Ez az anyag a konzultációkon elhangzottakból és a kötelezı irodalom anyagából lett összeállítva!

Átírás

1 Rendszerfejlesztés és Menedzsment II. évfolyam, 2. félév (2005) 1/35 Menedzsment alapfogalmak: 1. tétel rendszer, erıforrások szervezet alapvetı menedzsment funkciók gazdálkodó szervezetek környezete fontosabb menedzsment paradigmák gazdálkodó szervezetek fıbb alrendszerei Alapvetı menedzsment tevékenységek felosztása: stratégiai menedzsment - stratégiai menedzsment fogalma és a stratégiai elemzés 8. tétel - stratégiai tervezés 9. tétel taktikai menedzsment (közép és rövidtávú tervezés, szervezés, irányítás és szabályozás) - projektmenedzsment 10. tétel operatív menedzsment (vezetés, szervezés, irányítás és szabályozás; erıforrások szétosztása; tevékenységek indítása, ellenırzése, javítása, szükség esetén leállítása) - eredményes vezetés (Gordon: VET) 5. tétel - hatásos beszéd (Carnegie: Sikerkalauz 3.) 6. tétel - tárgyalási technikák (Ury: Tárgyalás nehéz emberekkel) 7. tétel A menedzsment funkcionális/tevékenységi területei: elsıdleges tevékenységi terület - piachoz közvetlenül kapcsolódó - marketing menedzsment 3. tétel marketing 22 alaptörvénye (Ries-Tront: A marketing 22 vastörvénye) 4. tétel - innováció menedzsment 2. tétel - termelés és szolgáltatás menedzsment minıségmenedzsment 12. tétel - logisztika egyéb tevékenységi területek - támogató tevékenységi területek - emberi erıforrás menedzsment (EEM) 11. tétel - információmenedzsment - pénzügyek menedzsmentje Ez az anyag a konzultációkon elhangzottakból és a kötelezı irodalom anyagából lett összeállítva!

2 Rendszerfejlesztés és Menedzsment II. évfolyam, 2. félév (2005) 2/35 1. tétel: MENEDZSMENT ALAPFOGALMAK Menedzsment alapfogalmak: rendszer, erıforrások, szervezet alapvetı menedzsment funkciók a gazdálkodó szervezetek környezete szervezet célja a gazdálkodó szervezetek fıbb alrendszerei fontosabb menedzsment paradigmák Rendszer, erıforrások, szervezet: rendszer: egymással kölcsönhatásban álló elemek összessége, amelyek adott cél érdekében együttmőködnek egymással és mőködésük során erıforrásokat használnak fel erıforrások: - additív erıforrások: mennyiségük általában a felhasználás arányában csökken; pl. idı, pénz, alapanyagok, energia stb. - kapacitív erıforrások: mennyiségük nem vagy csak kis mértékben függ a felhasználásuktól; emberi vagy humán erıforrás; szervezet, eszközök (pl. ember, számítógép, infrastruktúra, adat, információ, szervezeti tudás, szervezeti kultúra stb. adat - információ - tudás - szinergia: - adat: rögzített (tárolt) információ, nem értelmezett ismeret - információ: a mőködés során felhasznált adat, értelmezett ismeret - tudás: rendszerezett ismeret, amely felhasználható problémák megoldására - szinergia: az egész több mint a részek összege. Egy együttmőködı szervezet sokkal többre képes, mintha a benne levı emberek külön-külön próbálnának egy adott célt megvalósítani. szervezet: a rendszer kapacitív erıforrásaiból a szervezet stratégiai céljaival összhangban létrehozott funkcionális egységek rendszere. Különös tekintettel: - az egységek munkamegosztására: szervezeti egységek kialakítása és funkciójuk meghatározása, pl. feldolgozó osztály, olvasószolgálat; a kialakított szervezeti egységekbıl szükség esetén nagyobb egységek létrehozása, pl. informatikai fıosztály - az egységek kapcsolatrendszerére: a hatékony mőködés alapja a szervezeti egységek közötti formális és informális kapcsolatok meghatározása. A személyes információcsere révén olyan informális csatornák alakulnak ki a szervezeten belül, melyeken serkentik az emberek közötti kommunikációt. A szakmai jellegő kommunikáció nagy része is ezeken keresztül fog megvalósulni, és ezek a csatornák teszik lehetıvé a szervezeti kultúra fejlıdését is. - az egységek irányítási rendszerére: nagyobb szervezetek esetén szükség van a különbözı egységek tevékenységének összehangolására, koordinálására. A menedzsment azért jön létre, hogy az együttmőködést irányítsa, a különbözı egységek közötti kommunikációt biztosítsa. Az irányíthatóság érdekében általában több szintet alakítanak ki, ez a szervezeti hierarchia, melynek szintjei között biztosítani kell a jó információáramlást A szervezeti hierarchia egyes szintjein szabályozni kell dolgozók a hatáskörét és felelısségét: hatáskör: rendelkezési jog az erıforrások adott köre felett (elosztási-, felhasználási-, döntési jog) felelısség: önállóan hozott döntések kockázatának, és kudarc következményeinek vállalása alapelv: a hatáskör és a felelısség mindig együtt kell, hogy járjon Szervezettípusok: - centralizált szervezetek: a menedzsment és az alkalmazottak közötti kommunikáció több szinten keresztül, közvetett módon valósul meg. Könnyen irányítható és vezethetı, de a környezet változásaihoz nehezen alkalmazkodó szervezetek. (katonaság, rendırség). Jellemzı felosztás: menedzsment szintek + alkalmazottak (könyvtárosok) (felsı vezetés (könyvtárvezetı); közép vezetés (középvezetık); operatív menedzsment (részlegvezetı)) - decentralizált szervezetek: a menedzsment és az alkalmazottak között rendszeres a közvetlen kommunikáció. Például TQM alapú szervezetekben ezt ún. minıségi körökkel biztosítják, ahol egyes munkafolyamatok résztvevıi és érintettjei rendszeresen megbeszélik a felmerült problémákat, és javaslatokat fogalmaznak meg a megoldásukra. A menedzsment fı célja az alkalmazottakban rejlı képességek felszínre hozása, munkájuk segítése, hatékonyabbá tétele. Információrendszer: a rendszer mőködéséhez szükséges információkat biztosító, a szervezet belsı kommunikációját megvalósító eszközök együttese (számítógép, hálózati eszközök, adatbázisok stb.)

3 Rendszerfejlesztés és Menedzsment II. évfolyam, 2. félév (2005) 3/35 Alapvetı menedzsment funkciók: menedzsment: az a tevékenység, melyet egy vagy több személy végez mások tevékenységének összehangolására, koordinálására (vezetés) és egy szervezet különbözı erıforrásainak optimális felhasználására (szervezés, irányítás) a meghatározott célok elérése érdekében (tervezés). menedzsment alapfunkciói: - vezetés - a dolgozók közvetlen vagy közvetett irányítása utasításokkal, irányelvekkel, munkaköri leírásokkal stb. A vezetés az operatív menedzsment alapvetı funkciója, közvetlen vagy közvetett kommunikációt jelent az alkalmazottakkal. - szervezés - a mőködéshez szükséges kapacitív erıforrások biztosítása (pl. munkaerı biztosítása) - irányítás - a mőködéshez szükséges additív erıforrások biztosítása (pl. határidı megállapítása) - tervezés - a szervezeti célok kijelölésével tudatos alkalmazkodás a rendszer környezetéhez. A szervezeti célok kijelölése a problémamegoldás. A probléma a környezetbıl származik, ezekre keresünk megoldást úgy, hogy célokat jelölünk ki. (Problémák elméleti megoldása - Popper-féle tetradikus séma) Azonnali reagálása környezeti változásokra - improvizálás, mely magában hordozza a tévedés veszélyét. - szabályozás - ellenırzési és beavatkozási pontok beépítése a szervezetbe, munkafolyamatokba, melyek visszacsatolást valósítanak meg a menedzsment számára. A szabályozás a folyamatközpontú minıségbiztosítás alapvetı tevékenysége. Ennek formalizált modellje a szabályozási ciklus - PDCA ciklus, mely rutinszerően ismétlıdı tevékenységek esetén hasznos. Minden tevékenység tervbıl (Plan) indul ki; ezt követi a terv végrehajtása (Do), ami után ellenırzés (Check) szükséges, össze kell vetni a az elıre meghatározott kritériumokkal. Ha az eredmény nem felel meg az elvártaknak, akkor kell beavatkozni (Act), a felmerült problémákat meg kell oldani és szükség esetén a tervek módosítani kell. A beavatkozás sosem közvetlen a tevékenységet érinti, hanem mindig közvetetten, a terveken keresztül valósul meg! Projektek estén ez nem alkalmazható, csak ismétlıdı tevékenységeknél. - szervezeti politika - a döntések elfogadtatása az alkalmazottakkal és más érintettekkel problémamegoldás a tervezés során: célok és azok eléréséhez szükséges tevékenységek meghatározása több szinten történik a szervezet célhierarchiájának megfelelıen. Lépések: - megoldandó problémák meghatározása (alapproblémák) - problémamegoldás alatt figyelembe vehetı segítı és korlátozó tényezık számbavétele (SWOT) - elsıdleges célok vagy prioritások meghatározása (ezzel a megoldásnak összhangban kell lenni) - problémák megoldása, megoldási alternatívák keresése - megoldási alternatívák elemzése (megvalósíthatóság, hasznosság) - elérendı célok és az elérésükhöz szükséges tevékenységek megfogalmazása szervezet célja: a szervezeti célok célhierarchiát alkotnak, a szervezet alapcéljából a szervezet környezetéhez való alkalmazkodásából levezethetık a szervezet küldetése, a hosszútávú (stratégiai), közép- és rövidtávú (taktikai), illetve a közvetlen (operatív) célok. célhierarchia: - alapcél vagy alapvetı cél - küldetés - stratégiai (hosszútávú) célok - taktikai (közép- vagy rövidtávú) célok - mérföldkövek - operatív (közvetlen) célok gazdálkodó vagy üzleti szervezetek mőködésének alapcéljai: - felhasználói igények kielégítése, érték (termék vagy szolgáltatás) elıállításával, haszon (nyereség, profit) elérése mellett - nonprofit szervezeteknél (pl. könyvtárak) a profit közvetett formában jelentkezik (pl. a könyvtár szellemi tevékenységet tesz lehetıvé, a profit késıbb, máshol jelenik meg)

