállás segíthet az addigi társadalmi struktúrák demokratizálásában, ezért tevékenyen segítik a szigetországot. Így kerül sor Eiji Toyoda (1967 és 82 között a Toyota Motor Company elnöke) detroiti látogatására a Ford legnagyobb és legkomplexebb üzemében. Hazatérve, megbeszéli a tapasztalatait Taiichi Ohno-val (a gyártásszervezõ zsenivel), vagyis ekkor született meg a Toyota Production System. Felgyorsítja a fejlõdést a XX. század két legnagyobb minõségügyi gurujának, Demingnek és Jurannak Japánban végzett több éves munkássága is. A japán minõséget nem Deming és jómagam csináltuk, amit mi tettünk, csak az volt, hogy megadtuk a kezdõlökést és a helyes irányba tereltük a japánokat mondta Juran [10]. Termékeny talajra hullt a mag. A japán menedzsment-rendszernek Okada professzor idézett elõadása [9] alapján három nagy pillére van (amit egyszerûen a Japán Szentháromságnak szoktam említeni): az élethosszig tartó foglalkoztatás, a szenioritás elvén alapuló javadalmazás és elõmenetel, a társaságon belüli konszenzus a munkaadó és munkavállalók között. Okada megemlít egy negyediket is, az úgynevezett jóléti vállalatokat, ami annyit jelent, hogy a vállalat a dolgozóiknak és családtagjaiknak széleskörû lehetõségeket biztosít a mindennapi megélhetéshez és a szabadidõ eltöltéséhez. Ilyen elõzmények, és társadalmi meghatározottságok után jön létre a speciális Japán Menedzsment Rendszer, amelyrõl azt mondhatjuk, hogy egy, a miénktõl eltérõ kulturális alapokon nyugvó, hosszú idõ alatt kialakult filozófia tárgyiasulása, amely nem vált dogmává, hanem folyamatosan fejlõdik. Célja, hogy a gazdaságban minél több hozzáadott értéket termeljenek, ezáltal növeljék a társadalmi igazságosságot és valamennyi szereplõjének boldogabb jövõt biztosítsanak. Mint már említettük, ennek legmarkánsabb képviselõje a Toyota. E kis szociológiai kitérõ után térjünk vissza Taiichi Ohno-hoz. Könyvében [2], a belsõ borítón egy idõskálán láthatjuk a TPS egyes elemeinek, módszereinek fejlõdéstörténetét [11]. Csupán néhány példa ízelítõül: Just-in-Time (JIT a megadott idõre) indul 1949, gyártáskiegyenlítés kezdete 1950, gyors szerszámcsere még az órás idõskálán 1945-tõl, a vizuál-menedzsment bevezetésének kezdõ idõpontja 1950, 2 gépes kezelés, párhuzamos vagy L-alakú elrendezés már 1947-tõl. A Toyota Gyártási Rendszert egy házzal szokták jellemezni (1. ábra), amelynek alapja a Heijunka, azaz a termelés egyenletessé tétele, pillérei a JIT és a Jidoka (a hibamentes gyártás megvalósítása). De a ház nem igazán stabil, ha nincs meg a teljes, minden szintû elkötelezettség. A biztonságot fokozza az olyan ismert módszerek alkalmazása, mint az 5S, a TPM (teljeskörû haté-
2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG 5 selejt: a megelõzés helyett ellenõrzés, sok a javítás, újramegmunkálás. Nagyon sokan megemlítenek egy nyolcadik veszteségforrást is, ami a ki nem használt, de rendelkezésre álló humán erõforrást jelenti. Nem vesszük figyelembe a meglévõ szellemi kapacitást, szaktudást. Nem állítjuk szolgálatunkba az emberben természetesen meglévõ jobbítás iránti igényt. 1. ábra: a Toyota Ház, a TPS struktúrája kony karbantartás) vagy a SMED (10 perc alatti szerszámcsere). Ohno szerint a legnagyobb probléma az, hogy a folyamatokban nagyon sok olyan elem, lépés, technológiai megoldás található, amelyek semmilyen kapcsolatban sincsenek a vásárlók szükségleteinek kielégítésével. Ennek alapján egy folyamat teljesítménye a következõ egyszerû egyenlettel írható le: Összes munka = hasznos munka + haszontalan munka A haszontalan munka három fõ típusát tudjuk megkülönböztetni, ezeket a 3Mu-nak szoktuk nevezni, utalva a szó japán eredetére: MUDA: a folyamatainkban keletkezõ veszteségek, MURI: a folyamatainkban található természetellenességek, ésszerûtlenségek, MURA: a folyamatainkban meglévõ egyenetlenségek, kiegyensúlyozatlanságok. A mudáknak, a veszteségeknek Ohno szerint 7 fõ okát azonosíthatjuk: túltermelés: nem a vevõi igényeknek megfelelõen gyártunk, rátartunk, stb., várakozás: nem áll rendelkezésre az adott pillanatban a szükséges anyag, gép vagy információ, szállítás: a munkaerõ, az anyag, a szerszámok felesleges szállítása, rossz/felesleges/túlszervezett folyamat: többszöri ellenõrzés, rossz tûrések, készletek: mind nyersanyagból, félkész termékbõl, szerszámokból igen nagy (adott pillanatban szükségtelen) készleteket halmozunk fel, felesleges mozgások/mozgatások: a rosszul kialakított munkahelyeken ide-oda mozog az anyag, a szerszám és a dolgozó, A Lean alapelvei Womack és Jones folytatták munkájukat a Lean témakörben, és elõször 1996-ban jelenik meg A Lean gondolkodás címû könyvük, amit 1998-ban újra kiadnak [12]. Általános definíciót adnak a veszteségre: minden olyan tevékenység, amelyik nem állít elõ értéket. Úgy fogalmaznak, hogy az alapelvek alapelve a változásra való elkötelezettség és a veszteség-minimalizálás. Ez lefordítva egy vállalkozásra azt jelenti, hogy a megfelelõ dolgot kell elõállítani, a megfelelõ helyen, a megadott idõre és a megfelelõ mennyiségben, természetesen mindezt elsõre (további kísérletek, késések nélkül). Véleményük szerint a Lean gondolkodás öt alapelvben foglalható össze, ezek a következõk: pontosan specifikáljuk egy adott termék értékét, minden egyes termékre azonosítsuk az értékfolyamot, az érték folyamatoson haladjon elõre, megszakítás nélkül, az értékfolyamot a vásárló igénye húzza, törekedjünk a stabilitásra és a tökéletességre. A karcsúsított gyártással foglalkozó könyvek, elõadások az alapelvek lefektetése után az egyes eszközöket, módszereket ismertetik (kan-ban, JIT, TPM, 5S, stb.), leginkább konkrét példákkal, amelyek az alkalmazás szempontjából igen fontosak és hasznosak. Eddig még nem találkoztam olyan tárgyalásmóddal, ahol az alapelvek mögé próbálják besorolni a karcsúsított gyártás eszközeit, módszereit. Ennek az is lehet az oka, hogy egy ilyen tárgyalásmód nem lesz összhangban a Toyota-házzal. Hosszas gondolkodás után jutottam arra az elhatározásra, hogy megkísérlem az alapelvekre, mint vezérfonalra támaszkodó tárgyalást. A célom az, hogy megmutassam, az alapelveket milyen módon tudjuk a gyakorlatban realizálni. Az egyes módszerek, eszközök nem csak egyetlen alapelv részei lehetnek, ezeket azok mögé próbáljuk besorolni, amelyre véleményünk szerint a legnagyobb hatással vannak. Más alapelveknél
6 MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9 csupán megemlítjük õket. Biztosak vagyunk abban, hogy a tisztelt Olvasó még további variációkat fog felfedezni, amikor átgondolja a dolgokat, de leginkább akkor, amikor konkrét napi munkájában is alkalmazni fogja a megismerteket. 1. alapelv - Az érték Elemek: Mit akar a vevõ? Az érték fogalma A veszteségek okai Mit szeretne a vevõ? A válasz egyszerû: olyan terméket/szolgáltatást/információt, amelynek minõsége kielégíti valós és látens elvárásait, megfelelõ áron jut hozzá és az általa megkívánt idõpontban áll a rendelkezésére. Vagyis az árunak értéke csak a vevõ szempontjából van, és annyi az értéke, amennyire kielégíti a vásárlói elõbb említett kívánalmakat. Definíció szerint értékteremtõ (a hozzáadott értéket növelõ) tevékenységnek nevezzük azt, amikor az anyag/szolgáltatás/információ a vevõ elvárásainak megfelelõen változik a folyamatban. Még egyszerûbben, hozzáadott értéket növelõ tevékenység az, amikor az áru valamilyen mérhetõ (pl. fizikai, kémiai vagy informatikai formai vagy tartalmi funkció) változáson megy át. Ennek megfelelõen, nem növeli az értéket az a tevékenység, amely az áru funkciójának megváltozásával nem jár, de az eladó erõforrásait fogyasztja (pl. anyagmozgatás). A nem értékteremtõ folyamatlépéseket két kategóriába sorolhatjuk, szükséges és szükségtelen veszteségekre. Szükséges, de értéket hozzá nem adó tevékenység az alkatrészek szállítása, elsõ bekapcsolás a funkció ellenõrzésére stb., ezekkel együtt kell élnünk, de törekednünk kell részarányuk csökkentésére. Szintén értéket hozzá nem adó, de szükségtelen tevékenység, ha az alkatrészek szállítását több lépcsõben, több operátor igénybevételével oldjuk meg, a funkció vizsgálatára egyedi, redundáns módszereket használunk. A cél, a nem értéket hozzáadó tevékenységek minimalizálása illetve eliminálása. A folyamat megértését segítheti a 2. ábra. Meglepõ, de sajnos igaz, hogy folyamataink teljes idõszükségletének több mint 90%-ában nem értékteremtõ munkát végzünk. Vizsgáljuk meg a veszteségek keletkezésének lehetséges okait, röviden összefoglalva: az elvárások nincsenek világosan definiálva, a humán faktor hatása túl nagy (tévedések), a folyamatok és rendszerek nem hibamentesek, 2. ábra: az értékteremtõ folyamatok arányának növelése a folyamatok tér- és idõbelisége nem optimalizált, az átállítási és/vagy szerelési idõ túl hosszú, a berendezések és szolgáltatások kapacitása túl variábilis, a tervezés és/vagy ütemezés hiánya, nem áll rendelkezésre az anyag/eszköz/szolgáltatás/információ. Kifogásolható: munkamódszerek (elavult gépek, berendezések, stb.), morál, fegyelem (számonkérés, jutalmazás, stb.), információáramlás (eseti, nem szabályozott), a karbantartás minõsége (csak reaktív karbantartás), a beszállítók megbízhatósága (idõ, minõség, összetétel). 