Szervezeti célrendszerek fejlesztése 3. alprojekt

Átírás

1 TÁMOP /1 A Nemzeti Foglalkoztatási Szolgálat fejlesztése II. Szervezeti célrendszerek fejlesztése 3. alprojekt I. Stratégiai menedzsment megvalósítása A formálódó közigazgatási struktúrában mőködı Nemzeti Foglalkoztatási Szolgálat (NFSZ) korábban kialakított stratégiái mentén új irányok megfogalmazása válik szükségessé. A stratégia alkotás folyamatát a szervezetnek el kell sajátítania, cél egy jövıképét megvalósító szervezet létrehozása. Az NFSZ fejlesztési stratégiája szoros kölcsönhatásban van a kiemelt program fejlesztéseinek irányaival a konkrét megvalósulás színterén, valamint a késıbbi fejlesztési prioritások megalapozottságát is biztosító dokumentáció terén. A szinergiák nyomon követése elengedhetetlen a stratégiai célok mentén történı NFSZ fejlesztéshez. Az alprojektben kidolgozásra kerülı NFSZ fejlesztési stratégia tartalmazni fogja a munkaügyi szervezet továbbfejlesztésének szakmai irányait, így tudatos szervezetfejlesztést biztosítva a munkaügyi szakterületen az állandóan változó környezeti hatásokra reagálva. Az alprojekt kiemelt tevékenységei között valósul meg az NFSZ hosszú távú fejlesztési stratégiájának felülvizsgálata, aktualizálása és megvalósulásának mérése. Ezek a tevékenységek hozzájárulnak a közötti idıszakra vonatkozó hosszú távú fejlesztési programok megvalósításának a támogatásához, a fejlesztési irányok, illetve azok eredményeinek folyamatos nyomon követéséhez és értékeléséhez. A fejlesztési irány a stratégiai menedzsment, mint menedzsment kultúra megteremtését és szervezeti implementációját célozza, amely megteremti a hatékony teljesítmény-menedzsment feltételeit és sikeresen alkalmazza azt. 1. A stratégiaalkotás és felülvizsgálat módszertanának, folyamatának és szervezetének kialakítása Stratégiaalkotásra, és nyomon-követésre irányuló belsı eljárásrend és/vagy módszertani leírás elkészítése Külföldi foglalkoztatási szolgálatok stratégiai (2-3 olyan ország, ahol jelentıs stratégiaváltás történt/történik) tapasztalatainak vizsgálata. A stratégia aktualizálása, jövıkép, prioritási rendszer újrafogalmazása. A stratégia tovább bontása szakmai alrészekre (melyek alapján a teljesítménymutatók értelmezhetıek lesznek) 1

2 2. Teljesítménymenedzsment kialakítása Stratégiai célok lebontása mutatókra és célértékekre Pilot mérés megvalósítása két megyei munkaügyi központnál és kirendeltségeinél, folyamatos mérés és visszacsatolás rendszerének mőködtetése 3. Módszertan kidolgozása a stratégia nyomon-követésérıl 4. A stratégia és a hozzá kapcsolódó mőködtetési és információs rendszerek kommunikációja II. Változásmenedzsment a rendszerszintő átalakításban A stratégia alkotás és annak megvalósítása új típusú szervezetirányítást tesz szükségessé. A mára kialakult szakmai elvárások, valamint a formálódó közigazgatási struktúrában, a részben megváltozott feladat-rendszer szakmai és szervezeti átalakításokat tett/tesz szükségessé. Ehhez egy új gondolkodásmód bevezetésére van szükség, egy új fejlesztési irány a változás-menedzsment (tanulás-fejlıdés) megvalósításával. A fejlesztési irány a menedzsment kultúra megteremtését és szervezeti implementációját célozza, amely megteremti a hatékony teljesítménymenedzsment feltételeit és sikeresen alkalmazza is azt. Ezek elıfeltétele a jól definiált szakmai irányítás kialakítása. Az NFSZ változás-menedzsment stratégiája szoros kölcsönhatásban van a kiemelt program fejlesztéseinek irányaival a konkrét megvalósulás színterén, valamint a késıbbi fejlesztési prioritások megalapozottságát is biztosító dokumentáció terén. A vezetés irányítási rendszer egy új, gyorsan reagáló szervezeti mechanizmus kialakítását fogja szolgálni, cél egy tudatosan mőködı munkaügyi hálózat irányítási mechanizmusának a kialakítása. A változásmenedzsment teremti meg a megfelelı környezetet a Nemzeti Foglalkoztatási Szolgálat vezetésének az igen gyorsan változó külsı körülményekhez, segíti a gyors döntéseket, amelyet ez az alprojekt szakmailag és módszertanilag is támogat. Ehhez létre kell hozni a szervezetben azokat a képességeket, amelyek szükségesek a változásmenedzsment sikeres szervezeti alkalmazásához, illetve alkalmazhatóságához. A szervezeti átalakítások megvalósítása, annak lehetséges kezelési módozatainak kidolgozása történik meg az alprojektben. 1. A szervezeti átalakítások megvalósítása Az NFSZ szakmai irányító szervezetének/szervezeteinek újradefiniálása beleértve a szakmapolitikai irányítást (direkt irányítás, forrásbiztosítás), a koordinációt, ellenırzést, és az együttmőködési kötelezettségeket 2

