XII. Új kihívások, nemzetközi trendek

Átírás

1 BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség XII. Új kihívások, nemzetközi trendek Emberi Erőforrás Menedzsment 2013 Január 19 Gál Márk PhD Közigazgatási tanszék Alapfogalmak Szervezeti tanulás Tudás, információ, adat Munkahelyi sokszínűség Felvásárlások Összevonások Multikulturális menedzsment HR Balanced Scorecard Human benchmarking Szervezeti elkötelezettség 1

2 1. Szervezeti tanulás - növeli a szervezet stratégiai célmegvalósító képességét; - fokozza a szervezet stratégiai alkalmazkodóképességét; - az emberi erőforrásra, mint stratégiai tényezőre építve biztosítja a tartós stratégiai versenyelőnyt. 1. Szervezeti tanulás Szervezeti tanulás = azt a folyamatot értjük, amelynek eredményeként a szervezetben tudás jön létre, ez a tudás elterjesztésre kerül a szervezetben, az beépül a szervezetbe és rögzül, ezáltal a döntésekhez és a konkrét akciók megvalósításához tartósan elérhetővé és felhasználhatóvá válik más szervezeti tagoknak és egységeknek is. 2

3 1. Szervezeti tanulás A definíciónak több lényeges eleme van: a szervezeti tanulás egy folyamat, eredményeként a szervezetben tudás jön létre, ez a tudás elterjesztésre kerül a szervezetben, a tudás beépül a szervezetbe és rögzül, a rögzült tudás tartósan elérhetővé és felhasználhatóvá válik a döntésekhez és cselekvésekhez, a tudás más szervezeti tagoknak és egységeknek is felhasználhatóvá válik 2. A tudás A tudás mára valamennyi szervezet létfontosságú problémájává kezd emelkedni, minthogy a versenyképes termékek és szolgáltatások mindinkább komoly tudást feltételeznek. A tudás ma a nyersanyagokhoz, emberi erőforráshoz, pénzforrásokhoz hasonlóan fontos erőforrássá vált. 3

4 2. A tudás a) Tudás, információ, adat A tudás az emberi természetben gyökerezik, s nem más, mint cselekvésre való készség a világról, vagy annak részeiről alkotott hiedelmeink alapján. Információnak tekintünk viszont bármit, amely valamilyen módon bizonytalanságot szüntet meg, megerősítve vagy módosítva ezzel a problémahelyzetek megoldására kialakított válaszkészletünket. Az adat ezzel szemben nem (feltétlenül) hordoz információt, nem feltétlenül szüntet meg bizonytalanságot, erősít meg vagy módosít cselekvési mintát. Az adat valamiféle ismeret fizikai formában megjelenítve, kódolva. 3. Sokszínűség az EEM-ben A sokszínűség nemcsak egy munkajogi kategória, hanem annál jóval több, a versenyelőny egyik tényezője lehet. A munkahelyi sokszínűség magába foglalja a munkavállalók közötti nembeli, életkorbeli, nemzetiségi, etnikai, fizikai képességbeli, vallási, ügyességbeli, attitűdbeli, valamint perspektívák és háttér szerinti különbségeket. A munkahelyi sokszínűséget elsődleges és másodlagos összetevőkre bonthatjuk: 4

5 3. Sokszínűség az EEM-ben Elsődleges összetevők: - olyan különbségek, amelyek velünk születettek, és nagymértékben rányomják a bélyegüket a személyiségünkre (pl. kor, nemzetiség, nem, faj, fizikai képességek) Másodlagos összetevők: - összetevők sokkal inkább változtathatóak, módosíthatóak (pl. iskolázottság, lakóhely, jövedelem) 3. Sokszínűség az EEM-ben A sokszínűség fontossága: - alacsonyabb költségek; - gazdagabb erőforrások; - hatékonyabb marketing; - kreativitás; - problémamegoldás; - rugalmasabb rendszer; 5

6 4. Munkaerő-piaci marketing A munkaerőpiac is piaci elvek alapján működik! A szervezetnek ezen a piacon is versenyképesnek kell lennie, a marketingnek itt is meg kell jelennie, ugyanazzal a szerepkörrel és jelentőséggel, mint az áruk és szolgáltatások piacán. 4. Munkaerő-piaci marketing A munkaerő-piaci marketing feladata: Funkciója: - a piac megismerése; - a piaci igények közvetítése a vállalati stratégia felé és, - ennek szolgálatában a piac befolyásolása; - az értékesítés lebonyolítása; 6

7 4. Munkaerő-piaci marketing A munkaerő-piaci marketing feladata: A szervezetnek nemcsak a külső, hanem a belső munkaerőpiacon is biztosítania kell a megfelelő (versenyképes) feltételeket, ha el akarja érni azt, hogy munkatársai továbbra is a szervezetnél maradjanak, és kiváló teljesítményt nyújtsanak. 4. Munkaerő-piaci marketing A munkaerő-piaci marketing feladata: A külső munkaerőpiacon ez a következő fontosabb feladatokat jelenti: - azoknak a szegmenseknek a lehatárolása, ahol a vállalat munkahelykínálatával megjelenhet; - meg kell ismerni az adott munkaerő-piaci szegmensek általános jellemzőit, illetve a piaci szereplők igényeit, munkahellyel kapcsolatos elvárásait; - informálni kell a munkaerőpiacot a vállalati munkahelykínálatról, annak specifikus vonásairól, attraktivitásáról; 7

