Járműipari gyártási folyamatok minőségbiztosítása (MEKOGGM611) 2. 1
Motiváció Termelékenység: Élet-Halál kérdés! Azok a vállalatok, amelyek hatékonyabbak versenytársaiknál a vevők kiváló minőségű termékek és szolgáltatások iránti igényeinek kielégítésében, erősödnek. Azok a vállalatok, amelyek kevésbé hatékonyak versenytársaiknál, tönkre mennek. A piacok és a termelés globalizálódása miatt az összes cég kénytelen világszínvonalú terméket, valamint azonnali szállítást és szolgáltatást nyújtani a vásárlóknak. A vásárlók nem érik be kevesebbel! Különösen igaz ez az érett piacokra (pl. Európa, Észak-Amerika), ahol a vásárlók megnyerése már nem csak az eladási darabszám növelésének érdekében történik, hanem a piaci rész megőrzésének feltétele. 2 2
Különböző autóipari termelési rendszerek: 3 3
Toyota Termelési Rendszer A hosszú távú gondolkodásmód az alapja a termelési rendszer elemek együttműködésének és egymásra épülésének. A módszert a Toyota 4P modellje foglalja össze, amely 4 szintre bontja az elveket. Filozófia (Philosophy): Hosszú távú gondolkodás mód Folyamat (Process): Veszteségek megszüntetése Emberek és Partnerek (People/Partners): Tisztelet, Kihívás és Növekedés Problémamegoldás (Problem Solving): Folyamatos Fejlesztés és Tanulás 4 4
Toyota Termelési Rendszer Filozófia (Philosophy): Hosszú távú gondolkodás mód A vezetői döntéseknek az alapja a hosszú távú rövidtávon pénzügyi veszteséggel is járnak. gondolkodásmód, még ha Folyamat (Process): Veszteségek megszüntetése A Toyota egy folyamatorientált vállalat; a megfelelő eredményeket a megfelelő folyamatok biztosítják. A folyamatos anyagáram a kulcs a legjobb minőség eléréséhez, a lehető legalacsonyabb áron és a lehető legnagyobb biztonsággal. 5 5
Toyota Termelési Rendszer Emberek és Partnerek (People/Partners):Tisztelet, Kihívás és Növekedés A kihívásokkal teli környezet kritikus gondolkodásra, tanulásra és növekedésre ösztönzi az embereket és partnereinket. Problémamegoldás (Problem Solving): Folyamatos Fejlesztés és Tanulás Mindenki szembesül problémákkal, ha tetszik, ha nem. A gondok azonban mindaddig visszatérnek, amíg nem elemezzük őket megfelelő mélységben, feltárva a kiváltó okot. Mindig van lehetőségünk arra, hogy megtaláljuk egy probléma gyökerét és azt oldjuk meg. A Toyotánál mindenkinek van lehetősége arra, hogy megossza a saját tapasztalatait másokkal, akik hasonló gondokkal küzdenek, így elősegítve a cég fejlődését. 6 6
Toyota Termelési Rendszer 7 7
Toyota Termelési Rendszer 8 8
Toyota Termelési Rendszer 9 9
JIT Just in Time filozófia A Just in Time (JIT) filozófia lényege, hogy csak azt szabad gyártani: amire szükség van, amikor szükség van, és amennyire szükség van. Összefoglalva a JIT: a megfelelő alkatrész pontos darabszámban a felhasználás helyén a szükséges időpontban az előírásoknak megfelelő minőségben áll rendelkezésre. 10 10
JIT JIT 1. húzórendszer 2. a készletszint alacsony, vagy egyáltalán nincs 3. gyártócellák 4. sokoldalú munkatársak 5. teljes körű minőségirányítás (TQC) 6. decentralizált szolgáltatások 7. összetett költségkönyvelés Tömeggyártás 1. tolórendszer 2. jelentős mennyiségű raktárkészlet 3. folyamat struktúra 4. specializált tudás 5. elfogadható minőségi szint (AQL) 6. centralizált szolgáltatások 7. egyszerű költségkönyvelés 11 11
JIT Just in Time filozófia A Just in Time (JIT) filozófia lényege, hogy csak azt szabad gyártani: amire szükség van, amikor szükség van, és amennyire szükség van. Összefoglalva a JIT: a megfelelő alkatrész pontos darabszámban a felhasználás helyén a szükséges időpontban az előírásoknak megfelelő minőségben áll rendelkezésre. 12 12
JIT A gyártási rendszerünket (azaz első lépésben a saját és a beszállítóink folyamatait) ideiglenesen izolálni kell, el kell választani a Vevői igényektől A termelés programozásával, kiegyenlítésével (Heijunka), az ingadozásokat meg kell szűntetni és ha megvan a rendelési, gyártási és kiszállítási stabilitás akkor lehet összekapcsolni a folyamatokat. A kiegyenlítésnek a lehető legkisebb tételnagyságokban kell történnie a gyártási rugalmasság megőrzésének érdekében. 13 13
JIT 14 14
15 JIT A JIT-alapú vállalatvezetés az anyagáram irányítás, a minőség menedzsment és termelésirányítási funkciók kombinációja, mely két módon is növeli a minőséget: - Először a minőségi javulás filozófiai vonatkozására koncentrál a minőség mindenkinek a felelőssége. - Másodszor a minőségellenőrzési technikák hatékony bevezetését állítja középpontba. A vállalat legértékesebb forrásának a munkásait tartja; a munkások pedig akkor dolgoznak a legjobban, ha motiváltak, értékesnek érzik magukat, bátorítják őket a kezdeményezésre, és szabadon hozhatnak saját döntéseket. Ahol hibák elfedésre kerülnek (pl. kisebb sorállások, összeszerelési hibák) mert a vezetőség zöld számokat akar látni, ott nehéz egy JIT kultúrát, azaz a hibákra nyitott szemléletet teremteni. A nyitottság, a transzparencia előfeltétele a 15 hatékony probléma feltárásnak és a fejlesztési területek azonosításának.