4 Rendszerfejlesztés és Menedzsment II. évfolyam, 2. félév (2005) 4/35 Gazdálkodó szervezetek környezete: makrokörnyezet: - politikai-, gazdasági-, társadalmi-, szociális-, kulturális környezet - jogi-, technológiai-, természeti környezet társadalmi / gazdasági / technológiai / stb. folyamatok: - trendek - a folyamatok változásának hosszú távon, tartósan megfigyelhetı iránya vagy jellege (pl. megatrendek, az általános, alapvetı, meghatározó trendek) - tendenciák - a folyamatok változásának középtávon megfigyelhetı iránya vagy jellege - (divat)irányzatok - a folyamatok változásának rövid távon megfigyelhetı iránya - A stratégiát inkább a trendekhez, esetleg a tendenciákhoz kell igazítani, nem a felkapott divatirányzatokhoz. mikrokörnyezet vagy piaci verseny környezet (Porter-modell): - horizontális vetület: szövetségesek, stratégiai partnerek (pl. más könyvtárak, iskolák) a vállalat vagy gazdálkodó szervezet (könyvtár) versenytársak vagy konkurencia (pl. az Internet) - vertikális vetület: (be)szállítók (pl. ODR) a vállalat vagy gazdálkodó szervezet (könyvtár) vásárlók, felhasználók - ık a legfontosabbak a makrokörnyezetben (pl. könyvtárhasználók). A vállalat felhasználói igényeket, szükségleteket elégít ki. felhasználói szükségletek - nem tudatosult (látens) igények, a pszichológia alapfogalma felhasználói igények - tudatosult szükségletek, a marketing alapfogalma fizetıképes kereslet - olyan igény, melyre hajlandóak pénzt is áldozni - nyilvánosság, mely körbefogja a modell horizontális és vertikális vetületét, és kapcsolatot létesít a makro- és mikrokörnyezet között. Ide tartoznak a külsı érintettek. belsı (vállalati) környezet: - belsı érintettek (pl. könyvtárosok) - rendelkezésre álló erıforrások (a könyvtár szervezeti kultúrája) - vállalat célrendszere, szervezeti kultúrája és hagyományai A vállalati mőködés érintettjei: - belsı érintettek (stockholders; a belsı környezet érintettjei) tulajdonosok, nonprofit intézmények esetén fenntartók (pl. önkormányzat) menedzserek (pl. könyvtárvezetı) alkalmazottak (pl. könyvtárosok) - külsı érintettek (stakeholders) mikrokörnyezet érintettjei: beszállítók, stratégiai partnerek, versenytársak, fogyasztók makrokörnyezet érintettjei: állami intézmények, önkormányzat (ha nem fenntartó), állampolgári közösségek, természeti környezet stb. Fontosabb menedzsment paradigmák (megközelítési módok): menedzsment, mint információfeldolgozás - naprakész információszerzése a szervezetrıl és környezetérıl - információk feldolgozása, problémák meghatározása, megoldása és a döntések meghozása (a döntések hatékonysága növelhetı: menedzsment képzésével; szervezeti tapasztalatok dokumentálásával; intézményi tudás hatékony menedzselésével és csoportos problémamegoldással) - közvetlen, illetve közvetett kommunikáció a beosztottakkal (a kommunikáció hatékonysága növelhetı a dolgozók képzésével és a vállalati információrendszer folyamatos fejlesztésével - pl. , fórumok, chat, intranet)

5 Rendszerfejlesztés és Menedzsment II. évfolyam, 2. félév (2005) 5/35 menedzsment irányzatok: - technológiaközpontú irányzatok - hard menedzsment (középpontban technológia, szervezet) pl.: munkafényképezés; ISO 9000 alapú minıségbiztosítás - emberközpontú irányzatok - soft menedzsment (középpontban emberi erıforrás, motiváció) pl.: teljeskörő minıségirányítás vagy minıségmenedzsment (TQM); tanuló szervezet szervezeti tudás növekedésének leírása a Popper-féle tetradikus sémával: - P 1 : kiindulási pont mindig probléma - KE: modell a probléma megoldására (kísérleti elmélet) - HK: hibakiküszöbölés folyamata (kísérleti elméletet teszteljük, a lehetséges veszélyekkel és hátrányokkal elméletben szembesülünk, amely még nem jár tényleges következményekkel) A folyamat során kiválasztott optimális megoldás végrehajtása járhat pozitív és negatív következményekkel. Elıbbi megerısíti a választott modellt, utóbbi viszont a modell kijavításához vagy új modell kialakításához kell, hogy vezessen. - P 2 : befejezı probléma, az eredmény az lesz, hogy még több új probléma merül fel humánetológiai szempontból menedzsment tevékenység alapja: emberek rendszerszervezı képessége - közös eszmék elfogadása, csoportidentitás, csoportkultúra kialakulása. Viselkedés modell, magatartás modell azonos értékrend alakul ki csoporton belül - közös, összehangolt akciók végrehajtásának a képessége közös célok érdekében (emberek együttmőködési képessége) - aktív részvétel a csoportkultúra alakításában - hőség a csoporthoz (érzelmi elkötelezettség a csoporttal és annak tagjaival szemben) hőség a csoport vezetıjéhez (a vezetı által adott utasítások követése) hőség a csoport tagjaihoz (összefogás, egymás segítése, védelme az ellenséggel szemben) ellenséges magatartás a csoportot bomlasztó romboló egyénnel szemben (árulók) Gazdálkodó szervezetek fıbb alrendszerei: alapvetı menedzsment területek az elérendı célok idıhorizontja szerint - stratégiai menedzsment - hosszútávú tervezés, célok és stratégiák meghatározása, szervezet kialakítása - taktikai menedzsment - közép- és rövidtávú tervezés, a stratégiai, hosszútávú célok lebontása rövidtávú célokra (mérföldkövekre); szervezés, irányítás és szabályozás (rövidtávú célok eléréséhez szükséges feltételek biztosítása, erıforrások kiosztása és felhasználásuk figyelése) alaptevékenységek és projektek menedzselése (projektmenedzsment) - operatív menedzsment (vezetés, szervezés, irányítás és szabályozás; erıforrások szétosztása, tevékenységek indítása, ellenırzése, javítása és szükség esetén leállítása) funkcionális / tevékenységi területek vagy ágazatok: - piachoz közvetlenül kapcsolódó (elsıdleges) tevékenységi területek: marketing menedzsment innovációmenedzsment termelés- és szolgáltatásmenedzsment (célja a termékek és szolgáltatások hatékony elıállítása) minıségmenedzsment logisztika (célja, hogy a megfelelı termékek a megfelelı helyen és idıben, a megfelelı mennyiségben és minıségben rendelkezésre álljanak a vállalati folyamatok számára) - egyéb funkcionális területek (támogató tevékenységek): emberi erıforrás menedzsment (EEM) információmenedzsment (célja hatékony vállalati információs rendszer kialakítása, mőködtetése) pénzügyek menedzsmentje (költségvetés tervezése, kiadások és bevételek nyilvántartása stb.)

