A HR szervezet rövid bemutatása Az innováció sikere és hatékonysága meghatározó az EGIS számára, a folyamatos fejlesztés az egyik legfontosabb vállalati tevékenység. Ez a gyógyszeripari kutatáson-fejlesztésen túl a vállalati stratégia mentén a szervezet, a vállalati folyamatok, a vezetők és a munkavállalók folyamatos fejlesztését is jelenti. Mindez tükröződik a HR szervezet felépítésében és munkájának módszereiben, fókuszaiban is: 2008 ban alakítottuk át HR szervezetünket azért, hogy az üzletmenetet minden szempontból professzionálisan támogathassuk. A HR Adminisztratív területei és az operatív HR Partneri tevékenységek mellett létrehoztuk a Humánerőforrás Stratégiai és Fejlesztési szervezetet, mely a vállalati stratégiát támogató HR stratégia meghatározására, abból pedig olyan stratégiai HR rendszerek, projektek megvalósítására hivatott, melyek hozzáadott értéket képviselnek az EGIS üzletmenetében. A folyamatos magas színvonalú HR tevékenység a felső vezetés partnerévé tette a HR szervezetet. Kell egy csapat Dr. Szemerédi Katalin humánerőforrás igazgató 1
Cégünk felső vezetése 2010-ben az EGIS aktuális üzleti stratégiáját az alábbiak szerint határozta meg. Olyan, a szakmai kiválóságon és hatékonyságon túli, vagy inkább azzal együttesen megvalósítandó szemlélet- és kultúrafejlesztését tűzte ki célul, mely működési módunkban is versenyképesebbé tesz minket. Jövőképünk: Nos, a stratégia: Regionálisan ismert és elismert, vertikálisan integrált, folyamatosan megújuló, nyitott, biohasonló portfolióval is rendelkező, versenyképes, nyereséges generikus gyógyszergyártó vállalat stratégiai szövetségben a Servier-vel Nagyon nagy feladat a mai piaci körülmények között olyan stratégiát megírni, amely valóban hosszú távon érvényes, és amihez tartva magunkat stabilan követhetőek a célok, hiszen a világ igen dinamikusan változik. Az EGIS felső vezetése ezt megtette, olyan stratégiát alkottunk, melyet dinamikus célokkal tölthettünk meg. A nehézség azonban nem kizárólag abban áll, hogy ezt a stratégiát már csak meg kell valósítani. Bár ez sem kis feladat. Az is kihívás, hogy hogyan adjuk tudtára a szervezetben dolgozó több, mint 3 ezer munkavállalónak, mit is kellene tudniuk az EGIS hosszú távú terveiről hiszen a megvalósítás a stratégia kommunikációjával kezdődik. E nélkül hogyan is indulhatna maga a megvalósítás? Erre a HR a következő frappáns megoldást javasolta a vezetés számára: Mivel a 2010-es vezető fejlesztő tréningsorozatban minden vezető részt vett és a fejlesztés egyébként is a stratégiai célok egyikéről, a teljes körű teljesítménymenedzsmentről szólt, így felajánlottuk minden tréningen 1 blokkot, ahol a felső vezetés egyik tagja interaktívan prezentálta a frissen megírt stratégiát vezetőink számára. Itt mindenki kérdezhetett, megtehette hozzászólását, megjegyzését, a résztvevők együtt értelmezhették az anyagot a felső vezetés képviselőjével. Így amikor az őszi vezetői értekezleten ismét szó esett minderről, akkor a vezetők már ismerősen tekintettek a megfogalmazott hosszú távú célokra és megalapozott tudással, a stratégiával azonosulva folyamatosan prezentálják beosztottaiknak a vállalati célokat, így végiggördítve az egész szervezeten azt az irányvonalat, amelyet kinek-kinek a saját munkakörében és feladataiban kell követnie. A megvalósítás folyamatos monitorozása az összetett folyamatok miatt nem könnyű. Ezt támogatandó a HR stratégiai és fejlesztési terület által vezetett HR projektek és nagy rendszerek bevezetése olyan eszközöket biztosít a vezetők számára, melyekkel a stratégia megvalósulását követni, az elért eredményeket jutalmazni, a munkavállalókat fejleszteni és ösztönözni lehet. HR-es kollégáink most azt gondolhatják: hiszen mindenki ezt mondja, ezt szeretnénk, ezt