A vezetés megközelíthető

Átírás

1 1

2 2 AZ EGYÉN VAGY CSOPORT MUNKÁJÁNAK KÖZVETLEN BEFOLYÁSOLÁSÁRA SZOLGÁLÓ TEVÉKENYSÉG, AMELY AZ INTÉZMÉNYI CÉLOKAT KÖZVETÍTI, RÁBÍRJA ŐKET AZOK TÁMOGATÁSÁRA (MOTIVÁCIÓ) ELÉRVE EZZEL A SZEMÉLYES ÉS AZ INTÉZMÉNYI CÉLOK INTEGRÁLÁSÁT.

3 A vezetés megközelíthető 3 Vezetési funkciók Vezetési stílusok Vezetési szerepek Probléma megoldás

4 4 A = A SZEMÉLYZET MOTIVÁCIÓJA A SZEMÉLYZET BEVONÁSA HATÉKONY KOMMUNIKÁCIÓ

5 KLASSZIKUS IRÁNYZAT 5 TAYLOR MUNKATÁRSAK KIVÁLASZTÁS, BETANÍTÁSA EGYÜTTMŰKÖDÉS A MUNKATÁRSAKKAL MUNKA- ÉS FELELŐSSÉGMEGOSZTÁS FAYOL HATÁSKÖR ÉS FELELŐSSÉG ÖSSZHANGJA EGYSÉGE SZERVEZETI REND ÖNTEVÉKENYSÉG EGYSÉG BIZTOSÍTÁSA ÖSSZESSÉGÉBEN FORMÁLIS STRUKTÚRA ÉS FUNKCIÓK EGYSÉGE SZERVEZET CÉLJA AZ ÉSSZERŰ MŰKÖDÉS SZERVEZETI SZABÁLYZATOK SZERVEZÉS ÉS CÉLJA A MUNKA SPECIALIZÁCIÓJA ÉS KOORDINÁCIÓJA

6 NEOKLASSZIKUS IRÁNYZAT 6 MAYO ELŐTÉRBEN AZ EMBER ÉS A CSOPORTMUNKA MCGREGOR FORD - PATERNALIZMUS ÖSSZESSÉGÉBEN A MUNKA CSOPORTTEVÉKENYSÉG A MUNKA HATÉKONYSÁGÁT A SZOCIÁLIS KÖRÜLMÉNYEK IS BEFOLYÁSOLJÁK A MUNKAHELYI INFORMÁCIOS CSOPORTOK SZOCIÁLISKONTROLT GYAKOROLNAK AZ EGYÉN MUNKAVÉGZÉSE FELETT CSOPORTOS EGYÜTTMŰKÖDÉST FEJLESZTENI KELL

7 EGYÉB VEZETŐI FILOZÓFIÁK 7 MOTVÁCIÓS ELMÉLET - McGREGOR X-ELMÉLET SZEMÉLYES ÉS VÁLLALATI CÉLOK KÜLÖNBÖZNEK AZ EMBEREK NEM SZERETNEK DOLGOZNI KEVÉS AZ AMBÍCIÓJUK FOLYAMATOS ELLENŐRZÉSSEL ÉS BÜNTETÉSSEL LEHET KORDÁBAN TARTANI ŐKET Y-ELMÉLET EMBEREK EL TUDJÁL FOGADNI A KÖZÖS CÉLOKAT A MUNKA TERMÉSZETES LÉTFORMA INTELLEKTUÁLIS LEHETŐSÉGEK KIHASZNÁLATLANOK KÜLSŐ ELLENŐRZÉS MELLETT ÖNIRÁNYÍTÁS IS SZÜKSÉGES JUTALMAZÁS, FELELŐSSÉG-ÁTHÁRÍTÁS LEHETŐSÉGEI OUCHI Z-ELMÉLET A MUNKAKÖRÜLMÉNYEK HUMANIZÁLÁSA ÖNBECSÜLÉST AD AZ EGYÜTTMŰKÖDÉS JOBBAN SZOLGÁLTJA AZ EREDMÉNYESSÉGET, MINT A VERSENY A MUNKATÁRSAK SZÍVESEN DOLGOZNAK, HA GYARAPÍTHATJÁK TUDÁSUKAT. MODERN IRÁNYZATOK