6 Rendszerfejlesztés és Menedzsment II. évfolyam, 2. félév (2005) 6/35 2. tétel: INNOVÁCIÓ MENEDZSMENT Innováció menedzsment elhelyezése: (Piac) Marketing Termék - szolgáltatás menedzselése Marketing (Piac) Innováció menedzsment Termékek és szolgáltatások (T/SZ) alapvetı kritériumai: minısítı vagy kvalifikációs kritériumok (QC - piacon való bennmaradáshoz szükségesek) - ár - minıség - felhasználói elvárásoknak való megfelelés (ISO 9126 minıség szabvány 6 kritériuma a minıség: funkcionalitás; használhatóság; megbízhatóság; hatékonyság; karbantarthatóság; hordozhatóság) versenykritériumok (CC - piacra való behatoláshoz szükségesek) - rugalmasság - alkalmazkodás a változó felhasználói igényekhez; folyamatos megújulás, innováció kézsége) - megkülönböztethetıség: újszerőség, egyediség termék, szolgáltatás komplexitása (értéknövelt termékek elıállítása) fogyasztószolgálat színvonala (versenyelıny, ha a termékhez komplex szolgáltatás van) Innováció menedzsment - változásmenedzselés, válságmenedzselés: olyan tevékenység, amelynek célja a vállalat egészének vagy egy részének a megújításával versenyelıny szerzése a versenytársakkal szemben. fıbb versenyelınyök: - nagyobb részesedés elérése a meglevı piacon - alkalmazkodás a változó fogyasztói igényekhez (rugalmasság) Innováció alapvetı funkciói: - a termék vagy szolgáltatás olcsóbb legyen, gyorsabb legyen a versenytársakhoz képest, vagy nagyobb mennyiségben kerüljön a piacra - fogyasztói igények felkeltése a termék vagy a szolgáltatás iránt teljesen egyedi terméket vagy szolgáltatást állítunk elı jobb minıségő terméket vagy szolgáltatást nyújtunk értéknövelt termék, szolgáltatás elıállítása Sikeres innováció feltételei: - vállalaton belül: többlet erıforrások bevonása vállalaton belüli szervezeti kultúra ellenállását le kell küzdeni, minden innovációs tevékenység újdonságot hordoz, a szervezeti kultúra fél az újtól általában sok más (pl.: emberi erıforrás) - vállalaton kívül (a piacon) fogyasztói igény felkeltése a saját termékek, szolgáltatások iránt Alapvetı innovációs stratégiák: termékenként, szolgáltatásonként (SÜE-ként) kell érteni 1. reagáló stratégia: nem folytat innovációs tevékenységet, csak követi a piacvezetıket: átveszi tılük a már bevált termékeket és technológiai megoldásokat 2. védı stratégia: a piaci részesedését úgy próbálja megvédeni, hogy a meglevı technológiai megoldásokat új termékek, termékváltozatok kialakítására alkalmazza 3. kutató stratégia: a piaci részesedését úgy próbálja növelni, hogy új technológiai megoldásokat alkalmaz a már meglevı termékek gyártása során 4. elemzı stratégia: lehetıségek és véletlenek birodalma, kockázatos, de nagy eredményt hozhat. Új piacokra próbál behatolni új termékek új technológiai megoldásokkal.

7 Rendszerfejlesztés és Menedzsment II. évfolyam, 2. félév (2005) 7/ Piaci indíttatású innovációt fejez ki 2 4 Technológiai típusú indíttatású innováció Innováció típusai: - termékalapú vagy piaci indíttatású innováció - technológiai indíttatású innováció - véletlen indíttatású innováció Innováció tartalma: - termékfejlesztés (új termék elıállítása) - technológiafejlesztés (új technológiai eljárások bevezetése) - szervezetfejlesztés (a szervezet átalakítása; pl. BPR) Innováció megvalósulhat: - folyamatos, állandó megújulással - Porter gondolata ez. Kis lépéseken keresztül valósul meg az innováció kis lépések stratégiája: kaizenolás - japánból ered - adott idıközönként, több, nagyobb volumenő változtatás végrehajtásával - valamilyen stratégiai újdonság megvalósításával és bevezetésével (Kotler nevéhez főzıdik) Termékek, szolgáltatások életciklus elmélete: (szervezetekre is általánosítható) 1 kezdeti szakasz -pl. termék bevezetése rövid idı alatt gyorsan nınek az eladások 2 növekedési szakasz -változatlan növekedés mellett már az eladások volumene is nagy 3 érettségi szakasz - nagy az eladások volumene, de a növekedési ütem kicsi kritikus pont - ha itt a menedzser észnél van, akkor vált és kiemeli a görbét, újra emelkedik az eladás újjászületési szakasz - újból növekedési pályára állás, kiemelt görbe, újra emelkedik az eladás telítettségi szakasz - érettségi szakasz része 4 hanyatló szakasz - erısen csökkenı eladás jellemzı

8 Rendszerfejlesztés és Menedzsment II. évfolyam, 2. félév (2005) 8/35 3. tétel: MARKETINGMENEDZSMENT Marketing menedzsment: a marketing a piaccal való kapcsolattartást megvalósító tevékenység Piac: felhasználók, felhasználói igények és szükségletek, illetve az a hely, ahol a felhasználók és a felhasználói igények kielégítésére szolgáló termékek és szolgáltatások találkoznak Marketing definíciója: a marketing olyan tevékenység, mely: - a piac elemzésével feltárja a felhasználói igényeket és szükségleteket - kijelöli a megcélzott piaci szegmenseket - elemzi a konkurenciát - meghatározza a követendı versenystratégiát - meghatározza az eladni kívánt termék vagy szolgáltatás jellemzıit (Product) - kialakítja a termékek, szolgáltatások árát (Price) - meghatározza az értékesítés módját és megszervezi az értékesítést (Place) - megismerteti a felhasználókat a kívánt termékkel vagy szolgáltatással - szükség esetén felkelti az igényt a termék, szolgáltatás iránt (Promotion) - nyomon követi a marketingstratégia megvalósulását, szükség esetén módosítja a stratégiáját A marketing fejlıdési szakaszai - termelésközpontú - középpontban termelés bıvítése van, tényleges piaci igényektıl függetlenül, kb as évekig ez jellemzı. Keresleti piac, a vevı céljait figyelmen kívül lehet hagyni - eladásközpontú - középpontban a termékek eladása van, a kis konkurencia megengedi az agresszív értékesítési politikát, kb as évekig jellemzı. Kínálati piac, a vevı érdeke (jó minıség, ár) a legtöbb esetben ellentétes a vállalkozás rövid távú érdekeivel - marketingközpontú - alkalmazkodás a vásárlói igényekhez. Kínálati piac erıs konkurenciával, nem teszi lehetıvé az agresszív értékesítési politikát; egyetlen megoldás, hogy a vevık önszántukból vásároljanak, ezért a vállalkozás céljait úgy kell megfogalmazni, hogy a vállalati célok minél nagyobb mértékben essenek egybe a vevı érdekeivel. - társadalmi felelısséget vállaló Marketingmenedzsment alapvetı tevékenységei: - piac felmérése - versenyelemzés - marketingstratégia kidolgozása - vállalati portfólió meghatározása; 4P mix: termék, szolgáltatás meghatározása - Product ár meghatározása - Price értékesítés módjának meghatározása - Place kommunikációs stratégia meghatározása - Promotion - marketingstratégia megvalósítása termék kifejlesztése (új termék esetén) termék elıállítása intenzív marketingkommunikáció a (potenciális) felhasználókkal termék értékesítése a piacon - marketingstratégia megvalósulásának követése és szükség esetén beavatkozás eladások nagyságának követése kapcsolattartás a felhasználókkal felhasználói észrevételek figyelése, elégedettségük mérése konkurencia tevékenységének figyelemmel kísérése A könyvtárak marketingje szempontjából fontos piaci szegmensek: - nonprofit könyvtári szolgáltatások esetén: fenntartó által meghatározott elsıdleges felhasználói célcsoportok fenntartók - vállalkozó könyvtár esetén: a könyvtár önköltséges szolgáltatásaival megcélzott felhasználói célcsoportok stratégiai partnerek