tanítjuk, de ez nagyon tankönyv ízű, én is ezt írtam a szakdolgozatomban Mi azonban valóban a szerint haladunk, ahogyan a nagy könyvben írva vagyon : az üzleti élet folyamatait támogató, átfogó és egymásra épülő rendszereket dolgozunk ki, melyeket a vezetők működtetnek. Nem könnyű sem nekik, sem nekünk, de megéri. És másképpen nem is érdemes. Vigyázunk arra, hogy a változtatások a szervezeti élet működőképességét ne veszélyeztessék, valamint arra is figyelünk mind a szervezet, mind a saját érdekünkben hogy a rendszereink egymással kompatibilisek, koherensek legyenek (és azok is maradjanak!). 2
Hogyan is valósul meg nálunk a Teljesítménymenedzsment adminisztrációjának és az életnek az összekapcsolása? Lássuk, mik is nálunk a legfontosabb teljesítménymenedzsment elemek: Az EGIS TÉR elemei VEZETŐI SZINT SZELLEMI MUNKAVÁLLALÓI SZINT 1. CÉLFELADATOK KITŰZÉSE és ÉRTÉKELÉSE (Mit csinálok?) Társasági, szervezeti és egyéni feladatok (prémiumrendszer) Csoportos feladatok (szellemi munkavállalók csoportos célkitűzése és értékelése) 2. MUNKAKÖRI MAGATARTÁS ÉRTÉKELÉSE (Hogyan csinálom?) A munkaköri feladatokhoz történő vezetői hozzáállás, motiváltság értékelése A munkaköri feladatokhoz történő munkatársi hozzáállás és motiváltság értékelése 3. KOMPETENCIAÉRTÉKELÉS (Mire lennék képes?) Teszt általi kompetenciamérés Kidolgozás alatt 1. A célfeladatok a stratégiából levezetett akcióterv konkrét részei mind vezetői, mind pedig munkavállalói szinten. Fontosnak tartjuk, hogy ne csak a vezetőket kössük hozzá a stratégiai akcióterv céljaihoz, hanem hogy azt is kimondjuk, a nem vezető munkakörben tevékenykedő szakértők és szellemi munkavállalók is a saját hatáskörükben tesznek a célok megvalósulásáért. Ezt úgy érjük el, hogy a nem vezető besorolású munkavállalókat is hozzákötjük a stratégiából levezetett célokhoz a következő módon: Szellemi csoportos célkitűzés Vállalati stratégia Igazgatósági, szervezeti célok Cél 1. Cél 2. Cél 3. Cél 4. Cél 5. Cél 6. Premizáltak szervezeti céljai (maximum 2) Szellemiek szervezeti céljai (maximum 2) 2. A kitűzött célok kiváló teljesítésén túl, fontosnak tartjuk, hogy munkatársaink feladataik ellátása során olyan aspektusokra is figyeljenek, mint az együttműködés, az üzleti szemlélet, a folyamatok hatékonyságának javítása stb. 3
Emiatt nagy súlyt helyezünk arra, milyen módon érik el a munkavállalók a számukra kijelölt célokat. Hiteles, kiváló és etikus hozzáállást várunk el tőlük, hogy így maradhasson cégünk hosszú távon is hiteles, kiváló és etikus. Emellett az évente újonnan kitűzött célok végrehajtása nem homályosíthatja el a sztenderd munkaköri feladatok ellátását sem, hisz a rév és a vám esete itt is érvényes. Egyiket a másik rovására nem hanyagolhatjuk el. Ezeket az értékeket figyelembe véve történik az ún. Munkakörben tanúsított Magatartás értékelése: A munkaköri magatartás értékelés szerkezete Szempontok Támogatott értékelés Üzleti gondolkodás Változásmenedzsment Globális látásmód Együttműködés Minőség Elkötelezettség Munkaköri feladatok ellátása szempont meghatározása 3 kérdés 5 viselkedésminta 5 viselkedésminta Minőség A munkavállaló hozzáállása a határidők, minőségi elvárások, a külső és belső szabályok betartásához. Miként tartottam be a határidőket? Milyen minőségben végeztem a munkámat? Miként feleltem meg a munkakörömhöz tartozó belső és külső szabályoknak? A munkaköri magatartás értékelése Minőség: Munkatársa feladatai ellátása során munkáját milyen minőségben végezte az elmúlt időszakban? Tett-e hatékonyságnövelő javaslatokat? munkaköri Többször előfordult, hogy munkája minőségével Támogatás, sajátosságok probléma volt. figyelembevételével fejlesztés Egyszer-kétszer előfordult, hogy munkája minőségével probléma volt, de kérésre javította