2. alapelv Az értékfolyam/értékáram (Value Stream) Elemek: Az értékáram Értékáram elemzés Megint kezdjünk egy definícióval. Az értékáram mindazon tevékenységek összessége, amelyek szükségesek az alapanyagok és információk termékké/szolgáltatássá/információvá történõ átalakításához és a vevõhöz való eljuttatásához. Elemei: anyagáram a beszállítótól a vevõig, a nyersanyagok átalakítása késztermékké, információáramlás, amely az elõbbi folyamatokat támogatja. Az értékáram-elemzés grafikusan szemlélteti, vizualizálja az információ- és az anyagáramlást, segít a veszteségek azonosításában és fejlesztési irányok kijelölésében. Az értékáram-elemzés, a folyamattérképezéshez hasonlóan, szabványos jeleket használ a folyamatok feltérképezésében, de a folyamatábra egyszerû szimbólumain kívül külön jelöli az anyag és információáramlást, tartalmazza a folyamatlépések aktuális mérõszámait, és külön
2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG 7 kijelöli azokat a pontokat, ahol a karcsúsító mûveleteknek létjogosultsága van. A 3. ábrán egy értékáram-térképet mutatunk be. Ez azt jelenti, ha a vevõm egy hét múlva kéri a 15 db árut, vállalkozásomban heti 5 nap és naponta 2 mûszak áll a rendelkezésre (mûszakonként 7,5 óra effektív idõvel számolva), akkor 5 óránként egy darab készterméknek kell elkészülnie. Az ütemidõt a teljes folyamat minden egyes lépésére meghatározzuk, ezt látjuk a 4. ábrán. 4. ábra: az ütemidõ az egyes részfolyamatokban 3. ábra: Értékáram elemzés A témát kimerítõen tárgyalja Rather és Shook könyve [13]. 3. alapelv - A folyamatos áramlás Elemek: Az ütemidõ Heijunka Egy darabos áramlás Cella-rendszerû gyártás Jidoka A Lean harmadik alapelve arra utal, hogy a termékelõállítási folyamatnak nem szabad megállnia semmilyen okból sem mert az már muda. Hogyan tudom ezt elkerülni? Az elsõ, a legfontosabb dolog, hogy tudjam, a vevõ igény alapján, hogyan ütemezzem a termelést, hogy a megadott idõre vevõm megkapja az árut, de felesleges raktárkészletet se halmozzak fel. Ebben segít az ütemidõ, vagy taktusidõ (tact time) kiszámítása. Ehhez csak a vevõi igényt és a rendelkezésre álló idõkeretet kell tudnom. A ütemidõ definíciója: Ütemidõ (T/T)= rendelkezésre álló idõ vevõi igény 75 óra 15 db = 5 óra/db = Megállapíthatjuk, hogy a folyamat egyes lépései nincsenek kiegyensúlyozva, a vevõi igények kielégítése nem látszik problémamentesnek. Ebben segít a Toyota ház egyik pillére a Heijunka. Klasszikus kaizen elveket alkalmazva, egyes lépéseket átcsoportosítunk, másokat megszüntetünk, vagy egyszerûsíthetünk, a folyamatlépéseket úgy alakítjuk, hogy mindegyik megfeleljen az ütemidõnek, így a folyamatban meglévõ mudákat megszüntethetjük. Ezt látjuk az 5. ábrán. 5. ábra: az ütemidõ alapján kiegyensúlyozott folyamat A kiegyensúlyozás egyik nehezebb, de a napi gyakorlatban általánosan elõforduló problémája, hogy a vevõk egy adott gyártási periódus alatt különbözõ termékösszetételt kívánnak, amelyet ugyanazon a gyártósoron tudunk elkészíteni. A veszteségek elkerülése érdekében a gyártósorra meg kell határozni az optimális szekvenciát, azaz milyen sorrendben kell gyártásba venni az egyes termékfajtákat. Lássuk a 6. ábrát! A gyártás folyamatosságát nagymértékben befolyásolja, hogy a termelés milyen tételnagyságokra van optimálva. Általánosságban elmondhatjuk, hogy a nagyobb tételek esetén az átfutási idõ hosszabb, a raktárkészletek nagyobbak és mindez igen nagy gyártó és raktározási terület-
8 MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9 6. ábra: a termelési folyamat kiegyensúlyozása változó termékösszetétel esetén igényt is kíván. A megoldás az egy darabos áramlás, ami one-piece-flow néven ismeretes. Az egy darabos gyártás megvalósítása azonban feltételeket is szab, multifunkcionális dolgozókkal kell rendelkezni, képesnek kell lenni a gyors termékváltás által igényelt gyors átállásokra, a munkafolyamatoknak szabványosítottnak kell lenniük, beleértve ezek világos és érthetõ dokumentáltságát, és ezek elérhetõségét. De mit lehet tenni abban a helyzetben, amikor a késztermék 10-20 teljesen hasonló részegység összeszerelésébõl jön létre? Ekkor egyetlen rendelésen indítják a pl. 15 darab részegységet. Azonban, ha egyetlen darab nem felel meg az elõírásoknak, akkor annak a gyártását újra kell indítani, a maradék 14 db szükségtelenül várakozik. Itt is a one-piece-flow a megoldás, bármennyire is furcsa. Vágjuk ketté a folyamatot, elsõ része a részegységek gyártása egy darabos áramlással (illetve értelmes mennyiségben mondjuk szállítási egységenként), majd a kész részegységek egy szupermarketbe kerülnek, ahonnan az összeszerelés, mint a folyamat második része hívja le õket, és készíti el a végterméket. Ezzel ez egy (vagy néhány) darabos gyártással a tételgyártáshoz képest jóval kisebb raktárkészlet szükséges, azaz a one-piece-flow még ezekben az esetekben is alkalmazható. Az egy darabos gyártás megvalósításának egyik legnagyobb gátja nem a folyamatban résztvevõ szervezetek, illetve azok személyeinek a módszer alkalmazásával szembeni ellenállása, hanem a vállalatirányítást segítõ(?) MRP-szoftverek rugalmassága. Sok esetben a szoftverváltoztatás költsége többszörösen meghaladja az áttérésbõl adódó nyereséget (bár hosszabb távon mindenképpen elõnyös lenne a változtatás). Ez irányú tapasztalataimat vezetõ magyar szakértõk is megerõsítették [14]. A folyamatos gyártás megvalósításának egy újabb lehetséges módja a cella-rendszerû gyártás, ami azt jelenti, hogy a gyártást egy jól körülhatárolt részre telepítjük, ahol a valós folyamat a legegyszerûbben megvalósítható. Ezzel a helyigényt minimalizálhatjuk, aminek következtében a mozgatások lerövidülnek, kisebb készletekkel kell dolgoznunk, kevesebb, de jobban képzett operátorra van szükségünk. Amellett, hogy a dolgozók személyesen is profitálhatnak a több munkafolyamatra való alkalmasság elérésébõl, nõ közöttük az együttmûködési készség. A multifunkcionalitás elterjedése a kaizen eredményességét és hatáskörét is kiterjeszti. A harmadik alapelv, a folyamatos gyártás tárgyalásakor ismereteket szereztünk az alap, a Heijunka természetérõl és módszereirõl. Úgy gondoljuk, hogy ezen alapelv attributuma a Toyota (vagy Lean) ház jobboldali pillére, a Jidoka is. A Jidoka angol megfelelõje az autonomation összetétel, amely az autonom[ous oper]ation szavakból ered. Az automatizálás egyik formája, amelyben a gépsor ellenõriz minden egyes terméket annak legyártása után és leállítja a gyártást, ha hibát észlel. A Toyota kiterjesztette a jidoka jelentését arra, hogy az tartalmazza az összes dolgozó felelõsségét a hasonlóan végzett munkafeladatok ellátása területén, ellenõrizve minden legyártott terméket, a hiba észlelése után pedig addig nem készítenek további terméket, amíg a hiba okát meg nem határozták és ki nem javították. A lényeg: hibás termék nem mehet a következõ folyamatba. Állítsuk meg a folyamatot, hogy soha ne kelljen megállnia mondta Ohno. 4. alapelv A húzó gyártás Elemek: JIT (Just-in time) A toló gyártás A húzó gyártás Kan-ban Szupermarket A 4. alapelv lényege, hogy a gyártás célja nem az, hogy raktárra termelünk, és majd onnan elégítjük ki a vevõket, hanem az, hogy a vevõ igényei szerint gyártunk, nincs felesleges raktárkészlet. A Just-in-time a Toyota-ház egyik pillére, azt jelenti, hogy a tevékenységet a vevõ igénye vezérli, csak azt gyártjuk, amit a vevõ kér, ezért mindenhol csak annyi erõforrás van, amely a vevõi igény kielégítéséhez szükséges. Just-in-time lényege, hogy a szükséges anyag/erõforrás/információ, a szükséges helyen, a szükséges mennyiségben, a megadott minõségben, a vevõ (akár külsõ, akár belsõ) által megkívánt idõpontban rendelkezésre áll. Megvalósításához nemcsak egyes, már ismert módszerek, de újak bevezetése is szükséges: húzó