9 Rendszerfejlesztés és Menedzsment II. évfolyam, 2. félév (2005) 9/35 Piac felmérése: piac szerkezetének megállapítása: - szabad piac - nagy konkurencia, sok szinte azonos termék, az árat a piac határozza meg (pl. írható CD) - monopolisztikus piac - nagy konkurencia, sok hasonló termék, árat valamelyest a piac határozza meg (pl. számítógépes alkatrészek; könyvtári CD-k; MNB CD-k stb.) - oligopólium - pár nagy vállalkozás uralja a piacot, árat a költségvezetı határozza meg (pl. mobilok) - monopólium - egy nagy, pár kisebb vállalkozás van; árat a monopólium határozza meg (pl. MATAV) felhasználói szükségletek elemzése: - kreativitás szerepe igen nagy - információszerzés lehetıleg minél több forrásból ( adatbányászat ) - elıregondolkodás (információk feldolgozása; jövıbeli elvárások, igények elıre látása) - trendek, tendenciák, divatirányzatok ismerete felhasználói igények felmérése - közvéleménykutatás, kérdıíves felmérés, piackutatás potenciális vevıkör jellemzése: - piac szegmentálása: vásárlói célcsoportok kialakítása a jellegzetes vásárlói viselkedésminták alapján. Ez azért fontos, mert ıket fogjuk megcélozni. Nem lehet egyszerre mindenkit megcélozni, ezért ki kell választani 4 célcsoportot (átfedés lehet), ıket célozzuk meg és örülünk, ha más is betér a könyvtárba. Vásárlói csoportok felosztása: egyéni felhasználók (földrajzi-, demográfiai-, magatartás szerinti szegmentálás) intézményi felhasználók (fontos az intézményekkel való kapcsolat: sajtó, média, kiadók stb.) befolyásolók (lényeges a befolyásolók megcélzása is) Nem világos a kapcsolat a piac és a fenntartó között, ez nem jó, keresni kell kapcsolatot, pl. a könyvtár szolgáltatást nyújt a fenntartónak. A 4 piaci szegmensbıl egy a fenntartó legyen!! Könyvtár Termék / Szolg. Piac Fenntartó - piac méretének felbecslése: azaz mekkora vásárlóerıvel rendelkezik a piac kis szegmensek nagy vásárlóerıvel (csúcsmarketingrıl beszélünk ekkor) közepes nagyságú szegmensek korlátozott vásárlóerıvel nagy szegmensek kis vásárlóerıvel (alapvetı szükségletet és olcsó terméket igényel) Versenyelemzés: saját- és konkurens termékek és szolgáltatások elemzése. Alapkérdés, hogy a vizsgált körben a felhasználói igények milyen mértékben vannak kielégítve? konkurencia megismerése és célrendszerük feltárása - kik a megcélzott piaci szegmensek - mit kínál a konkurencia (elıállított termékek és szolgáltatások) - milyen technológiát alkalmaznak - mik a versenyelınyeik versenytársak versenystratégiájának elemzése, a várható reakciók elıre látása: - kényelmes versenytárs (megbízik piacában, megelégszik az elért nyereséggel - piacvezetı stratégiája) - szelektív versenytársak (egyes lépésekre reagálnak, másokra nem) - tigris versenytárs (minden lépésre gyorsan és erıteljesen reagál - kihívók stratégiája) saját és konkurens termékek viszonyának elemzése (SWOT elemzéssel): - belsı erısségek (saját termékek erıs és konkurens termékek gyenge oldalai) - belsı gyengeségek (saját termékek gyenge és konkurens termékek erıs oldalai) - külsı lehetıségek (kielégítetlen felhasználói igények, potenciális stratégiai partnerek, konkurencia által elkövetett hibák) - külsı veszélyek (felhasználói igények változása, megbízhatatlan szállítók, erıs konkurencia) Túl vagyunk a piac felmérésén és a versenytársak megismerésén, ezzel vége az elemzési tevékenységnek, innentıl a marketing stratégia következik.?

10 Rendszerfejlesztés és Menedzsment II. évfolyam, 2. félév (2005) 10/35 Marketingstratégia meghatározása: Boston Mátrix - teljes termék portfoliója, a BCG mátrix a stratégiai üzleti egységek (SÜE) bevételét ábrázolja. A SÜE-k azok a viszonylag önálló egységek a szervezeten belül, melyek egy adott termék vagy szolgáltatás elıállításával foglalkoznak. A SÜE-k jele kis kör, átmérıjük mutatja a SÜE-k bevételének arányát. Kis kör - kis bevétel, nagy kör - nagy bevétel. Koordinátarendszerben ábrázoljuk, a vízszintes (x) tengely a bevétel nagyságát, a függıleges (y) tengely pedig a bevétel növekedését mutatja. - kérdıjelek (KJ) - kezdeti szakasz: kis bevétel és a bevételek gyors növekedése (Internet szolg.) - sztárok (SZ) - növekedési szakasz: nagy bevétel és a bevételek növekedése (CD kölcsönzés) - fejıstehenek (FT) - érettségi, illetve telítettségi szakasz: nagy bevétel, bevételek kis mértékő növekedése, szinten maradása vagy kis mértékő csökkenése jellemzı (kölcsönzés) - döglött kutyák (DK) - hanyatló szakasz: kis bevétel, bevételek erıs csökkenése (bakelit lemez) SZ FT KJ DK rendelkezésre álló marketing stratégiák: - stratégiákat a termékek ára szerint különböztetjük meg: Porter nevéhez főzıdik ez a felosztás költségvezetı stratégia: termékek olcsó áron vagy nagyobb mennyiségben a versenytársakhoz képest, pl. Tesco megkülönböztetı stratégia: minıségi termékek közepes árfekvésben (márkát meg kell fizetni) - egyéni, jobb minıségő, értéknövelt T/Sz elıállítása; komplex termékek, szolgáltatások összpontosító stratégia: luxustermékek luxus áron - egyéni fogyasztói igények kielégítése, személyre szabott szolgáltatásokkal, pl. Mercedes, integrált könyvtári rendszerek - Ansoff-Chandler felosztása: a stratégiákat a termék és a piac újdonsága alapján csoportosítjuk meglevı (ismert) termék vagy szolgáltatás értékesítése az eredeti piacon - többet, mint eddig piacfejlesztés - új piaci szegmensek megcélzása a meglevı piacon vagy behatolás új piacokra a meglevı termékekkel - egyre több helyen termék- és szolgáltatásfejlesztés a meglevı piacokon - gyenge pontok megerısítése, egy vagy több terület fejlesztése - egyre sokoldalúbban diverzifikáció - új termék kifejlesztése új piacokon - mást is, mint eddig - Kotler marketingstratégiája - piacon elfoglalt hely alapján a szerepek: piacvezetık - egy van minden piacon (cél: piac bıvítése, megszerzett pozíciók megtartása, növelése) kihívók - egy-két kihívó van egy piacon - támadás (cél: piaci részesedés növelése, piacvezetı hibáinak, gyengeségeinek kihasználásával vagy gyorsabban alkalmazkodva az igényekhez) követık - cél a meglévı helyzet fenntartása, átveszik a nagyok ötletet, követık meghúzódók - (kitérés az alapstratégia, megpróbálják kitölteni a hézagokat, a piaci réseket) a marketing-hadviselés lehetıségei (Kotler): - piaci részesedés növelése (támadás) - piaci részesedés megtartása (védekezés) - piaci részesedés feladása (visszavonulás) - piacfejlesztés (térnyerés, hódítás) - termék- vagy szolgáltatásfejlesztés (ellentámadás) - új termékek értékesítése új piacokon (támadás)

