Férfi/női vezetők Van különbség? Ki a jobb?
Miért fontos? Azok a vállalatok, ahol a vezetők jelentős része ( kritikus tömeg : 30%) nő: Nagyobb százalékban élték túl a válságot Kisebb volt a veszteség, visszaesés Hamarabb álltak talpra A válság után versenyelőnnyel indultak
Cégek összehasonlítása Vezetőtestület 1/3-a nő/csak férfiak a vezetésben jobban teljesítenek (átlagosan 30-42%-kal) magasabb osztalékot fizet (átlagosan 35-50%-kal) magasabb a nyereség (átlagosan 4-6 százalékponttal) (Sodexo tanulmány - 80 ország vezető nagyvállalatai)
Mi változott? A XIX. sz. vége, XX. sz eleje: vállalkozó típusú vezető kell: a szerveztetek minden problémáját átlátja (Ford, Weiss Mannfred, Ganz) XX. sz.: hierarchikus vállalatok, bürokratikus típusú főnökök XX. sz. vége - információs társadalom: szervezetek laposodnak, megnő az egységek autonómiája, folyamatos változás - coach típusú vezetésre van (lenne) szükség
Mitől működik jobban egy cég? A képzettebb és önállóbb munkavállalóknak szükségük van autonómiára nagyobb mozgástérre A vezetőknek támogatniuk kell beosztottjaikat, partneri, tanácsadói viszonyt kell kialakítaniuk velük
McGregor X,Y - elmélete X elmélet: Az átlagemberben veleszületett idegenkedés van a munkával szemben. Nem szereti a felelősséget; igényli hogy irányítsák. Tehát az embereket kényszeríteni, ellenőrizni, folyamatosan irányítani kell Y elmélet: Az átlagember NEM idegenkedik a munkától, sőt: kívánatos számára a munkavégzéssel járó erőfeszítés. Megfelelő feltételek esetén elvállalja, sőt keresi a felelősséget. A célokkal való azonosulás esetén az ember képes magát irányítani és ellenőrizni. A vezetőnek segíteni és támogatni kell a beosztottait, hogy kihozhassák magukból a legjobbat. Bármelyikben hiszel IGAZAD lesz!
Maslow-piramis
Herzberg: kéttényezős modell Higiéniás tényezők: hiányuk elégedetlenséget okoz, de meglétük nem vezet megelégedettséghez (Maslow alsó 3 szint: munkakörnyezet, fizetés, biztonságos munkavégzés, légkör) Motivátorok: megelégedettséget okoznak (Maslow felső 2 szint: karrierlehetőség, érdekes feladatok, nagyobb felelősség)
Hunt, J.W.: cél motiváció elmélete Lényege: A célok személyenként is különböznek Fő célok komfort, anyagi jólét strukturáltság (tisztázott munkakör, stabilitás) kapcsolat (csoporthoz való tartozás, az elfogadottság) elismertség (megbecsülése, státusz, pozitív énkép) hatalom (fölény, dominanciára való törekvés) autonómia, (kreativitás, fejlődés, munkavégzés szabadsága, függetlensége)
Vezetői skillek Férfiak Nők Döntés gyors, határozott, önálló lassabb, etikusabb kiegyensúlyozottabb több információval kéri mások véleményét Kockázatvállalás Nagyobb hajlandóság Kiszámíthatóság Mi a fontos? Motivátorok Erősségek Erős stresszben profit, pénzügyi haszon Pénz, befolyás, hatalom magabiztosság, önbizalom, versenyszellem, asszertivitás autokata: mások javaslatát lesöpri + morál, a csapat, CSR Népszerűség, segítség, fejlődés kapcsolat, bizalom, együttműködés, túlzott szisztematikusság
Női vezetők jellemzői Kifejezett női erősségek személyes fejlődés fontossága mások fejlesztése motiválásra, inspirálásra való képesség kapcsolatok építése, ápolása csapatmunka és együttműködés információk begyűjtése, kommunikációs hálózatok fejlettebb az empátia, figyelés másokra rugalmasság, nyitottság globálisabb látásmód, mások nézőpontjának megértése Gyengék alacsonyabb önbizalom, önértékelés saját döntések megkérdőjelezése lassabb reakciókészség fokozottabb szorongás magasabb stressz-szint félelem a hibázástól magasabb EQ előnyei - és hátrányai
A jó vezető prototípusa sem nem nőies, sem nem férfias, hanem androgün Nem kizáró, hanem egymást kiegészítő tulajdonságok A vállalatokat a vegyes vezetői teamek viszik sikerre!