8 ÖSSZETEVŐI 8 HATALOM EMBEREK ÉNEK LEHETŐSÉGE HATÁSKÖR DÖNTÉSI JOG ILLETÉKESSÉG A HATALOM KORLÁTAI

9 9 VEZETŐI HATALOM TÍPUSAI (FRENCH ÉS RAVEN) JUTALMAZÓ SZÜKSÉGLET-KIELÉGÍTÉS AZ EREDMÉNY FÜGGVÉNYÉBEN KÉNYSZERÍTŐ KIELÉGÍTÉS-MEGVONÁSSAL, FENYEGETÉSSEL ÉRI EL AZ EREDMÉNYT LEGITIM AZ ELISMERT VEZETŐTŐL ÉRKEZŐ UTASÍTÁSOKAT KÖVETNI KELL REFERENS EGY SZEMÉLY KÉPESSÉGE, HOGY MÁSIKAT RÁVEGYE ARRA, HOGY KÖVESSE ŐT SZAKÉRTŐI ELŐZŐLEG BEBIZONYÍTOTT SZAKÉRTELEM ALAPJÁN

10 HATÁSKÖR 10 VONALBELI HATÁSKÖR FŐNÖK-BEOSZTOTT TÖRZSKARI HATÁSKÖR TANÁCSADÓI MINDKÉT IRÁNYBAN FUNKCIONÁLIS HATÁSKÖR EGY FELADAT ELVÉGZÉSÉVEL KAPCSOLATBAN A FELADATBAN RÉSZT VEVŐKRE HATÁSKÖR ÁTRUHÁZÁSA FELADATMEGOSZTÁS, DECENTRALIZÁLÁS FELELŐSSÉG ELFOGADÁSA ELSZÁMOLÁSI KÖTELEZETTSÉG

11 Vezetési funkciók 11 Vezetési funkciók Célkitűzés, stratégia szervezés Személyes vezetés Kontroll Felső vezető felépítés Vezetési szintek Közép vezető Közvetlen vezető Szervezet tervezés Folyamat tervezés Munkaszervezés folyamat feladat Vezetési munka fókusza Forrás: Dobák-Antal:Vezetés és szervezés. 82.p.

12 ESZKÖZEI 12 o o o MOTIVÁLÁS BEVONÁS KOMMUNIKÁCIÓ

13 13 MOTIVÁLÁS Motivációs elméletek

14 A. H. MASLOW SZÜKSÉGLETEK HIERARCHIÁJA ÖNMEGVALÓSÍTÁS (függetlenség, kreativitás, önkifejezés) MEGBECSÜLÉS (felelősség, önbecsülés, eredményesség, ismertség) TÁRSADALMI (szeretet, elfogadás, csoporthoz tartozás) BIZTONSÁGI (ön- és tulajdonbiztonság, kockázat, kár elkerülése) FIZIKAI (élelem, ruházkodás, lakás, kényelem, önvédelem) Az emberek egyedisége más-más kielégülést típust takar, ill. más tevékenységhez vezethet. 14

15 Mcclelland három-szükséglet elmélete 15 Az üzletembert személy szerint nem a profit hajtja. Siker kiemelkedjen, eredményes munka Hatalom másokra hatást gyakoroljon, ellenőrizze őket Affiliáció barátság, együttműködés, személyes kapcsolatok