JIT A JIT hátrányai Kevesebb tér jut a hibázásra, mivel minimális raktárkészletet tartunk fenn. A cél természetesen minimális készlet, rövid átfutási idővel. Nem csökkenthetünk azonban addig készletet, ameddig nem értettük meg a készletforgást, a készlet lehívás és pótlás folyamatait. A termelés nagyban függ a beszállítóktól ha a rendelt készlet nem érkezik meg időben, az egész termelési ütemterv megcsúszhat. 16 16
JIDOKA Folyamatba épített minőség (Jidoka) 1., A Jidoka azt jelenti, hogy a berendezés biztosan megáll, ha a normál működés, a tervezett gyártási program befejeződött. Minőségi vagy gépi probléma megjelenése esetén automatikusan leállítja magát, megakadályozza, hogy hibás munkadarab kerüljön legyártásra. Ennek eredményeként csak a minőségi előírásoknak megfelelő termék kerülhet a következő gyártási folyamatba. 2., Mivel a gép rendellenesség esetén automatikusan leáll és andon jelzést küld, az operátorok biztonsággal dolgozhatnak a másik gépen. Azonosíthatjuk a leállás okát, ezáltal megteremjük a hibaelemzés feltételeit és a hiba forrásának feltárását, annak érdekében, hogy megakadályozzuk az újbóli előfordulását. 17 17
JIDOKA A minőségi kiválóságot a következő három módon növelhetjük: 1., A terméktervezés és a folyamattervezés komplexitásának csökkentése, 2., Az eltérések, változatok csökkentése, 3., A hibák megelőzése, stabil folyamatok. Mindhárom megközelítéssel kapcsolatban adódhatnak problémák. A lehetséges hibaforrások: emberek, gépek, anyagok, módszerek, információ és környezet. 18 18
JIDOKA A minőségi fejlesztési folyamat a következő lépésekből áll: 1. A rendellenességek felismerése. 2. A folyamat leállítása eltérés esetén. 3. Azonnali intézkedés a helyzet megoldására. ( Tapasz megoldás) 4. A probléma gyökerének kivizsgálása, a probléma tartós megoldása. 5. A tartós megoldás hatékonyságának felülvizsgálata 19 19
JIDOKA Enviroment Material Man Managing Method Machine 20 20
Folyamatos fejlesztés 21 21
Folyamatos fejlesztés A folyamatos fejlesztés minden munkatárs aktív részvételét és támogatását igényli. A Kaizen olyan kultúra, miszerint közösen - a munkatársak bevonásával fejlesztjük folyamatainkat. Nem csak egyszerűen olyan eszköz vagy program, amelyet alkalmanként használunk, hanem amely a munkafeladat állandó része. Az adott terület munkatársainak bevonása két lényeges szempont miatt elengedhetetlen: 1., A Kaizen esemény alapjául szolgáló területről az ott dolgozók tudnak a legtöbbet. 2., A változás elfogadása a fejlesztési folyamatba történő bevonásuk és aktív részvételük nélkül nehézségekkel jár. Ha ők találják ki az új, jobb megoldást, akkor elkötelezetteké válnak a megvalósításban, hiszen a saját gyermekükről van szó. 22 22
Folyamatos fejlesztés A veszteségek megszüntetése, Az Autóipari Termelési Rendszerek középpontjában a veszteség felszámolása áll. Veszteség: minden olyan tevékenység, amely nem szükséges az érték előállításhoz. Az érték: amiért a vevő hajlandó pénzt áldozni. Minden, ami nem ezt az érték előállítást szolgálja veszteség, amelyet a tulajdonos/részvényes fizet. A Termelési Rendszer és a gondolkodásmód feladata a veszteség leküzdése minden egyes folyamatnál: a marketingtől a termelési folyamatokig, az adminisztratív tevékenységektől a stratégiaiakig. 23 23
Folyamatos fejlesztés 24 24
Folyamatos fejlesztés Bármilyen munka vagy cselekvés, melyet végzünk, a következő három kategória egyikébe sorolható be: Értékhozzáadó munka A munkadarab valamilyen változáson esik át. Nem értékhozzáadó munka, de szükséges az értékteremtéshez A művelethez nélkülözhetetlen tevékenység, de változást nem hoz létre. Nem értékhozzáadó munka, és nem szükséges az értékteremtéshez 25 Felesleges tevékenységek, amelyek nem járnak értéknövekedéssel. 25