2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG 9 gyártás, egy darabos gyártás, ütemidõs gyártás (heijunka, szupermarket, kan-ban, cella-rendszer, SMED). A toló gyártás rendszere azt jelenti, hogy elõrejelzés és nem vevõi igény alapján gyártunk, az erõforrásokat betoljuk a rendszerbe, és a termék elõállítása mindaddig folyik, amíg az erõforrások rendelkezésre állnak. Mivel nem a vevõi igény dominál, nõ a felesleges készlet. Ha valamelyik folyamatlépésben probléma lép fel, feltorlódnak a készletek. A toló gyártás menetét láthatjuk a 7. ábrán. 7. ábra: a toló gyártás folyamata A húzó gyártás rendszere pontosan ellentétesen, a gyártás vevõi igény alapján mûködik, a következõ munkaállomás húzza maga után a gyártást, amikor erre a megfelelõ jelzést (pl. kanban) megkapja. A kezdõ jel a vevõi igény megjelenése. Ez mutatjuk be a 8. ábrán. 8. ábra: a húzó gyártás folyamata A húzó gyártás alapfeltétele a kan-ban alkalmazása. A kifejezés látható jel -ként fordítható. Ötletét Ohno egy amerikai szupermarketbõl vette, ahol az árúhoz tartozott egy kis azonosító, amit a pénztáros levett és gyûjtött. A raktáros idõnként megnézte az azonosítókat, és ha megfelelõ számú összegyûlt, akkor a raktárból feltöltötte a polcokat. A kan-ban szerepe többszörös, vizualizálja az igényt (mibõl, mennyit, hova), megakadályozza az anyaghiányt, csökkenti a gyártásközi készleteket, megakadályozza a túltermelést. A kan-ban kezdetben kártyaként indult, de manapság már nagyon sok ötletes formája létezik. A kan-ban több fajtáját ismerjük, egyik ilyen a gyártási kan-ban, amikor a gyártás elindítására vagy befejezésére használják, a másik a rendelési kan-ban, amikor a folyamatos anyagellátásra használják, és természetesen létezik az integrált változat is. A szupermarket általánosan két mûvelet közötti (kis)mennyiségû stratégiai készletet jelent, amelybõl a következõ munkaállomás húz. A szupermarketek készletszintjét az ütemidõ határozza meg. 5. alapelv Stabil mûködés/tökéletesítés A stabil mûködés alapja: a szabványosított munkafolyamat (Standard Work) A szabványosított munkafolyamat az adott idõben ismert legjobb folyamat vagy eljárás, ahol az emberi és technikai erõforrások elõírt mûködése és kereszthatásaik eredménye bármikor ismételhetõ, és ezáltal a folyamat maximális termelékenysége biztosítható. A szabványosított munkafolyamatnak három lényeges eleme van: ütemidõ, mûveleti sorrend, szabványosított gyártásközi készlet (Standard Work-in-Process SWIP). A munkafolyamat szabványosításának három fõ eleme van: termelési kapacitás táblázat (Production Capacity Table), szabványosított munkafolyamat kombinációslap (Standard Work Combination Sheet), szabványosított munkalap (Standard Work Sheet). A termelési kapacitás táblázat elkészítésének az a célja, hogy valós képet kapjak a termelési munkafolyamatokban rendelkezésre álló emberi és technikai erõforrások kapacitásairól. Ezek után a vevõi igények ismeretében (ütemidõ kiszámítása) már megmondható, hogy pontosan milyen és mekkora technikai (gépi) és emberi (operátorok száma) forrás szükséges a feladatok elvégzéséhez. A szabványosított munkafolyamat kombinációs-lapot operátoronként készítjük el, tehát ez lényegében az operátor munka- és idõbeosztása. Feltüntetjük az egymás utáni munkafolyamatokat, ezek elvégzéséhez szükséges kézi és gépi idõket, várakozásokat, majd ezt Gantt-ábra szerûen vizualizáljuk, külön szimbólumokkal jelölve a különféle munkafázisokat. Míg a szabványosított munkafolyamat kombinációs-lap az egyes munkafázisok folyamatát, egymásutániságát az idõ függvényében írja le, addig a szabványosított munkalap ugyanezt az alaprajzon ábrázolja. Ezt is operátoronként készítjük el, az egyes berendezések sematikus
10 MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9 alaprajzán még azt is feltüntetjük, hogy ott mennyi az elõírt gyártásközi készlet. Itt nem beszélünk róla, de a szabványosított munkafolyamatnak szerves részei a folyamat elvégzésre vonatkozó munkautasítások és ellenõrzési utasítások stb. is. A tökéletesítés alapjai: Kaizen 5S Kaizen a Lean elterjedése óta ezt a japán kifejezést használják ma már minden fejlesztésre, függetlenül annak tartalmától, eltérve annak eredeti jelentésétõl. A kai (változtatás) és a zen (jó) szavakból keletkezett és folyamatos, kis lépésekben történõ fejlõdést, fejlesztést jelent. A kaizen egy filozófia, Masaaki Imai, akit a kaizen atyjának tekintünk, úgy fogalmazta meg, hogy folyamatos, véget nem érõ fejlesztést jelent, a kis dolgokat jobban csinálni, kitûzni és elérni az egyre magasabb színvonalat. [15], [16], [17]. A karcsúsított gyártáson belül a mai gyakorlatban a kaizen alkalmazásának két eltérõ vonalát tudtam azonosítani: klasszikus kaizen, Lean kaizen. A klasszikus kaizen kategóriájába sorolom a dolgozók bevonásának kétféle módját: egyéni kaizen: egyéni dolgozói javaslat a rendszer keretein belül, csoportos kaizen: az Ishikawa által a 60-as években bevezetett minõségi körökön alapuló, kezdetben feladatorientált, majd önállósuló, irányított dolgozói kezdeményezés. 9. ábra: A kaizen A Lean megjelenésével a kaizen tevékenységnek egy új formája jött létre (a TPS-ben nem is létezett), amely a klasszikus kaizen folyamatot próbálja idõnkénti kisebb ugrásokkal felgyorsítani. Ezt különbözõ elnevezésekkel illetik kaikaku, Kaizen-blitz, Kaizen Workshop, Lean Action Workout. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy egy probléma megoldására kisebb, 5-7 fõs csapatokat szerveznek, amelyek megfelelõ elõkészítés után általában egy héten keresztül csak az adott problémával foglalkoznak. A csapatokban egyaránt részt vesznek operátorok, mérnökök, nagyon gyakran a területet nem mélységében ismerõ szakemberek is. Ezt próbáljuk bemutatni a 9. ábrán. A General Electric alkalmazza a kaikakunak nevezzük továbbra is így egy speciális formáját, az úgynevezett Shingi AWO-t (shingi better way jobb/hasznosabb út), amikor egy japán szakértõ, a sensei (tanító) segíti tanácsaival a különféle problémák megoldásán dolgozó csoportokat. Véleményem és tapasztalataim szerint, ha az ilyen események jól elõkészítettek, akkor valóban komoly eredményeket hozhat egy ilyen megmozdulás, és jól kiegészíti a klasszikus kaizen tevékenységet. Fontos azonban azt is észrevenni, hogy a kaikaku csak egy eszköze a Lean tevékenységnek. Azoknál a vállalkozásoknál, ahol a Leanalkalmazás csupán erre épül (sajnos láttam már ilyet is), ott nem értették meg a Lean lényegét, és természetesen a pozitív irányú változások is elmaradnak. Az 5S-rendszer alkalmazásának célja a munkahelyi rend, a tisztaság, a tisztántartás, az átláthatóság, a szervezettség, a rendtartás, a munkaterület és az eszközállomány karbantartottságának magas színvonalú biztosítása, folyamatos fejlesztése. Az 5S elemeinek jelentéstartalma: SEIRI: a szükségtelen dolgok eltávolítása a munkaterületekrõl, SEITON: a tárgyak és eszközök helyének meghatározása és jelölése, SEISO: a munkahely tisztaságának biztosítása, SEIKETSU: az elsõ 3S szabványosítása és fenntartása, SHITSUKE: jó munkamorál, fegyelem, nevelés, folyamatos fejlesztés. Az 5S elõnyeit az alábbi 10 pontban lehetne összefoglalni: 1. A kevesebb baleset növeli a biztonságot! 2. A zéró hiba magasabb minõséget hoz! 3. A nulla veszteség alacsonyabb költséget jelent! 4. A kevesebb meghibásodás növeli a gépek jobb kihasználását! 5. A nulla átállási idõ szélesebb termékválasztékot hoz!
