Gondolatok a. -ról. és egy picit azon túl. Tóth Csaba László Képesített Fekete Öves Kaizen Mérnök GE Energy Hungary

Átírás

1 Gondolatok a -ról Tóth Csaba László Képesített Fekete Öves Kaizen Mérnök GE Energy Hungary és egy picit azon túl

2 Motivációk Az elmúlt egy évben nagyon sok, mindkét módszerrel kapcsolatos könyvet, cikket olvastam el, ezek majd harmada beszél a Lean Six Sigmáról, mint az új módszerről 10+ éve vagyok a Six Sigma-ban, de még nem használtam 5S-t, SMED-t, TPM-t a transzfer függvény meghatározása sorá 5 éve művelem az 5S/Kaizen/Lean filozófiát és módszert, d sem ANOVA elemzést, sem regresszió analízist, de még mérőrendszer elemzést (GR&R) sem végeztem Egyre többen kérdezik, egyesítették a két módszert és valami új, szupermódszer jött létre?

3 Tartalom A történelmi előzmények Az egyes módszerek családfája és fejlődése Az új módszer legfontosabb jellemzői Következtetések Akkor mi a helyzet valójában?

4 Előzmények

5 M. Baldrige Díj (1987) Six Sigma (1987) Lean (1990) ISO (1987) EFQM (1991) Shiba (1987) Japán Ipari Menedzsment

6 A Six Sigma

7 A Six Sigma családfája Eli Whitney Termékszabványok W. Shewart Statisztikai módszerek Statisztikai Minőség Ellenőrzés Minőség Irányítás B. Smith Statisztikai mérőszámok G. Taguchi Vevőközpontúság J. Juran Folyamatelemzés Minőség Biztosítás W. E. Deming Folyamatszemlélet TQM M. Harry DMAIC Projektek Hat Szigma

8 A Six Sigma fejlődése 1. Generáció ( ), Bill Smith és Mikel Harry, Motorola A selejt csökkentése, a minőség fejlesztése, MAIC, CTQ, DPMO BB koncepció (IBM, Texas Instruments, Xerox) 2. Generáció ( ), Harry és R. Shroeder, ABB Költségcsökkentés, tranzakcionális folyamatokra is Az üzlet minősége a minőség üzlete helyett DMAIC, project teamek, szabályozott szervezet Allied Signal (Honeyvell) 94, General Electric 95/96 3. Generáció (2001- ), DuPont Értékteremtés, a lean koncepció hatása

9 A Six Sigma jellemzői 1. Olyan problémák megoldásánál használjuk, ahol a korábbi módszerek (7QC, 8D, Shiba 7) nem hoztak eredményt 2. Cél: a kritikus folyamatkimenet célértékre hozása és a szórá csökkentése úgy, hogy a bemenetekre koncentrálunk 3. Módszer: az átviteli függvény meghatározása és optimalizál a vevői igények (CTQ-KPOV) elfogadható tűrésének lebontása KPIV-k tűrésére, és ennek szabályozása 4. Eszköz: 7QC, 7M, GR&R, statisztika, DoE, SPC, szabályozó 5. Építkezés: felülről lefelé

10 Cél: maximum 3.4 DPMO! Középponton kívül XXX X X XX X X X X X X X Folyamat központosítás Középpontos a célértéken XXX X X XX X X X X X X X Túl nagy szórás X X X X X X X X X X X X X X Szórás csökkentés A 6σ célja az eltérések azonosítása és csökkentése A folyamat paramétereit változtatjuk!!

11 A Lean

12 A Lean Taylor munkaszervezés 5S TPM Zen Buddhizmus I. Tokugava Hierarchikus társadalom Ford munka analízis? Chase? veszteségek Ishikawa QCC Imai KAIZEN Shingo SMED Ohno TPS Womack, Jones A japán Szentháromság Deming Folyamat elemzés Juran Folyamat szemlélet Training Within Industry Taguchi DoE, veszteség Shiba 7 lépés Toyoda Toyota Lean Manufacturing kultúra hatások fejlődés eredmény

13 A Toyota Ház TPS Húzó gyártás Egydarabos gyártás JIT JIT Jidoka 0 hiba Autonomation Ütemidős gyártás Heijunka Kiegyenlítés Sorrendiség 5S TPM SMED TQC Dolgozói elkötelezettség

14 Köztes raktárak Húzó rendszeru raktár Szupermarket Kan-ban Beszállítói Kan-ban JIT A TPS fontosabb állomásai óra 15 perc 3 perc SMED gépes kezelés L alaprajz 3-4 gépes kezelés Többfunkciós operátorok Szupermarket 1950 Andon Autonomation Visual Management Andon Autonomation Visual management 1953 Termelés kiegyenlítés (Heijunka) HEIJUNKA