8 4. Munkaerő-piaci marketing A munkaerő-piaci marketing feladata: A belső munkaerőpiacon a következő fontosabb feladatok tartozhatnak a marketinghez: - meg kell ismerni a munkavállalók igényeit, munkahellyel kapcsolatos elvárásait; - ezt közvetíteni kell a vállalati stratégia felé, ütköztetve az igényeket és lehetőségeket; - fel kell tárni a belső piac jellemzőit, speciális szegmenseit; - be kell vezetni a konfliktuskezelés piackonform módszereit; 4. Munkaerő-piaci marketing A munkaerő-piaci marketing feladata: A belső piac állapota kihat a külső piaci pozícióra is! Piacképes, attraktív munkahely Elégedett munkavállaló Azonosulás, lojalitás, megfelelő teljesítmény Pozitív jelzések a külső munkaerőpiacnak Jó árú- és munkaerő-piaci pozíció, profitkilátások 8

9 4. Munkaerő-piaci marketing A munkaerő-piaci marketing az EEM és a marketing közös része: A munkaerő-piaci marketing egyre növekvő szerepe és szükségessége egyértelműen a munkaerőpiac helyzetéből és a szervezet munkaerő-piaci pozíciójának megváltozásából származik. komoly szemléletváltást igényel, adott esetben a vállalatnak is alkalmazkodnia kell a külső és a belső munkaerőpiac elvárásaihoz, nem tudja egyoldalúan diktálni az alkalmazás feltételeit; a munkaerő-piaci marketing két egyébként önálló szakma, a marketing (ennek részeként a PR) és az EEM együttműködését, összefonódását igényli; 5. Felvásárlások és összevonások és az EEM Az EEM fejlődésére már az elmúlt évek alatt is nagy hatást gyakoroltak a felvásárlások és az összevonások. A fúzió és a felvásárlás M&A = Felvásárlás: egy olyan növekedési stratégia megvalósítását jelenti, amikor megvásárolnak egy másik céget és egyidejűleg fenntartják a vásárló cég nevét. Fúzió/összevonás: egy olyan növekedési stratégia megvalósítását jelenti, amikor két cég csatlakozik egymáshoz, és egyidejűleg megváltoztatják az egyesülő cégek neveit, új vállalatot hozva létre. 9

10 5. Felvásárlások és összevonások és az EEM A problémák okai: - a folyamat során igen sok esetben nem vették figyelembe az emberi erőforrás menedzselés különbségeiből fakadó problémákat; - a fúziók igen gyakran nem hozzák meg a várt eredményt; - e cégek egyesülése tele van nem várt buktatókkal; - igen nehéz előre kiszámítani a partnerek eltérő üzleti kultúrájából, vezetési kultúrájából és EEM gyakorlatából adódó problémák hatásait; 5. Felvásárlások és összevonások és az EEM A siker titka: A sikeres M&A esetekben a jogi és gazdasági szempontok mellett figyelmet szenteltek az emberi tényezőnek is, A sikeres felvásárlási és összevonási gyakorlatot lebonyolító cégeknél az alábbi tényezők figyelhetőek meg: - felismerték az ilyen folyamatokban rejlő buktatókat; - átmeneti vezetői teameket hoztak létre, világos célkitűzéssel és hatékony irányítás mellett; - az integrációt a helyzettől függően centralizált, illetve decentralizált formákban oldották meg; 10

11 6. Az EEM módszerei a nemzetközi cégek A humán tényező a kultúrák metszéspontjában: Az emberi erőforrások átalakulása az elmúlt évtized legnagyobb átalakulásai közé sorolható. A globalizálódó világban a vállalatok egyre inkább nemzetköziesednek. A humán tényező a kultúrák metszéspontjában: A globális vállalatok egyik jellegzetessége a multikulturális menedzsment létrejötte és hatékony működésének megvalósítása. Multikulturális menedzsment feladata: a szervezetben dolgozó emberek magatartásának tanulmányozása és a különböző kultúrákból származó vezetők, alkalmazottak és vevők hatékony együttműködésének biztosítása. 11