2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG 11 6. Az idõre történõ szállítás magasabb megbízhatóságot jelent! 7. A nulla reklamáció nagyobb bizalmat és hitelt hoz! 8. A nulla deficit a társaság növekedését hozza! 9. Hozzájárul a szervezet aktivizálásához és a morál javításához! 10. Elõsegíti a vállalat arculatának és hírnevének javítását! Már a Toyota-ház esetében is láthattuk, hogy az 5S alkalmazása szinte elengedhetetlen a karcsúsított gyártás eredményes mûveléséhez. A módszer eléggé elterjedt már hazánkban is, ezért, valamint amiatt, hogy részletesebb kifejtése meghaladja e cikk kereteit, csupán néhány ezzel kapcsolatos irodalomra utalunk. [18], [19], [20], [21] A tökéletesítés eszközei: Teljeskörû, hatékony karbantartás (TPM) Gyors átállás A vizuális menedzsment (Visual Management) Hiba elleni védelem (Poka-Yoke) A teljeskörû hatékony karbantartás (TPM) célja, hogy a folyamatokban alkalmazott berendezések a folyamat egésze alatt biztonságosan üzemeljenek, megszakítás nélkül legyenek képesek az elvárt szinten biztosítani a folyamat kimenetének minõségét. Egyszerûbben: a cél az, hogy a folyamatban ne legyen meghibásodás, leállás, ne legyen selejt, ne legyen baleset, vagyis minden lehetséges veszteséget a nullára kell csökkenteni. A TPM alkalmazása megköveteli a termelési, a fenntartási és adminisztrációs rendszer fejlesztését, mely munkából mindenki, minden szinten kiveszi a részét. A TPM-nek nyolc alappillérét, alapelvét szokták megemlíteni: 1. öntevékeny karbantartás, 2. céltudatos és folyamatos fejlesztés, 3. tervezett karbantartás, 4. folyamatos képzés és motiváció, 5. berendezés- és termék-menedzsment a korai fázisban, 6. minõségfejlesztés, beépített minõség, 7. az adminisztrációs feladatok fejlesztése, 8. biztonságos munkakörnyezet. A TPM legfontosabb mérõszáma az úgynevezett általános berendezéshatékonyság OEE (Overall Equipment Efficiency), melynek kiszámolási módja a következõ: OEE (%) = a berendezés rendelkezésre állása (%) teljesítmény-hatékonyság (%) minõségi kihozatal (%) Akkor mondjuk egy berendezésre, hogy elfogadható, ha az OEE nagyobb, mint 85%. Használatos mérõszámok még a meghibásodások közötti átlagos idõtartam, angol rövidítéssel az MTBF, (Mean Time Between Failures) és a nem tervezett meghibásodások javításának átlagos idõtartama, az MTTR (Mean Time to Repair), amelyeket valamilyen idõegységben mérünk. Eddigi tapasztalataim alapján az MTBF és az MTTR nem a legmegfelelõbb mérõszámok egy berendezés jóságának a vizsgálatára. Kidolgoztam egy olyan módszert, amely azt vizsgálja, hogy a meghibásodások között eltelt idõtartamok milyen statisztikai eloszlást követnek, amennyiben ezt meghatároztam, akkor a meghatározott eloszlás paraméterei segítségével kiszámolom, hogy az általam megadott idõintervallum alatt (pl. egy hét) mi a valószínûsége annak, hogy legalább egy meghibásodás bekövetkezik (PoF Probability of a Failure). Ugyanezt a módszert alkalmazom, amikor az MTTR helyett bevezetem a legvalószínûbb javítási idõ fogalmát (MPRT Most Probable Repair Time), csak itt az eloszlás sûrûségfüggvényének a maximumát határozom meg [22]. A TPM ma önálló tudomány, a Lean bevezetés és alkalmazás azonban nem lehet teljes mértékben eredményes a TPM használata nélkül. Az egyik termékrõl a másik termékre való gyors átállás megvalósítása elengedhetetlen része az egy darabos, folyamatos, húzó gyártás alkalmazásának. A gyors átállások kifejlesztése az autóiparból indult, ahol a karosszériaelemek préselésekor a szerszámcsere esetenként több mûszakot is igénybe vett, kezdetben ezt az idõt csökkentették néhány órára, majd Shigeo Shingo akit a XX. századi japán ipari menedzsment legnagyobbjai között tartanak számon bevezette a tíz percben belüli szerszámcserét (Single Minute Exchange of Die SMED) [23]. A SMED példáján keresztül mutatjuk be, hogyan lehet megvalósítani a gyors átállást. Definíció szerint az átállás folyamatában belsõ mûveleteknek nevezzük azokat a tevékenységeket, amelyek csak a gép kikapcsolt állapotában végezhetõk el, külsõ mûveleteknek azokat, amelyeket akkor is lehet végezni, amikor a gép még vagy már mûködik. Az átállási folyamatról egy értékáram elemzést végzünk, amit például egy videofelvétel elkészítésével, és kiértékelésével tudunk megtenni. A célunk az, hogy a belsõ mûveletek közül a lehetségeseket külsõbe tegyük át, a feltétlenül
12 MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9 szükséges belsõ mûveletek idejét pedig minimalizáljuk. A fejlesztésben igen nagy szerepe van a kaizen alapelvek alkalmazásának. A vizuális menedzsment célja, hogy a folyamatok láthatóvá tételével biztosítsa a veszteségek felismerését, kiküszöbölését és megelõzését. Ezt nagyon különbözõ módon tudják elérni, pl. a vezetés szintjén termelési táblákat (production board) alkalmaznak, amelyrõl rögtön látható, hogy mennyire sikerült az elvárásokat teljesíteni. A termelési folyamatok szintjén anyaglokátorokat jelölnek ki, amelyek telítettsége illetve üressége szintén információt közöl, és intézkedést követel. Ugyancsak ide tartoznak a különbözõ, már említett kan-ban kártyák, amelyek az alkatrészforgalmat vizualizálják és irányítják. A gépek mûködésérõl az úgynevezett andon lámpák segítségével kaphatunk információt, zöld, ha a gép termel, piros, ha hiba miatt áll, zöld-sárga, ha szerszámot cserél. Volt alkalmam látni olyan andon lámpát is, amelyik a minõségellenõrt vagy raktárost hívta különbözõ színeivel. A vizuális menedzsment nagyon erõsen kapcsolódik valamennyi Lean elemhez, 5S/SEITON, kan-ban, jidoka stb. A hiba elleni védelem (mistake proofing vagy poka-yoke) nem egy konkrét módszer, hanem szintén filozófia, amelyet szintén Shigeo Shingo nevéhez kötnek. Egyszerûbb esetben azt jelenti, hogy amennyiben a hiba (defect) bekövetkezett, akkor azt észleljük, és a hibás terméket ne engedjük tovább. A következõ szinten észleljük azt, hogy hibalehetõség (error) fennáll, de megakadályozzuk a hiba bekövetkeztét. Az igazi hiba elleni védelem az, amikor feltárjuk a lehetséges hibaforrásokat és a gyökérokok megszüntetésével megakadályozzuk a hibalehetõségeket és ennek következtében a hibák bekövetkeztét. Hibamegelõzõ módszerek: leállítás (pl. határoló kapcsolók, addig nem indul a gép, amíg a hiba nincs javítva), szabályozás (ellenõrzõlisták, terelõkorlátok, anyagjellemzõk mérése, aszimmetrikus alkatrészek), figyelmeztetés (fény és/vagy hangjelzés, figyelemfelhívó üzenet). Összefoglalás Mi is az a Karcsúsított Gyártás, azaz a Lean? Hogyan alakult ki? Milyen eszközei vannak? Ezekre a kérdésekre kerestük a választ a dolgozat elején. Ha nem is teljes mélységében, de talán sikerült a tisztelt Olvasónak egy képet kapnia napjaink egyik legelterjedtebb termelékenységfejlesztési irányzatáról. Megállapíthatjuk, hogy a Lean nem egy jól pontokba szedhetõ, kompakt módszer, mint például a Six Sigma, hanem inkább egy filozófia, melynek lényege