11 Rendszerfejlesztés és Menedzsment II. évfolyam, 2. félév (2005) 11/35 Marketingstratégia részleteinek kidolgozása - 4P mix: SÜE-nként külön 4P mix szükséges termék- vagy szolgáltatásjellemzık meghatározása (Product) - a termék hasznosságát meghatározó tulajdonságok: generikus tulajdonságok (alaptulajdonságok) elvárt tulajdonságok (alaptulajdonságokat kiegészítı tulajdonságok, pl. minıség, ár) kiterjesztett tulajdonságok (gyártó által hozzáadott tulajdonságok - extrák) potenciális tulajdonságok (olyan tulajdonságok, amelyek a jövıben hasznosíthatóak) - termék pozícionálása - lényeges tulajdonságok meghatározása a konkurencia függvényében adott termék jellemzıinek meghatározása a konkurens és helyettesítı termékek viszonylatában cél a versenytársaktól megkülönböztetı tulajdonságok, versenyelınyök meghatározása a célpiacokra jellemzı vásárlói viselkedésmintákra fókuszálva - márka hozzákapcsolása a termékhez: márka a terméket azonosító egyedi szimbólum, amelynek célja a termék megkülönböztetése más termékektıl a piacon; márkák fıbb típusai: termékmárka - egyedi terméket vagy termékváltozatokat jelöl (pl. Ariel mosópor) vállalati márka - gyártó által elıállított termékek, termékcsoportok (pl. Xerox fénymásolók) fedımárka - vállalati márkanév és a termékmárka kombinációja (pl. Opel Astra) közös márka - több vállalati márkanév együttes alkalmazása (pl. közös MOKÉP/HBO produkció) kereskedelmi márka - pl. csak egyes áruházláncokban értékesítik (pl. Tesco termékek) árképzés, árpolitika (Price) - fıbb befolyásoló tényezık: termékelıállítás költsége - alsó korlát piaci szerkezet - szabad verseny, monopolisztikus verseny, oligopólium vagy monopólium versenytársak árképzése - felsı korlát kereslet rugalmassága - az ár változásának függvényében termék életciklusa - az ár általános csökkenı tendenciájú termék értékessége - kereslet nagysága? vállalatról kialakult kép - márkanév megfizetése termékportfólió mérete - idıleges veszteségek fedezhetıek-e? egyéb rövidtávú / taktikai célok - pl. pénzügyi problémák - ármeghatározás, árképzés: költségalapú árképzés - adott kulcs szerinti haszon fedezetipont-számítás - hány eladott termék után válik a vállalkozás nyereségessé? állandó és változó költségek, árbevétel versenytársakhoz igazodó árképzés keresletvezérelt árképzés: mennyi a vásárló által reálisnak tartott ár? értékesítési csatornák meghatározása (Place): cél a termék eljuttatása a fogyasztóhoz - értékesítés módja: közvetlen értékesítés (direkt marketing; pl. csomagküldés) értékesítés közvetítıkön keresztül (kereskedık, bizományosok, ügynökök) - értékesítési út hossza - pl. szállítás, raktározás - értékesítés intenzitása: intenzív értékesítés (minden üzletben, ahol a lehetséges vevık megfordulhatnak) szelektív értékesítés (csak kiválasztott értékesítık révén) forgalmazás kiválasztott üzletekben (Tesco Gazdaságos termékek a TESCO áruházakban) hálózatos értékesítés (Multi Level Marketing, MLM; pl. Amway, Avon, Oriflame) megbízott termékforgalmazói (franchise) hálózat (pl. McDonald's, Fornetti)

12 Rendszerfejlesztés és Menedzsment II. évfolyam, 2. félév (2005) 12/35 hatékony kommunikációs stratégia kidolgozása (Promotion) - marketingkommunikáció irányultsága: toló - közvetítık meggyızése; húzó - vásárlók meggyızése - marketingkommunikáció fıbb fajtái: reklám (fizetett hirdetés; közvetett kommunikáció a vásárlóval) személyes eladás (közvetlen kommunikáció, rábeszélés) eladás- vagy értékesítés ösztönzés (árkedvezmények, törzsvásárlói kedvezmények, jutalmak, sorsjátékok, hőségpontok, árkedvezmény több termék vásárlása esetén, leértékelés, árukapcsolás) hatékony közönségkapcsolatok (PR) kialakítása - egyéni arculat kialakítása - marketingkommunikáció alaptörvényei (22 vastörvény) - kommunikációs gátak: szelektív figyelem; szelektív torzítás (félreértés), szelektív emlékezet - marketingkommunikáció fıbb lépései: megismertetés (figyelemfelkeltés; fókuszálás a vevıre, az üzenetnek összhangban kell lenni a vásárló tapasztalataival, világképével, személyes kötıdéseivel, énképével, ízlésével, stb.) pozícionálás (termék vagy vállalat megkülönböztetése) üzenet átvitele (pozitív érzelmi töltés hozzákapcsolása a termékhez vagy vállalathoz) rögzítés (a megszerzett pozíció megırzése pl. az üzenet többszöri megismétlésével)

13 Rendszerfejlesztés és Menedzsment II. évfolyam, 2. félév (2005) 13/35 4. tétel: A MARKETING 22 "ALAPTÖRVÉNYE" ÉS EZEK SZEMLÉLTETÉSE PÉLDÁKON KERESZTÜL A l R i e s, J a c k T r o u t : A m a r k e t i n g 2 2 v a s t ö r v é n y e Az indulási vezérpozíció törvénye: Fontosabb elsınek lenni, mint jobbnak. A sikeres marketing elıfeltétele, hogy olyan termék- vagy szolgáltatás kategóriát alkoss, amelyben az elsı lehetsz. Jobb elsınek lenni, mint jobbnak. Sokkal könnyebb elsıként behatolni az emberek gondolkozásába, mint meggyızni valakit arról, hogy a te terméked jobb, mint, amivel a piacon elıször találkozott. Az elsıség mellett fontos az idızítés is! Heineken volt az elsı importsör az USA-ban most is vezet Coca-cola volt az elsı kóla ma is vezeti a kólaüzletet Gillette volt az elsı önborotva készülék Tid volt az elsımosószer Jeep volt az elsı négykerék meghajtású terepjáró IBM volt az elsı nagyszámítógép kategóriájában ma is piacvezetık Több oka van annak, hogy az elsıként piacra kerülı termék megtartja vezetı pozícióját. Az egyik az, hogy a márkaneve az adott termékkategória elnevezésévé válik. Xerox - elsı fénymásoló, márkaneve mára minden fénymásoló típus nevévé vált. Az emberek az elsı terméket érzékelik jobbnak, a marketing az érzetek csatája, nem a termékeké. 2. A kategória törvénye: Ha nem lehetsz elsıként piacon egy adott kategóriában, állíts fel egy új kategóriát, amelyben elsı lehetsz. Ha nem lehetsz elsı a vevık fejében, akkor találj ki egy új kategóriát, melyben elsıként jelenhetsz meg a piacon. IBM mellett sok-sok számítógépes vállalat jelent meg, de nem tudott érvényesülni, kivéve a DEC-et, mely elıször jelent meg a piacon miniszámítógépekkel. Ha kijössz egy új termékkel, fel kell tenned a kérdést: Milyen kategóriában lehet a termékem az elsı a piacon? Felejtsd el a márkát, gondolkozz kategóriában! Mindenkit érdekel, ami új, de csak keveseket, ami jobb. 3. A koponya törvénye: Jobb elsınek lenni a koponyákban, mint elsınek lenni a piacon. Elsıként behatolni a fejekbe, ez a marketing lényege. Elsıként megjelenni a piacon csak annyiban fontos, hogy elsıként jelenhetünk meg a vevık koponyájában. Fokozatosan nem lehet bekerülni, csak berobbanni lehet! Ha komoly hatást akarsz gyakorolni az emberekre, véleményükre, ezt nem lehet fokozatosan elérni, be kell robbanni. Kezdetben 5 személyi számítógép volt a startvonalnál, ezek közül az Apple tört be, mert az ı nevük volt a legkönnyebben megjegyezhetı, ık törtek be az emberek fejébe, ezzel nyertek. 4. Az érzetek törvénye: A marketing nem a termékek, hanem az érzetek csatája. Nincs objektíven legjobb termék! Minden, ami a marketing világában létezik, az érzet, benyomás, vélemény, ami a potenciális vevık fejében él. A marketingprogramunk során, tehát az emberek érzetére kell koncentrálnunk. Például az USAban a legkelendıbb japán kocsi a Honda, Japánban viszont a Toyota, a Honda csak harmadik, ott a Honda a motorbiciklit jelképezi. A termékek ugyanazok az USA-ban és Japánban is, csak a vevık fejében más az érzet velük kapcsolatban. Japánban a Honda motorkerékpár gyártóként fészkelte be magát az emberek fejébe, nagy részük pedig, nem akar autót venni egy motorkerékpárt gyártó cégtıl. Másik példa, egy tv mősorban bemutatták, hogy az Audi magától gyorsul, ezt sokan elhitték, pedig nincs is rá bizonyíték, ezáltal jelentısen csökkent az Audik eladása. Az ember azt hiszi el, amit el akar hinni, a marketing érzetek, benyomások, vélemények csatája és nem a termékeké! 5. A fókuszálás törvénye: A marketing egyik leghatékonyabb fegyvere, hogy birtokoljunk egy szót a potenciális vevı fejében. A szó jelöli a kategória egészét, ez a fókuszálás törvénye. A leghatékonyabb szavak egyszerőek és az elınyökre koncentrálnak, a legjobbak az egyszavasak. Pl.: IBM = számítógép, Heinz = ketchup. Fontos, hogy a szó az adott kategóriában szabad legyen, olyan, amit más még nem használt. Fényudvar effektus: ha sikerül elınyös pozíciót kivívni egy elınyös tulajdonságot illetıen, a vevı egy sor más elınyös tulajdonsággal is fel fogja ruházni az adott terméket, termékcsoportot.