16 Motiváció elméletek 16 Herzberg kéttényezős munkamotivációs elmélete Szükségletek két csoportja: motivátor és higiéné tényező Motivátor: személyes fejlődésként a hivatásában fejlődik (elismerés, felelősség, előremenetel, fejlődés) Higéné: fizetés, felügyelet, munkafeltételek, bánásmód A második megléte nem feltétlenül járul hozzá az elégedettséghez, de hiányuk akadályozhatják a jó munkavégzést. Magatartás-központú motivációs elméletek elvárás elmélet (Vroom); megerősítés elmélet,méltányosság elmélet

17 MOTIVÁCIÓS TEVÉKENYSÉGE MUNKAKIBŐVÍTÉS (MUNKA KISZÉLESÍTÉS) VÁLTOZATOSSÁGON A HANGSÚLY; NEM MINDENKI IGÉNYLI 2. MUNKAROTÁCIÓ MÁS-MÁS FELADATOK; RUTINMUNKA HÍVEI 3. MUNKAGAZDAGÍTÁS (VERTIKÁLIS MUNKA BŐVÍTÉS) FELADAT-VARIÁLÁS ÚJABB ÉS BONYOLULTABB FELADATOK FELADAT-FONTOSSÁG EGY FELADAT KOMPLETT EGYSÉGE FELADAT-FELELŐSSÉG HATÁSKÖR ADÁSA 3. TÁMOGATÓ LÉGKÖR LÉTREHOZÁSA

18 I MÓDSZEREK 18

19 TANNENBAUM-SCHMIDT 19 AUTOKRATA PARTICIPATÍV SZABAD KÉZ A MENEDZSER HATALMA ÉS EREJE A BEN ALÁRENDELTEK ÖNÁLLÓSÁGA AZ Utasító elfogadó tesztelő javasló megbeszélő együttműködő delegáló

20 Vezetési stílusok (Blake-Mouton) Menedzser rács A feladatmániás B csapatmániás C középutas D kiüresedett E cimboráló, családias légkör Figyelem a termelésre (A) 1,9 (C) 5,5 (B) 9,9 (D) 1,1 Figyelem a munkatársakra 20 (E) 9,1

21 Szituációs vezetés (Hersey-Blanchard) 21 Feladatorientáltság és kapcsolati szint szerint 4 stílus (A-alacsony, M magas) Átruházó (delegating) (A-A) Munkatársakat bevonó (participating) (A-M) Eladó (selling, megegyező) (M-M) Utasító (telling) (M-A) A jó vezető mindig a helyzetnek legjobban illő stílust használja

22 Rensis Lickert 4 vezetői rendszere 22 Kizsákmányoló-autokratikus Konzultatív Jóakaratú autokrata (küldetéses hős) Részvételre építő (konzultatív, participatív)

23 RÉSZVÉTEL 23

24 A BEN VALÓ RÉSZVÉTEL A FELSZÓLÍTÁS LEGYEN ŐSZINTE A PROBLÉMA LEGYEN FONTOS FOGADJA EL A DÖNTÉST/ JELEZZE, HOGY CSAK TANÁCSOT SZEREDNE A RÉSZTVEVŐK MEGFELELŐEN TÁJÉKOZOTTAK VEZETŐI IS AKARJA A RÉSZVÉTELT

25 25

26 26 Kommunikáció

27 Kommunikáció folyamata

28 KOMMUNIKÁCIÓ - minősége SOK A ZAJ! a félreértések, tévedések sok pénzbe kerülnek Hatékony kommunikáció o KONSTRUKTÍV KÉRDEZÉS ÉS ODAFIGYELÉS o ELŐADÁS o ÉRTEKEZLET o ÍRÁSBELI KOMMUNIKÁCIÓ BESZÁMOLÓ Vezetői információs rendszer (VIR)

29 A személyes és intézményi célok 29 integrálása Csere modell ( adok, hogy teljesíts ) ösztönzők és jutalmak Szocializációs modell - Dolgozz velünk és megbecsülünk téged és munkádat. Akkomodációs modell a munkakörök és feladatok alakítása a munkavállaló hosszú távú céljai szerint.