a folyamatok veszteségeinek feltárása, ezek minimalizálása illetve eltüntetése. Ezért is törekedtünk arra, hogy a használatos módszereket, eszközöket az alapelvek mögé sorakoztassuk fel. Világosan kitûnik, hogy ezen módszerek és eszközök szintén filozófiai tartalommal bírnak, egymásból következnek, és nem mindig eldönthetõ, hogy melyik melyikbõl következik. Ugyancsak kiviláglik, hogy ezek sem kõbe vésettek, hanem a helynek, a folyamatnak megfelelõen változnak és fejlõdnek. Szándékosan nem hangsúlyoztuk, hogy a Lean az autóipar terméke, ott a legelterjedtebb, majd a valós tömeggyártások következnek. Ezzel az volt a célunk, hogy az Olvasó gondolatban próbálja meg a saját folyamataira értelmezni ezt a filozófiát, módszereket és eszközöket. Sokan azt állítják, csak a tömeggyártásokban alkalmazható. Személyes tapasztalatom azonban az, hogy az alapelvek ugyanúgy érvényesek az egyedi gyártásokban is, csak jól át kell gondolni a folyamatokat és a megfelelõ eszközöket kell alkalmazni. Aki érdeklõdik a Lean iránt és az interneten vagy a szakkönyvek között keresgél, egy újabb irányzattal találkozhat, ez pedig a Lean Six Sigma [24]. Mint az idézett könyv címe is mutatja, a Six Sigma minõséget a Lean gyorsaságával kombinálják. Az ajánlat csábító, de ehhez meg kellene ismerni a Six Sigma irányzatot is. Ezek után lehetne megkeresni a Lean és a Six Sigma közös metszeteit és különbségeiket, eltéréseiket. Ezen témák részletes kifejtése azonban már meghaladja e cikk kereteit**. Hivatkozások, felhasznált irodalom: [1] J. P. Womack, D. Jones, D. Roos: The Machine That Changed the World Harper Perennial, 1990, ISBN 0-06-097417-6 [2] T. Ohno: Toyota Production System - Beyond Large-Scale Production Productivity Press, 1988, Portland, Oregon, ISBN 0-915299-14-3 [3] G. Pall: A karcsúsítás módszerei és eszközei EOQ MNB Szeminárium, Budapest, 2006. május 23. Elõadás + Jegyzet ** Errõl bõvebben lásd a 2007/6. számunkban dr. Aschner Gábor Ph.D. cikkét. (szerk.)
2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG 13 [4] Dr. Németh Balázs a Fitneszprogram címû írásban Figyelõ, LI. Évfolyam, 2007. március 29. p.52 [5] A. R. Tenner, I. J. DeToro: TQM - Teljeskörû Minõségmenedzsment, Mûszaki Könyvkiadó, Budapest, 1998, ISBN 963-16-3043-9 [6] Tóth Cs. L.: Six Sigma - Húsz éve töretlen siker EOQ-MNB Minõségügyi Szakemberek Szintentartó Tanfolyam, Budapest, 2007. március 5., Elõadás + jegyzet [7] P. L. Johnson: ISO 9000, Hogyan feleljünk meg az új nemzetközi szabványoknak? Panem-McGraw Hill, Budapest, 1997, ISBN 963 545 149 0 [8] Mátrai N.: Az AOTS programok eredményei és tanulságai Magyar AOTS Társaság szakmai rendezvény, Budapest, 2007. március 28. [9] K. Okada: Japanese Management System in Retrospect and Perspective Budapest, 2005. szeptember, Elõadásanyag [10] S. R. Schmidt, M. J. Kiemele, R. J. Berdine: KBM - Knowledge Based Management, Air Academy Press & Associates, 1999, ISBN 1-880156-05-9 [11] Tóth Cs. L.: Lean - a XXI. század vállalata EOQ-MNB Minõségügyi Szakemberek Szintentartó Tanfolyam Budapest, 2007. március 5., Elõadás + jegyzet [12] J. P. Womack, D. Jones: Lean Thinking Free Press, 1998, ISBN 0-7432-4927-5, [13] M. Rother, J. Shook: Learning to See (Value Stream Mapping) The Lean Enterprise Institute, 2003, ISBN 0-9667843-0-8 [14] Németh István (Controlling Kft): magánközlemény és konferencia hozzászólások [15] Bessenyey B., Mátrai N.: Mit jelent a KAIZEN Magyarországon? Papír és Nyomdaipari Mûszaki Egyesület, FÓRUM a MINÕSÉGRÕL Budapest, 2006. június 8. Konferencia CD Kiadvány [16] M. Imai: KAIZEN, The Key to Japan's Competitive Success McGraw-Hill/Irwin; 1986, ISBN 10: 007554332X [17] http://www.kaizen-institute.com [18] H. HIRANO: Putting 5S to Work, PHP, Tokyo, 1993 [19] H. HIRANO: 5S for Operators, Productivity Press, New York, 1996 [20] VINCZE A: 5S, Magyar Termelékenységi Központ, Budapest, 1999 [21] TÓTH Cs. L., MÁTRAI N., FEHÉR O.: Az 5S bevezetése a General Electric Hungary Rt. Energy Divíziójában, Minõség és Megbízhatóság, XXXVIII. évfolyam, 5. szám. pp246-251. [22] Tóth Cs. L.: eddig publikálatlan eredmény [23] S. Shingo: A Revolution in Manufacturing: The SMED System Productivity Press, 1985, ISBN: 0-915299- 03-8. [24] M. George: Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed McGraw Hill, 2002, ISBN 0-07-138521-5 [i] Kaizen Manager Tréning, Kvalikon Kft. tréninganyag, 2004. [ii] Lean Manufacturing Tréning, Kvalikon Kft. tréninganyag, 2005. [ii] Lean Menedzsment - vezetõi tréning, Banor Bt tréninganyag, 2005. [iii] IV. (2003), V. (2004), VI.(2005) Magyar Termelékenységi Konferencia [iv] Nyomtatott elõadásanyagok Management Consulting Training Course, Magyar Termelékenységi Központ tréninganyag, 2004 [v] Corporate Management for Hungary (HUCM-2) AOTS tréninganyag, Yokohama, Japán, 2004. [vi] Mihályi Zoltán: személyes beszélgetések egy japán (AOTS) tanulmányútról [vii] Lencsés Gergõ: A Lean gyártás bevezetése a GE Energy fúvóka gyártó és felújító üzemében, 2005-ben csoport kategóriában IIASA-Shiba díjat nyert pályázat Magyar Minõség, XVI. Évfolyam, 2. szám, 2007. február pp26-27. [viii] Tóth Cs. L.: Statisztika a Karcsúsított Gyártásban Papír és Nyomdaipari Mûszaki Egyesület, FÓRUM a MINÕSÉGRÕL Budapest, 2006. június 8. Konferencia CD Kiadvány, Elõadás [ix] Gordos G: Karcsú termelés bevezetése a BOS-nél Lean Fórum, Kvalikon Kft, Német Magyar Képzési Központ Budapest, 2007. január 23. Fórum Kiadvány, Elõadás
14 MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9 Új szemléletmód LEAN Manufacturing a National Instrumentsnél (NI) Szekernyés Zoltán* A National Instruments közel 4300 dolgozót foglalkoztat a világ több, mint 40 országban, számítógép alapú mérésben és automatizálásban, a Fortune magazin felmérése szerint a 100 legjobb amerikai vállalat egyike már 8 éve. A debreceni gyár az NI elsõ, Egyesült Államokon kívüli gyártási telephelye, 2001-ben alakult, mára a cég teljes termelésének közel 90%-át adja. Ezért is volt célszerû itt kezdeni a Lean Manufacturing bevezetését, melynek gyakorlati tapasztalatairól és buktatóiról szól a következõ cikk. A Lean Manufacturingrõl (= karcsú gyártás) a Magyar Minõség korábbi számaiban már jelentek meg cikkek (dr. Aschner Gábortól 2007. júniusban, Tóth Csaba Lászlótól pedig februárban), így kérem engedjék meg, hogy csak röviden foglaljam össze a lényegét! A Lean tulajdonképpen nem más, mint a Toyotától származó olyan gyártási filozófia, amely a versenyelõny egyik legfontosabb forrását jelenti ma az iparban. Célja, hogy a vevõknek a legjobb minõségû terméket szolgáltassa, a legrövidebb idõ alatt, a legkisebb költségráfordítással. Szemben azonban a hagyományos folyamatfejlesztési módszerekkel, ahol a fejlesztõ csoportok ösztönösen is igyekeznek a tényleges értékteremtõ mûveletekre fókuszálni és olyan megoldásokat találni, melyekkel azokat gyorsabban és hatékonyabban lehet elvégezni, a Lean