3 NFSZ szakmai támogató és irányító folyamatainak áttekintése, és áttervezése Folyamatok átvizsgálása és áttervezése, és a hatékonyabbá tételhez szükséges szervezet átalakítási koncepciók megvalósítása: Országos feladat-kataszter elkészítése kapacitás-szükséglettel (egységes szerepkörök kialakítása) Front- és back-office koncepció kidolgozása Javaslat kidolgozása a sztenderdizált szervezeti felépítésre Szervezet-átalakítási jövıkép-alternatívák kidolgozása, stb. Profiltisztítás (hatósági és szolgáltatói szerepek különválasztása) Hatósági és szolgáltató feladatok szétválasztásának koncepciója az országos feladat-kataszter alapján A szükséges szervezeti és szabályozási háttér megteremtése a hatósági és szolgáltatói szerepek különválasztásához A kirendeltségek kötelezı és vállalt feladatainak szétválasztása a feladatkataszter alapján 2. Változás-menedzsment Változásmenedzsment meghonosítása a szervezetben, az egész szervezetet átfogó és tartósan mozgósító változásmenedzselési folyamat kialakítása és mőködtetése Változás-változtatás duális vertikális irányítás keretei közt (kényszer, szükségszerőség, szervezeti tanulás) A vezetés (személy, csoport) alkalmassága aktuális és stratégiai értelemben Programozott személycserék (belsı, külsı állományból) interimmenedzsment, válság- vagy turnaround menedzsment. Új módszerek és megközelítések bevezetésének segítése, a munkatársak elkötelezettségének megtartása, növelése érdekében 3. Javaslat szervezeti átalakításokra III. NFSZ szervezeti kultúra fejlesztése Napjaink felgyorsult világában rendkívül fontos prioritást kap a szervezetek életében, hogy jól definiált értékrenddel és szervezeti normákkal rendelkezzenek, amelynek szellemében a szervezetben dolgozó munkatársak képesek reagálni a környezet kihívásaira. A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett értékek, hiedelmek, meggyızıdések rendszere; olyan, a szervezetben dolgozók által kívánatosnak tartott gondolkodás- és viselkedésmód, amelynek alapját a munkatársak által közösen vallott és követett értékek adják. A szervezeti kultúra alapvetıen befolyásolja a szervezetben dolgozók munkastílusát, munkavégzését. A Jó Állam fejlesztési koncepció és a Magyary program által megkövetelt közigazgatási kultúraváltás is következetes iránymutatást, kellı idı- és energiaráfordítást igényel a szervezet részérıl, ezt a támogatást biztosítja az alprojekt a szervezeti stratégiai célok vezérvonala mentén. 3

4 Az NFSZ a kormányváltást követıen gyökeres szervezeti átalakulásokon esett át. Megváltoztak a feladatai és a szakmai irányítása. Kihívást jelent, hogy a vezetési struktúra a megyei és járási kormányhivatalok rendszerébe történı integrációval széttöredezett, mozaikossá vált. Az irányítási rendszerben a több szakmai irányító mellett megjelent a Kormánymegbízott mint felettes szerv, és a hozzá tartozó Törzshivatal vezetése is. A decentralizált végrehajtás, úgy a koordináció, mint a szervezeti kultúra alakítása, valamint a szervezeti értékek szempontjából is új kihívásokkal szembesül. A gazdasági, vállalkozói környezet is jelentısen változik, ezért azt is figyelembe kell venni, hogy milyen szervezeti kultúra felel meg leginkább annak a környezetnek, amelyben a szervezet tevékenykedik. A szervezeti kultúrában elıtérbe kerül a változások menedzselésének képessége, a külsı és belsı változásokhoz való rugalmas alkalmazkodás. 1. A szervezeti értékek felszínre hozatala, újraértelmezése Szervezeti értékekre vonatkozó javaslatok felszínre hozása, összegyőjtése Az értékekre vonatkozó javaslatok feldolgozása Az értékek egyeztetése, elfogadása A szervezeti értékek jóváhagyása 2. Szervezeti kultúra diagnózis Szervezeti kultúra kérdıív összeállítása, kérdıíves felmérés Interjúk vezetıkkel Csoportos véleményfeltárás a szervezeti kultúra tényezıinek meghatározására A vezetıképzésen a szervezeti kultúrára vonatkozó észrevételek összegyőjtése, feldolgozása 3. Vezetési kultúra fejlesztése Felmérés, tanulmány Vezetıi értékelés személyes profil kitöltése, egyéni és szervezeti visszacsatolása Vezetıi tréning Coaching szemlélető vezetés módszertani képzés Egyéni vezetıfejlesztés a coaching módszertanával 4. A fejlesztési változtatás A szervezeti kultúra értékelés elkészítése A szervezeti kultúra fejlesztéséhez kapcsolódó változtatási akcióterv meghatározása Monitoring IV. Minıségirányítási rendszer továbbfejlesztése A partnerközpontú kirendeltségi minıségirányítási modell teljes körő bevezetése történik meg az alprojekben, amelynek hatására a kirendeltségeken elıtérbe kerül a 4