30 30 A vezetés szerepei

31 VEZETŐ SZEREPEI (leadership) 31 NEVELŐ TANÁCSADÓ ÍTÉLETALKOTÓ SZÓSZÓLÓ

32 John Kotter és Warren Bennis 32 Leadership és menedzsment Jó dolgokat tesz Szervezeti teljesítmény jól teszi a dolgát Eredményesség leader (vezető) Hatékonyság maneger (menedzser) Olvasni való:

33 A vezetés feladatrendszere és a 33 szerepek Vizionálás Mozgósítás Motiválás Kommunikáció Célkitűzés, szervezés, szervezet alkotás személyes vezetés kontroll leader menedzser Rendszerek kialakítása és működtetése Struktúra, folyamok kialakítása teljesítménymérés

34 A felső vezetés szerepei (Henry Mintzberg) 34 Személyközi Nyilvános megjelenések Főnöki szerep Kapcsolatteremtő és ápoló szerep Információs Információgyűjtő és szétosztó Szóvivői szerep Döntési Vállalkozói Zavar elhárítási Erőforrás elosztó Tárgyaló-megegyező Forrás: Dobák Miklós Antal Zsuzsanna:Vezetés és szervezés. Bp.:Aula, p.

35 MILYEN A JÓ VEZETŐ? 35

36 MILYEN A JÓ VEZETŐ? 36

37 VEZETŐ SZEMÉLYE (SÁNDORI ZS.: HOSZÚRA NYÚLT P ) 37 TUDJA, MIT AKAR INTÉZMÉNYRE ÉS ÖNMAGÁRA VONATKOZTATVA KÉPES DÖNTENI JÓL KOMMUNIKÁL MINDKÉT IRÁNYBAN

38 VEZETŐ ISMÉRVEI (MIKULÁS G.: MENEZSMENT. p ) 38 PROAKTÍV VISELKEDÉS ÁTTEKINTŐ KÉPESSÉG ETIKUS MAGATARTÁS EMBEREKKEL BÁNÁS, FIGYELEM VÁLTOZTATÁS IRÁNYÍTÁSA ENERGIKUSSÁG, FIGYELEM, TÖRŐDÉS STB

39 21. századi vezető erős oldalai (Csath Magdolna) 39 Proaktív viselkedés jövőkép, folyamatos előrenézés, stratégia alkotás, lehetőségek és veszélyek felismerése Komplexitás kezelés nemzetközi és nemzeti összefüggések kezelése Etikus magatartása társadalmi és környezeti felelősség, viselkedéskultúra (CSR) Változtatás-irányítási képesség változtatása igényének felismerése, rugalmas szervezet építés, LLL ösztönzése, döntése készség Emberekkel való bánásmód munkaerő, mint erőforrás, jövőképe elfogadtatása, csoportépítés, egyének/csoportok hatalommal való felruházása

40 A HATÉKONYAN MŰKÖDŐ VEZETŐ 4 KRITIKUS ISMÉRVE (EDWARD LAWLER) 40 KÖZVETLEN ÉS NYÍLT VISZONYT ALAKÍT KI A MUNKATÁRSAKKAL VAN JÖVŐKÉPE ÉS MEGVANNAK HOZZÁ AZ ISMERTEI A DÖNTÉSI JOGOT MEGFELELŐ SZINTRE HELYEZI - Részvétel HATALMAT AD MÁSOKNAK - Bevonás

41 A. V. és D. S Feigenbaum 41 A vezetésminőség tényezői Szenvedélyesség Felismeri, hogy minden szervezetben a kiválóságra való törekvés a legerősebb érzelmi mozgatóerő. Populizmus Abban mutatkozik meg, hogy az egész vállalatnál erősen bíznak az emberek alkotni ágyásában, ha megfelelő támogatottságuk van a szervezés és rugalmasság tekintetében a jobbítások végrehajtására. Fegyelmezett felelősség Akkor keletkezik, amikor a menedzserek felismerik, hogy semmilyen fejlesztés nem érhető el, ha a vállalat figyelmét nem összpontosítják következetesen a pénzügyi, szellemi, emberi, informatikai, technológiai, valamint más anyagi és nem kézzelfogható képességeinek kialakítására, mérésére és fenntartására továbbá az erőforrások erősítésére. Nem a menedzsment mennyisége, hanem a minősége számít/ A.V. Feigenbaum, D. S. Feigenbaum mm.pdf