gondolkodásmód szerint a cél: megérteni és eltávolítani a veszteségeket, tehát nem többet és gyorsabban, hanem okosabban kell dolgoznunk. A veszteségek hét megjelenési formája, melyekrõl már sokan, sok helyen írtak, így ezeket nem fejtem ki: Hibák Defects Túltermelés Overproduction Készletek Inventory Mozgás Motion Szükségtelen mûveletek Over Processing Szállítás Transportation Várakozás Waiting Az NI és a Lean Joggal feltehetõ a kérdés, hogy miért éppen a Lean-t választotta az NI menedzsmentje? Mert ez a gyártási szisztéma kevesebb munkaerõt, gyártási területet, tõkebefektetést, anyagot és idõt igényel, mint a hagyományos tömeggyártás. A Lean szervezet gyorsan és rugalmasan képes reagálni a vevõk igényeire miközben a lehetõ leghatékonyabban használja a rendelkezésre álló erõforrásait. A Lean-kultúra a folyamatos fejlõdés kultúrája. Bevezetésével megvalósítható a debreceni gyár küldetése, egy gyártási kiválósági központ létrehozása, hiszen a Lean és a TQM filozóifia alapelemei tükrözõdnek vissza az NI Mûködési Jövõképében, mely szerint célunk a kiválóság elérése egy olyan szervezet kialakításával, ahol minden munkatársunkat, minden nap az a hitvallás hajtja, hogy a jó nem elég jó, ezáltal fókuszálva a folyamatos fejlõdésre a minõség, a költségek és a kiszolgálás területén. Összefoglalva ez volt az a motiváció, ami miatt az NI elkezdte a Lean alkalmazását. Cégünk vezetése felismerte, hogy azon a globalizálódó, egyre gyorsuló piacon, ahol az NI ma piacvezetõ, a Lean a vezetõ pozíció megtartásának de ha tetszik a túlélésnek eszköze. A bevezetés folyamata és buktatói vezetõi szemmel: Mint minden változás sikere, a Lean-kultúra megteremtése is elsõsorban az embereken áll, vagy bukik. Errõl Art Byrne, Wiremold CEO-ja így nyilatkozott: It s a people issue. That s why it s so hard. Getting people to change to do things differently than they have done them is really, really hard **. Ezért elsõdleges szempont a management szerepe és a megfelelõ szervezeti háttér megteremtése. * Quality Manager, NI Hungary ** Az emberektõl függ. Ezért igen nehéz. Az embereket változtatásra bírni hogy másképpen tegyék a dolgukat, mint eddig ez valóban igen nehéz.
2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG 15 Hagyományos vezetõi szemlélet Lean vezetõi szemlélet Kulcsszavak Fókusz a rövidtávú, pénzügyi eredményeken Gyártsunk! (push) Helyi optimalizálás (érték növelése) A szabványosítás behatárolja a kreativitást Hosszú távú filozófia Azt gyártsuk, amit a vevõ kér (áramlás, húzás) Átfogó optimalizálás (veszteség csökkentése) A szabványosítás lehetõvé teszi a folyamatos fejlõdést Vállalatok társadalmi felelõsségvállalása (CSR) Vevõközpontúság Rendszerben gondolkodás Standard Work Rejtsük el a problémákat Tegyük a problémákat láthatóvá Visual management Nem állhatunk meg! Állj meg és javítsd ki a hibát Jidoka Az emberek kötelezettséget jelentenek Az emberek értékek Emberi tõke A vezetõ fõnök A vezetõ tanító Y elmélet. Bízz, de ellenõrizd Nézzük a mérõszámokat (eredményeket) Nézzük a helyszínt (a folyamatokat) Gemba walk menj és lásd Ki? Miért? Gyökérok elemzés Gyors terv, lassú kivitelezés Szakértõk és specialisták oldják meg a problémákat. Lassú tervezés, gyors megvalósítás A problémamegoldás mindenki feladata 1. ábra: 12 paradigma (forrás: Gemba Research LLC.) Policy Management (Hoshin Kanri), consensus Bevonás, önirányító csapatok A vezetõk fõ feladata a Lean átalakulás integrálása a stratégiába, ennek kommunikálása, a bevezetéshez szükséges erõforrások biztosítása, a változás támogatása (személyes példamutatással is!), valamint természetesen a rendszeres kontroll. Itt fontosnak tartom ismét hangsúlyozni, hogy a Lean nem egyszerû eszköztár, hanem egy új gondolkodásmód, és mint ilyen paradigmaváltást jelent. Az 1. ábra a hagyományos és a Lean vezetõi paradigmák közti különbséget foglalja össze: A paradigmaváltás önmagában is nehéz feladat, de a szakirodalom további 5 fõ akadályt is felsorol, ami a Lean bevezetését megnehezíti. (A Bain Consulting 2007 májusi felmérése szerint csak a cégek 19%-a elégedett a Lean eredményeivel.) A sikeres változáshoz ezeket elemezni kell, és meg kell határozni a megfelelõ megelõzõ akciókat! A fõ akadályok: (forrás: Gemba Research LLC.) 1., A Leant csak egy újabb eszköztárnak tekintik. Bevezettük az ISO-t, azután foglalkozunk már a TQM-mel, belevágtunk a Six Sigmába, most pedig Leanezünk... Ennek elkerülése érdekében a kezdetektõl fontos hangsúlyozni, hogy a Lean egy gondolkodásmód. Újra meg kell tanulnunk látni a folyamatot és a veszteségeket. (v.ö.: Mike Rother & John Shook: Leaning to see c. könyve) 2., Feladják, mert túl nehéz. Ez nem Japán Mi mások vagyunk A mi kultúránkban ez nem mûködik, stb. Elengedhetetlen a vezetés folyamatos támogatása, személyes példamutatása és a motiválás. Kezdetben olyan célterületeket kell választani, ahol a feladat esélyt ad a sikerre, de nem is túl könnyû. 3., Jó kezdeti eredmények után nagy visszaesés. Okai lehetnek, hogy nincs az eredményeket mérõ audit rendszer, vagy pedig az átalakulást projektként kezelik, amelyben csak a szakértõk vesznek részt. Szintén probléma lehet, ha a Lean alapelveket csak a közvetlen folyamatokban (termelés/szolgáltatásnyújtás) vezetik be, de a támogató/irodai területeken nem. Ezek kiküszöbölésére a vezetõk napi feladatává kell tenni a folyamatok ilyen mérését, be kell vonni az összes dolgozót, és egy folyamatot, területet sem szabad szent tehénként kezelni. 4., A vezetés nem érzi a változás sürgõsségét. Egy régóta profitáló és növekvõ, esetleg piacvezetõ vállalatnál a szervezet elkényelmesedhet, és nem keresi a változást. Ennek megelõzésére folyamatosan motiváló célokat kell kitûzni, illetve meg kell kreálni azt a krízishelyzetet, amely kizökkenti a dolgozókat ebbõl a kellemes állapotból és megteremti az alapját a változás elfogadásának. (Pl.: Idén még jól megy, de a versenytársaink jövõre... ) 5., A helyi fejlesztéseket nem kapcsolják a teljes folyamathoz, vagy az elért eredményekhez. Különösen akkor jelentkezik ez a hiba, ha a