14 Rendszerfejlesztés és Menedzsment II. évfolyam, 2. félév (2005) 14/35 A marketing lényege, hogy leszőkítsük a fókuszt Egy vállalat csak erısödik azzal, ha leszőkíti a mőködési területét: nem lehetsz igazán otthon valamiben, ha mindenben otthon akarsz lenni. Ha kiválasztottuk a szavunkat, mindent meg kell tennünk, hogy megvédjük a piacon. A BMW volt évekig a jól vezethetı kocsi, majd bıvítés következett, jött a nagy luxusautó a Mercedes mintára, a baj az, hogy kerekeken guruló nappali szoba nem lehet jól vezethetı. Késıbb észbe kaptak, piacra dobtak egy kis új BMW-t és újra a jól vezethetıséget hangsúlyozták, a vállalat visszanyerte fókuszát. A fókuszálás törvénye mindig érvényes bármit is adunk el vagy bármi terjedése ellen lépünk fel, pl.: kábítószer fogyasztás. A gond, hogy nincs meg a fókusz, nincs egy olyan szó, ami bevíve a fejekbe csökkentené a drogfogyasztás vonzerejét. Egy nagy hatású szóra kellene fókuszálni, jó marketing fogás lehetne a kábítószerhez csatolni a vesztes szót. 6. A kizárólagosság törvénye: A vevı fejében nem birtokolhatja egyszerre két vállalat ugyanazt a szót. Hiábavaló próbálkozás a szó elbitorlása a versenytárstól. Nem változtathatjuk meg ugyanis az emberek véleményét, ha egyszer már döntöttek valami mellett. Csak a versenytárs pozícióját erısítjük méginkább. Pl.: Duracell = tartós Energizer? McDonald s = gyorsétterem Burger King? 7. A létra törvénye: Az alkalmazandó stratégia természete attól függ, a létra melyik fokán állsz. Minden vevı fejében létezik egy hierarchia, melyre döntéseinél támaszkodik. Termékkategóriánként egy-egy terméklétra él a fejében. Minden létrafokon egy-egy márkanév van. A vevı a fejében élı ranglétrára támaszkodik, amikor arról dönt, mit vesz meg és mit nem. Marketingstratégiánkat attól függıen kell meghatároznunk, hogy milyen gyorsan hatolunk be az emberek fejébe és hogy a létra hányadik fokán állunk. A ranglétrának több foka van a fejekben a termék típusától függıen. Minden marketingprogram elıtt meg kell nézni hol állunk a vevık fejében lévı ranglétrán, hanyadik helyen, és eszerint kell indítani a programunkat. Az olyan termékeknél, melyeket naponta használunk (cigi, cola, sör, fogkrém, kenyér) a ranglétrának sok foka van. Az olyan termékeknél, melyeket csak ritkán vásárolunk (bútor, főnyíró, bırönd) csak kevés fok van. Az olyan termékek, melyek a személyes büszkeség tárgyai lehetnek (kocsi, óra, fényképezıgép) szintén sok fok jellemzı, noha ritkán vásároljuk ıket. Az olyan termékek, melyeket ritkán vásárolnak és kellemetlen emlékek társulnak hozzá, szintén nagyon kevés létrafok jellemzı (életbiztosítás, gumiabroncs, autó akkumulátor) vagy nincs is létrafok (urna). Maximálisan 7 létrafok lehet a fejekben a ranglétrán. Sokszor jobb, ha harmadik helyen vagyunk egy nagy létrán, mintha elsı helyen, egy kicsin. Pl. üdítık létrán 3. a 7-up, de limonádé létrán az elsı: új fogás: a 7-up, ami nem kóla, a kóla alternatívája. 8. A dualitás törvénye: Hosszú távon minden piaci küzdelem egy kétlovas versennyé válik. Kezdetben minden kategóriában sok fok van a ranglétrán, de idıvel kétfokúvá válik. Pl. filmek: Kodak és Fuji; sportcipık: Nike és Reebok; kólák: Coca-Cola és Pepsi; gyorséttermek: Mc Donalds és Burger King. Látható, hogy a csata végül két játékos között zajlik, két résztvevıs verseny, a harmadik helyen lenni nagyon nehéz helyzet. A verseny az elsı két márka között zajlik, a többi csak kullog és sokszor ki is esik a sorból. A sikeres marketingesek a két legfelsı fokra koncentrálnak. Egy még fejlıdı piacon a 2. vagy 3. hely nagyon vonzó lehet, de késıbb, mikor már tudják, hogy melyek a vezetı márkák, akkor a vevık a vezetı márkát akarják vásárolni, mert azt hiszik, hogy annak a minısége jobb, így a kisebb helyezésőek forgalma csökken. 9. Az ellentétek törvénye: Ha a második helyet céloztad meg, stratégiádat az elıtted levı határozza meg. Az erısség egyben gyengeség is. Ha meg akarjuk szerezni a ranglétra második fokát, tanulmányoznunk kell a felettünk lévı vállalatot. Mi az erıssége, hogyan változtathatjuk ezt gyengeséggé: Ne jobbak, hanem mások igyekezzünk lenni! Coca-Cola alternatívája a Pepsi új nemzedék, a fiatalok italaként határozta meg magát, ezzel tud második lenni. Ahogy egy termék öregszik negatívumok rakódnak rá, különösen igaz ez a gyógyszereknél: Aszpirin, ha a másik termék megragadja ezt a negatívumot, akkor gyıztes pozícióba kerülhet, pl. Tylenol.

15 Rendszerfejlesztés és Menedzsment II. évfolyam, 2. félév (2005) 15/ Az osztódás törvénye: Egy kategória idıvel osztódni fog és kettı vagy több kategória lesz belıle. A számítógép egy kategóriaként indult, majd lettek nagy és mini számítógépek; személyi számítógépek, laptop, notebook stb. A gépkocsi is egy kategóriaként indult, 3 fı márka volt: Chevrolet, Ford, Plymouth. Aztán osztódni kezdett a kategória és lett: luxus, kicsi, közepes, sport, terepjáró stb. Jól látható az osztódás. Minden szegmens egy különálló egység, minden szegmensnek megvan a vezetıje. A vállalat hibázik, ha az egyik kategóriában megismert márkanevet egy másik kategóriában is használja: pl. VW bogár. Az USA-ba bevitték a többi VW-t, kivonták a bogarat, ez óriási veszteséget hozott, nem kellett az embereknek jobb, nagyobb VW és mivel bogár nem volt, az áttértek más kis kocsikra, pl. Hondára. 11. A távlat törvénye: A marketinghatások csak hosszabb idı után mutatkoznak meg. A hosszútávú hatások pontosan az ellenkezıi annak, ami rövidtávon tapasztalható. Az idıszakos árleszállítás rövidtávon növeli a forgalmat, de azt üzeni a vevınek, hogy a normál árak túl magasak, ne vegyen, csak akciókor. A lineáris választékbıvítés rövid távon növeli a forgalmat, de hosszabb távon nem látjuk milyen hatása lehet. 12. A lineáris választékbıvítés törvénye: Ellenállhatalan nyomás hajt egy márka által biztosított nyereség növelésének irányába. (IBM, Microsoft mindenhol ott akarnak lenni termékeikkel) Szőkebben értelmezve a lineáris választékbıvítés azt jelenti, hogy felhasználjuk egy sikeres termék márkanevét és egy olyan új termékre ragasztjuk, amit piacra akarunk dobni. Akárhova tekintünk, mindenhol lineáris választékbıvítés látható. Ez az egyik magyarázata, hogy az üzletek rogyadoznak a márkáktól (több százféle sampon, üdítıital stb. van forgalomba). Egy adott kategóriában mindig az a márka vezet, amelyik nem lineárisan választékbıvített. (pl. Gerber bébiétel áll az élen, jóval nagyobb százalékot birtokolva a piacból, minta a Heinz, mely lineárisan választékbıvített márka) A több valójában kevesebb. Minél több a termék, a piac, minél több szövetségre kényszerül egy vállalat, annál kevesebb pénzt csinál. A lineáris választékbıvítés eredménye végsı soron az elfeledés. A kevesebb valójában több. Ha sikeres akarsz lenni szőkítened kell a fókuszod, hogy stabil pozíciót tudj kiépíteni a vevık fejében. Ha egy vállalat túlzottan szerteágazik, mindenben ott akar lenni termékkel, az a kudarc legbiztosabb receptje - IBM; lesöprik az újak. 13. Az áldozat törvénye: Ha valamit meg akarsz kapni, valamit fel kell adnod. Az áldozat törvénye a lineáris választékbıvítés ellentéte. Ha ma sikeresek akarunk lenni, valamit fel kell adnunk. Három dolgot áldozhatunk fel: termékválasztékot - ha sikeres akarsz lenni, szőkítened kell a termékskálád, nem bıvíteni. A kiskereskedelemben a specialistáké a siker. célpiacot - Philip Morris leszőkítette a fókuszt csak férfiakra, aztán tovább szőkítette a legférfiasabb férfiakra, ez lett a Marlboro. Ma ebbıl adják el a legtöbbet a világon. A legkeresettebb márka lett az USA-ban a férfiak és a nık körében is (a Marlboro reklámjának célja a cowboy, de a piac mindenki). A Pepsi nem mindenki kólája, csak a tiniké, a többi korosztályt feláldozta, ennek eredmény lett, hogy mindenki Pepsit iszik, aki fiatalnak akar látszani. állandó változást - stabil vállalati stratégia, mely nem követi a piac hullámzását. Ha próbálod követni a piac hullámzását, a végén az út mellett fogsz kikötni. Egty stabil pozíció magtartásának egyik legjobb módja, hogy nem változtatunk rajta. 14. A tulajdonságok törvénye: Minden tulajdonságnak megfelel egy ellentétes, eredményes tulajdonság. A kulcsszó az ellenkezı, a hasonló nem fog mőködni. Pl. Coca-Cola = az eredeti Pepsi = a fiatalos. Ha a McDonald s a gyerekeké, akkor a Burger King lehetne a felnıtteké, a fiataloké. A kizárólagosság törvénye (6.) rámutatott, hogy nem birtokolhatjuk ugyanazt a szót, amit a versenytárs már birtokba vett. Egy másik tulajdonságot kell keresnünk.