15 Jelenlegi teljesítmény = hasznos munka + haszontalan munka A haszontalan munka típusai: - MUDA (veszteségek) - MURA (kiegyensúlyozatlanságok) - MURI (ésszerűtlenségek) A MUDA: 1. Túltermelés (Over-production) 2. Várakozás (Waiting) 3. Szállítás (Transportation) 4. Rossz folyamat, szükségtelen műveletek (Over-processing) 5. Készlet (Inventory) 6. Mozgatás, mozgás (Motion) 7. Hibák (Defects) 8. Ki nem használt humán erőforrások

16 A karcsúsítás 5 alapelve: Az érték Értékáram Folyamatos áramlás Húzó gyártás Tökéletességre törekvés James Womack alapján

17 A Lean jellemzői 1. Olyan problémák megoldásánál használjuk, ahol a folyama gyorsítása a fontos 2. Cél: a folyamatokban meglévő veszteségek csökkentése 3. Módszer: értékáram elemzés, veszteség vadászat 4. Eszköz: 5S, Kaizen, SMED, takt time, Heijunka, JIT, húzó gyártás, 5. Építkezés: alulról felfelé

18 Cél: zéró veszteség, zéró defekt! Idő értékteremtő előtte veszteség utána A munka rövidebb idő alatt is elvégezhető! A folyamat körülményeit változtatjuk!!

19 A Lean Six Sigma

20 Miért van szükség a Lean Six Sigma-ra? A Lean nem tudja statisztikai szabályozás alatt tartani a folyamatokat A Six Sigma egyedül képtelen drámaian növelni a folyamat sebességét vagy csökkenteni a befektetett tőkét George Group : Lean Six Sigma 7. oldal

21 A Six Sigma: Egy rendszerezett megközelítés, amely a Definíció, Mérés, Elemzés, Fejlesztés és Szabályozás módszertanon alapul, számokban kifejezi és megszünteti a folyamatokban meglévő változékonyságot A Lean: Egy rendszerezett megközelítés, amely azonosítja és megszünteti a folyamatokban lévő veszteségforrásokat (pl a nem hozzáadott értéket eredményező tevékenységeke Lean Six Sigma: Szinergikus összekapcsolódása a Lean-nek és a Six Sigma-nak, amely vevő-központú, vállalkozás-stratégia átalakulást eredményez, annak érdekében, hogy növekedjen a teljesítmény, javuljanak az eredmények és változzon a vállalti kultúra. Forrás: US Navy

22 Mit mond erről Mikel Harry? K: Hogyan látja a Six Sigma és a Lean metszéspontját V: Mint a kálium és a víz esetében. K: Mi az előnye és hátránya az integrációnak? V: A legtöbb hibrid modell a szemétkosárban végzi, de vanna ellenkező példák is, nincs rá szabály. K: Mi a különbség a Lean és a Six Sigma között? V: Ahogy vannak közös pontok, úgy vannak inkompatibilitáso is - filozófiai és gyakorlati értelemben egyaránt. K: Mi a különbség Lean Six Sigma és a Six Sigma között? V: A Lean Sigma lehet egy anorexiás szórás, ekkor a Lean Six Sigma hat anorexiás szórás összege.

23 Mit mond erről egy sensei a Shingijitsu-tól? TCSL: hozom a számítógépemet és megcsinálom.. Sensei (felemeli a hangját): ehhez nem kell számítógé menj oda, figyeld meg és gondolkozzál, ott találj ki valamit, ne a számítógéppel foglalkozz! (Még hangosabban) Az a bajotok, hogy nem tudtok a számítógéptől elszakadni, ezért nem juttok előbbre, bizonytalan adatokkal szórakoztok! Menj a gembára! TCSL szótlanul el..

24 A Lean Six Sigma 5 alaptörvénye 0. Alaptörvény - A piac törvénye: A vevői CTQ meghatározza a minőséget, legmagasabb rendű prioritása van a fejlesztésben, utána következik ROIC és a NPV, mindent erre építünk 1. Alaptörvény - A rugalmasság törvénye: egy folyamat sebessége egyenesen arányos a folyamat rugalmasságával 2. Alaptörvény - A cél törvénye: egy folyamat tevékenységeinek 20 %-a okozza a késések 80 %-t (Pareto alapján) 3. Alaptörvény - A gyorsaság törvénye: egy folyamat sebessége fordítottan arányos a folyamatban lévő WIP-pel (J. Little törvény) 4. Alaptörvény: a szolgáltatás, a termék kínálat bonyolultsága több NVA-t, magasabb költségeket és WIP-t teremt, aminek a következménye vagy gyenge minőségű (alacsony szigmaság), vagy lassú (nem-lean) folyamatot

25 Mi a Six Sigma lényege? Nem az átviteli függvény?

26 A Lean és a Six Sigma a szigmaság függvényében >5σ 5σ 4σ 3σ Elvárt folyamat képesség Lean megközelítés és eszközök Design for Six Sigma DMADOV Áttörési stratégia Folyamat optimalizálás DMAIC 2σ Logika és intuíció Just Do It A hét alapeszköz - 7 Qc