16 MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9 2. ábra: NI Moduláris mûszerek fejlesztéseket különálló szigetekben végzik, és nem fókuszálnak a teljes értékáramra. Ennek megelõzésére egyértelmûen az értékáram (Value Stream) központú gondolkodás és a megfelelõ mérõszámok kialakítása alkalmas. Egy gyakorlati példa: A fentieket figyelembe véve a Lean-átalakulást cégünk vezetése a megfelelõ szervezeti háttér kialakításával kezdte. Itt utalnék vissza Aschner professzor úr júniusi cikkére, a Lean Sigmáról. Úgy gondolom, a Six Sigma egyik nagy erõssége és ez az a terület, ahol a hagyományos Lean Management gyengélkedik, így sokat profitálhat a kettõ kombinálásából a robosztus szervezeti háttér. Cégünknél így a Six Sigma szervezethez hasonló pozíciókat és felelõsségi köröket alakítunk ki, mint például a stratégiai célok megfogalmazásáért és az erõforrások allokálásáért felelõs Lean Sponsor Team-et, az átalakulás napi menedzselésével foglalkozó Lean Steering Teamet, képeztünk, illetve toboroztunk Lean Facilitatorokat (fekete övesek), és a további képzésekhez meghatároztuk a kulcs Sub-project Managereket (zöld övesek) stb. A dolgozók megnyerését a változások iránt kicsiben kezdtük, a nyilvánvalóan fájdalmas és problémás folyamatokra Kaizen teameket hoztunk létre, melyek sikere megteremtette a bizalmat és az érdeklõdést a Lean módszerek iránt. Ezek a team-ek azóta a hólabda módszer alapján tovább élnek, azóta is önszervezõ módon, önállóan is végeznek Kaizen tevékenységet. A strukturált bevezetés következõ lépése az értékáram-alapú (Value Stream) megközelítés alkalmazása, melynek elsõ számú eszköze az értékáram-térkép (Value Stream Map) kidolgozása. Ezzel a módszerrel láthatóvá tehetjük a veszteségeket, és ami még fontosabb, számszerûsíthetjük azokat. Ennek kapcsán fontos kiemelni a fõ különbséget a marketing szempontú termékcsaládbesorolások és a gyártási folyamatcsaládok között. Lássunk három moduláris NI terméket (2. ábra): A marketinges besorolás szerint ezek a modulok három különbözõ termékcsaládba tartoznak, (FieldPoint, kompakt FieldPoint és crio), a termelés szempontjából azonban a gyártási folyamat mind a három terméktípus esetében megegyezõ lépésekbõl áll, azaz ezek egy folyamatcsaládot alkotnak, így ugyanabban az értékáram-térképben lehet és kell õket kezelni. (3. ábra) Néhány jellemzõ adat a moduláris termékek jelenlegi értékáram-térképe szerint: A gyártás átfutási ideje: 7,6 nap; Ebbõl értékteremtõ idõ: 26 perc; Az értékteremtõ idõ aránya: 0,26%; A teljes átfutási idõhöz még hozzá tartoznak a raktáron töltött napok! Elsõ ránézésre megdöbbentõ a tényleges értékteremtõ idõk rendkívül alacsony aránya. Sajnos azt kell mondani, hogy a tapasztalat szerint a hagyo- 3. ábra: Moduláris termékek jelenlegi értékáram térképe
2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG 17 mányos gyártási környezetben ez teljesen átlagos. A Toyotánál, ahol már kb. 40-50 éve élnek a Lean szellemiségében ez az arány sem több mint 15-18%. (Forrás: www.gembapantarei.com) A következõ lépésben a value stream map alapján azonosítottuk a veszteségeket, és megalkottunk egy víziót a jövõbeni kívánatos értékáramról, amely megfelel a korábban részletezett Lean alapelveknek. A 4. ábrán jól megfigyelhetõk az egyes húzó (PULL) hurkok, a közöttük levõ belsõ szupermarketekkel, illetve a kézi összeszerelésre kialakított, jellegzetes, U alakú gyártócellák terve. Mivel a jelenlegi értékáram térképbõl jól látszott, hogy a kézi szerelést, tesztelést és végellenõrzést magába foglaló Back-end a legproblémásabb terület, a Future State Map-en a kettes számú hurokként azonosított folyamatokra fókuszáltunk, és Kaizen-ek során, a dolgozókat bevonva, megalkottuk azt a gyártócellát, mely a legtöbb veszteséget minimalizálja. A cella kialakításánál fontos megjegyezni még egy alapelvet: arra a veszteségre kell fókuszálni, amely elrejti a hibákat, és ezt kiküszöbölve kell megteremteni az alapot a további fejlesztésekhez. (Ez a fókusz veszteség leggyakrabban a Push gyártástervezési módszerek miatt felépülõ gyártásközi és késztermék készlet.) A cellaépítés lépései 1. az érintettek (termelési opertárok is!) Lean alapoktatása, 2. a cella elméleti megtervezése, 4. ábra:a Moduláris termékek jövõnbeni, ideális értékáram térképe 3. trystorming kartonmodell elkészítése, 4. a modell véglegesítése és kiegyensúlyozása virtuális gyártással, 5. a kész cella felépítése késõbb is rugalmasan változtatható Creform elemekbõl, 6. szabványosítás. Eddigi eredmények: A fentebb részletezett fejlesztési lépések eredményeképpen jelentõsen csökkenteni tudtuk a Jelenleg Jövõben Felhasznált terület SMT*** BACK END SMT BACK END m 2 564 364 564 100 Gyártásközi készlet $ db $ db $110,000 760 db $1,013 7 db Átlagos átfutási idõ Napok Napok 7,63 3,2 Megtett út Termék Anyag/Operátor Termék Anyag/Operátor 691 833 300 420 Idõben történõ kiszállítás - x - x+9% Létszám - 23-15 Kihozatal (FPY%) - y - y+2% Készlethiány (nem szállítható) - z - z-45% Értékteremtõ mûveletek aránya - 0,26% - 0,5% 7. ábra: A fõbb mérõszámok alakulása *** Surface Mounting Technology (3. hurok) (Gépi beültetés)
18 MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9 modulos termékek összeszerelésének veszteségét. A Spagetti diagram elemzésével és a munkaállomások átrendezésével sikerült lényegesen minimalizálni a szállítási útvonalakat és csökkenteni a gyártásközi készleteket (Work in Process = WIP). A cellaépítés során az operátorok segítségével átterveztük a munkaállomásokat, amelyek így sokkal ergonomikusabbak lettek, így kevesebb operátori mozgásra van szükség. A kartonmodellezés (Trystorming) során 2 órás próbagyártással ellenõriztük a számítások helyességét, és finomhangoltuk a mûveletidõk kiegyensúlyozását, ezáltal csökkentettük a várakozási idõket és a szükségtelen mûveletek elvégzését. A folyamat szabványosításával és a standard WIP meghatározásával kiküszöböltük a felesleges termékek gyártását (túltermelés). Végül, de nem utolsó sorban a végellenõrzés és a készre szerelés közti fizikai távolság minimalizálásával jelentõsen redukáltuk a hiba elkövetése és detektálása közti idõt, ezáltal csökkentve a hibák és az esetleges átmunkálások számát. Az 5. és 6. ábra jól szemlélteti az átalakítás lényegét: A fõbb mérõszámok összehasonlítását a 7. ábra mutatja be. A bemutatott példa csak egy mozzanat a National Instrumentsnél folyó Lean tevékenységbõl, mely ugyan komoly sikereket hozott, de ugyanakkor bizony nem volt mentes hibáktól sem. Az utóbbiak közül ki kell emelni a paradigmaváltással kapcsolatos tévedésünket, miszerint vezetõként igenis meg kell változtatnunk a gondolkodásmódunkat, illetve azt, hogy a Lean-nel kapcsolatos rövid és hosszú távú célkitûzéseket csak késve, utólag fogalmaztuk meg, ezáltal is nehezítve a kommunikációt, illetve a változás elfogadtatását. 5. ábra: Az átalakítás elõtti állapot 6. ábra: Az átalakítás utáni állapot FA: kézi szerelés, HI-Pot: életvédelmi teszt, FVT: funkcionális teszt, FI: végellenõrzés Zárásul: Mítosz és valóság A paradigmaváltás hosszú folyamat, melynek még csak az elején járunk, ám az eddig elkövetett hibáink és az elért eredmények megerõsítették a Lean-rõl alkotott meggyõzõdésünket, miszerint, a LEAN nem: a sikerhez vezetõ, jól körülírható eszköz, egy egyszerû program, valaminek a bevezetéséhez használható eszköz, csak a termelésben használható eszköz, rövid-, középtávon bevezethetõ módszer. De akkor mi a LEAN? Következetes gondolkodás Átfogó filozófia Cél: Teljes vevõi elégedettség Csapatmunka és fejlesztés A jobb folyamatos keresése Folyamatokba beépített minõség Szervezett, rendszerezett munkakörnyezet Folyamatos fejlesztés Web-banner hirdetések árajánlatát kérje az ujsag@quality-mmt.hu e-mail címen.