azokat. Munkáját mindig az elvárásoknak megfelelő minőségben végezte el. Munkáját többször is az elvárásokat meghaladó minőségben végezte el. Munkája hatékonyságának növelése érdekében folyamatain módosított. Munkáját gyakran az elvárásokat meghaladó minőségben végezte el és munkája hatékonyságának növelése érdekében folyamatait rendszeresen ellenőrizte és optimalizálta. Megfelelő Jó Átlag feletti Kiemelkedő 100% Kérdezhetné a kedves Olvasó: de mennyi papír mindez? Elszakadva a papírtól, a környezet és a vezetői idő kímélése céljából kifejlesztettünk magunknak egy olyan webes felületet a belső portálon, ahol mindenki, akár egy időben hozzáfér és jogosultságának megfelelően kezelheti ezeket a dolgokat. Ugyanitt folyamatosan letölthető az összes útmutató, ami lépésről lépésre támogatja a célok kitűzését, a célok értékelését, a Munkaköri magatartás értékelését stb. 4
Webes felület Szellemi csoportos célkitűzés Munkaköri Magatartás 3. Kompetenciaértékelés A következő kérdés, amit hallunk lelki füleinkkel: miért értékelgetjük külön a kompetenciát, mikor már értékeltük a vezetők és a munkavállalók munkavégzés közben megvalósult magatartását. Minden szakirodalomban azt találhatjuk definícióként: a kompetenciákat viselkedésekkel írjuk le. Ez az a pont, ahol mi viszont tudatosan térünk el az emlegetett nagy könyvtől. Mi azt valljuk: a kompetencia még nem tény, csak egy megvalósításra váró potenciál, amit vagy kihoz magából az ember, vagy nem. Hány vezetőt láttunk már (természetesen nem az EGIS szervezetében!), aki sok - sok tréningen, képzésen, netán még coachingon is túl van, de beosztottainak mégis minden lépését ellenőrzi, és ha nem tetszik neki valami, inkább megcsinálja saját maga, minthogy delegálná a feladatokata beosztottaira? És olyannal is találkoztunk, ugye, akit ugyan soha nem képeztek, de benne van a szikra.és csak lángra kell lobbantanunk. Vezetői i kompetenciamérés Teljesítmény Mi a kompetencia? Munkaköri Magatartás Vezetői kompetenciák Szakmai és egyéb kompetenciák Az egyén által hordozott, nem mindig látható és megvalósuló adottságok és elsajátított készségek, képességek összessége. = LEHETŐSÉG, POTENCIÁL Természetesen azokat a kompetenciákat mértük, amelyekre szükség van ahhoz, hogy a Munkaköri Magatartásban elvárt viselkedésmódokat jó szinten abszolválni tudják a vezetők. Méghozzá azért, hogy össze is tudjuk hasonlítani, kiaknázza-e a kolléga a benne lévő potenciálokat; vagy valamiért titokban maradt eddig, mi mindenre is lenne képes; vagy esetleg ő maga sem tudja, mi minden rejlik benne. 5
Potenciál, kompetencia - teszt 200 vezető értékeit mondhatjuk magunkénak szó szerint és adatok formájában is! Az eddig felsorolt elemek adataiból remek Potenciál Teljesítmény mátrixot hoztunk létre: POTENCIÁLM LMÁTRIX MEGALKOTÁSA 1C 1B 1A 2C 2B 2A 3C 3B 3A Célok, Munkafeladatok Hozzáállás, magatartás vezetői értékelés Nos, eddigi sok-sok munkánk eredményeképpen sok-sok munka fog következni, mivel a jövőben ennek a mátrixnak az adataira épül a vezetőfejlesztésünk: modulok, egyéni fejlesztések: coaching coach pool, projektmenedzsment, ont- the-job fejlesztés, melyeket most alakítunk. A közeljövőben vár minket a mentoring, a kulcsemberek és tehetségek azonosítása és megtartása, a tehetség pool kialakítása, a vezető utánpótlás menedzselése. Azért a vezetőket és munkatársakat nagyon sok tréningen fejlesztjük most is, szakmai és készségfejlesztő képzéseken, tréningeken. A vezetőképzések kifejezetten gyakorlatorientáltak és a vezetői kompetenciákat és az együttműködést fejlesztik. Az új HR rendszerek működtetésével kapcsolatos gyakorlati tudnivalóknak szintén a vezetőképzések a színterei. Újra felhívom a figyelmet a munkaköri sztenderd feladatokra. Szép, szép a stratégia, de mit kell csinálnom