16 Rendszerfejlesztés és Menedzsment II. évfolyam, 2. félév (2005) 16/35 Gyakori eset, hogy egy vállalat utánozza az elsıt, mert ık ugye tudják mi az ami mőködik, ezért valami hasonlót csináljunk mi is. Ez nem igazán jó gondolkozás Sokkal jobb, ha nem utánozzuk az elsıt, hanem valamilyen ellentétes tulajdonságot keresünk, amit szembehelyezhetünk vele. A marketing az ötletek, a gondolatok csatája. Ezért, ha sikeres akarsz lenni, szükséged van egy gondolatra, egy tulajdonságra, amelyik csak a tied, ami köré megszervezheted erıfeszítéseidet. 15. A nyíltság törvénye: Ha elismersz egy negatívumot, a vevı valamilyen pozitívummal fog felruházni. A nyíltség, az ıszinteség rendkívül lefegyverzı. Bármilyen negatív megállapítást is tégy magadról, azonnal igazságként fogják fel. A pozitív állítást be kell bizonyítani, a negatívot elhiszik azonnal. Ha egy vállalat azzal kezdi az üzenetét, hogy elismer egy problémát, az emberek szinte ösztönösen hajlanak arra, hogy nyitottá váljanak az információkra. Ha egy probléma elismerésével nyitottá tetted a másik gondolkozását, olyan pozícióban vagy, hogy beviheted azt a pozitívumot, amire a sikeres eladást alapoztad. A nyíltság törvényét óvatosan kell alkalmazni és bevetése nagy hozzáértést igényel. Fontos, hogy a negatívumod széles körben negatív vonásként legyen érzékelve, hamar felfogják az emberek, majd fontos hogy gyorsan átkapcsolj a pozitívra. A nyíltság célja, hogy elıkészítsd egy elınyös vonás bemutatását, ami aztán meggyızi a vevıt. Ez is igazolja, hogy a tisztesség a legjobb politika. 16. Az egyedülállóság törvénye: Minden helyzetben csak egyetlen olyan húzás van, ami komoly eredményt hoz. A marketingben csak egy módszer eredményes, egyetlen bátor húzás. Minden helyzetben csak egy olyan húzás van, mely jelentıs eredményeket biztosít. Általában egy olyan pont van, ahol a konkurencia sebezhetı, erre a pontra kell összpontosítani. A General Motors évekig sikeresen verte vissza a támadásokat, majd jött az újabb támadás: alsó szárnyon a japán kisautók (Honda, Toyota); felsı szárnyon pedig a német szuperminıségő kocsik (Mercedes, BMW). A japán és német támadások miatt a General Motors arra kényszerült, hogy erıforrásokat áldozzon az alsó és a felsı szárny megerısítésére. Végzetes döntés hoztak: a középkategórájú autóikat azonos karosszériával kezdték gyártani, egymásra hasonlító autói meggyengítették a cég pozícióját a frontvonal közepén is, ma az egész frontvonalon gyengélkedik. 17. A megjósolhatatlanság törvénye: Nem tudod megjósolni a jövıt, hacsak nem te készíted a konkurencia terveit. Nehéz elıre látni a konkurencia reakcióit. A trendeket kell figyelembe venni, nem a negyedéves piaci mutatókat. A trendek egyetlen veszélye, hogy nem tudni, meddig tartja magát egy trend. Váratlan dolgok következhetnek be, melyek nem következnek a piackutatásból. Pl. Xerox a piackutatás eredménye ellenére vezette be a fénymásolóit. Figyelmen kívül hagyták a piackutatás eredményeit és sikerük óriási lett. Ahhoz, hogy kezelni tudjuk a folyamatosan változó világot, nagyfokú rugalmasság és változási kézség szükséges, csak így tudunk megbirkózni a megjósolhatatlan jövıvel. 18. A siker törvénye: A siker gyakran arroganciához vezet, az arrogancia pedig kudarchoz. Az ego a sikeres marketing ellensége. Amikor emberek sikeressé válnak, hajlamosak rá, hogy kevésbé legyenek tárgyilagosak, pedig arra nagy szükség van. Amikor egy márka sikeres, a vállalat feltételezi, hogy ennek oka a név, ezért további termékekre is ráragasztja a nevet. Pedig nem a név teszi a márkát híressé, hanem a helyes marketing tevékenység. Mi léptünk vele elıször a piacra az adott kategóriában, a fókuszt leszőkítettük, kisajátítottunk egy fontos tulajdonságot. Aztán a siker miatt elszáll az egonk és a híres nevet egy sor más termékre is ráakasztjuk. Az eredmény: gyors siker, melyet hosszútávon kudarc követ. De az igazság az, hogy az ego azért sokat segíthet nekünk, hatékony motor lehet a vállalkozás kiépítésében. A baj csak akkor van, amikor egonkat bevisszük a marketingfolyamatba. Minél nagyobb a vállalat, annál nagyobb a veszélye, hogy a vezérigazgató elveszíti kapcsolatát a frontvonallal, ez a vállalat fejlıdésének legnagyobb gátja lehet. Más szempontból elınyös a nagy mérető vállalat, mert a marketing valójában háború és a háború legfontosabb tényezıje az erı. A nagyobb vállalat erısebb, ezért elınyben van a kisebbekkel szemben. A kisebb vállalatok viszont lelkileg közelebb vannak a frontvonalhoz, mint a nagyok, ez a magyarázata, hogy az utóbbi évtizedekben kisvállalatok gyorsabban fejlıdnek, mint a nagyok. Nem kábította el ıket a siker.