2007/8-9 MAGYAR MINÕSÉG 19 Kapcsolódások és összefüggések az EFQM modellben Bernáth Lajos* Shiba professzor mondta, amikor a KANO analízisre tanított, hogy a zseniknek nincs szükségük módszerekre, a hétköznapi emberek viszont ezek alkalmazásával tudják feladataikat megoldani. Én sajnos csak a második körbe tudom magam besorolni, s tudom, nem vagyok egyedül. Ezért is keresem azokat a módszereket, amelyeket a mai kor gazdasági csapdájában vergõdõ vállalatok is képesek alkalmazni. Ezek egyike a vörös ösvény. A módszer pofonegyszerû, s az EFQM modell logikájából következik. Aki már egyszer végigolvasta az egyes kritériumokat, al-kritériumokat és alábontásokat, vagy csak figyelmesen áttanulmányozta a modell közismert ábráját, annak feltûnt a téglalapokat összekötõ háló, amely az összefüggésekre figyelmeztet. Nos, a vörös ösvény -módszer lényege ezen összefüggések figyelembe vétele. Az elmúlt években több tucat vállalatnál végeztünk stratégiai tervezést, melynek során a környezet diagnosztikai elemzésére alapozva kidolgoztuk az adott szervezet küldetését, jövõképét, értékeit. A küldetésben sorra megjelentek olyan magas absztrakciós szinten megfogalmazott célok, mint a vevõközpontúság, a partnerség fejlesztése, az emberek bevonása, stb. Ha megnézzük az EFQM modell nyolc fundamental concepts -ét ráismer(het)ünk ezekre a célokra. Hát persze, hiszen az EFQM modell kidolgozói ezen elvek alapján alkották meg a modellt. Nem kell tehát mást tenni, mint megkeresni az alapvetõ koncepcióknak megfelelõ összefüggéseket! Tételezzük most fel, hogy a stratégiaalkotó felsõvezetés missziós nyilatkozatában deklarálta a vevõközpontúság fejlesztését. Keressük meg az ezzel összefüggõ al-kritériumokat! Az ábrán jól végigkövethetõk a fejlesztendõ adottságok, s a mérendõ eredmények. Ezek a következõk: 1.c. A vezetõk bevontsága a vevõi kapcsolatokba 2.a. A vevõi igények és elvárások gyûjtése; 2.c. Az igények és elvárások egyensúlyba hozása; 5.b. A folyamatok javítása a vevõnek való megfelelés érdekében; 5.c. Termék fejlesztése; 5.d. Marketing fejlesztés; 5.e. Vevõi kapcsolatok fejlesztése; 6.a. Vevõi eredmények mérése; 6.b. Vevõi mutatók mérése. A vevõközpontúság vörös ösvénye Használjuk most a modellt úgy, mint egy check list-et! Azaz vizsgáljunk meg minden alábontást egyenként, a RADAR elvek szerint! Mi a vezetés jelenlegi szerepe az igények és elvárások felmérésében, megismerésében és az ezekre történõ reagálásokban (1.c.1.)? Ez a megközelítés megfelel-e az érintettek igényeinek? Összhangban van ez a gyakorlat a stratégiával? Kiterjedt ez az alkalmazás a releváns területekre? Mérjük-e ennek a gyakorlatnak megfelelõségét? Elemezzük? Tanul(t)unk belõle? Fejleszthetõ-e az alkalmazott megközelítés? Ismerünk jó benchmarkot? És így tovább minden releváns alábontáson! A kérdésekre adott válaszokból állítható össze a fejlesztési terv. Jelen példa csak a vevõközpontúságot érinti, de tessék csak figyelmesen megvizsgálni a nyolc alapelvet: vevõközpontúság, a partnerség fejlesztése, a humán erõforrás fejlesztése és az emberek bevonása, * vezérigazgató, QUALIMED Csoport
20 MAGYAR MINÕSÉG 2007/8-9 vezetés a folyamatok és a tények alapján, folyamatos tanulás, innováció és javítás, vezetés és a célok állandósága, felelõsség a társadalomért, eredmény-orientáltság. Minden alapelvnek megvan a saját ösvénye, bármely célt tûzi ki maga elé a szervezet, a fenti elven meghatározható a megfelelõ lépéssorrend. No, persze nem a másodfokú egyenlet megoldó képlete módjára, de megfontolandó, latolgatható lehetõségként. Mit ad tehát a vörös ösvény? A stratégiai cél elérését biztosító lépéssorozatot. A feladat csak annyi; hogy végig kell menni az úton, s át lehet venni a Kiválósági Díjat. Vagy ami még ennél is több: lehet élni és tovább lépni! A fenti cikk, mely az EFQM-modell belsõ összefüggésére mutat rá, alkalmat kínálarra, hogy ismételten felvessem múlt év novemberi számunkban közölt Adottságok vagy Képességek címû egyébként visszhang nélkül maradt vitacikkemben foglaltakat. Ezt némi rövidítéssel az alábbiakban most ismét közreadjuk. Talán nem minden felhasználóban vált tudatossá, hogy az alsó nyíl az EFQM Kiválóság Modell egyik lényeges, gyakran nem eléggé figyelembe vett, koncepcionális alkotóeleme. A modellben ugyanis két, a minõségirányításban korábban is jól ismert tényezõ fejezõdik ki: a continuous improvement, vagyis az eredmények felmérése, és ezek alapján a javításra irányuló, egyre újabb célok folyamatos kitûzése, vagyis a dinamizmus, amely a tanuló szervezet segítségével szolgálja a versenyképesség fenntartását és növelését és ez a ciklikus felülvizsgálat (a PDCA-ciklus = Plan, Do, Check, Act) útján valósul meg. A modell két oldala tehát szerves egységet alkot. Ennek bizonyítására példaképpen utalok a 2006/10. számunkban, dr. Bálint Julianna által írtakra (Az önértékelés alkalmazásának lehetõségei a hazai felsõoktatásban), amikor így jellemzi a mutatókat: bemutatjuk a folyamatos fejlesztést a kitûzött célokhoz képest; az eredmények kapcsolatban vannak a megközelítésekkel, és azok eredményeképpen jöttek létre... a modellben levõ kapcsolatok és összefüggések több szinten vannak jelen: az adottságok és az eredmények között ok-okozat formájában, majd az eredmények elemzése után szükséges változtatásként az adottságoknál... az eredmények rendszeres vizsgálata és elemzése igényli a vezetés, a stratégia, a folyamatok, az erõforrások, a partnerkapcsolatok változtatását, fejlesztését. Lehetséges, hogy az ok-okozat kapcsolat világos felismerését az angol Enablers kifejezés helytelen magyar fordítása (adottságok) is elhomályosítja. Az angol kifejezés magyar megfelelõje alkalmassá tevõk lenne, ezt azonban a magyar nyelv nem szívesen fogadja be, ezt igyekezett az Adottságok -kal kiváltani. Az adottság azonban a magyarban változatlant vagy csak lassan, esetleg nagy ráfordítás árán változtathatót jelent. Ilyen adottság pl. egy ország földrajzi helyzete, éghajlata, etnikai szerkezete, egy személy alapvetõ tulajdonságai, a hangsúly tehát az állandóságon van. Az Adottságok nemcsak fordítás szempontjából helytelen, hanem a modell szellemét torzítja, vagyis elfedi ezt a nagyon lényeges tulajdonságát, a dinamizmust, mely abban nyilvánul meg, hogy az Eredmények ismeretében, a periodikus újraértékelés révén, innováció és tanulás útján a szervezet önmagát fejleszti, vagyis az Eredmények javítása céljából változtat. Egyes, a minõség fejlesztésén dolgozó szakemberek feltárták ezt az ellentmondást, és olyan magyar kifejezést használnak az Adottságok helyett, amely a modell dinamizmusára utal. Szóba került pl. a Feltételek, a Képességek, esetleg a Készségek. Mások szerint a szó annyira meggyökeresedett, hogy nem érdemes változtatni. Ez utóbbi megállapítást vitathatónak tartom. Miért ne fejlõdhetne az EFQM-modell magyar változata is, ha belátjuk, hogy egy lényeges, koncepcionális elemet torzít? A magyar szókészletbõl talán a Képességek áll a legközelebb az angol modell Enablers - éhez, minthogy képességnek nevezzük azokat a megkülönböztetõ sajátosságokat, melyek valamilyen cselekvések sikeres végrehajtásának lehetõségét biztosítják. A Képességek nem fejezi ki ugyanazt az okokozati összefüggést az Eredmények -kel, mint az Enablers, de sokkal közelebb áll hozzá, mint az Adottságok. Talán a Képesítõk még alkalmasabb lenne.