27 Következtetések

28 Karl D. Williams: Lean First or Six Sigma? Principal Consultant for Six Sigma Advantage, formerly Director at Motorola 3 vállalkozást vizsgál: egy nagy oktatási intézmény IT szervezete közepes nagyságú pénzügyi társaság 100+ multinacionális híradástechnikai cég "Először Six Sigma, utána a Lean, ami a vártnál eredményesebb" Toyota Ház pillérei erősek, megerősítettük a szigmával "Ez demonstrálja a Six Sigma és a Lean szinergiáját" Szinergia: divatszó: 2+2=5 vagy 2+2=3 a körülményektől függően

29 Miért éppen a Six Sigma és a Lean? Hol marad az ISO? Mi helyzet az EFQM Európai és a Baldrige Díjjal? Elfeledtük Shainin-t? Crosby-t? Feigenbaum-ot? Jurant? Deminget? És Kotler és Garvin? Ahol problémák adódtak? Six Sigma: IBM, Intel, Digital Equipment, Harris Semiconductors Lean (TPS): Nissan, Honda Micklewright: Lean Six Sigma - An Oximoron? értelmileg látszólag egymást kizáró ellentéteknek stilisztikai, rendszerint humoros célú összekapcsolása a beszéd során

30 Mit is takar akkor a Lean Six Sigma? 1. értelmezés: módszerek szinergiája a módszer szintjén: lekváros húsleves, sertéspörkölt majonézes burgonyasalátával, 2. értelmezés: módszerek szinergiája a vezetés szintjén, csak helyesírási hibát vétettünk, Helyesen: Lean & Six Sigma menedzsment módszerek, amelyeket a feladat jellegétől függően használunk, az alkalmazáskor felhasználhatjuk mindkét módszer releváns eszköztárát

31 Miért veszélyes az ilyen játék? Zavart okoz a menedzsmentben a hajtóerő a divat - A. B. Godfrey (ASQ) példája a szakemberek hiteltelenné válhatnak Zavart okoz a munkatársakban 6σ, Kaizen, Lean, 5S, QFD, FMEA, QCC 75% nem elkötelezett (50% sodródik, 25% ellenáll) Zavart okoz a felépített rendszerekben, infrastruktúrában új vagy régi szereposztás, felelősségek elsőbbségi kérdés (DoE vagy áttelepítés, munkautasítások vs ISO, 5S állandó változásban)

32 Zavar a vállalat működésében

33 Hogyan tovább?

34 Akkor miről beszéljünk? Mi a megoldás?

35 Akkor miről beszéljünk? Mi a megoldás?

36 Akkor miről beszéljünk? Mi a megoldás? Air Academy Associates 1996 A minőségfejlesztés hajtóerejének felszabadítása 14 kérdés - amire a menedzsmentnek válaszolnia kell - amit a menedzsmentnek kérdeznie kell Munkahely Biztonság Hosszú Távú Sikeresség ROI Minőségfejlesztés (jobb, gyorsabb, olcsóbb) Tudás

37 Burton (2002): Six Sigma, Lean, Kaizen és a többiek - nem mások, mint a vezetés eszköztárának elemei Francis Bacon: Knowledge is Power!

38 Köszönöm megtisztelő figyelmüket!

39 Tenner A. R., DeToro I. J.: Teljeskörű Minőségmenedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1998, ISBN Tóth Cs. L.: Hat Szigma - Siker vagy ámítás? Magyar Minőség, XVI. Évfolyam, 12. szám, decembe Tóth Cs. L.: A Karcsúsított Gyártás - A Lean Manufacturing Magyar Minőség, XVI. Évfolyam, 8-9. szám, augusztus-szeptember Emiliani B.: The Tragedy of Waste Huntzinger J.: The Roots of Lean, Training Within Industry George M. L.: Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Spe McGraw Hill, 2002, ISBN US Navy Ask Mikel Harry, Gupta P., Sri A.: Stat Free Six Sigma Accelper Consulting, ISBN

40 Williems K.D.: Lean First or Six Sigma? Tóth K.: Szinergia és valóság Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, Vezetési és Szervezési Tanszék, Ph. D. Dolgozat, Micklewright M.: Lean Six Sigma - An Oximoron? Watson, G.: Hat Szigma és az ASQ jövőképe EOQ MNB Konferencia, Budapest, március 7. Godfrey A. B.: Six Sigma Critic Way Off Target Six Sigma Forum Magazine, February p5. Aschner G: A Lean Hat Szigma Magyar Minőség, XVI. Évfolyam, 6. szám, Június Schmidt S. R., Kiemele M. J., Berdine R. J.: Knowledge Based Management Air Academy Press & Associates, Colorado Springs, ISBN Burton T. T.: Is This a Six Sigma, Lean, or Kaizen Project?