Érzelmi racionalitás Érzelmeinket (megfelelő módszerekkel) racionális mederbe terelhetjük Így azok nem okoznak hátrányokat, sőt: elősegítsék céljaink elérését. Az IQ alapján hozható döntéseknek határt szab korlátozott racionalitásunk, (Herbert Simon) Az EQ segítségével még gyakran találunk érzelmileg racionális megoldásokat Ez a racionális cselekedetek határát jelentősen kibővítheti. IQ dominanciájú vezetést érdemes IQ-EQ egyensúlyon alapuló vezetésre cserélni női részvétel növelése
Tudatos és érzelmi ingerút (TIU és ÉIU) Érzékelés Tudatos értékelés TIU Aktivitás
Flow élmény A flow-élmény az aktuálisan zajló cselekvésbe való teljes bevonódás, az abban való feloldódás. (Csíkszentmihályi Mihály) A flow összetevői Kihívás és képesség magas szintje Világos célok, visszajelzés pillanatról pillanatra Tevékenység és tudatosság összeolvadása Teljes összpontosítás a feladatra (a lényegtelen ingerek kizárása) Tökéletes kontroll-érzés A kishitűség megszűnése, az Én határainak átlépése Időérzékelés megváltozása/eltűnése Autotelikus élmény (A tevékenység önmaga a jutalom)
A business flow A tudatosan előidézett flow hatás üzleti alkalmazása A flow létrejöttének feltételeit elősegítő vállalatvezetési módszerek alkalmazása a vállalati hatékonyság növelésére Ezek többsége ún. lágy vállalatvezetési módszer A számszerűsíthető üzleti tényezők mellett fontos szerepet kapnak az érzelmi (EQ) tényezők
Lehetőségek A vállalati sikerek és a flow-élmény Szorongás A sikertelenség mezője Unalom A sikertelenség mezője Képességek
Lehetőségek A vállalati sikerek és a flow-élmény Szorongás A sikertelenség mezője Unalom A sikertelenség mezője Képességek
Aktivitás proaktivitás flowaktivitás Aktivitás: Egy aktív ember a rá kiosztott feladatokat igyekszik eredményesen megoldani. Proaktivitás: Az ember céltudatosan és önálló felelősséggel hasznosítja saját speciális tudását és tapasztalatát, a munka eredményességének növelésére Flow-aktivitás: a cél- és felelősségtudat mellett megjelenik a munka öröme, a céloknak és a csapatnak való az elkötelezettség vagyis megjelennek az eredményességet növelő érzelmi tényezők Ehhez IQ-EQ egyensúlyon alapuló vezetői szemléletre, vagyis vegyes férfi-női vezetésre van szükség
Magyar statisztika az egyetemet végzettek több mint fele nő tanulmányaik során a nők jobban teljesítenek, mint a férfiak A Top 200 vállalatnál a nők aránya: az első számú vezetőpozícióban kevesebb, mint 10 százalék igazgatósági tagok: 11 százalék. felsőszintű vezetésben: 17 százalék alsóbb szintű középvezető: 30-40 százalék KKV szektorban a nők aránya: a vezető beosztású: 33,5 százalék cégtulajdonos 39% mikrovállalatoknál (kevesebb, mint 10 alkalmazott) 34,1 % 20 fő feletti cégek: kevesebb mint 22 százalék. cégtulajdonos 30 % körül
EU/Magyarország Európai Bizottság 2012. november 14-én elfogadott ajánlása: 2020-ra a tőzsdén jegyzett cégek vezetői körében 40 %-ot érjen el a nők aránya a Hungarian Business Leaders Forum: 2020-ra 20%-ot irányoz elő Jelenleg: EU átlag: 13,7% s Budapesti Értéktőzsde BUX indexében szereplő cégek igazgatóságában és felügyelő bizottságában 5,3% Felügyelő bizottsági elnökök és a vezérigazgatók között egyetlen nő sincs
A női vezetés dilemmája Mi gátolja a nők vezetővé válását? a) a vezető(nő) maga: nem szereti eléggé a hatalmat, fél a népszerűtlenségtől, a vezető magányosságától, a nőiesség elvesztésétől b) a vezetett csoport: elfogadás és megerősítés gyakran hiányzik, sok az előítélet, sztereotípia, nem hibázhat c) a szervezeti kultúra: a férfi vezetőket helyezi előtérbe (üvegplafon)
Azok a cégek, amelyeknek a vezetésében jelentős a női részvétel, jobban teljesítenek Az információs társadalomban a képzettebb és önállóbb munkavállalónak coach típusú vezetésre van szüksége A férfi/női vezetői erények nem kizárják, hanem kiegészítik egymást IQ dominanciájú vezetést IQ-EQ egyensúlyon alapuló vezetésre cserélni IQ-EQ egyensúlyon alapuló business flow fokozza a vállalati eredményességet A vállalatokat a vegyes vezetői teamek viszik sikerre! A KKV szektorban ennek figyelembe vétele versenyelőnyt jelenthet
Köszönöm a figyelmet www.medock.hu medock.medock@gmail.com +36-30-944-4464