5 partner- és ezáltal az ügyfélközpontúság, teret nyer a minıségszemlélet, és ezek eredményeként javul a munkáltatói, az ügyfelek és a dolgozók elégedettsége a kirendeltség munkájával kapcsolatban. A fellelhetı jó gyakorlatok alapján, és a korábbi projektekre alapozva egységes módszertani és képzési anyag kialakításával felépíthetı egy folyamatosan, és kiválóan mőködı minıségirányítási modell, amely garantálja az NFSZ partnerközpontú mőködését a kirendeltségek, a megyei munkaügyi központok, valamint az NMH Foglalkoztatási Igazgatóságának azon szervezeti egységeiben, amely közvetlen kapcsolatban áll a munkaügyi központokkal és azokon keresztül a kirendeltségekkel. Az alprojekt másik fı iránya, hogy az NMH szervezeti egységeiben megtörténik egyfajta folyamatmenedzsment, amelynek során a folyamatok feltérképezése, fı folyamatok átvizsgálása és e folyamatok pilot folyamat értékelési rendszerének kidolgozása készül el, ami olyan kiegészítı minıségtechnikát biztosít, melyet bármikor, bármely minıségirányítási rendszer bevezetése és fenntartása során alkalmazni lehet. A fı folyamatok értékelése és javítása révén javul a rendszer- és funkciószerő mőködés, a szakmai és támogató folyamatok nyomon követhetısége, ellenırizhetısége, ennek eredményeként hatékonyabb munkafolyamatokat lehet elérni. A folyamatmenedzsment bevezetése és az értékelési rendszer kidolgozása, valamint annak fenntartása megteremti a kereteket az NMH egészének egységes, átlátható, szabályozott mőködéséhez, illetve olyan eszköztárat biztosít a menedzsment részére, amely hatékony, garanciákkal bíró folyamatok mőködtetését eredményezi, megteremtve és szolgálva a korszerő, állampolgár-központú közigazgatást. 1. Partnerközpontú minıségirányítási modell bevezetése A fejlesztendı célcsoportok kiválasztása, nevesítése (60 kirendeltségen; NMH Foglalkoztatási Igazgatóságának azon szervezeti egységeiben, amely közvetlen kapcsolatban áll a munkaügyi központokkal és azon keresztül a kirendeltségekkel; megyei munkaügyi központokban) Közbeszerzések szakmai tartalmának elıkészítése Kommunikációs felület aktualizálása, elıkészítése Kommunikációs felület jogosultságainak kiosztása Megvalósítók felkészítése Partnerközpontú minıségirányítási modell projektalapú bevezetése a még nem érintett kirendeltségeken Partnerközpontú minıségirányítási modell projektalapú bevezetése a NMH Foglalkoztatási Igazgatóságának azon szervezeti egységeiben, amely közvetlen kapcsolatban áll a munkaügyi központokkal és azokon keresztül a kirendeltségekkel 5

6 Partnerközpontú minıségirányítási modell projektalapú bevezetése a megyei munkaügyi központokban CAF önértékelés megismertetése a dolgozókkal CAF online kitöltés CAF értékelés CAF online kitöltés teljes bevezetése, záróaudit 2. Jó gyakorlatok mainstreambe történı helyezését segítı szabályozók készítése, bevezetése, közös tudás-adatbázis létrehozatala és elérhetıvé tétele Jó gyakorlatok összegyőjtése, hasznosításának kidolgozása, korábban összegyőjtött jó gyakorlatok bevezetésének támogatása A minıségirányítási tevékenység kapcsán képzıdött információk rendszerezése Tudás adatbázis létrehozása, internetes-intranetes elhelyezése (NFSZ portál) 3. Egységes módszertani kézikönyv elkészítése, és bevezetése Az eddigi gyakorlat alapján egységes módszertani kézikönyv elkészítése A módszertani kézikönyv nyomdai kivitelezése E-learning tananyag készítése a módszertani kézikönyv alapján 4. Ügyfél-elégedettségi felmérések kontrollméréseinek elvégzése A 60 kirendeltségen ügyfél-elégedettségi mérések elvégzése 2 alkalommal (a projekt indításakor és zárásakor) Az elégedettségi mérések adatainak feldolgozása, kiértékelése a korábbi fejlesztések során kialakított informatikai rendszer segítségével 5. Folyamatmenedzsment, Folyamatértékelési módszertani kézikönyv elkészítése Folyamatok feltérképezése Fı folyamatok meghatározása Kulcsfontosságú (fı) folyamatok értékelésre történı felkészítése Folyamat értékelési rendszer kidolgozása (pilot) Fı folyamatok értékelésének elvégzése a kidolgozott módszer alapján Értékelési módszer felülvizsgálata, esetleges átdolgozása Folyamatértékelési módszertani kézikönyv kiadása 6