Folyamatos fejlesztés Munkaszervezés, team munka A munkaszervezés és a csoportmunka teszik képessé a vállaltot, hogy termelési rendszerét világszínvonalon üzemeltesse. A munkaszervezés határozza meg szerepeket, szervezeti felépítést és az irányítás alapszabályait a munkatársak részvételét vállalati célok rögzítésében és elérésében. A munkatársak képességeit, teljesítményét valamint kreativitását olyan folyamatok és intézkedések irányítják és támogatják, amelyek a kölcsönös bizalmon és tiszteleten alapulnak. A folyamatok hatékony módon köti össze a termelés műszaki és személyi szempontjait, és lehetővé teszik a munkatársak részvételét a folyamatos fejlesztésben. 26 26
Alapok Kiegyenlített termelés (heijunka) A vevői igény ingadozását a legkisebb mértékben tudjuk befolyásolni. A heijunka az a módszer, amellyel biztosítható a gyártás kiegyenlített terhelése. A termelési megrendeléseket koordinált sorrendbe rendszerezi, annak érdekében, hogy a gyártósor optimálisan legyen kiterhelve. Megteremti az összhangot a vevői igény és a gyártó kapacitás között. Alapelv: Minden termék, minden idő intervallumban A termelési programot úgy állítjuk össze, hogy a tervezés alapjául szolgáló időszakban (pl. nap, hét) minden termék variánst gyártunk. A heijunka által a kiegyenlítetlen vevői lehívások a húzórendszeren keresztül kiegyenlített, kiszámítható termelési folyamattá 27 alakulnak. 27
Alapok Szabványosítás, stabil folyamatok A standard munka az emberek, az anyagok és a felszerelés leghatékonyabb kombinációja. Míg a standardizáció nem más, mint két folyamat hasonlóvá tétele, a standard munkának egyértelműen meg kell határoznia az időzítést, a sorrendet és az eredményt is. Négy fő követelmény van, melyeknek teljesülnie kell ahhoz, hogy a standard munkát alkalmazzuk: 1.,Stabil folyamat. Stabilitás nélkül szinte lehetetlen a folyamat fenntartható módon történő fejlesztése. Nincs kiindulási alap. 28 28
Alapok 2., Nyitott környezet és kultúra, minden érintettet felhatalmazhatunk arra, hogy a már meglévő normákat fejlesszék. 3.,Minden érintettet bevonása. A szervezeten belüli pozíciójuktól függetlenül mindenkit bátorítani kell arra, hogy folyamatosan kérdőjelezzék meg a status quo-t a meglévő állapotot, hiszen így érhető el a folyamatos fejlődés. 4., Láthatóvá tétel. A problémák első kézből való tapasztalással (genchi genbutsu) és a vizuális menedzsment alkalmazásával a problémák gyorsan azonosíthatók. 29 29
Alapok Dr. W. Edwards Deming (1900 1993) - 14 Vezetési elv - PDCA ciklus 30 30
Alapok A Ford Motor Company volt az egyik első amerikai cég aki igénybe vette Deming segítségét. 1981-ben a Ford értékesítése jelentősen csökkent. 1979 és 1982 között a Ford 3 milliárd dollár veszteséget halmozott föl. A Ford újonnan kinevezett Minőségügyi Igazgatója felkérte Deminget, hogy segítsen a Ford minőségi fejlesztésében. Deming szemügyre vette a vállalati kultúrát és a vezetők irányítási módszereit. A Ford legnagyobb megdöbbenésére Deming nem a minőségről beszélt, hanem a vezetés minőségéről. Tudatosította a Fordnál, hogy a vezetői intézkedések a felelősek a problémák 85 %- ért. 1986-ra a Ford lett a legjövedelmezőbb amerikai autóipari vállalat. 31 31
Alapok Minőség drága Standard cég Ellenőrzés a minőség kulcsa Vásároljunk a legolcsóbbaktól Nyereség egy cég legfontosabb mérőszáma Deming cég Minőség költség csökkentéshez vezet Minőség ellenőrzés túl késő. Ha dolgozók hibamentes termékeket tudnak gyártani akkor nem szükséges az ellenőrzés. Vásáraljunk olyanoktól, akik a minőségben hisznek Egy vállalatot nyereséggel vezetni olyan mint egy kocsit a hátsó tükörben nézéssel vezetni. Megmondja hogy hol voltál, nem hogy hol leszel! 32 32
Különböző autóipari termelési rendszerek: 33 33