minden nap? Teljesíteni akkor tudunk, ha tudjuk, mit kell teljesítenünk. A teljesítménymenedzsment minden rendszerünk alapja, α-ja és Ω-ja, ezért minden munkaköri leírásban a feladat és felelősség elvárások mellett pontosan meghatározzuk a kompetenciabeli (szakmai, vezetői és egyéb) elvárásokat is. Itt mutatom be a Munkakörök sztenderdizálására és homogenizálására létrehozott projektünket. Ennek során 2640 munkavállaló, majd ezer munkakör és majd ezer interjú adatait rögzítjük, bontjuk atomjaira és építjük újra egy olyan kompetencialapú besorolási rendszerben, amely 80%-ig sztenderd munkaköri sablonokat tartalmaz egy általunk megálmodott SAP HR modulfejlesztésen keresztül. A fennmaradó 20% tartalmazza az egyéni feladatokat és felelősségeket. Az egyéniesítést követően az SAP HR moduljából elkészíthető, kinyomtatható és tárolható a munkavállalók munkaköri leírása. 6
De ebből a projektből sem csak a munkaköri leírások kerülnek ki, hanem a képzésmenedzsment és egy szép kis karriermenedzsment is, újabb fejlesztési tervekkel: Munkakört rtérkép - példa Adminisztráció Vállalati kapcsolatok Szakmai: Felsőszintű közgazdasági szaktudás kontrolling tapasztalat (8 év) Senior kommunikációs munkatársszakmai: Felsőszintű közgazdasági Kommunikációs szaktudás kontrolling munkatárs tapasztalat (5 év) Gazdasági Senior kontroller Kontroller Logisztika Vezetői: Üzleti szemlélet (5. szint) Delegálás (4.szint) Vezetés (4. szint) Senior beszerző Vezetői: Üzleti szemlélet (4. szint) Elemzőképesség Beszerző (4 szint) Egyéni fejlesztési terv Vezetői asszisztens Asszisztens Egyéni karrier terv Junior kommunikációs munkatárs Junior kontroller Junior beszerző Ennél rövidebben nem nagyon tudtam volna összefoglalni, hányféle nagy projektünk fut pillanatnyilag párhuzamosan a kisebbek mellett. De mégis! Az áttekintés kedvéért az alábbi ábrát tudom mutatni: EGIS Stratégi giát t támogatt mogató projektek Vezetői Prémium kitűzés/ értékelés Vezetői munkaköri magatartás értékelés Vezetői kompetencia felmérés Szellemi munkaköri magatartás értékelés Teljesítmény menedzsment Vezetőképzés és fejlesztés Szellemi csoportos cél kitűzés/ értékelése Szellemi komp. értékelés Fizikaiak teljesítmény menedzsmentje Munkaköri rendszer De most már eleget szóltunk a HR-es munkáról és gondoljunk a másik oldalra is, azokra a vezetőkre, akiknek ezeket a rendszereket használniuk kell. Mindig gondolunk rájuk, hiszen az idejük nekik is és az EGIS-nek is drága. Minden projektünkben áttekintjük és megtervezzük, mit, hogyan és mennyi idő alatt kell nekik a vezetői feladatokra fordítaniuk. Leginkább azt hangsúlyozzuk számukra, hogy eddig is fordítottak ezekre a feladatokra időt, csak most rendszerbe foglalva teszik majd ugyanezt. 7
munkaóra %-ban De azért, hogy mindez egyértelműbb legyen, lemodellezzük az ő vezetői időráfordításukat, amely meggyőzi őket arról, hogy ezek a feladatok is bele férnek majd a mindennapokba:. Vezetői i időráford fordítás: 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% s: HR fókuszf kuszú tevékenys kenységek + stratégiai projektek 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 4,89% 20,4% Átlag 2009/2010 II NÉ 4,4% 2009/2010 III.NÉ 13,1% 2009/2010 IV.NÉ üzleti negyedévek 17,3% 2010/2011 I.NÉ 14,2% 2010/2011 II.NÉ.. Szóval ezek a mi legfontosabb projektjeink, amelyekkel az üzleti célok megvalósulását támogatjuk, azt vallva, hogy az üzleti partnerségen túl a HR a vállalat szíve is egyben. Ez a biztosíték arra, hogy professzionális rendszereink középpontjában az önmegvalósító emberek állnak, akik nagyszerű teljesítményeik révén teszik még sikeresebbé az EGIS-t. Most pedig búcsúzom az olvasótól, mert betelt a 6 oldal és mert mindjárt indul a következő PROJEKTÜNK IS, AMIHEZ BIZONY KELL EZ A CSAPAT!! 8