17 Rendszerfejlesztés és Menedzsment II. évfolyam, 2. félév (2005) 17/ A kudarc törvénye: A kudarcra számítani kell és el kell fogadni. Ha már rossz, nem javítani kell a dolgokon, hanem feladni. A japánok marketingpolitikája igen jó, az ego-mentes marketing megközelítés jellemzı. İk is követnek el hibákat, de azt elismerik, kijavítják és támadnak tovább. Egy vállalat sikeréhez teammunkára, jó csapatszellemre és a vezetık áldozatkézségére van szükség. 20. A mesterséges szenzációkeltés törvénye: A helyzet gyakran pontosan az ellenkezıje annak, ami a sajtóban megjelenik. Amikor az IBM sikeres volt, keveset nyilatkoztak, most sokat. Ha jól mennek a dolgok, egy vállalatnak nincs szüksége mesterségesen gerjesztett szenzációkra, ha szüksége van rá, az azt jelenti, hogy bajban van. A történelem tele van a sajtóban felfújt szenzációkkal, melyek kudarccal végzıdtek (személyi helikopter, elıregyártott ház stb.) Ha meg akarod fejteni mi fog történni a jövıben, felejtsd el az elsı oldalt, figyeld az újságok utolsó oldalait és lásd az ott lévı apró, ártatlan kis híreket, történeteket. Ami igazán sikeres lett, az csendben érkezett. 21. A gyorsulás törvénye: A sikeres marketingprogramok nem felkapott irányokra, hanem trendekre épülnek. A divat gyorsan változik, jól látható, a trend szinte észrevehetetlen, de hosszú távon erıs. Ha egy gyorsan bıvülı üzletággal van dolgunk, mely magán viseli a felkapott irányzat jegyeit, akkor a legjobb módszer a hullám csillapítása, ezzel az irányzat tovább marad életben és hasonlítani kezd egy trendhez. Ez jól látható a játékok piacán. A sikeres játékok gyártói mindenre rá akarják tenni a sikeres játék nevét. Felkapott irányzattá válik, majd hamarosan összeomlik. Ha már mindenkinek van Nindzsateknıce, többé senki nem akar azt. Másik példa a Barbie baba, mely viszont hosszútávú trend lett a játékpiacon. Felejtsd el a felkapott irányokat! Ha megjelennek igyekezz csillapítani ıket. Az egyik mód, ahogy tartós keresletet ébreszthetsz terméked iránt, hogy sosem elégíted ki maradéktalanul a keresletet. Cél a hosszútávú trendek meglovagolása. 22. Az erıforrások törvénye: Megfelelı finanszírozás nélkül lehetetlen egy ötletet sikerre vinni. Az öteletek pénz nélkül értéktelenek. Messzebbre lehet jutni egy középszerő ötlettel és sok pénzzel, mint egy zseniális ötlettel, pénz nélkül. A reklám drága dolog, az ötletet arra kell használni, hogy pénzt szerezzünk, a marketing jöhet késıbb. A piaci verseny igen erıs, a nagyvállalatok óriási pénzeket vetnek be márkáik támogatására. Olykor ötleteket is ellopnak és bevezetik a sikergyanús újításokat a saját nevük alatt, ezzel lezúzva a kicsiket. Van pénzük rá, megtehetik. Összegzés: legyen ötleted igyekezz pénzt szerezni az ötletedhez (beházasodás; válási osztozkodás; családi háttér, franchise) A sikeresebb marketingesek hagyják érni a befektetésüket, 2-3 évig a nyereséget visszaforgatják a marketingbe. A marketingvilágot a pénz tartja mozgásban, ha sikeres akarsz lenni szükséged van pénzre, hogy megvalósíthasd az ötleted.

18 Rendszerfejlesztés és Menedzsment II. évfolyam, 2. félév (2005) 18/35 5. tétel: EREDMÉNYES VEZETÉS D r. T h o m a s G o r d o n : V. E. T. V e z e tıi Eredményesség Tréning ( A f e j l e t t v i l á g v e z e t é s i g y a k o r l a t a a X X I. s z á z a d k e z d e t é n ) Fénymásolt változatban van meg!!!

19 Rendszerfejlesztés és Menedzsment II. évfolyam, 2. félév (2005) 19/35 6. tétel: HATÁSOS BESZÉD A h a t á s o s b e s z é d m ó d s z e r e i ( D a l e C a r n e g i e : S i k e r k a l a u z 3. ) A m e g g yızés iskolája. A hatásos beszéd módszerei 1995 I. A hatásos beszéd alapjai: 1. Az alapkészségek elsajátítása: Meríts erıt mások sikerélményeibıl. Egyetlen pillanatra se feledkezz meg a célról (ha el akarsz érni valamit, minden bizonnyal el is fogod érni)! de csak akkor, ha igazán akarod, ha mindennél jobban akarod, ha nem akarsz még száz különféle dolgot ugyanolyan nagyon! Csak a pozitív gondolkodás segíthet (fontos gondolataink megváltoztatása) Ragadj meg minden alkalmat a gyakorlásra 2. A magabiztosság fejlesztése: Gondolkodj el a félelemrıl - ne hidd, hogy csak Te félsz beszélni mások elıtt bizonyos fokú lámpaláz kifejezetten hasznos soha nem múlik el teljesen a lámpalázunk félelmednek elsısorban az az oka, hogy ismeretlen helyzet elıtt állsz Készülj fel lelkiismeretesen, de soha ne tanuld meg a szöveget szóról-szóra, szedd össze, és rendezd el elıre a gondolataid, próbáld el a beszédet barátaiddal Jó elıre határozd el - sikerülni fog mélyedj el a témában, ne gondolj az esetleges lehangoló, aggasztó körülményekre, tarts magadnak buzdító beszédet Viselkedj magabiztosan 3. A hatásos beszéd elsajátításának gyors és könnyő módszere: Csak olyasmirıl beszélj, amire élményeid és ismereteid feljogosítanak saját élettapasztalataidról beszélj a témát mindig saját élményeid között keresd (gyermekkor és neveltetés; kezdeti kudarcok és sikerek; hobbi és kikapcsolódás; speciális ismeretek; különleges élmények; hit és meggyızıdés stb.) A témát mindig izgalmasnak kell találnod Tartsd fontosnak, hogy mondandódat megoszthatod a hallgatósággal II. Beszéd, beszélı, hallgatóság: 1. Amirıl jogunk van beszélni: Határold be a témát (döntsd el, mekkora területet akarsz bejárni) Mindig tartalékolj muníciót Használj sok illusztrációt és példát tedd emberközelivé a beszédet beszéded legyen testreszabott, konkrét és kellıen részletes használj dialógusokat szemléltesd, amirıl beszélsz használj ismerıs szavakat - képszerő lesz a beszéd 2. A beszéd legyen élettel teli: Olyan témát válassz, amiben komolyan hiszel Enged szabadjára az érzelmeidet Viselkedj természetesen 3. Együttmőködés a hallgatósággal: A hallgatóság érdeklıdése legyen a meghatározó szempont (helyi jellegzetesség) Mondj néhány ıszinte, elismerı szót a hallgatóságról Azonosulj a hallgatósággal Vond be a hallgatóid az elıadásba Szerénynek tüntesd fel saját szereped

20 Rendszerfejlesztés és Menedzsment II. évfolyam, 2. félév (2005) 20/35 III. Az elıkészített és rögtönzött beszéd: 1. Mozgósítás: Mondj egy példát, mesélj el egy esetet az életrıl ez egy személyes élményre épüljön a példa egyik részletérıl kezd el a beszédet a példát töltsd fel lényeges részletekkel miközben mesélsz, éld át újra az élményt Térj rá a lényegre, mond el, mire kéred a hallgatóságot Tömören és pontosan fogalmazd meg a lényeget Olyasmit kérj, ami könnyen teljesíthetı Határozottan és meggyızıdéssel mond el a lényeget Mond el az érveid, illetve a teljesítésébıl származó elınyöket Ügyelj, hogy az érv kapcsolódjon a példához Ügyelj, hogy egy és csak egy érvet hangsúlyozz 2. Tájékoztatás: A témát a rendelkezésre álló idınek megfelelıen határold be Állítsd sorba a gondolataid Vázlatszerően ismertesd a beszéd menetét Az ismeretlent világítsd meg valami ismerettel Alakítsd képpé a tényt Kerüld a szakkifejezéseket Használj szemléltetıeszközöket 3. Meggyızés: Ébressz bizalmat a hallgatóságban Nyerd meg a hallgatóságot Lelkesedésed a hallgatóságot is fertızze meg Éreztesd a hallgatósággal, hogy tiszteled és kedveled ıket Barátságosan kezd a beszédet 4. A rögtönzött beszéd: Gyakorold a rögtönzést Legyél mindig kész a rögtönzésre Mindjárt az elején mondj egy példát Alkalmazd az itt és most elvet Ne rögtönözve beszélj - rögtönzött beszédet tarts! IV. A kommunikáció mővészete: 1. Az elıadásmód: Ne legyél kishitő Ne akarj másokat utánozni - add önmagad Társalogj a hallgatósággal Szívvel-lélekkel beszélj Eddzed hangod erejét és hajlékonyságát V. Hol alkalmazhatjuk a hatásos beszédet? 1. Mások beszédeinek bevezetése, díjak átadása és átvétele: Alaposan tervezd meg bevezetıdet Kövesd a TJE formulát Lelkesedj Meleg ıszinteséggel beszélj Alaposan készülj fel a díjátadó beszédre A díj átvételekor ıszintén fejezd ki érzéseid