42 A humanisztikus vezetés paradigmája 42 Hatáskör kiszélesítés Szervezeti decentralizáció

43 ÖSSZEFOGLALVA 43

44 44 A stratégia tervezésnél és a változás menedzselésénél ne feledkezzünk meg a szervezeti kultúráról!

45 45 Szituációs játék Nincs igazságtalanabb dolog annál, mint amikor különböző emberekkel egyformán bánunk.

46 Paul Hersley és Ken Blanchard: 46 Helyzetfüggő vezetés Participating Selling Delegating Telling

47 Gyakorlatban ez azt jelenti 47 (maturity levels) Az alacsony képességű ám rendkívül lelkes munkatársaknak a rendelkező vezetési stílus (1) a leghatékonyabb, mivel nekik elsősorban pontos, részletes feladatkiadásra van szükségük, érzelmi támogatásra, biztatásra kevésbé. Ha az alacsony vagy közepes képesség alacsony szintű motivációval párosul, akkor a meggyőző stílus (2) alkalmazása javasolt, amelynél mind a feladatkiadás, mind a támogatás erős. Ha a képességek megvannak, ám ingadozó a feladat iránti elkötelezettség, akkor elsősorban az érzelmi támogatáson kell, hogy legyen a hangsúly, így az együttműködő stílus (3) vezet eredményre. Végül, ha mind a képességek, mind az akarás magas szinten van, akkor sem hosszas biztatásra, sem a feladat alapos magyarázatára és ellenőrzésére nincs szükség, sőt, káros is, ha túlbabusgatjuk, vagy túlkontrolláljuk a szakmailag kiváló és lelkes alkalmazottat. Az ő esetében ezért a delegálás (4) a leghatékonyabb vezetési forma.

48 Milyen vezetési stílus alkalmazna? 48 Könyvtár igazgatóként hosszabb szabadságra készül, és a feladatai az igazgató helyettesnek adja át, aki jól ismeri a feladatok és igen lelkesen néz a feladatok elé. Kinevezték az Olvasószolgálat vezetőjévé. Ezekkel a munkatársakkal most dolgozik együtt először. Amennyire tudja a munkatársak nagy része elfogadható szinten rendelkezik a munkához szükséges ismeretekkel. Mindenki nagyon lelkesen várja az együttes munkát. Most beszél először a munkatársakkal. Példák forrása: Egy kiváló képességű beosztottja mostában sokat késik, és nem megfelelően végzi a munkáját. Látszólag nagyon motiválatlan és ezzel nagyban hátráltatja a többiek munkáját is. Beszélgessen vele a kialakult helyzetről. Egy könyvtáros hallgató végzik egy hónapos gyakorlatát önnél, de úgy látja, hogy nem túl szorgalmasan és lelkesen végzi a munkát. Hívja meg az irodába egy beszélhetésre.

49 49 A menedzsment négy feladata

50 TOVÁBBI OLVASNI ÉS NÉZEGETNI 50 VALÓK A ALAPKÉRDÉSEI. VÁL. ÉS SZERK.: LAPPINTS ÁRPÁD. PÉCS : COMENIUS, p ZELLER Gyula.: BE A MENEDZSMENTBE. PÉCS : JPTE, p , MIKULÁS Gábor :MENEDZSMENT p Dobák Miklós Antal Zsuzsanna:Vezetés és szervezés. Bp.:Aula, p Nagy László Boda István: Gondolkodjunk együtt A vezetésről. In: 3K, sz p. Kattints a képre!