12 A nemzetközi EEM sajátosságai: az alkalmazások igen eltérő kulturális színterei miatt komplexebb, több tényező fokozott figyelembevételét igényli; az EEM funkciói itt is megvannak, azonban más a hangsúly, mások a prioritások, más a különféle funkciókban (pl. a stratégia kidolgozásában) ellátandó tevékenységek specializáltsági foka; a külföldi cégek az esetek többségében nagyságukból adódóan gyakran és elsőként alkalmaznak új módszereket, amelyeket azután átvesznek a helyi cégek is; a képzés, a továbbképzés állandó, folyamatos tevékenység, amely biztosítja az alkalmazottak magasabb képzettségét. A nemzetközi EEM sajátosságai: Az EEM funkciójának nemzetközi ellátásában az utolsó tíz évben jelentős változásoknak lehettünk tanúi. A változások egyik tényezője az EEM egységesedő struktúrája = azonos cégcsoporton belül a központ és a helyi szervezetek közötti HRmunkamegosztás az egész világon azonos elvek alapján történik. 12

13 a) Human Resources Balanced Scorecard (HRSC) A BSC (kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer; Balanced Scorecard) olyan irányítása-vezetési eszköz, amely forradalmasította az ismert mutatószámrendszereket, mivel egy rendszerbe fogta össze nemcsak a piaci, hanem az egyéb mutatókat is. A Human Resources Balanced Scorecard mint stratégiai mérőszámrendszer, a BSC humán területre adaptált változata olyan eszköz, amelynek segítségével a szervezet képessé válik egy hatékony HR-stratégia megtervezésére, bevezetésére és monitoringjára. a) Human Resources Balanced Scorecard (HRSC) A HR-stratégia értelmezése Következmények a HR számára Stratégiai HR-célok meghatározása A HR mérőszámainak és célkitűzéseinek kidolgozása Stratégiai HR-programok (-akciók) meghatározása A HRSC elkészítésének lépései (forrás: Roóz. J., 2006, p.309) 13

14 6. Az EEM módszerei a nemzetközi cégek a) Human Resources Balanced Scorecard (HRSC) A HRSC rendszere az alábbiak szerint alakulhat: - Pénzügyi nézőpont; - Vevői nézőpont; - A működési folyamatok nézőpontja; - Tanulási-fejlődési nézőpont; b) Human benchmarking = egy olyan folyamat, amely révén a szervezet alkalmassá teszi magát a folyamatos fejlődésre azáltal, hogy teljesítménymutatóit, működését, folyamatait összehasonlítja más hasonló cégek mutatóival, működésével. A humán benchmarking folyamatának lépései: 1. Azonosítja valamely területen a teljesítmény eltérést. 2. Megmutatja, hogyan lehet az eltérést csökkenteni. 3. Elősegíti az implementáció eredményességének mérését. 4. Folyamatfejlesztésre ösztönöz. 14

15 c) A coaching mint a személyzetfejlesztés eszköze = önként, időben korlátozott, különféle módszerekkel kísért személyes tanácsadás, amely abban segíti a tanácsadást igénybe vevő vezetőt, hogy szakmai céljait elérje. A coaching folyamatát öt szakaszra lehet felbontani: 1. Partnerségi viszony kialakítása. 2. Az elköteleződés megszerzése. 3. Készségfejlesztés. 4. A hatékonyság fokozása. 5. A környezet alakítása. c) A coaching mint a személyzetfejlesztés eszköze A legnépszerűbb forma a nemzetközi szervezetek körében: erre utal az alkalmazás gyakorisága és a szolgáltatás ára. Leggyakrabban akkor alkalmazzák e módszert, ha egy menedzsert külföldi munkahelyre helyeznek ki. Alkalmazása leginkább akkor kívánatos, ha: - a vállalat stratégia- vagy kultúraváltás előtt áll; - nehezen megy az új vezető beillesztése; - a munkakör új feladatokkal bővül, - lelassult a munkatempó, eltűntek a kihívások; - a változások ellenére szükséges a kulcsemberek megtartása; 15

16 d) A HR kiszervezés (HR-outsourcing) = az a folyamat, amikor a szervezetek a kevésbé fontos vagy szervezeten kívülről is könnyen elvégezhető tevékenységeiket kiszervezik, és azokat külső cég látja el teljes körűen. Egy dinamikusan fejlődő szervezetnél leginkább a kiválasztást, a szervezetfejlesztést bonyolíthatják kívülről; Egy cégstruktúrával már rendelkező szervezetnél a személyzetfejlesztést, a teljesítménymenedzsmentet és a humán controllingot szervezik ki. 6. Az EEM módszerei a nemzetközi cégek d) A HR kiszervezés (HR-outsourcing) A HR-outsourcing sikeres bevezetésének öt fázisa: - kutatás; - a stratégia kialakítása; - a szolgáltatók; - átmenet; - a működtetés; 16

17 e) Szervezeti elkötelezettség (commitment) = az alkalmazottak szervezethez való kötődését, szervezet iránti lojalitását jelenti. Három komponensből tevődik össze: - a szervezeti célokkal való azonosulás, - a szervezet értékeinek átvétele, - a szervezethez való tartozás igénye. e) Szervezeti elkötelezettség (commitment) A kölcsönös elkötelezettség = az elkötelezettség jelen van mind az egyén, mind a szervezet részéről. Ez a következő módokon nyilvánulhat meg egy szervezetben: - stratégiai szinten: - a funkcionális HR-politika szintjén: - munkahelyi szinten: 17